Hoạch định chiến lược phát triển công ty Safoco đến năm 2010

Đề tài:Hoạch định chiến lược phát triển công ty Safoco đến năm 2010

MỤC LỤC MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài : 1

2 Mục tiêu nghiên cứu : 1

3 Phạm vi nghiên cứu : 1

4 Phương pháp nghiên cứu : 2

5 Bố cục của đề tài : 2

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài : 2

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA VIỆC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh : 3

1.2 Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp : 3

1.3 Quy trình hoạch định chiến lược doanh nghiệp : 4

1.4 Các công cụ được sử dụng để hoạch định chiến lược doanh nghiệp : 10

1.4.1 Phương pháp chuyên gia : 10

1.4.2 Phương pháp phỏng vấn điều tra ý kiến khách hàng và xử lý bằng SPSS : 10

1.4.3 Phương pháp dự báo theo đường thẳng thông thường : 10

1.4.4 Sơ đồ xương cá : 10

Kết luận chương 1 : 12

CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH

DOANH CỦA CÔNG TY SAFOCO 2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Safoco : 13

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển : 13

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty Safoco : 13

2.1.3 Đặc điểm sản phẩm của Công ty Safoco : 13

2.1.4 Sứ mạng, mục tiêu định hướng của Công ty Safoco : 14

2.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Safoco từ 2000-2004 14

2.3 Phân tích môi trường bên ngoài : 15

2.3.1 Môi trường vĩ mô : 15

2.3.1.1 Các yếu tố kinh tế : 15

2.3.1.2 Các yếu tố xã hội : 17

2.3.1.3 Các yếu tố thuộc chính trị, chính sách và pháp luật : 17

2.3.1.4 Yếu tố khoa học, công nghệ : 18

2.3.1.5 Điều kiện tự nhiên : 18

2.3.2 Môi trường vi mô : 19

2.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại : 19

2.3.2.2 Khách hàng : 24

2.3.2.3 Nhà cung ứng : 25

2.3.2.4 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn : 26

2.3.2.5 Sản phẩm thay thế : 26

2.4 Phân tích các hoạt động bên trong của Công ty Safoco : 27

2.4.1 Quản trị : 27

2.4.1.1 Hoạch định : 27

2.4.1.2 Tổ chức và hoạt động : 27

2.4.1.3 Kiểm tra : .27

2.4.2 Maketing : 27

2.4.2.1 Sản phẩm : .27

2.4.2.2 Giá cả : 28

2.4.2.3 Phân phối : .28

2.4.2.4 Hoạt động chiêu thị : 29

2.4.3 Sản xuất - tác nghiệp : 31

2.4.3.1 Lựa chọn sản phẩm : 31

2.4.3.2 Phát triển sản phẩm mới : 32

2.4.3.3 Quản lý chất lượng : 32

2.4.3.4 Máy móc thiết bị, công suất : 33

2.4.4 Tài chính - kế toán : 33

2.4.5 Nghiên cứu và phát triển : 34

2.4.6 Nhân sự : 34

2.4.7 Hệ thống thông tin : 35

Kết luận chương 2 : 36

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY SAFOCO ĐẾN NĂM 2010 3.1 Xây dựng mục tiêu phát triển Công ty Safoco đến năm 2010 : 38

3.1.1 Các quan điểm định hướng chiến lược phát triển Công ty Safoco : 38

3.1.2 Xây dựng các chỉ tiêu định hướng phát triển Công ty Safoco đến năm 2010 38

3.1.2.1 Dự báo nhu cầu sản phẩm của Công ty Safoco đến năm 2010 : 38

3.1.2.2 Định hướng chiến lược phát triển Công ty Safoco đến năm 2010 : 40

3.1.2.3 Xây dựng mục tiêu phát triển Công ty Safoco đến năm 2010 : 41

3.2 Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty Safoco đến năm 2010 : 42

3.2.1 Phân tích các khả năng khai thác và khắc phục các yếu tố môi trường tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Safoco : 42

3.2.1.1 Phân tích các khả năng khai thác và khắc phục các yếu tố bên ngoài : 42

3.2.1.2 Phân tích các khả năng khai thác và khắc phục các yếu tố bên trong : 44

3.2.2 Xác định chiến lược then chốt của Công ty Safoco : 46

3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển Công ty Safoco đến năm 2010 48

3.3.1 Nhóm giải pháp 1 : Sản xuất đa dạng hóa mặt hàng thực phẩm chế biến : 48

3.3.2 Nhóm giải pháp 2 : Nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm : 49

3.3.3 Nhóm giải pháp 3 : Củng cố và phát triển thị trường theo chiều sâu : 50

3.3.4 Nhóm giải pháp 4 : Mở rộng và phát triển thị trường xuất khẩu : 51

3.3.5 Nhóm giải pháp 5 : Thành lập bộ phận marketing : 53

3.3.6 Nhóm giải pháp 6 : Đẩy mạnh hoạt động kinh doanh bán buôn các mặt hàng nông sản thực phẩm : 54

3.4 Một số kiến nghị : 54

3.4.1 Đối với Nhà nước : 54

3.4.2 Đối với các doanh nghiệp trong ngành : 55

Kết luận chương 3 : 55

KẾT LUẬN : 56

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài :

Ở nước ta, từ cơ chế cũ chuyển sang cơ chế thị trường có sự điều tiết của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa, kết hợp với xu hướng quốc tế hóa, toàn cầu hóa nền kinh tế khu vực và thế giới đã đặt các doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt Do vậy, các doanh nghiệp phải hoạch định được cho mình chiến lược đúng đắn, phù hợp với hoàn cảnh bên ngoài trên cơ sở tận dụng điều kiện cụ thể bên trong của mình

Cùng với sự phát triển của xã hội, nhu cầu của người tiêu dùng về thực phẩm chế biến nói chung, các mặt hàng như nui, mì sợi, bún khô, bánh tráng ngày càng tăng Với lợi thế về nhiều mặt nên Công ty Safoco luôn hoàn thành nhiệm vụ được giao và đã khẳng định được mình trên thương trường trong việc sản xuất và tiêu thụ nui, mì sợi, bún và bánh tráng

Tuy nhiên, trong điều kiện môi trường ngày càng thay đổi nhanh chóng như hiện nay nếu chỉ dựa vào các ưu thế trước đây mà không kịp thời thay đổi hay

“ngủ quên trên chiến thắng” thì Safoco sẽ không thể đứng vững và phát triển được Với mong muốn tìm ra chiến lược phù hợp nhằm giữ vững và phát triển vị thế của Safoco, tác giả đã chọn đề tài “HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY SAFOCO ĐẾN NĂM 2010” để viết luận văn thạc sĩ kinh tế

2 Mục tiêu nghiên cứu :

Giúp Công ty Safoco giữ vững được vị thế cạnh tranh thuận lợi trên thương trường, đồng thời đưa thương hiệu Safoco ngày càng phát triển mạnh trên thương

trường trong nước và quốc tế

Như đã đề cập ở phần lý do chọn đề tài, môi trường kinh doanh của Công ty Safoco đang biến đổi rất nhanh và tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt Chọn đề tài này, tác giả mong muốn đạt được hai mục tiêu sau :

- Phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh của Công ty Safoco từ đó xây dựng được chiến lược phát triển hợp lý cho Công ty trên cơ sở xây dựng và phát triển những lợi thế cạnh tranh bền vững

- Xây dựng các giải pháp để triển khai thành công các chiến lược đã được đề ra

3 Phạm vi nghiên cứu :

Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả chỉ nghiên cứu các vấn đề liên quan đến quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp và vận dụng để hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty Safoco đến năm 2010 đảm bảo khả năng thực thi và tính hiệu quả của chiến lược

Tuy nhiên, do hoạch định chiến lược là một vấn đề rộng và phức tạp, với thời gian và khả năng còn hạn chế nên kết quả nghiên cứu chắc chắn còn nhiều hạn chế Tác giả rất mong được sự góp ý của quý thầy cô và độc giả để bài viết được hoàn thiện hơn

4 Phương pháp nghiên cứu :

Chúng tôi đã sử dụng các phương pháp sau :

- Phương pháp hệ thống và phương pháp tổng hợp : để nghiên cứu đầy đủ các đối tượng khác nhau, có mối quan hệ qua lại với nhau cùng tác động đến một thực thể là doanh nghiệp

- Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận logic : để tổng hợp những số liệu, dữ kiện nhằm xác định những mục tiêu cũng như trong việc lựa chọn những phương án, giải pháp chiến lược

- Phương pháp điều tra thực tế : để tìm hiểu khả năng đáp ứng nhu cầu và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

- Phương pháp chuyên gia : tham khảo ý kiến để nhận định những

yếu tố tác động và mức độ tác động của các yếu tố đó đối với doanh nghiệp

5 Bố cục của đề tài :

Đề tài được chia thành các phần chính sau :

Mở đầu : trình bày lý do lựa chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, bố cục đề tài và ý nghĩa của đề tài nghiên cứu

Chương 1 : Cơ sở lý thuyết của việc hoạch định chiến lược doanh nghiệp Chương 2 : Phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Safoco

Chương 3 : Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty Safoco từ nay đến năm 2010

Kết luận : Trình bày những kết quả nghiên cứu chính mà tác giả rút ra từ đề

tài

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu :

Ý nghĩa khoa học : hoạch định chiến lược là một phương pháp hữu hiệu để doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các nguồn lực, đồng thời xác định đúng hướng đi của mình nhưng vì những lý do khác nhau mà nhiều doanh nghiệp Việt Nam chưa quan tâm vận dụng đúng mức Thực tế hiện nay, rất ít doanh nghiệp Việt Nam tiến hành hoạch định chiến lược phát triển cho mình một cách nghiêm túc, khoa học Do vậy, đề tài này sẽ trình bày một phương pháp tiếp cận để hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp và vận dụng vào điều kiện cụ thể của Công ty Safoco, từ đó góp phần đem lại những kinh nghiệm hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp ở Việt Nam

Ý nghĩa thực tiễn : vận dụng quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và nguy cơ đối với hoạt động của Công ty Safoco Đồng thời, định hướng chiến lược và đề ra các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển Công ty Safoco đến năm 2010

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA VIỆC HOẠCH

ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP 1.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH :

Khái niệm “chiến lược” đã xuất hiện từ rất lâu, lúc đầu gắn liền với lĩnh vực quân sự và đến nay có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược :

Theo Alfred Chandler (Đại học Harvard) : “chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách thức hoặc quá trình hành động và phân bổ nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó”

Theo Pred R.David : “chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn”

Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng nhìn chung chiến lược kinh doanh bao gồm những nội dung cơ bản sau:

+ Các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn vươn tới

+ Các quyết định và hành động có liên quan chặt chẽ với nhau để thực hiện mục tiêu đề ra

+ Triển khai, phân bổ các nguồn lực và năng lực một cách hiệu quả để thực hiện mục tiêu

Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Nó bao gồm từ việc phân tích môi trường để xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và xây dựng, triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ những điểm mạnh, khắc phục tối đa những điểm yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ

1.2 VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP :

Tầm quan trọng của việc hoạch định và thực hiện chiến lược đối với doanh nghiệp được thể hiện qua các nội dung sau :

- Chiến lược kinh doanh có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có thể đương đầu với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường

- Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh cụ thể và đo lường kết quả thực hiện đó

- Chiến lược giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi để tránh sự lầm lạc trong định hướng cho tương lai

- Chiến lược giúp cho doanh nghiệp phân bổ hiệu quả các nguồn lực, cải thiện tình hình nội bộ và theo dõi, kiểm tra quá trình thực hiện mục tiêu của mình

1.3 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP :

Để xây dựng được chiến lược phát triển khả thi và hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra đòi hỏi doanh nghiệp phải hoạch định chiến lược theo một quy trình nhất định Có nhiều quy trình chiến lược phát triển doanh nghiệp nhưng theo chúng tôi quy trình sau đây là phù hợp cho các doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hiện nay Quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp trình bày tại Sơ đồ 1.1 (trang bên) được dựa trên cơ sở quy trình hoạch định chiến lược chính sách kinh doanh của Tiến sĩ Nguyễn Thị Bích Châm

Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả vận dụng quy trình này để hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty Safoco

Bước 1 & 2 : Thỏa thuận hoạch định chiến lược và xác định sứ mạng, mục tiêu định hướng của doanh nghiệp :

* Thỏa thuận hoạch định chiến lược :

Thỏa thuận hoạch định chiến lược là sự hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau giữa các nhà chiến lược với những người tham gia vào quá trình thực hiện chiến lược nhằm : + Có đầy đủ thông tin hơn cho các nhà chiến lược trong việc xây dựng chiến lược

+ Những người tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược họ sẽ hiểu rõ hơn về các chiến lược được xây dựng và có thể triển khai thực hiện dễ dàng + Làm tăng tính khả thi của các chiến lược được đưa ra Một chiến lược được đưa ra dù có hay đến mấy đi nữa nhưng nếu không được thực hiện kịp thời thì nó cũng trở thành vô nghĩa Do vậy, chiến lược được xây dựng là để thực hiện trong thực tiễn chứ không phải chỉ dừng lại ở chỗ là chiến lược hay cho nên khi chiến lược được xây dựng có sự tham gia hợp tác của người quản lý doanh nghiệp hay chiến lược được đưa ra có một phần đóng góp của họ thì tính khả thi của chiến lược sẽ cao hơn

* Xác định sứ mạng, mục tiêu định hướng của doanh nghiệp :

Sứ mạng được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và cho thấy những cái mà doanh nghiệp muốn trở thành, những khách hàng mà doanh nghiệp muốn phục vụ và những phương thức mà doanh nghiệp hoạt động Thông thường sứ mạng bao gồm các nội dung như sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và những triết lý mà doanh nghiệp theo đuổi

Sứ mạng, mục tiêu định hướng của doanh nghiệp cho thấy định hướng phát triển, bức tranh toàn cảnh trong tương lai của doanh nghiệp Nó là cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Bước 3 : Phân tích môi trường :

Môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố tác động đến doanh nghiệp, có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp Nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các xu hướng và điều kiện vượt quá khả năng kiểm soát của doanh nghiệp

* Môi trường bên ngoài :

Việc đánh giá môi trường bên ngoài cho chúng ta thấy những cơ hội và nguy

cơ chủ yếu đối với doanh nghiệp để từ đó đề xuất chiến lược nhằm tận dụng các

cơ hội và tránh né nguy cơ Môi trường bên ngoài được chia thành môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

Phân tích môi trường vĩ mô thông qua các yếu tố :

- Các yếu tố kinh tế :

+ Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) : cho chúng ta có cái nhìn tổng quan về sức khỏe của nền kinh tế, nó ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các ngành trong nền kinh tế đó, đồng thời là đòn bẩy kinh tế góp phần thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

+ Thu nhập bình quân đầu người : thu nhập bình quân đầu người tăng lên sẽ kéo theo sự gia tăng về nhu cầu, số lượng, chất lượng hàng hoá, làm thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng

+ Yếu tố lạm phát, tỷ giá ngoại hối, chính sách tài chính tiền tệ cũng ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Các yếu tố chính phủ, chính trị và pháp luật : doanh nghiệp phải tuân thủ các quy định của chính phủ và pháp luật nên các quy định về thuế, an toàn và bảo vệ môi trường, các chính sách xuất nhập khẩu, bảo vệ sở hữu công nghiệp và tính ổn định của chính trị xã hội,… cũng ảnh hưởng quan trọng đến chiến lược của doanh nghiệp

- Các yếu tố xã hội :

+ Đặc điểm tiêu dùng, phong cách sống hay nét văn hoá của từng khu vực, địa phương sẽ tác động đến nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng ở đó về chủng loại, mẫu mã, chất lượng hàng hoá

+ Tốc độ tăng dân số làm ảnh hưởng trực tiếp đến lượng nhu cầu, tăng thị trường tiêu thụ hàng hoá nên tác động tích cực đến chiến lược của doanh nghiệp

- Yếu tố tự nhiên : vấn đề ô nhiễm môi trường, lãng phí tài nguyên thiên nhiên và đặc biệt là tình trạng thiên tai, lũ tụt làm ảnh hưởng đến nguồn nguyên liệu đầu vào, quá trình sản xuất và thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp nên ảnh hưởng đến chiến lược doanh nghiệp

- Yếu tố công nghệ : ngày càng có nhiều công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo

ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với doanh nghiệp Công nghệ mới ra đời là cơ hội để doanh nghiệp nắm bắt tạo ra sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao và sẽ là nguy cơ nếu doanh nghiệp khác đã vận dụng trước Đồng thời công nghệ mới tạo

ra sản phẩm mới tốt hơn làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu hay rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm

Phân tích môi trường vi mô : là xem xét các yếu tố xuất hiện trong ngành

sản xuất kinh doanh quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó Để thấy được các yếu tố tác động của môi trường vi mô, chúng ta phân tích chúng thông qua mô hình năm áp lực cạnh tranh

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành

Các đối thủ tiềm ẩn

Sản phẩm thay thế

Nguy cơ từ sản phẩm, dịch vụ thay thế

Khách hàng

Khả năng ép giá của khách hàng

Nguy cơ giảm thị phần từ đối thủ cạnh tranh mới

Sơ đồ 1.2 : Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter

- Nhà cung cấp: bao gồm người bán nguyên nhiên vật liệu, thiết bị; người cung ứng tài chính, nguồn lao động Khi người cung cấp có ưu thế họ có thể gây áp lực tạo bất lợi đối với doanh nghiệp

- Khách hàng: sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp Tuy nhiên, khi khách hàng có ưu thế có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn

- Đối thủ cạnh tranh: trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là điều tất yếu và để chiến thắng trong cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải hiểu rõ các đối thủ cạnh tranh của mình Các nội dung cần nhận định khi phân tích đối thủ cạnh

tranh:

Vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh

-Điểm mạnh, yếu của đối thủ cạnh tranh?

-Đối thủ có bằng lòng với hiện tại không?

-Khả năng chuyển hướng chiến lược?

-Một số vấn đề khác

Những yếu tố chi phối

đối thủ cạnh tranh

Mục tiêu phát triển

Ở các cấp quản trị

và theo nhiều góc độ

Những điều đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể thể làm

Chiến lược hiện tại

Đang cạnh tranh như thế nào?

Có những ưu và nhượt điểm gì?

Các giả thiết, triết lý

Được đặt ra và theo đuổi

của đối thủ cạnh tranh

Các tiềm năng

Điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh

Sơ đồ 1.3 : Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh

- Đối thủ tiềm ẩn : khi có đối thủ mới tham gia vào ngành sẽ làm giảm thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp Để bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình doanh

nghiệp phải tăng rào cản nhập ngành thông qua các biện pháp như đa dạng hoá sản phẩm, lợi thế theo quy mô hoặc muốn nhập ngành đòi hỏi phải đầu tư ban đầu lớn,…

- Sản phẩm thay thế : sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành và nó khống chế mức giá cao nhất của các doanh nghiệp trong ngành

* Phân tích môi trường bên trong :

Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại mà doanh nghiệp có thể kiểm soát được như yếu tố maketing, quản trị, tài chính kế toán, nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất và tác nghiệp, hệ thống thông tin Phân tích các yếu tố bên trong doanh nghiệp sẽ xác định được những điểm mạnh và điểm yếu của mình để từ đó vạch ra chiến lược hợp lý nhằm khai thác điểm mạnh và khắc phục điểm yếu

- Quản trị : phân tích hoạt động quản trị thông qua các chức năng như

hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát

- Marketing : marketing được mô tả là quá trình xác định, dự báo, thiết lập

và đáp ứng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ Những nội dung cơ bản của marketing là nghiên cứu và phân tích khả năng của thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị thương hiệu, xây dựng thương hiệu, định giá thương hiệu, phân phối thương hiệu và các hoạt động hậu mãi

- Tài chính kế toán : Phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp thông

qua các chỉ số tài chính như khả năng thanh toán, đòn cân nợ, các tỷ số doanh lợi, chỉ số tăng trưởng,… để xác định điểm mạnh và yếu của doanh nghiệp về tài chính

- Nguồn nhân lực : nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự

thành công của doanh nghiệp Cho dù doanh nghiệp có được chiến lược đúng đắn mấy đi nữa nhưng nếu không có con người phù hợp để triển khai thực hiện thì nó

cũng không thể mang lại hiệu quả Các công việc chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực của một doanh nghiệp là tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và phân bổ hợp lý đúng người đúng việc

- Sản xuất và tác nghiệp : phân tích quá trình sản xuất - tác nghiệp thông

qua năm loại quyết định là quy trình sản xuất, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động, chất lượng sản phẩm

- Nghiên cứu và phát triển (R&D) : hoạt động nghiên cứu và phát triển

nhằm phát triển sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất, kiểm soát tốt giá thành và cuối cùng là giúp cho doanh nghiệp nâng cao

vị thế cạnh tranh, giữ vững vị trí dẫn đầu

- Hệ thống thông tin : hệ thống thông tin được xem xét bao gồm tất cả

những phương tiện để tiếp nhận, xử lý và truyền thông những dữ liệu, thông tin cả bên ngoài lẫn bên trong doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược của doanh nghiệp

Bước 4 : Xác định mục tiêu dài hạn và xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp :

Xác định mục tiêu dài hạn :

Mục tiêu dài hạn là kết quả mong muốn của doanh nghiệp được đề ra thường là trong một khoảng thời gian tương đối dài Thời gian thực hiện mục tiêu dài hạn hay thực hiện chiến lược của doanh nghiệp thường là lớn hơn 2 năm Trong quá trình thực hiện chiến lược nhằm đạt được mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp có thể chia thành nhiều mục tiêu ngắn hạn ứng với từng giai đoạn thời gian ngắn hơn

Xác định mục tiêu chính là quá trình phán đoán kết hợp với việc dự báo nhu cầu về sản phẩm cũng như dự đoán doanh số bán ra của doanh nghiệp Dự báo nhu cầu giúp cho doanh nghiệp xác định được các loại sản phẩm và số lượng sản phẩm, dịch vụ mà họ cần tạo ra trong tương lai Thông qua dự báo nhu cầu các

nhà quản trị có thể quyết định được quy mô sản xuất, hoạt động của công ty là cơ sở để dự kiến về tài chính, tiếp thị và nhân sự

Có nhiều phương pháp dự báo nhu cầu, tuy nhiên, chúng ta có thể sử dụng phương pháp đường thẳng thông thường và dựa trên các số liệu trong quá khứ để dự báo nhu cầu sản phẩm của doanh nghiệp

Ngoài ra, trong dự báo một yếu tố khác mà chúng ta cần phải quan tâm là chu kỳ sống của sản phẩm Đó là nhân tố quan trọng cần được xem xét kỹ trong quá trình dự báo nhất là dự báo dài hạn Chu kỳ sống của sản phẩm thông thường sẽ trải qua các giai đoạn phát triển khác nhau và tương ứng với mỗi giai đoạn thì mức độ phát triển, sản lượng tiêu thụ của sản phẩm cũng sẽ khác nhau Do vậy, để có được dự báo chính xác đòi hỏi các nhà quản trị phải kết hợp dự báo nhu cầu với nhận định sản phẩm đang trong giai đoạn nào của chu kỳ sống của nó

Mục tiêu được xây dựng hợp lý nó sẽ vừa là động lực, vừa là thước đo của quá trình thực hiện chiến lược Thông thường mục tiêu phải đảm bảo tính khả thi, tính linh hoạt, linh động, tính cụ thể, tính nhất quán và có xác định thời gian

Phân tích và lựa chọn chiến lược then chốt :

Từ kết quả phân tích các yếu tố môi trường kết hợp với ý kiến từ các chuyên gia, các cán bộ quản lý doanh nghiệp, người tiêu dùng,… các nhà chiến lược phân tích các khả năng khai thác thời cơ và điểm mạnh, các khả năng khắc phục nguy

cơ và điểm yếu để từ đó xác định phương án khai thác, khả năng và điều kiện thực hiện cũng như tính khả thi của mỗi phương án

Từ cơ sở phân tích trên, tiến hành đánh giá mối quan hệ tương tác giữa các yếu tố trong môi trường để xác định các yếu tố then chốt cho chiến lược phát triển doanh nghiệp bằng Sơ đồ Xương cá

Xác định những giải pháp được lặp lại nhiều lần hoặc có tác động mạnh, có

ý nghĩa tiên quyết là những giải pháp chiến lược được chọn và nếu thực hiện chúng thì doanh nghiệp sẽ khai thác một cách hiệu quả thời cơ và điểm mạnh đồng thời khắc phục tốt nhất nguy cơ và điểm yếu

Phân nhóm và sắp xếp thứ tự ưu tiên các giải pháp đã được lựa chọn làm cơ sở để hình thành các chiến lược phát triển cho doanh nghiệp

Bước 5 và 6 : xác định các kế hoạch hành động và triển khai các giải pháp thực hiện chiến lược :

Đây là quá trình thiết lập các cơ chế, đưa ra các kế hoạch phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp nhằm thực hiện các hướng giải pháp của các chiến lược then chốt được lựa chọn Trên cơ sở đó, góp phần khai thác một cách có hiệu quả các nguồn lưc và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, tạo sức mạnh tổng hợp để doanh nghiệp đạt được mục tiêu và giành thắng lợi trong cạnh tranh

Bước 7 : Kiểm tra và điều chỉnh :

Do sự thay đổi nhanh chóng của các yếu tố trong môi trường và các dự báo cho tương lai khó đạt được kết quả chính xác tuyệt đối nên trong quá trình thực thi chiến lược đòi hỏi doanh nghiệp phải liên tục kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh kịp thời Những nội dung cơ bản của việc kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh là xem xét kết quả thực hiện, so sánh với các mục tiêu cơ bản đã đề ra và tiến hành điều chỉnh kịp thời nếu có sự khác biệt hay không phù hợp phát sinh

1.4 CÁC CÔNG CỤ ĐƯỢC SỬ DỤNG ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

DOANH NGHIỆP :

1.4.1 Phương pháp chuyên gia :

Tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong ngành, các cán bộ quản lý doanh nghiệp để nhận định các yếu tố tác động đến hoạt động của doanh nghiệp và xác định mức độ tác động của các yếu tố đó đối với doanh nghiệp

1.4.2 Phương pháp phỏng vấn, điều tra ý kiến khách hàng và xử lý bằng phần mềm SPSS :

Thực hiện phỏng vấn, điều tra ý kiến khách hàng bằng bản câu hỏi và xử lý thông tin bằng phần mềm SPSS để xác định khả năng đáp ứng nhu cầu và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành

1.4.3 Phương pháp dự báo theo đường thẳng thông thường :

Phương trình dự báo có dạng : Yc = aX + b

Trong đó:

a = nΣXY - ΣX.ΣYnΣX2 - (ΣX2) ; b = ΣX

2.ΣY - ΣX.ΣXYnΣX2 - (ΣX2)

X – thứ tự thời gian trong dãy số, đánh theo số tự nhiên từ 1 trở lên

Y – số liệu nhu cầu thực tế trong quá khứ

n – số lượng các số liệu có được trong quá khứ

Yc – lượng nhu cầu dự báo trong tương lai

1.4.4 Sơ đồ xương cá :

Vận dụng sơ đồ xương cá để đánh giá mối quan hệ tương tác giữa các yếu tố trong môi trường và xác định các yếu tố then chốt cho chiến lược phát triển doanh nghiệp

Nửa trên của sơ đồ là những yếu tố tác động thuộc môi trường bên ngoài tao

ra cơ hội hau nguy cơ cho doanh nghiệp Nửa dưới của sơ đồ là những yếu tố tác động thuộc môi trường bên trong thể hiện những điểm mạnh và điểm yếu của

doanh nghiệp Ở bên trái của sơ đồ là những yếu tố tác động của môi trường và ở bên phải của sơ đồ là các biện pháp khai thác hoặc hạn chế các yếu tố trong môi trường Nhìn vào phía bên phải của sơ đồ cho chúng ta thấy những giải pháp nào được lặp đi lặp lại nhiều lần hoặc những giải pháp nào được đưa ra có tác động mạnh, có ý nghĩa tiên quyết là những giải pháp nếu thực hiện thì chúng ta sẽ khai thác một cách có hiệu quả thời cơ, điểm mạnh đồng thời khắc phục tốt nhất nguy

cơ và điểm yếu Đó là những giải pháp được lựa chọn để thực hiện mục tiêu của chiến lược

Các tác động

Giải pháp

Giải pháp

Sơ đồ 1.4 : Sơ đồ Xương cá

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đưa đến xác định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Quy trình hoạch định chiến lược gồm các bước sau :

- Thỏa thuận hoạch định chiến lược

- Xác định sứ mạng, mục tiêu định hướng

- Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài

- Xác định mục tiêu dài hạn bằng phương pháp dự báo; Phân tích và lựa chọn chiến lược then chốt : phân tích các khả năng khai thác và khắc phục các yếu tố môi trường; vận dụng sơ đồ xương cá

- Xác định các giải pháp thực hiện chiến lược

- Xác định các kế hoạch hành động cụ thể

- Kiểm tra và điều chỉnh trong suốt quá trình hoạch định cũng như thực hiện các giải pháp chiến lược

Chiến lược kinh doanh có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi để tránh sự lầm lạc trong định hướng cho tương lai, có thể đương đầu với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG

SẢN XUẤT KINH DOANH CỦACÔNG TY SAFOCO 2.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG TY SAFOCO : 2.1.1 Quà trình hình thành và phát triển :

Công ty Cổ Phần Lương Thực Thực Phẩm Safoco tiền thân trước kia là Phòng Lương Thực Quận 10, được thành lập vào tháng 6/1975, trực thuộc Sở lương thực Tp.HCM nay là Công ty Lương thực Tp.HCM và đến tháng 6/1985 đổi tên thành Cửa Hàng Lương Thực Thực Phẩm Số 4 Sau đó đến tháng 6/1999 chuyển thành Xí nghiệp Lương Thực Thực Phẩm Safoco trực thuộc Công ty Lương Thực Tp.HCM và đến tháng 4/2005 chính thức chuyển thành Công ty Cổ Phần Lương Thực Thực Phẩm Safoco

Trong suốt thời gian vừa qua, Công ty đã không ngừng nổ lực phấn đấu từng bước xây dựng đơn vị ngày càng phát triển phồn vinh, đã tạo dựng được một nền tảng vững chắc về cơ sở vật chất hạ tầng, từng bước củng cố tổ chức và không ngừng phát triển mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh; đồng thời thiết lập mạng lưới hệ thống đại lý tiêu thụ sản phẩm trên toàn quốc, mở rộng thị trường xuất khẩu và xây dựng thương hiệu Safoco ngày càng có uy tín trên trường quốc tế Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường ở nước ta hiện nay, đặc biệt là sự hội nhập thị trường khu vực và toàn cầu thì sự cạnh tranh sẽ diễn ra ngày càng gay gắt và quyết liệt Do đó, đòi hỏi Công ty cần phải có những định hướng chiến lược, đặc biệt là chiến lược sản phẩm cho từng giai đoạn và vạch ra cho mình hướng đi phù hợp với tình hình mới để ngày càng phát triển và tiến nhanh trong quá trịnh hội nhập vào thị trường khu vực và quốc tế

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty Safoco : [Phụ lục 2]

2.1.3 Đặc điểm sản phẩm của Công ty Safoco :

Sản phẩm của Công ty tương đối đa dạng về chủng loại, mẫu mã Đầu tiên, Công ty thành công trong việc sản xuất, tiêu thụ nui và mì sợi; đến năm 2001

phát triển thêm bún khô, bún tươi (được sấy khô) và đến cuối năm 2002 cho ra mặt hàng bánh tráng Sản phẩm của Công ty Safoco được phân thành bốn nhóm sau :

- Nui : là mặt hàng chủ lực của Công ty với đa dạng các loại được phân biệt bởi hình dạng con nui (như hình xoắn, ống, tôm khô, tăm, vỏ sò, sao, nơ, nón); mẫu mã bao bì (như nui đặc biệt hay Safoco, nui trứng hay dinh dưỡng) và trọng lượng sản phẩm (nui loại 200gr, 300gr, 400gr hoặc 500gr)

- Mì sợi : cũng là mặt hàng chủ lực với đa dạng loại mì sợi được phân biệt bởi hình dạng sợi mì hay vắt mì (sợi nhỏ hay sợi lớn, vắt vuông hay vắt tròn); mẫu mã bao bì (mì đặc biệt hay Safoco, mì cao cấp, mì thượng hạng) và dựa vào trọng lượng sản phẩm

- Bún : bao gồm bún khô, bún tươi (được sấy khô) được đóng gói theo những quy cách khác nhau

- Bánh tráng : mặc dù mới được đưa ra thị trường nhưng tốc độ phát triển mặt hàng bánh tráng rất nhanh, đang trở thành sản phẩm chủ lực của Công ty và được đóng gói đa dạng căn cứ vào hình dạng (loại bánh vuông hoặc tròn); trọng lượng (loại 200gr, 300gr hoặc 500gr)

2.1.4 Sứ mạng, mục tiêu định hướng của Công ty :

Sứ mạng, mục tiêu định hướng của Công ty thể hiện qua bảng công bố với những nội dung sau :

“Công ty cổ phần Lương Thực Thực Phẩm Safoco chuyên sản xuất mì sợi, nui, bánh tráng và bún các loại; tiêu thụ trên thị trường nội địa và xuất khẩu Công ty chúng tôi cam kết cung cấp cho khách hàng những sản phẩm đảm bảo chất lượng, an toàn vệ sinh; đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng để thương hiệu Safoco ngày càng phát triển mạnh cả trong nước và quốc tế

Để thực hiện cam kết trên, Công ty cổ phần Lương Thực Thực Phẩm Safoco đã thiết lập, duy trì và liên tục cải tiến hệ thống quản lý chất lượng phù hợp với các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2000 và chuẩn mực của HACCP”

(Nguồn : Chính sách chất lượng của Công ty)

2.2 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY

SAFOCO TỪ NĂM 2000 ĐẾN 2004 :

Sự phát triển đi lên của Công ty trong những năm gần đây được thể hiện qua những chỉ tiêu sau :

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Safoco từ 2000- 2004:

Bảng 2.2 : Tình hình tiêu thụ của Công ty Safoco từ năm 2000 đến 2004

Đồ thị 2.1 : Tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty Safoco

Qua đồ thị 2.1 ta thấy sản lượng tiêu thụ sản phẩm của Công ty ngày càng tăng Trong đó, thị trường nội địa tăng chậm nhưng tương đối ổn định, là cơ sở nền tảng vững chắc để đẩy mạnh xuất khẩu góp phần gia tăng sản lượng tiêu thụ sản phẩm của Công ty

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI :

2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô :

2.3.1.1 Các yếu tố kinh tế :

• Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) :

Bảng 2.3 : Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 1995 - 2004 :

GDP

(Nguồn : Ngân hàng Phát triển Châu Á - ADB)

Theo số liệu bảng 2.3 của Ngân hàng Phát triển Châu Á thì tốc độ tăng trưởng của kinh tế Việt Nam từ năm 1995 đến năm 1997 tăng khá cao, bình quân

khoảng 8,5%/năm Tuy nhiên, giai đoạn 1998-1999 do ảnh hưởng khủng hoảng tài chính tiền tệ Châu Á nên tốc độ tăng trưởng có phần giảm Từ năm 2000 đến nay GDP ngày càng gia tăng, đặc biệt từ năm 2002 tốc độ tăng đạt 7,04% đứng thứ hai so với các nước trong khu vực Châu Á - Thái Bình Dương, sau Trung Quốc Đây là nhân tố tác động tích cực tới các doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp sản xuất mặt hàng thực phẩm chế biến như Công ty Safoco nói riêng

• Thu nhập khả dụng :

Yếu tố này có ý nghĩa rất quan trọng đối với ngành hàng thực phẩm chế biến Mức độ chi tiêu cho các sản phẩm trong ngành hàng thực phẩm chế biến sẽ phụ thuộc vào mức tăng giảm thu nhập khả dụng của người dân

Bảng 2.4 : GDP bình quân đầu người từ năm 1995 – 2004 :

ĐVT : USD/người

GDP/người 273 311 321 340 363 400 420 439 483 514

(Nguồn : Ngân hàng Phát triển Châu Á - ADB)

Từ bảng 2.4 cho thấy GDP bình quân đầu người gia tăng tương đối đều qua các năm nhưng tốc độ tăng không đáng kể Mặt khác, nếu so với các nước trong khu vực thì mức thu nhập khả dụng của người dân Việt Nam vẫn còn thấp Do vậy, điều này cho thấy nhu cầu đối với mặt hàng thực phẩm chế biến có xu hướng gia tăng Ngành hàng thực phẩm chế biến có thể xem là hàng thiết yếu nên khi thu nhập của người dân tăng lên nhưng mức tăng không quá cao thì nhu cầu về hàng này cũng tăng theo Đây là một cơ hội rất lớn đối với các doanh nghiệp trong ngành thực phẩm chế biến nói chung và Công ty Safoco nói riêng

Tuy nhiên, thị trường thực phẩm ngày càng có chiều hướng gia tăng với nhiều chủng loại hàng hóa đa dạng, sư cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt

Điều này cũng dẫn tới nhu cầu và sự lựa chọn của người tiêu dùng ngày càng cao và đa dạng

• Chính sách tiền tệ :

Yếu tố quan trọng của chính sách tiền tệ là tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến tình hình xuất khẩu sản phẩm của các doanh nghiệp trong ngành Ở nước

ta thực hiện chính sách kinh tế theo sự điều tiết của Chính phủ nên tỷ giá VNĐ/USD tương đối tăng và ổn định qua các năm Do vậy, đây cũng là một trong những điều kiện thuận lợi khuyến khích các doanh nghiệp xuất khẩu trong đó có Công ty Safoco

• Tham gia hội nhập kinh tế quốc tế :

Cùng với xu hướng hội nhập kinh tế, Việt Nam đã tham gia nhiều tổ chức quốc tế như ASEAN, ASEM, APEC, AFTA và hiện đang chuẩn bị tham gia tổ chức WTO đã khuyến khích các doanh nghiệp xuất nhập khẩu thông qua việc cắt giảm thuế xuất nhập khẩu đối với nhiều mặt hàng trong đó có ngành hàng thực phẩm chế biến

Thuế quan đối với các mặt hàng trong ngành hiện tại là 0% Đây vừa là điều kiện thuận lợi cho Safoco và các doanh nghiệp trong ngành mở rộng thị trường xuất khẩu, đồng thời vừa tạo ra sự cạnh tranh cũng càng quyết liệt hơn đối với thị trường trong nước do hàng nhập khẩu có xu hướng tăng

Ngoài ra, hội nhập kinh tế buộc các doanh nghiệp trong nước phải thực hiện phương châm không ngừng nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, giảm đến mức thấp nhất tỷ lệ phế phẩm thì sản phẩm của họ mới có đủ khả năng cạnh tranh với hàng ngoại nhập

2.3.1.2 Các yếu tố xã hội :

Việt Nam là một nước có dân số khá đông, có tổng dân số trên 80 triệu người, nhất là ở các thành phố dân cư tập trung rất đông đúc Cùng với sự phát

triển của xã hội, nhận thức về nhu cầu của họ cũng ngày một tăng, ngày càng hướng đến sản phẩm có chất lượng cao

Bảng 2.5 : Tình hình dân số Việt Nam qua các năm :

Dân số 77.635 78.685 79.727 80.665 83.000

(Nguồn : Niên giám thống kê qua các năm)

Qua bảng 2.5 cho chúng ta thấy dân số nước ta ngày càng tăng qua các năm nên có thể nhận thấy thị trường tiêu thụ nội địa đối với sản phẩm Công ty Safoco và các doanh nghiệp trong ngành còn nhiều tiềm năng chưa được khai thác hết

Hơn nữa, khai thác triệt để thị trường trong nước là nhiệm vụ trước mắt có tính chất chiến lược quan trọng đối với các doanh nghiệp trong ngành nhằm ổn định thị trường hiện tại, cạnh tranh với hàng ngoại nhập và làm cơ sở nền tảng để xuất khẩu sang các nước khác

Do thu nhập của người dân có xu hướng ngày càng tăng nên ngày nay tâm lý của họ cũng dần dần thay đổi : tâm lý “ăn no mặc ấm” được thay vào đó là “ăn ngon mặc đẹp” và đòi hỏi đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm Mặt khác, một phần do người tiêu dùng ngày càng có xu hướng ưa chuộng hàng Việt Nam chất lượng cao do chính họ bình chọn, đặc biệt là đối với hàng thực phẩm chế biến Do vậy, đây cũng là yếu tố tích cực cho việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty Safoco

Ngoài ra, thị hiếu của người tiêu dùng cũng khác nhau giữa thành thị và nông thôn, giữa người có thu nhập cao với người có thu nhập thấp Thông thường

ở khu vực nông thôn hay người có thu nhập thấp quan tâm nhiều đến số lượng, giá cả nhiều hơn trong khi đó người có thu nhập cao hay ở thành thị thì ngược lại quan tâm nhiều đến yếu tố chất lượng, giá trị dinh dưỡng và mức độ an toàn vệ sinh thực phẩm

2.3.1.3 Các yếu tố thuộc chính trị, chính sách và pháp luật :

Tình hình chính trị ổn định của Việt Nam có ý nghĩa quyết định trong việc phát triển kinh tế, giải quyết việc làm tăng thu nhập cho người lao động,… làm tăng nhu cầu tiêu dùng của xã hội Điều này cũng tác động tích cực trong việc tạo lập và triển khai chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung trong đó có Safoco

Trong xu hướng hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới, Quốc Hội đã ban hành và tiếp tục hoàn thiện các Bộ Luật như Luật thương mại, Luật doanh nghiệp, Luật đầu tư, Luật thuế,… để đẩy nhanh tiến trình cải cách kinh tế

Nhà nước ta đã thực hiện chính sách khuyến khích các thành phần kinh tế các doanh nghiệp làm ăn, kinh doanh mọi ngành nghề mà luật pháp không cấm Điều này dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường diễn ra mạnh mẽ hơn, đòi hỏi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải năng động hơn, không ngừng học hỏi tiếp cận và thích nghi nhanh chóng với tình hình mới

Chính sách thuế là một trong những yếu tố tác động trực tiếp đến doanh nghiệp Công ty Safoco là đơn vị nhà nước chuyển sang công ty cổ phần nên thực hiện đúng các quy định của Nhà nước, trong khi đó các đối thủ cạnh tranh hầu hết là các cơ sở tư nhân nên hình thức trốn, tránh thuế là điều không tránh khỏi Điều này có thể dẫn đến bất lợi cho Safoco trong cạnh tranh

Nền kinh tế càng phát triển thì nhu cầu về an toàn vệ sinh thực phẩm ngày càng được người tiêu dùng quan tâm Đặc biệt, các nước phát triển đã chuyển từ rào cản thuế quan sang phi thuế quan, đã đặt ra nhiều tiêu chuẩn để hạn chế hàng nhập khẩu nhất là thị trường Châu Âu đưa ra những tiêu chuẩn lý hoá khắt khe đối với sản phẩm trong ngành mà hiện tại các doanh nghiệp Việt Nam khó đáp ứng được Đây là một trong những yếu tố nguy hại nghiêm trọng làm ảnh hưởng đến thị trường xuất khẩu của Công ty

2.3.1.4 Yếu tố khoa học, công nghệ :

Một trong những yếu tố mà doanh nghiệp có thể đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng và thích ứng được với tình hình cạnh tranh trên thị trường là trình độ khoa học kỹ thuật, công nghệ được vận dụng trong doanh nghiệp

Sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ đã cung cấp hay tạo cơ hội cho các doanh nghiệp trong ngành mua hoặc tự mô phỏng để có được máy móc thiết bị, công nghệ hiện đại đưa doanh nghiệp từ sản xuất thô sơ chuyển sang sản xuất theo công nghệ hiện đại nhằm nâng cao công suất, chất lượng, hạ giá thành sản phẩm,… Do vậy, doanh nghiệp muốn chiến thắng trong cạnh tranh phải ứng dụng được máy móc thiết bị, công nghệ hiện đại

Hơn nữa, để thúc đẩy quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa chính phủ khuyến khích doanh nghiệp đầu tư đổi mới máy móc thiết bị, chuyển giao công nghệ Điều tất yếu là doanh nghiệp nào tiếp cận, vận dụng máy móc, công nghệ hiện đại thì khả năng đứng vững và phát triển trên thị trường càng lớn Một điều cần chú ý là máy móc, công nghệ hiện đại phải phù hợp với điều kiện cụ thể của doanh nghiệp mình

Ngoài ra, công nghệ sản xuất bao bì, in ấn ở Việt Nam phát triển cũng đã tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong ngành có thể hạ thấp chi phí sản xuất, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

2.3.1.5 Điều kiện tự nhiên :

Nguyên liệu chính của Công ty Safoco là bột gạo Do vậy, chất lượng bột gạo có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng sản phẩm của Công ty Safoco Ở Việt Nam, đặc biệt là ở Sađéc (Đồng Tháp) là nơi sản xuất bột gạo đảm bảo được những tiêu chuẩn cần thiết, chất lượng ổn định Đây là điều kiện thuận lợi đối với các doanh nghiệp trong ngành mà không phải quốc gia nào cũng có được

Các điều kiện tự nhiên như thiên tai, bão lụt, hạn hán, … có ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng sản phẩm do ảnh hưởng của nguyên liệu đầu vào (chất lượng bột gạo, bột mì) Ngoài ra, nó cũng ảnh hưởng đến sức tiêu thụ sản phẩm của

Công ty Cụ thể do ảnh hưởng của lũ lụt ở miền Tây, miền Trung những năm vừa qua đã làm giảm sức tiêu thụ ở khu vực này, làm ảnh hưởng đến chất lượng gạo, bột gạo Nguồn nguyên liệu đầu vào chất lượng không ổn định dẫn đến tỷ lệ thu hồi thành phẩm thấp, chất lượng sản phẩm giảm

2.3.2 Môi trường vi mô :

2.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại :

Cạnh tranh là yếu tố khách quan, là vấn đề sống còn đối với hầu hết các doanh nghiệp trong điều kiện hiện nay

• Xác định phạm vi ngành và đối thủ cạnh tranh : Tương ứng với các nhóm sản phẩm của Công ty thì “ngành” được xác định bao gồm các doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm thuộc các nhóm sản phẩm của Công ty Chúng ta có thể chia các doanh nghiệp trong ngành thành bốn nhóm :

- Nhóm 1 : Các doanh nghiệp sản xuất nui : Safoco, Kỳ Hoà, Ba Sao, Mê Kông, Bông Sen, Tây Hồ, FuDo, Bích Chi,…

- Nhóm 2 : Các doanh nghiệp sản xuất mì sợi : Safoco, Kỳ Hoà, Khang Thái, Lifoco, Đồng Khánh, Thanh Long, Thanh Tân, Tâm Thành,…

- Nhóm 3 : Các doanh nghiệp sản xuất bún khô : Safoco, Ông Thọ, Bình Tây, Long Phụng,…

- Nhóm 4 : Các doanh nghiệp sản xuất bánh tráng : Safoco, Hoa Hồng, Sơn Việt, Thu Trang,… và các cơ sở sản xuất bánh tráng không nhãn hiệu đã có từ lâu

ở Củ Chi, Tây Ninh

• Phân tích các đối thủ cạnh tranh chủ yếu :

Đối thủ canh tranh hiện tại của Công ty trên thị trường có rất nhiều nhãn hiệu, cơ sở sản xuất nhưng hầu hết là các cơ sở tư nhân nên khả năng cạnh tranh chưa cao Theo số liệu thống kê từ báo cáo thị trường của Công ty, riêng tại địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh có khoảng 183 cơ sở chế biến lương thực thực phẩm, trong đó có 39 doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, 36 doanh nghiệp Nhà nước, 108 doanh nghiệp ngoài quốc doanh

- Đối với nui : nhãn hiệu Kỳ Hòa chiếm thị phần khá lớn đứng thứ hai sau nui Safoco, có cùng thị trường mục tiêu với Safoco Chiến lược của Kỳ Hoà là núp bóng, giá cả luôn ấn định đị theo Safoco nhưng thấp hơn một tí và cũng là một trong những đối thủ hiện tại rất khó đối phó và nguy hiểm Nui Mê Kông, Basao là hai nhãn hiệu chất lượng tương đối thấp nhưng giá rẽ phù hợp với người có thu nhập thấp, thị trường chủ yếu của họ là các tỉnh, tranh thủ đáp ứng nhu cầu còn bỏ ngõ ở các tỉnh Tuy nhiên, trong thời gian gần đây hai nhãn hiệu này cũng đã không ngừng đổi mới bao bì, mẫu mã, khuyến mãi,… để giữ thị phần

Bảng 2.6 : Tóm tắt các đặc điểm của nhóm cạnh tranh mặt hàng nui

Chất lượng sản phẩm - Cao

-Đạt t/c ISO

-Tương đối cao

- Nhỏ

Chiến lược -Dẫn đầu thị

trường

-Núp bóng theo Safoco

-Giá thấp -Giá thấp -Giá thấp

Thị trường mục tiêu -Tp.HCM

-Tỉnh, thành phố lớn

-Tp.HCM và các thị xã

-Các tỉnh -Các tỉnh Tp.HCM

Khuyến mãi -Thường

xuyên

-Tương đối thường

-Thường xuyên -Thường

xuyên

-Rất ít

K mãi Quảng cáo -Thường

xuyên

-Tương đối ít

-Tương đối ít -Tương

(Nguồn : Tổng hợp từ báo cáo thị trường của Công ty)

Ngoài các cơ sở sản xuất trong nước còn có nui Ý được nhập vào với giá khá

cao, chỉ thích hợp cho người có thu nhập cao, thích sử dụng hàng ngoại nhập Tuy

nhiên, xu hướng tự do hóa mậu dịch, hội nhập khu vực và thế giới đòi hỏi Công ty phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm để vừa có đủ khả năng cạnh tranh với các cơ sở trong nước vừa đủ sức cạnh tranh với nui nhập khẩu

- Đối với mì sợi : có rất nhiều cơ sở sản xuất, nhiều nhãn hiệu trên thị trường nhưng nhìn chung các nhãn hiệu cần chú ý quan tâm là mì Khang Thái, Thanh Long, Đồng Khánh, Lifoco, Thanh Tân, Tâm Thành,… Do có nhiều nhãn hiệu cùng tồn tại nên thị trường mì sợi được chia thành những phần rất nhỏ

Bảng 2.7 : Tóm tắt các đặc điểm của nhóm cạnh tranh mặt hàng mì sợi

Khánh

Khang Thái

Thanh Long

Chất lượng sản

phẩm

- Cao -Đạt t/c ISO

-Tương đối cao

Uy tín thương

hiệu

- Mạnh - Kém -T.Bình - Mạnh - T.Bình

Thị phần - Lớn nhất - Nhỏ -T.Bình -Tương

đối lớn

-Tương đối lớn

Chiến lược -Dẫn đầu thị

trường

-Khác biệt hoá

-Tập trung

1 số loại

-Khác biệt hoá

-Giá thấp

Thị trường mục

tiêu

-Tp.HCM -Tỉnh, thành phố lớn

- Các tỉnh -Xuất khẩu

-Tp.HCM -Tp.HCM

-Các tỉnh miền Tây

-Tp.HCM -Các tỉnh miền Tây Khuyến mãi -Thường

xuyên

- Rất ít - Rất ít -Thường

xuyên

-Tương đối thường Quảng cáo -Thường

xuyên

-Tương đối ít

-Tương đối thường

-Tương đối ít

Nguồn lực -Mạnh nhất -T.Bình -Tương đối

mạnh

-T.Bình -T.Bình

Chăm sóc

khách hàng

(Nguồn : Tổng hợp từ báo cáo thị trường của Công ty)

- Đối với bún khô : có rất nhiều nhãn hiệu sản xuất bún khô với đa dạng chủng loại sản phẩm như bún khô, bún gạo, bún tàu,… Tuy nhiên, trong đó có hai nhãn hiệu cạnh tranh có uy tín và thị phần chiếm lĩnh lớn là Bình Tây, Ông Thọ

Bảng 2.8 : Tóm tắt các đặc điểm của nhóm cạnh tranh mặt hàng bún khô

Chất lượng sản phẩm - Cao

-Đạt t/c ISO

- Cao -Trung bình

đối thấp Kênh phân phối - Mạnh

Chiến lược - Khác biệt hoá - Khác biệt hoá - Giá thấp

Thị trường mục tiêu -Tp.HCM

-Tỉnh, thành phố lớn

-Tp.HCM -Các tỉnh miền Tây

Quảng cáo -Thường xuyên -Thường xuyên -Tương đối ít

Nghiên cứu phát triển - Tốt - Tốt - Trung bình

Nguồn lực - Mạnh - Mạnh -Tương đối

mạnh Chăm sóc khách

hàng

- Tốt - Trung bình - Trung bình

(Nguồn : Tổng hợp từ báo cáo thị trường của Công ty)

- Đối với bánh tráng : trên thị trường lượng bánh tráng không nhãn hiện do các cơ sở tư nhân sản xuất được tiêu thụ rất nhiều Trong các cơ sở tư nhân, nhãn hiệu bánh tráng Hoa Hồng chiếm thị phần khá lớn, có trước bánh tráng Safoco Sơn Việt, Thu Trang là hai nhãn hiệu nhái theo bánh tráng Safoco tuy chất lượng không bằng nhưng giá thấp nên cũng góp phần chia sẻ thị phần

Bảng 2.9 : Tóm tắt các đặc điểm của nhóm cạnh tranh mặt hàng Bánh tráng

cao

-Tương đối cao Kênh phân phối - Mạnh

trường thấp Thị trường mục tiêu -Tp.HCM

thường

-Tương đối ít

-Tương đối ít Quảng cáo -Thường xuyên -Tương đối ít -Tương

đối ít

-Tương đối ít Nghiên cứu phát triển - Tốt - Tốt - T.Bình - T.Bình

Nguồn lực -Mạnh nhất - Mạnh - T.Bình - T.Bình

Chăm sóc khách

hàng

- Tốt - Tốt - Kém - Kém

(Nguồn : Tổng hợp từ báo cáo thị trường của Công ty)

Ngoài ra, để đánh giá đúng khả năng cạnh tranh doanh nghiệp không chỉ

quan tâm đến các đối thủ trong nước hay đối thủ hiện tại mà cần quan tâm cả các

đối thủ ở nước ngoài và phải nhận diện được các đối thủ tiềm ẩn

Tóm lại, các đối thủ cạnh tranh hiện tại xét về quy mô, thị phần, khả năng

cạnh tranh thì có thể kết luận là nhỏ, chưa đủ sức cạnh tranh ngang với Công ty

Đa phần đối thủ là các cơ sở tư nhân, nguồn lực hạn chế Tuy vậy, Công ty cũng

cần phải hết sức quan tâm, tìm hiểu kỹ phương thức, hướng đi của các đối thủ

cạnh tranh để có chiến lược phù hợp nhằm mở rộng thị trường, tăng sản lượng

tiêu thụ, giành thắng lợi trong cạnh tranh

Hơn nữa, các đối thủ cạnh tranh hiện tại là yếu, chưa ngang sức một mặt là

điều kiện thuận lợi cho Công ty có nhiều khả năng giành thắng lợi; mặt khác nó

chứa đựng nguy cơ lớn có thể xảy ra là sớm hay muộn gì thì cũng sẽ xuất hiện đối

thủ mới nguy hiểm hơn Do vậy, đòi hỏi Công ty phải tìm cách gia tăng rào cản

cho mình thông qua việc thực hiện chiến lược khác biệt hóa, không ngừng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững nâng cao khả năng cạnh tranh của mình trên thương trường

2.3.2.2 Khách hàng :

• Đối với thị trường trong nước :

Công ty Safoco có hệ thống mạng lưới đại lý khắp cả nước và được bày bán trong toàn bộ hệ thống siêu thị, trong đó có hệ thống siêu thị Metro là nơi mới phát triển nhưng có tiềm năng lớn Hệ thống đại lý có 4 tổng đại lý, trên 100 đại lý nhỏ ở Tp Hồ Chí Minh và các tỉnh trong cả nước Ngoài ra, Công ty còn mở chi nhánh tại Hà Nội phụ trách phân phối khu vực Hà Nội, các tỉnh lân cận phía Bắc

Có thể nói, khách hàng rất tin tưởng vào uy tín và chất lượng sản phẩm của Công ty Khách hàng tiêu thụ sản phẩm Safoco ít bị hạn chế bao gồm từ trẻ em đến người lớn, không phân biệt về giới tính

Mức độ quen sử dụng sản phẩm của Công ty ngày càng tăng thông qua các hình thức tiếp thị trực tiếp ở các chợ, tại hội chợ triển lãm, quảng cáo trên báo và phóng sự trên đài truyền hình,…

Phần lớn sản phẩm Safoco đáp ứng nhu cầu những người có thu nhập từ trung bình trở lên, còn đối tượng có thu nhập thấp thường thì tiêu thụ ít hoặc không thường xuyên Tuy nhiên, trong tương lai với nhu cầu đời sống ngày càng được nâng cao cùng với việc đa dạng hóa sản phẩm, Safoco có khả năng đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng ở mọi tầng lớp, mọi độ tuổi

Đối với hệ thống đại lý, ngoài chính sách hoa hồng các đại lý còn được hưởng những ưu đãi khác như :

- Đối với một số đại lý tỉnh ở xa, điều kiện vận chuyển khó khăn, cước phí vận chuyển cao, Công ty hỗ trợ chi phí giúp cho đại lý đảm bảo được lợi nhuận và phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả nhất

- Để khuyến khích đại lý tích cực hợp tác phân phối sản phẩm, hàng năm Công ty tổ chức xét khen thưởng theo mức doanh số đạt kế hoạch

- Đối với các đại lý còn yếu, chưa đủ điều kiện phát triển, Công ty tổ chức cho tiếp thị trực tiếp đến khu vực đó hỗ trợ giúp đại lý củng cố và phát triển thị trường, tăng sản lượng tiêu thụ, tạo quan hệ chặt chẽ và tốt đẹp hơn giữa đại lý với Công ty

Do vậy, Công ty có được sự hợp tác chặt chẽ từ các đại lý phân phối trong cả nước Đây là yếu tố vô cùng quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm và là điều kiện thuận lợi cho việc phát triển thành công sản phẩm mới của Công ty

• Đối với thị trường nước ngoài :

Mặc dù mới phát triển trong những năm gần đây nhưng Công ty cũng đã mở rộng thị trường sang nhiều nước như Nga, Tiệp Khắc, Đài Loan, Ý, Mỹ, Đức, Hà Lan, Israel, Singapore, Malaysia, Đan Mạch, Philippines, Canada, Nhật Bản,… với sản lượng tiêu thụ ngày càng tăng

Tuy vậy, việc phát triển thị trường xuất khẩu hầu như chỉ thông qua giao dịch trên Internet hoặc xuất khẩu qua các trung gian Công ty chưa quan tâm, chưa hiểu nhiều về thị trường xuất khẩu cũng như các nhà nhập khẩu Trong khi đó, phần lớn sản phẩm của Công ty được tiêu thụ ở nước ngoài với tên trên bao bì theo yêu cầu của khách hàng chứ không phải với thương hiệu Safoco Đây là yếu tố làm hạn chế mục tiêu phát triển thương hiệu Safoco cũng như có nhiều rủi ro cho Công ty nếu như khách hàng tự sản xuất hay tìm được nguồn hàng khác tương tự với giá thấp hơn

Mặt khác, người mua có nhiều thông tin về giá cả, chất lượng sản phẩm nên khả năng thương lượng của họ cao

Ngoài ra, một số nước nhập khẩu nhất là các nước Châu Âu đưa ra những chỉ tiêu lý hoá đối với sản phẩm mà hiện tại Công ty chưa đáp ứng được Do vậy,

khách hàng nước ngoài thường chủ động, khả năng thương lượng cao và đôi khi còn tạo áp lực ép giá đối với sản phẩm xuất khẩu của Công ty

2.3.2.3 Nhà cung ứng :

- Về cung ứng trang thiết bị, máy móc : Công ty đã lắp đặt quy trình sản xuất trên dây chuyền tự động, máy sấy hơi nước, … được nhập nguyên dây chuyền từ các nhà cung ứng đáng tin cậy của các nước có trình độ tiên tiến (Đức, Ý) Tuy nhiên, do nguồn vốn còn hạn chế nên việc thay thế hay mua mới máy móc thiết

bị được tiến hành thực theo thứ tự ưu tiên và có kế hoạch, lựa chọn kỹ nhà cung cấp nên ít bị động và giảm rủi ro Giá cả máy móc thiết bị nhập thì hầu như phụ thuộc nhiều vào nhà cung cấp nhưng do sự cần thiết (nó quyết định chất lượng sản phẩm, hiệu quả sản xuất kinh doanh) nên Công ty vẫn chấp nhận

- Về cung ứng nguyên liệu chính phục vụ sản xuất : sản phẩm Safoco được làm từ nguyên liệu chủ yếu là bột gạo, bột mì,… nhà cung cấp là đơn vị có quan hệ trong ngành hoặc đã có quá trình cung cấp ổn định, lâu dài với mối quan hệ tốt Bột gạo, bột mì được cung cấp với giá cả, chất lượng, số lượng ổn định, đúng theo mẫu đã được kiểm định Có được nguồn hàng ổn định, đây cũng là một điều kiện thuận lợi giúp Công ty có thể đảm bảo ổn định sản xuất đáp ứng tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng

Do Công ty là một trong những khách hàng tiêu thụ lớn và nhà cung cấp bột

mì, bột gạo lại là một cổ đông lớn của Công ty nên thuận lợi trong việc thương lượng để có nguồn nguyên liệu chất lượng tốt với giá hợp lý

- Vật liệu phụ : trứng, muối, rau củ, phụ liệu, băng keo, thùng giấy,… Công ty cũng đã lựa chọn được những nhà cung cấp đảm bảo chất lượng với giá thành hợp lý, giao hàng đúng hạn

Tóm lại, Công ty tiếp cận nguồn nguyên liệu chất lượng với giá cả hợp lý và duy trì được mối quan hệ tốt đẹp với các nhà cung ứng

2.3.2.4 Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn :

Trong thời gian tới trong ngành có thể sẽ xuất hiện mới nhiều đối thủ cạnh tranh có tiềm lực mạnh vì những lý do sau :

- Hiện tại Safoco là đơn vị dẫn đầu với thị phần khá lớn (khoảng 70% thị phần cả nước) trong khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại hầu hết là các cơ sở tư nhân, nguồn lực và quy mô rất nhỏ bé Do vậy, nguy cơ đối với Công ty là trong tương lai sẽ xuất hiện mới các đối thủ cạnh tranh có tiềm lực mạnh

- Tính khác biệt của sản phẩm tương đối thấp, yêu cầu kỹ thuật không cao nên các cơ sở, công ty khác có thể dễ dàng làm được

- Dễ dàng tiếp cận được các nhà cung cấp nguyên liệu chất lượng tốt

- Do Safoco đang theo đuổi chính sách chất lượng cao đi đôi với giá cao nên khả năng ngăn chặn nhập ngành về giá thấp Nghĩa là, các đối thủ mới có thể dễ dàng gia nhập ngành và tiêu thụ được hàng hoá nhờ giá thấp

- Các đối thủ cạnh tranh mới có thể đến từ các hình thức sau :

+ Các công ty hoàn toàn mới gia nhập ngành Hình thức này thường ít nguy hiểm vì đối với ngành muốn được người tiêu dùng chấp nhận thì cần phải có thời gian tương đối dài

+ Hình thức liên doanh giữa bên có nguồn lực mạnh với nhãn hiệu sẳn có Hình thức này rất nguy hiểm vì công ty mới có sự kết hợp giữa nguồn lực mạnh với uy tín nhãn hiệu hiện có

+ Từ các công ty sản xuất mì ăn liền chuyển sang Tuy hình thức này không phải là nguy hiểm nhất nhưng khả năng xảy ra là cao vì hiện nay thị trường

mì ăn liền cạnh tranh rất gay gắt và công nghệ, kinh nghiệm sản xuất mì ăn liền gần giống sản phẩm của ngành

+ Từ các công ty nước ngoài đầu tư trực tiếp như Ý dự định sẽ đầu tư nhà máy sản xuất mì nui ở Việt Nam Đây là hình thức rất nguy hiểm vì có thể nhận thấy ngay nguồn lực của họ mạnh và khi đó họ cạnh tranh ngay tại thị trường nội

địa truyền thống của Safoco chưa nói nhờ những lợi thế tại Việt Nam họ có thể cạnh tranh thuận lợi ở thị trường nước ngoài

Tóm lại, nguy cơ từ đối thủ tiềm ẩn của Công ty là rất lớn Do vậy, ngay từ bây giờ Công ty phải tạo được cho mình sự khác biệt vượt trội, những lợi thế cạnh tranh bền vững,… thì mới có thể đứng vững và phát triển được trên thương trường

2.3.2.5 Sản phẩm thay thế :

Sản phẩm thay thế của ngành là rất đa dạng như mì ăn liền, phở, hủ tiếu, miến, lương thực thực phẩm khác,… Gần đây, thị trường mì ăn liền cạnh tranh rất gay gắt dẫn đến các doanh nghiệp sản xuất mì ăn liền thường xuyên khuyến mãi, giảm giá nên cũng đã phần nào làm hạn chế nhu cầu các mặt hàng mì sợi, nui, bún khô, bánh tráng Ngoài ra, sản phẩm thay thế cũng làm hạn chế khả năng định giá cao sản phẩm của Công ty

2.4 PHÂN TÍCH CÁC HOẠT ĐỘNG BÊN TRONG CỦA CÔNG TY

Do vậy, Công ty cần phải xây dựng được hệ thống thu thập và xử lý thông tin đáng tin cậy làm cơ sở cho việc hoạch định, quyết định

2.4.1.2 Tổ chức và hoạt động : Năng lực của đội ngũ lãnh đạo : Một số cán bộ

quản lý cấp cao giàu kinh nghiệm, giỏi chuyên môn Đặc biệt, Tổng Giám đốc là người rất giỏi, có năng lực và kinh nghiệm nhưng độc đoán, tập quyền

Tinh thần làm việc của nhân viên : sau khi cổ phần hóa ngoài tiền lương được xếp chuyển tăng lên nên tính năng động và tinh thần tự giác của người lao động được nâng cao hơn trước

Tinh thần quản lý : Công ty chuyển sang cổ phần nhưng chưa triệt để, vốn Nhà nước chiếm 51%, chưa mạnh dạn thay đổi các cán bộ quản lý kém năng lực, thiếu nhiệt tình mà hầu hết là trường hợp “con ông cháu cha” nên dẫn đến một số trường hợp người làm nhiều hưởng ít trong khi người làm ít hưởng nhiều

2.4.1.3 Kiểm tra :

Chức năng kiểm tra được thực hiện tốt như về chi phí, hàng tồn kho, tài chính nhưng chưa tốt về hệ thống quản lý chất lượng Hệ thống quản lý chất lượng được xây dựng và hoạt động nhưng việc kiểm tra chỉ là để đối phó với tổ chức cấp chứng nhận QMS

2.4.2 Marketing :

Hoạt động marketing của Công ty chưa được quan tâm nhiều, chưa có bộ phận chuyên trách về marketing mà công tác marketing vẫn chủ yếu do Ban Tổng Giám đốc đảm nhiệm

Công ty có đội ngũ tiếp thị đông đảo, được bố trí tại nhiều tỉnh, thành phố lớn nhưng hoạt động còn yếu, thực hiện không đúng chức năng chỉ chú tâm đến việc bán hàng, chạy theo chỉ tiêu sản lượng; đồng thời thiếu sự kiểm soát và quản lý chặt chẽ nên dễ dẫn đến tiêu cực, chưa thực hiện tốt mục tiêu

2.4.2.1 Sản phẩm :

Sản phẩm chủ yếu của Công ty là mì sợi, nui, bún khô, bánh tráng Sản phẩm của Công ty không những được tiêu thụ trên thị trường trong nước mà còn được xuất khẩu ngày càng nhiều ra thị trường thế giới Theo số liệu điều tra thực

tế vào tháng 6/2005 tại bảng 2.10 (trang bên), cho thấy 75% khách hàng đồng ý

sản phẩm Safoco ăn ngon hơn các sản phẩm khác cùng loại Về độ dai của sản phẩm Safoco chỉ được khách hàng đánh giá ở mức trung bình yếu cụ thể là 56%

đồng ý ở mức trung bình và phần còn lại thiên về dưới trung bình Về tính dễ chế biến cũng được đánh giá trong khoảng trung bình (43%) đến trên trung bình một mức (46%) Có 64% khách hàng hoàn toàn đồng ý sản phẩm Safoco được sấy khô nhất Có 69% khách hàng đồng ý trên trung bình một mức là hướng dẫn sử dụng trên bao bì dễ hiểu

Nhìn chung, khách hàng quan tâm và đánh giá cao chất lượng sản phẩm Safoco so với các nhãn hiệu khác cùng loại trừ yếu tố độ dai của sản phẩm Do vậy, Công ty cần quan tâm tăng độ dai của sản phẩm để đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng

Safoco là nhãn hiệu dẫn đầu và tương đối thành công trong việc phát triển sản phẩm mới Tuy nhiên, việc nghiên cứu và sản xuất sản phẩm mới không xuất phát từ việc nghiên cứu nhu cầu của người tiêu dùng mà chủ yếu từ sự phán đoán và kinh nghiệm của Ban lãnh đạo

Ngoài ra, quá trình phát triển sản phẩm mới lại bỏ qua một số giai đoạn cần thiết như thiếu thử nghiệm sản phẩm trên thị trường Vì vậy, một số sản phẩm mới thành công tuyệt vời, trong khi đó một số sản phẩm mới tiêu thụ chậm hoặc thất bại ngay từ đầu như viên súp Safoco không tiêu thụ được nên hiện tại ngưng sản xuất; nui rau củ, bún khô tiêu thụ tương đối chậm,…

Có thể nói hiện tại chất lượng sản phẩm Safoco được xếp hàng đầu nhưng nếu dừng lại ở đó hay chỉ thay đổi mẫu mã theo kiểu “rượu cũ bình mới” thì chắc chắn không lâu Safoco sẽ không còn vị trí dẫn đầu

Tóm lại, đối với Công ty thì quá trình phát triển sản phẩm mới có nhiều yếu điểm cần phải khắc phục như thiếu sự chuẩn bị kỹ trước khi tung sản phẩm mới ra thị trường; thiếu sự thu thập và xử lý thông tin từ việc khảo sát nhu cầu thị trường

2.4.2.2 Giá cả :

Safoco theo đuổi mục tiêu chất lượng cao, định vị nhãn hiệu ở mức cao cấp nên giá bán sản phẩm Safoco thường cao hơn các sản phẩm khác được sản xuất trong nước Định giá cao tương ứng với chất lượng cao cũng là một trong những