6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài :
2.3.2.3.Nhà cung ứng :
- Về cung ứng trang thiết bị, máy móc : Công ty đã lắp đặt quy trình sản xuất trên dây chuyền tự động, máy sấy hơi nước, … được nhập nguyên dây chuyền từ các nhà cung ứng đáng tin cậy của các nước có trình độ tiên tiến (Đức, Ý). Tuy nhiên, do nguồn vốn còn hạn chế nên việc thay thế hay mua mới máy móc thiết bị được tiến hành thực theo thứ tự ưu tiên và có kế hoạch, lựa chọn kỹ nhà cung cấp nên ít bị động và giảm rủi ro. Giá cả máy móc thiết bị nhập thì hầu như phụ thuộc nhiều vào nhà cung cấp nhưng do sự cần thiết (nó quyết định chất lượng sản phẩm, hiệu quả sản xuất kinh doanh) nên Công ty vẫn chấp nhận.
- Về cung ứng nguyên liệu chính phục vụ sản xuất : sản phẩm Safoco được làm từ nguyên liệu chủ yếu là bột gạo, bột mì,… nhà cung cấp là đơn vị có quan hệ trong ngành hoặc đã có quá trình cung cấp ổn định, lâu dài với mối quan hệ tốt. Bột gạo, bột mì được cung cấp với giá cả, chất lượng, số lượng ổn định, đúng theo mẫu đã được kiểm định. Có được nguồn hàng ổn định, đây cũng là một điều kiện thuận lợi giúp Công ty có thể đảm bảo ổn định sản xuất đáp ứng tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng.
Do Công ty là một trong những khách hàng tiêu thụ lớn và nhà cung cấp bột mì, bột gạo lại là một cổ đông lớn của Công ty nên thuận lợi trong việc thương lượng để có nguồn nguyên liệu chất lượng tốt với giá hợp lý.
- Vật liệu phụ : trứng, muối, rau củ, phụ liệu, băng keo, thùng giấy,… Công ty cũng đã lựa chọn được những nhà cung cấp đảm bảo chất lượng với giá thành hợp lý, giao hàng đúng hạn.
Tóm lại, Công ty tiếp cận nguồn nguyên liệu chất lượng với giá cả hợp lý và duy trì được mối quan hệ tốt đẹp với các nhà cung ứng.
2.3.2.4. Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn :
Trong thời gian tới trong ngành có thể sẽ xuất hiện mới nhiều đối thủ cạnh tranh có tiềm lực mạnh vì những lý do sau :
- Hiện tại Safoco là đơn vị dẫn đầu với thị phần khá lớn (khoảng 70% thị phần cả nước) trong khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại hầu hết là các cơ sở tư nhân, nguồn lực và quy mô rất nhỏ bé. Do vậy, nguy cơ đối với Công ty là trong tương lai sẽ xuất hiện mới các đối thủ cạnh tranh có tiềm lực mạnh.
- Tính khác biệt của sản phẩm tương đối thấp, yêu cầu kỹ thuật không cao nên các cơ sở, công ty khác có thể dễ dàng làm được.
- Dễ dàng tiếp cận được các nhà cung cấp nguyên liệu chất lượng tốt.
- Do Safoco đang theo đuổi chính sách chất lượng cao đi đôi với giá cao nên khả năng ngăn chặn nhập ngành về giá thấp. Nghĩa là, các đối thủ mới có thể dễ dàng gia nhập ngành và tiêu thụ được hàng hoá nhờ giá thấp.
- Các đối thủ cạnh tranh mới có thể đến từ các hình thức sau :
+ Các công ty hoàn toàn mới gia nhập ngành. Hình thức này thường ít nguy hiểm vì đối với ngành muốn được người tiêu dùng chấp nhận thì cần phải có thời gian tương đối dài.
+ Hình thức liên doanh giữa bên có nguồn lực mạnh với nhãn hiệu sẳn có. Hình thức này rất nguy hiểm vì công ty mới có sự kết hợp giữa nguồn lực mạnh với uy tín nhãn hiệu hiện có.
+ Từ các công ty sản xuất mì ăn liền chuyển sang. Tuy hình thức này không phải là nguy hiểm nhất nhưng khả năng xảy ra là cao vì hiện nay thị trường mì ăn liền cạnh tranh rất gay gắt và công nghệ, kinh nghiệm sản xuất mì ăn liền gần giống sản phẩm của ngành.
+ Từ các công ty nước ngoài đầu tư trực tiếp như Ý dự định sẽ đầu tư nhà máy sản xuất mì nui ở Việt Nam. Đây là hình thức rất nguy hiểm vì có thể nhận thấy ngay nguồn lực của họ mạnh và khi đó họ cạnh tranh ngay tại thị trường nội
địa truyền thống của Safoco chưa nói nhờ những lợi thế tại Việt Nam họ có thể cạnh tranh thuận lợi ở thị trường nước ngoài.
Tóm lại, nguy cơ từ đối thủ tiềm ẩn của Công ty là rất lớn. Do vậy, ngay từ bây giờ Công ty phải tạo được cho mình sự khác biệt vượt trội, những lợi thế cạnh tranh bền vững,… thì mới có thể đứng vững và phát triển được trên thương trường.
2.3.2.5. Sản phẩm thay thế :
Sản phẩm thay thế của ngành là rất đa dạng như mì ăn liền, phở, hủ tiếu, miến, lương thực thực phẩm khác,… Gần đây, thị trường mì ăn liền cạnh tranh rất gay gắt dẫn đến các doanh nghiệp sản xuất mì ăn liền thường xuyên khuyến mãi, giảm giá nên cũng đã phần nào làm hạn chế nhu cầu các mặt hàng mì sợi, nui, bún khô, bánh tráng. Ngoài ra, sản phẩm thay thế cũng làm hạn chế khả năng định giá cao sản phẩm của Công ty.
2.4. PHÂN TÍCH CÁC HOẠT ĐỘNG BÊN TRONG CỦA CÔNG TY SAFOCO : SAFOCO :
2.4.1. Quản trị :
2.4.1.1. Hoạch định:
Công tác hoạch định của Công ty chủ yếu dựa vào trực giác, phán đoán, không có phương pháp. Mặc dù Công ty có tổ chức thu thập thông tin thị trường nhưng các thông tin này chưa được xử lý tới nơi tới chốn. Hầu hết các quyết định đều dựa vào kinh nghiệm và sự phán đoán của Tổng Giám đốc. Nếu ở quy mô nhỏ như trước đây thì cách này có thể phù hợp vì chi phí thấp, quyết định nhanh nhưng khi quy mô lớn thì dựa vào kinh nghiệm và phán đoán là chưa đủ.
Do vậy, Công ty cần phải xây dựng được hệ thống thu thập và xử lý thông tin đáng tin cậy làm cơ sở cho việc hoạch định, quyết định.
2.4.1.2. Tổ chức và hoạt động : Năng lực của đội ngũ lãnh đạo : Một số cán bộ quản lý cấp cao giàu kinh nghiệm, giỏi chuyên môn. Đặc biệt, Tổng Giám đốc là người rất giỏi, có năng lực và kinh nghiệm nhưng độc đoán, tập quyền.
Tinh thần làm việc của nhân viên : sau khi cổ phần hóa ngoài tiền lương được xếp chuyển tăng lên nên tính năng động và tinh thần tự giác của người lao động được nâng cao hơn trước.
Tinh thần quản lý : Công ty chuyển sang cổ phần nhưng chưa triệt để, vốn Nhà nước chiếm 51%, chưa mạnh dạn thay đổi các cán bộ quản lý kém năng lực, thiếu nhiệt tình mà hầu hết là trường hợp “con ông cháu cha” nên dẫn đến một số trường hợp người làm nhiều hưởng ít trong khi người làm ít hưởng nhiều.
2.4.1.3. Kiểm tra :
Chức năng kiểm tra được thực hiện tốt như về chi phí, hàng tồn kho, tài chính nhưng chưa tốt về hệ thống quản lý chất lượng. Hệ thống quản lý chất lượng được xây dựng và hoạt động nhưng việc kiểm tra chỉ là để đối phó với tổ chức cấp chứng nhận QMS.
2.4.2. Marketing : (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Hoạt động marketing của Công ty chưa được quan tâm nhiều, chưa có bộ phận chuyên trách về marketing mà công tác marketing vẫn chủ yếu do Ban Tổng Giám đốc đảm nhiệm.
Công ty có đội ngũ tiếp thị đông đảo, được bố trí tại nhiều tỉnh, thành phố lớn nhưng hoạt động còn yếu, thực hiện không đúng chức năng chỉ chú tâm đến việc bán hàng, chạy theo chỉ tiêu sản lượng; đồng thời thiếu sự kiểm soát và quản lý chặt chẽ nên dễ dẫn đến tiêu cực, chưa thực hiện tốt mục tiêu.
2.4.2.1. Sản phẩm :
Sản phẩm chủ yếu của Công ty là mì sợi, nui, bún khô, bánh tráng. Sản phẩm của Công ty không những được tiêu thụ trên thị trường trong nước mà còn được xuất khẩu ngày càng nhiều ra thị trường thế giới. Theo số liệu điều tra thực tế vào tháng 6/2005 tại bảng 2.10 (trang bên), cho thấy 75% khách hàng đồng ý sản phẩm Safoco ăn ngon hơn các sản phẩm khác cùng loại. Về độ dai của sản phẩm Safoco chỉ được khách hàng đánh giá ở mức trung bình yếu cụ thể là 56%
đồng ý ở mức trung bình và phần còn lại thiên về dưới trung bình. Về tính dễ chế biến cũng được đánh giá trong khoảng trung bình (43%) đến trên trung bình một mức (46%). Có 64% khách hàng hoàn toàn đồng ý sản phẩm Safoco được sấy khô nhất. Có 69% khách hàng đồng ý trên trung bình một mức là hướng dẫn sử dụng trên bao bì dễ hiểu.
Nhìn chung, khách hàng quan tâm và đánh giá cao chất lượng sản phẩm Safoco so với các nhãn hiệu khác cùng loại trừ yếu tố độ dai của sản phẩm. Do vậy, Công ty cần quan tâm tăng độ dai của sản phẩm để đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng.
Safoco là nhãn hiệu dẫn đầu và tương đối thành công trong việc phát triển sản phẩm mới. Tuy nhiên, việc nghiên cứu và sản xuất sản phẩm mới không xuất phát từ việc nghiên cứu nhu cầu của người tiêu dùng mà chủ yếu từ sự phán đoán và kinh nghiệm của Ban lãnh đạo.
Ngoài ra, quá trình phát triển sản phẩm mới lại bỏ qua một số giai đoạn cần thiết như thiếu thử nghiệm sản phẩm trên thị trường. Vì vậy, một số sản phẩm mới thành công tuyệt vời, trong khi đó một số sản phẩm mới tiêu thụ chậm hoặc thất bại ngay từ đầu như viên súp Safoco không tiêu thụ được nên hiện tại ngưng sản xuất; nui rau củ, bún khô tiêu thụ tương đối chậm,…
Có thể nói hiện tại chất lượng sản phẩm Safoco được xếp hàng đầu nhưng nếu dừng lại ở đó hay chỉ thay đổi mẫu mã theo kiểu “rượu cũ bình mới” thì chắc chắn không lâu Safoco sẽ không còn vị trí dẫn đầu.
Tóm lại, đối với Công ty thì quá trình phát triển sản phẩm mới có nhiều yếu điểm cần phải khắc phục như thiếu sự chuẩn bị kỹ trước khi tung sản phẩm mới ra thị trường; thiếu sự thu thập và xử lý thông tin từ việc khảo sát nhu cầu thị trường.
2.4.2.2. Giá cả :
Safoco theo đuổi mục tiêu chất lượng cao, định vị nhãn hiệu ở mức cao cấp nên giá bán sản phẩm Safoco thường cao hơn các sản phẩm khác được sản xuất trong nước. Định giá cao tương ứng với chất lượng cao cũng là một trong những
yếu tố đem lại sự khác biệt hóa vượt trội và nâng cao uy tín cho Safoco. Qua bảng 2.11 (trang bên) được điều tra thực tế vào tháng 6/2005, chúng ta thấy trên 50% khách hàng đồng ý giá cả sản phẩm Safoco ổn định, thống nhất và dễ được khách hàng chấp nhận hơn các sản phẩm khác cùng loại. Có 69% khách hàng hoàn toàn đồng ý là sản phẩm Safoco giá cao nhưng bán chạy nhất.
Tóm lại, giá sản phẩm Safoco cao hơn các sản phẩm khác cùng loại nhưng chất lượng tương xứng nên dễ được khách hàng chấp nhận hơn.
2.4.2.3. Phân phối :
Safoco tương đối thành công trong việc phát triển thị trường mới : đầu tiên sản phẩm Safoco được tiêu thụ tại Tp.Hồ Chí Minh và khi phát triển ổn định ở đây thì Công ty đã tổ chức mở rộng thị trường sang các khu vực lân cận và nhanh chóng phổ biến khắp các tỉnh thành trong cả nước. Mặt khác, những năm gần đây thị trường và sản lượng xuất khẩu cũng tăng với tốc độ ngày càng nhanh thể hiện qua đồ thị 2.1 tại trang 15.
Bảng 2.12: Cơ cấu sản phẩm Safoco tiêu thụ thị trường nội địa qua các năm.
STT Thị trường nội địa Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004
1 Tp.HCM (%) 80,2 76,3 74,0
2 Miền Tây (%) 6,4 7,1 8,1
3 Miền Trung (%) 10,0 10,6 11,1
4 Miền Bắc (%) 3,4 6,0 6,8
(Nguồn : Báo cáo chi tiết sản lượng tiêu thu qua các năm của Công ty)
Qua bảng 2.12, ta thấy Tp.Hồ Chí Minh là thị trường trọng tâm, là cơ sở để phát triển ra các tỉnh miền Tây, miền Trung và miền Bắc. Những năm gần đây, tỷ trọng sản lượng tiêu thụ miền Tây, miền Trung và miền Bắc đều có xu hướng tăng thể hiện sự phát triển rộng rãi của sản phẩm Safoco khắp cả nước.
Kênh phân phối : thị trường nội địa có hơn 100 đại lý ở các tỉnh thành khắp cả nước. Qua số liệu bảng 2.13 (trang bên) được điểu tra thực tế vào tháng 6/2005, chúng ta thấy có 69% khách hàng đồng ý thích bán sản phẩm Safoco và gần 50% đồng ý là đại lý Safoco được quan tâm tốt hơn các nhãn hiệu khác cùng loại. Có 67% khách hàng đồng ý ở mức trên trung bình là Safoco có hợp đồng chặt chẽ và ưu đãi với đại lý. Có tới 67% khách hàng hoàn toàn đồng ý là bán sản phẩm Safoco không cần giới thiệu nhiều.
Qua điều tra ý kiến khách hàng cho ta thấy Safoco có sự hợp tác tốt của hệ thống kênh phân phối nội địa. Đây là điểm mạnh mà hiện tại chưa có nhãn hiệu nào khác cùng loại có được.
Sơ đồ kênh phân phối thị trường nội địa : [Phụ lục 3]
Đặc biệt là những năm gần đây với sự ra đời và phát triển của hệ thống MeTro đã góp phần quan trọng cho việc tiêu thụ và quảng bá sản phẩm Safoco đến người tiêu dùng.
Công ty chưa chủ động tìm hiểu, khảo sát thị trường nước ngoài. Sản phẩm Safoco xuất khẩu chủ yếu qua các công ty trung gian và được tiêu thụ ở nước ngoài với thương hiệu theo yêu cầu của khách hàng. Đây là điểm yếu của Safoco làm hạn chế khả năng phát triển mạnh của thương hiệu Safoco và là mối nguy hại dễ mất thị trường hay bị ép giá nếu khách hàng tự sản xuất hoặc tìm được đối tác khác giá thấp hơn.
2.4.2.4. Hoạt động chiêu thị : (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Về quảng cáo, khuyến mãi : những năn gần đây hoạt động quảng cáo được Công ty quan tâm nhiều hơn nhưng chủ yếu là hình thức phóng sự tự giới thiệu, hướng dẫn sử dụng sản phẩm trên đài truyền hình; quảng cáo trên báo, tạp chí,…
Công ty cũng đã từng tổ chức các đợt khuyến mãi thông qua các hình thức như mua 10 tăng 1 hoặc tặng tập, áo thu, móc khoá Safoco,… Ngoài ra, trong các đợt hội chợ Công ty cũng thường khuyến khích khách hàng dùng sản phẩm
Safoco thông qua hình thức như khách hàng mua trị giá 20.000 đồng được tặng thêm 01 gói nui ăn liền,… Nhìn chung, các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi của Công ty chưa có kế hoạch lâu dài mà chỉ để đạt mục tiêu sản lượng tiêu thụ theo kế hoạch.
Qua số liệu điều tra thực tế vào tháng 6/2005 tại bảng 2.14 (trang bên), ta thấy 72% khách hàng đồng ý trên trung bình một mức là hình thức khuyến mãi của Safoco hấp dẫn. Tuy nhiên, có 80% khách hàng đồng ý là phương thức quảng cáo của Safoco tốt hơn các nhãn hiệu khác cùng loại. Về mức độ thường xuyên quảng cáo và khuyến mãi thì phần lớn khách hàng đồng ý trong khoảng từ trung bình đến trên trung bình một mức.
Tóm lại, khách hàng đánh giá cao về phương thức quảng cáo, khuyến mãi của Safoco, tuy nhiên mức độ thường xuyên quảng cáo, khuyến mãi thì tương đối còn ít.
Bảng 2.15: Chi phí cho quảng cáo, khuyến mãi của Công ty từ 2002 – 2004
ĐVT : 1000 đồng
Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004
Chi phí quảng cáo 165.545 167.791 545.300
Chi phí khuyến mãi 89.434 858.125 920.996
Tổng cộng 254.979 1.025916 1.466.296
Qua bảng 2.15, chúng ta thấy chi phí quảng cáo, khuyến mãi của Công ty liên tục tăng qua các năm, tuy nhiên chiếm rất ít (cao nhất là năm 2004 chi phí quảng cáo chiếm 0,7% doanh thu). Điều này cho thấy Công ty ngày càng quan tâm đến công tác quảng cáo, khuyến mãi nhiều hơn nhằm thu hút khách hàng và khơi dậy nhu cầu nhất là đối với các sản phẩm mới.
Ngoài chính sách hoa hồng cho đại lý, đối với một số đại lý ở tỉnh xa, điều kiện vận chuyển khó khăn, Công ty hỗ trợ phí vận chuyển, giúp cho đại lý vẫn đảm bảo lợi nhuận và bình ổn được giá cả đến tay người tiêu dùng.
Đối với khu vực thị trường có nhiều tiềm năng, các đại lý chưa có điều kiện