Giáo trình Tâm Lý Học Quản Lý. Phần 2 Tâm lý người lãnh đạo

CÂU HỎI THẢO LUẬN Trình bày khái niệm quyền me phương thức để đạt quyền lực Lí giải phương thức đạt quyền lực có hiệu cao nhất? Trình bày hình thức quyền lực Nêu ý kiên cá nhân vấn đề Những hình thức quyền lực phù hợp với đời sống xã hội ta nay? Trình bày đặc điểm quyền lực trị Liên hệ với thực tiễn xã hội ta lịch sử Phân tích suy đồi quyền lực Liên hệ với thực tiễn nước ta Làm đế hạn chê suy đồi quyền lực? Created by AM Word2CHM Chương 6: NHÂN CÁCH NGƯỜI LÃNH ĐẠO GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ Phần 2: TÂM LÍ NGƯỜI LÃNH ĐẠO I NHỮNG PHẨM CHẤT VÀ NĂNG LỰC CẦN THIẾT CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO II PHONG CÁCH VÀ UY TÍN CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO Created by AM I NHỮNG PHẨM CHẤT VÀ NĂNG LỰC CẦN THIẾT CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ NHÂN CÁCH NGƯỜI LÃNH ĐẠO Phần 2: TÂM LÍ NGƯỜI LÃNH ĐẠO Chương 6: Đặt vấn đề Để trở thành người lãnh đạo cá nhân phải có phẩm chất định, theo tác giả Thuyết đặc điểm bật người lãnh đạo người lãnh đạo phải có số đặc điểm bật - đặc điểm mà người bị lãnh đạo không có, đặc điểm để phân biệt người lãnh đạo người bị lãnh đạo Quan điểm người theo Thuyết đặc điểm bật người lãnh đạo cần phải trao đổi, gây nên tranh luận, song có 86 thực tế mà phủ nhận người lãnh đạo cần phải có phẩm chất đặc thù phẩm chất đáp ứng đòi hỏi thực tiễn hoạt động quản lí Vậy phẩm chất cần thiết người lãnh đạo gì? Đây câu hỏi đơn giản Bởi câu trả lời phụ thuộc vào cách tiếp cận nhà nghiên cứu Mặt khác, phẩm chất người lãnh đạo không thiết phải xuất tình huống, không giống giai đoạn lịch sử không giống tất người lãnh đạo Do vậy, nói đến phẩm chất cần thiết người lãnh đạo, nói tới số phẩm chất có tính phổ quát người lãnh đạo Khi bàn phẩm chất tâm lí cần thiết người lãnh đạo có số quan điểm khác sở cách tiếp cận riêng Có thể nêu số quan điểm sau: Theo Stogdill (1948) cho rằng, người lãnh đạo cần có số phẩm chất như: hiểu biết, uyên thâm, sáng kiến, tự tin, khả thấu hiểu công việc, thích nghi, khả phối hợp, khả tự lập, tính hành động, kĩ nói trình bày vấn đề Theo ông, nhờ phẩm chất mà người lãnh đạo khác với người quyền Các nhà kinh doanh Mĩ liệt kê năm phẩm chất người lãnh đạo tài Đó là: thẳng thành thật, có óc sáng kiến tính thích hợp với thay đổi, tôn trọng giá trị xã hội, đạo đức tôn giáo, sẵn sàng hi sinh lợi ích chung tập thể, biết khen thưởng xứng đáng người thừa hành (Theo Phong Sơn, 1990) Người ta lập bảng so sánh phẩm chất người lãnh đạo tài người lãnh đạo tài (Theo Phong Sơn, 1990) Bảng 6: Một số phẩm chất tâm lí người lãnh đạo STT Những phẩm chất tâm lí người lãnh đạo tài Biết dẫn cố vấn Dựa lòng tin cậy thiện chí nhân viên Làm cho người khác phấn khởi Những phẩm chất tâm lí người lãnh đạo tài Bắt buộc lệnh Dựa quyền hành Chỉ tạo sợ hãi Thường dùng chữ bạn Giải khó khăn tự nhận Đổ lỗi cho người khác trách nhiệm Tham khảo tìm kiếm ý kiến Thường dùng chữ “tôi” Tự giải việc không tôn 87 người trọng ý kiến người khác Làm cho công việc trở thành thích thú Làm cho công việc dễ chán Khuyến khích sáng kiến tập thể, phát huy sáng kiến người Chỉ dùng người tin cậy khai thác nỗ lực số cá nhân Yêu cầu cấp hợp tác với 10 Nói với nhân viên: làm việc Sẵn sàng thường xuyên tìm 11 cách thoả mãn nhu cầu nhàn viên Tự đặt tiêu chuẩn buộc cấp phải đạt Nói với nhân viên: làm việc Không ý đến nhu cầu, nguyện vọng nhân viên Theo Ordray Tead, chuyên gia lớn hành người lãnh đạo phải có mười phẩm chất sau: Sức khoẻ thể chất tinh thần; Hiểu rõ mục tiêu tổ chức; Nhiệt tình công việc; Thân mật với người thừa hành; Liêm chính; Giỏi chuyên môn; Quyết đoán; Thông minh; Biết thuyết phục người khác; 10 Tự tin Như vậy, nhà nghiên cứu có khác biệt định số lượng phẩm chất tâm lí người lãnh đạo, số phẩm chất cụ thể, song nhà nghiên cứu có nhiều đồng xác định phẩm chất tâm lí người lãnh đạo Đó phẩm chất tư duy, phẩm chất lực tổ chức phẩm chất đạo đức, quan hệ với cấp 88 Những phẩm chất người lãnh đạo trình bày chương yếu tố tâm lí cần thiết đảm bảo cho hoạt động quản lí người lãnh đạo chúng dành cho người lãnh đạo nói chung, không phân biệt lĩnh vực hoạt động cấp quản lí Khi trình bày phẩm chất tâm lí này, cố gắng phân tích chúng điều kiện chế quản lí mới, bối cảnh thực kinh tế nhiều thành phần điều kiện đổi mới, mở cửa nước ta Những phẩm chất lực cần thiết người lãnh đạo 2.1 Thể lực khoẻ mạnh tinh thần minh mẫn Trước trình bày phẩm chất tâm lí cần thiết người lãnh đạo, cần tìm hiểu yếu tố quan trọng thiếu người lãnh đạo Đây xem sở phẩm chất tâm lí người lãnh đạo Đó yếu tố Thể lực khỏe mạnh tinh thần minh mẫn Kết công trình nghiên cứu thực tiễn cho thấy, thành công người lãnh đạo tách rời lượng thể lực thần kinh, hay nói cách khác sức khoẻ thể lực thần kinh Hiệu làm việc, hiệu quản lí quan phụ thuộc trước hết vào làm việc dẻo dai khoẻ mạnh cá nhân người lãnh đạo Năng lượng làm việc người lãnh đạo truyền sang cho người khác qua hiệu làm việc người Năng lượng làm việc người lãnh đạo tạo lượng làm việc người thừa hành Một sức khoẻ dồi dào, cường tráng làm cho người lãnh đạo có khát vọng, mong muốn làm việc để thực mục đích có ý nghĩa, làm việc với lòng nhiệt tình với hiệu cao Chúng ta biết rằng, hiệu làm việc phụ thuộc vào điều kiện thể lực thần kinh Khi sức khoẻ, thần kinh không tốt làm việc uể oải thờ trì trệ mệt mỏi thường xuyên Kết nghiên cứu y học cho thấy: Người bị bênh lao xương thường nóng nẩy, tàn ác gắt gỏng Những người bị bệnh nan y thường bi quan, liều lĩnh Những người bị bệnh thần kinh thường bồng bột, lập dị ngớ ngẩn (Phong Sơn, 1990, Giao tên nhân doanh nghiệp, tr.71) Tất bất lợi sức khoẻ gây khó khăn cho hoạt động quản lí người lãnh đạo, làm giảm hiệu hoạt động Sức khoẻ tinh thần tốt tạo cho có cảm xúc tâm trạng tích cực cảm xúc tâm trạng tạo cho hiệu làm việc cao Nhà tâm lí học Nga A.G Kovaliop ra: Khi người ta vui mừng thường có nhiều sáng kiến tháo vát giải công việc, khắc phục cách dễ dàng trở ngại đường đạt tới mục đích Khi người ta vui mừng tốt bụng hơn, quan tâm đến người khác hơn, cởi mở (A.G Kovaliop, Tâm lí học xã hội, NXB Giáo dục, Hà Nội, 1976, tr.102) Người lãnh đạo cần phải ý thức công việc họ đòi hỏi cường độ làm việc mức bình thường Lãnh đạo công việc vất vả Nó đòi hỏi thời gian làm việc mức độ trung bình so với người khác 89 Các nhà quản lí Mĩ thường làm việc 60 tuần, nhà quản lí trẻ làm việc 70 - 80 giờ, chí 90 Hàng ngày họ dành 30% quỹ thời gian cho gia đình, số thời gian lại dành cho công việc Ở trường đào tạo nhà quản lí Nhật Bản, người ta ý đến việc đào tạo thể lực cho nhà quản lí tương lai Chẳng hạn "Trường đào tạo nhà quản lí kỉ XXI" Konocke Masusita sáng lập Đây trường học nằm cách Tokyo không xa Theo quan điểm nhà trường, người lãnh đạo kỉ XXI cần phải cường tráng, khoẻ mạnh Những học viên niên từ tuổi trưởng thành đến 25 tuổi Hàng ngày, vào lúc sáng trời tối, hồi kèn báo hiệu vang lên, sau phút, học viên phải có mặt sân trường để tập tập thể dục chạy theo đường xung quanh trường, gió biển thổi làm giá lạnh thân thể họ Sau họ ăn sáng Tại nhà ăn họ tự phục vụ Tại số công ti Nhật Bản chọn người quản lí họ thường quan sát xem người ăn có mạnh mẽ có ăn khoẻ không, biểu người có sức khoẻ Quản lí công việc vất vả, nhà quản lí cần có sức khoẻ tốt Do làm việc với cường độ cao nên đòi hỏi người lãnh đạo phải có khả chịu đựng phải cố gắng lớn Công việc người lãnh đạo đòi hỏi phải nhiều phải giải tình khẩn cấp, tình khó khăn Để giải tình đòi hỏi người lãnh đạo phải có sức khoẻ tốt, khả chịu đựng tốt Có thể nói lãnh đạo công việc sử dụng sức lực mức độ lớn - mức độ không bình thường Một câu hỏi đặt là: Năng lượng người lãnh đạo bắt nguồn từ đâu nào? Sự hình thành thể chất thần kinh người lãnh đạo, phụ thuộc vào ba yếu tố 1) Sự di truyền (kế thừa cha mẹ) 2) Sự giáo dục nuôi dưỡng ban đầu 3) Ý thức sử dụng sức khoẻ hàng ngày Mặc dù di truyền mặt thể lực điều kiện quan trọng để đảm bảo cho người lãnh đạo làm việc tốt, song điều lại nhà nghiên cứu ý, quan tâm đề bạt, tuyển chọn người trở thành người lãnh đạo Khi cá nhân trở thành người lãnh đạo người ta hay đánh giá lực, đạo đức, mà ý đến khả sức khoẻ người Trong thực tế cho thấy hiệu làm việc người lãnh đạo có liên quan trực tiếp đến sức khoẻ Môi trường giáo dục nuôi dưỡng ban đầu có ảnh hưởng lớn đến thành đạt cá nhân sau Gia đình nhóm xã hội nhóm xã hội quan trọng hình thành nhân cách người Việc nuôi dưỡng giáo dục ban đầu có liên quan đến phát triển thể lực thần kinh cá nhân sau Ngày nay, nhà khoa học 90 phươnbơ tín thông tin đại chứng báo động bệnh nguy hiểm trẻ bệnh béo phì chăm sóc mức gia đình Béo phì nguyên nhân dẫn tới bệnh huyết áp, tim mạch chậm phát triển trí tuệ trẻ Có quan điểm cho rằng: Người lãnh đạo tài phải người cao hơn, béo người bình thường cha mẹ người người có trí tuệ thể lực tuyệt vời người lãnh đạo sinh gia đình có điều kiện sống thuận lợi, tức có điều kiện chăm sóc thể chất tinh thần cho trẻ, kích thích chúng tiếp xúc với gia đình tổ chức xã hội Quan điểm gây nhiều tranh cãi Song, có điều mà người ta dễ thống với điều kiện chăm sóc giáo dục tốt gia đình xã hội tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động quản lí người lãnh đạo Vì cá nhân đứa trẻ có sức khoẻ tốt, có điều kiện tốt để tiếp thu tri thức, để nâng cao trình độ học vấn, tiếp thu kĩ kinh nghiệm sống yếu tố cần thiết cho hoạt động quản lí người lãnh đạo sau Một số nhà nghiên cứu nói tầm quan trọng tuổi thơ ấu sống sau Lord Macaulay từ kết nghiên cứu đưa lời khuyến cáo: "Mọi người tự phân biệt, xếp loại với người lứa tuổi theo tuổi thơ ấu mình", S Freud khẳng định: Những cảm xúc, kỉ niệm thời thơ ấu theo người suốt đời có ảnh hưởng lớn đến hành vi cá nhân Các yếu tố môi trường giáo dục nuôi dưỡng ban đầu có ảnh hưởng lâu dài cách tích cực tiêu cực tới lực người lãnh đạo Song, tuyệt đối hoá vai trò giáo dục nuôi dưỡng ban đầu dẫn tới sai lầm Không người có tuổi thơ đau khổ cay đắng trở thành người lãnh đạo tài ba, có ảnh hưởng lớn đến nhiều người khác Giáo hoàng Jean Paul II minh chứng Ông mồ côi cha mẹ năm lên tuổi, phải sống tuổi thơ đầy vất vả, nhờ nghị lực ý chí ông trở thành vị Giáo hoàng vĩ đại Toà thánh Vatican, vị Giáo hoàng trẻ Vatican Giáo hoàng người Italia Một vấn đề quan trọng người lãnh đạo phải luôn biết sử dụng sức khoẻ cách hợp lí khôn ngoan Sự điều độ ăn uống, nghỉ ngơi chế độ tập luyện thường xuyên cần thiết người lãnh đạo Nhiều người lãnh đạo lãng phí sức khoẻ sử dụng cách không hợp lí Họ tiêu xài lãng phí sức lực thứ mà không ý đến việc giữ gìn Để đảm bảo có sức khoẻ làm việc tốt, yêu cầu quan trọng người lãnh đạo phải giữ cho tim mạch hoạt động tốt, phải lực đảm bảo cho hoạt động bình thường 2.2 Năng lực xác định mực tiêu định hướng hoạt động tổ chức Phẩm chất quan trọng thứ hai người lãnh đạo giỏi lực xác định mục tiêu định hướng hoạt động tổ chức Người lãnh đạo người hiểu rõ hết hiểu mức sâu sắc cần phải làm gì, cần phải đến đâu Đối với tổ chức quản lí cần phải hiểu rõ mục tiêu phương hướng hoạt động Người Mĩ có câu ngạn ngữ: "Thế giới bị gạt sang bên để ta qua ta biết đâu Người lãnh đạo cần phải biết lựa chọn, biết xác định xác đối tượng, mục tiêu hay nhiệm vụ mà tổ chức phải thực 91 Việc tâm thực có hiệu mục tiêu tổ chức đòi hỏi người lãnh đạo phải ý đến yêu cầu sau: Xác định mục tiêu Tổ chức kênh giao tiếp với thành viên Thu hút tập hợp khả người Người lãnh đạo phải có sức khoẻ, thể lực tốt, lòng kiên trì, tâm lòng nhiệt tình Việc xác định mục tiêu tổ chức theo ba cách thức sau: - Thứ nhất, xác định mục tiêu dựa sở người lãnh đạo lựa chọn cách thức quản lí tổ chức Ở mục tiêu người lãnh đạo lựa chọn - Thứ hai, mục tiêu kết hợp trí tuệ tập thể trí tuệ người lãnh đạo Mục tiêu phần tập thể đưa phần phát sáng kiến người lãnh đạo - Thứ ba, người lãnh đạo dựa vào khả trí tuệ người để xác định mục tiêu Ở tập thể giữ vai trò quan trọng Trong thực tế, có nhiều cách thức để giúp người lãnh đạo xác định tốt mục đích hoạt động tổ chức Chẳng hạn, giáo dục biện pháp Một người lãnh đạo có lực giống thầy giáo việc tổ chức cho thành viên xây dựng mục đích hoạt động tập thể Người lãnh đạo cần biết hướng dẫn cho cấp gì, hướng dẫn lại hướng dẫn Khi biện pháp người lãnh đạo thành công Thực tế cho thấy, mục đích đắn mục đích mà người lãnh đạo phát huy truyền thống nhóm, phát huy tổ tuệ tập thể, thể cách nhìn nhận vấn đề cách khoa học Ở cách thức thứ hai, việc xác định mục tiêu đòi hỏi phải kết hợp tốt người lãnh đạo tập thể, yếu tố khách quan khác Đặc biệt sáng tạo tập thể Chẳng hạn lĩnh vực kinh doanh, mục tiêu hoạt động doanh nghiệp phần đòi hỏi hoạt động thực tế doanh nghiệp, yêu cầu quan quản lí cấp phần sáng tạo tài người lãnh đạo định Đối với nhiều tổ chức, mục tiêu hoạt động thực yêu cầu xác định rõ ràng từ phía quan quản lí cấp hay từ phía Nhà nước Chẳng hạn, mục đích hoạt động trường học, bệnh viện Điều đáng nói vai trò người lãnh đạo thể chỗ từ yêu cầu xác định đó, người lãnh đạo tập thể phải cụ thể hoá thành mục tiêu thời điểm giai đoạn định Để có mục tiêu sáng tạo đòi hỏi phải có đóng góp, nỗ lực thành viên tập thể Một tập thể tốt tập thể mà thành viên xác định đóng 92 góp cần thiết Nếu người lãnh đạo không ý thức điều này, mà cho việc xác định mục tiêu tổ chức hoạt động tập thể công việc riêng người lãnh đạo người lãnh đạo thường thất bại Trong cách thức thứ ba, người lãnh đạo đề xuất ý tưởng tổ chức cho tập thể thảo luận để ủng hộ ý tưởng Người lãnh đạo thành công, đa số ủng hộ hành động với theo định hướng xác định Như vậy, người lãnh đạo cần đáp ứng yêu cầu lực tổ chức yêu cầu tập thể quản lí, phải trả lời đầy đủ rõ ràng câu hỏi mà người quyền đưa Chẳng hạn, có câu hỏi sau: - Anh có xác định thân tổ chức cần gì? Bản thân anh có mục đích phương hướng gì? - Các mục đích mà người lãnh đạo đưa có xã hội ủng hộ không? Các mục đích có nhóm chấp nhận không, họ hiểu chúng? - Theo quan điểm thành viên tổ chức có mục đích mang tính ảo tưởng không khả thi không? Đó câu hỏi mà người lãnh đạo phải trả lời cách đầy đủ Điều giúp xác định mục đích phương hướng cách xác hợp lí 2.3 Trí tuệ động Trí tuệ phẩm chất quan trọng hàng đầu người lãnh đạo Bởi lẽ, trí tuệ giúp người lãnh đạo có khả phân tích tình cách xác, khả giải tình xuất cách kịp thời, khả thích nghi với biến đổi hoàn cảnh xã hội Trong tháng năm chế tập trung, bao cấp tạo cho người lãnh đạo kiểu tư xơ cứng, trì trệ Bởi vì, kinh tế chế cũ với kế hoạch hoá cao độ không cần tới trí tuệ mềm dẻo linh hoạt người lãnh đạo cấp Họ cần làm theo tiêu dẫn cấp đủ Sự sáng tạo không cần thiết Sau kháng chiến chống Mĩ kết thúc, loạt cán phục vụ, huy quân đội trở làm làm lãnh đạo quan nhà nước, quan Đảng, quyền đoàn thể địa phương Không người số họ mang tác phong lãnh đạo quân đội vào quản lí môi trường xã hội đa dạng địa phương hay công sở Nhà nước Điều hạn chế tư sáng tạo người lãnh đạo Sự phát triển kinh tế thị trường theo định hướng XHCN nước ta đặt trước người lãnh đạo nhiều thách thức, mà thách thức tư sáng tạo, động, đặc biệt người lãnh đạo doanh nghiệp Thương trường chiến trường Một chiến trường hàng nội hàng ngoại, hàng nội với Những sở kinh doanh mà người lãnh 93 đạo động, sáng tạo doanh nghiệp tồn phát triển Sự phá sản hàng trăm doanh nghiệp thời gian qua chứng minh cho điều Một người lãnh đạo có trí tuệ động dễ dàng xác định phương hướng, mục tiêu, kế hoạch hoạt động tổ chức biện pháp để thực thi mục tiêu kế hoạch Trí tuệ động giúp người lãnh đạo nhanh chóng thích nghi với hoàn cảnh mới, tình thách thức Những thách thức với người lãnh đạo không đến từ phía hoàn cảnh thực tiễn nước, mà xuất phát từ phía bên hội nhập khu vực quốc tế Để tiến kịp hoà nhập với trình độ phát triển kinh tế khoa học công nghệ đòi hỏi phải động, sáng tạo để nâng cao trình độ quản lí, nâng cao suất, hiệu lao động nâng cao chất lượng sản phẩm Trí tuệ động giúp người lãnh đạo nhanh chóng tìm nguyên nhân trở ngại, thất bại mà tổ chức gặp phải, biện pháp để khắc phục chúng Một trí tuệ tốt giúp người lãnh đạo dự kiến hậu xảy hoạt động thực tiễn tổ chức biện pháp để ứng phó với chúng Một trí tuệ sáng suốt, động làm cho người lãnh đạo tự tin hơn, đoán định quản lí, thực chúng Một trí tuệ sáng suốt, động sở cho sáng tạo người lãnh đạo Sáng tạo yêu cầu thiếu người lãnh đạo Sáng tạo tiêu chí phát triển Cái nhân lõi phát triển lên Thói quen cổ hủ, lối mòn muôn thuở kẻ thù truyền kiếp tiến hóa, phát triển xã hội óc sáng kiến thuộc tính quan trọng thiếu lực tổ chức người lãnh đạo Một người lãnh đạo thường xuyên tìm tòi mới, đổi phương thức làm việc tổ chức công việc tổ chức cách có hiệu Về sáng tạo, cần học tập tinh thần tìm tòi, sáng tạo nhà lãnh đạo công ti Nhật Bản Các nhà quản lí Nhật Bản gương đáng học tập sáng tạo sản xuất, kinh doanh Đó yếu tố.cơ đưa nước Nhật trở thành thần kì phát triển kinh tế Ông Masakijmai, Chủ tịch công ti Cambridge kể lại rằng, vào năm 1950 ông có dịp đến thăm nhà máy thép công ti xe Ford, River Ronge (Mĩ) Sau 25 năm (năm 1975) ông trở lại thăm nhà máy, ông ngạc nhiên thấy y cách 1/4 kỉ Ở Nhật, nhà máy vòng 10 năm hoàn toàn đổi khác Các nhà quản lí Nhật thường nói: "Nếu anh tiền dùng đến đầu óc anh" Ở nước Nhật, thay đổi lối sống, lẽ thường tình Ông Fujio Umibe chuyên gia trưởng Trung tâm nghiên cứu phát triển hãng Toshiba kể lại, 10 năm ông chưa đến thăm nhà máy hãng Toshiba vùng hẻo lánh Nhật Bản, gặp lại công nhân số nhà máy đó, trách ông: "Quả thật, ông nên đến thăm nhà máy Bây ông không nhận đâu” Người công nhân kể lại, công nhân nghỉ tuần kì hè 1984 nhà máy thay 1/4 dây chuyền sản xuất Ông Tadasi Cumê, Tổng Giám đốc hãng xe Honda (Nhật Bản) mẫu mực tìm tòi 94 sáng tạo Phát minh, cải tiến luôn tư tưởng thường trực đầu ông Sở dĩ ông thành công ông dành 99% thời gian việc tìm tòi 2.4 Lòng nhiệt tình Nếu người lãnh đạo xác định mục tiêu hoạt động tổ chức chưa đủ, mà cần có xúc cảm mạnh mẽ thúc đẩy hy vọng niềm tin chiến thắng, xúc cảm thể thích thú công việc Nói cách khác người lãnh đạo phải có lòng nhiệt tình Một nhà bác học người Pháp nói: Con người ta không thành công nhờ may mắn, thành công mồ hôi nước mắt Lòng nhiệt tình người quan trọng Bởi vì, lòng nhiệt tình giúp cá nhân chịu đựng gian khổ, có tâm vượt qua khó khăn trở ngại đặc biệt người lãnh đạo, lòng nhiệt tình lan truyền ảnh hưởng đến người quyền Mausevin nói: "Tương lai không thuộc kẻ thông minh nhất, mà thuộc người siêng cần cù nhất" Khi người lãnh đạo lực tốt, sức khoẻ tốt, tinh thần tốt dễ dàng có lòng nhiệt tình người lãnh đạo có lòng nhiệt tình thường có sáng tạo Sự sáng tạo thường khởi nguồn từ lượng dồi dào, trí tuệ sâu sắc, tâm nỗ lực cá nhân, tập thể Trong nghiên cứu lãnh đạo, người ta thường hay ý tới vấn đề trí tuệ người lãnh đạo Điều dễ hiểu, vấn đề có tầm quan trọng hàng đầu lãnh đạo Hoàn toàn khẳng định: Những người lãnh đạo tốt người nhiệt tình Thuật ngữ "nhiệt tình" có nguồn gốc từ tiếng Hi Lạp, có nghĩa sở hữu truyền cảm số vị thần Sự nhiệt tình người lãnh đạo thể mặt mà người thực hiện, hút vào công việc người đó, phương tiện mà người lãnh đạo sử dụng để giải vấn đề thực quyền lực Những người quản lí Nhật Bản minh chứng sinh động nhiệt tình Họ làm việc đến nghỉ ngơi Làm việc trở thành niềm đam mê, hút họ Những người lãnh đạo quản lí dành phần lớn thời gian tâm sức cho công việc Họ thường hối rời nhà sớm để đến nơi làm việc nhà muộn Lòng nhiệt tình người Nhật rèn luyện từ nhỏ giáo dục cách nghiêm túc gia đình nhà trường Lòng nhiệt tình, kiên nhẫn điều kiện tới thành công La Bruyere nói: "Không có đường dài kẻ từ từ không vội vàng, thành công xa kẻ chuẩn bị cho kiên nhẫn" Một người lãnh đạo nhiệt tình người tự xem xét đánh giá đáp ứng yêu cầu, đóng góp cho phát triển tổ chức Người lãnh đạo phải tự hỏi: 95 Created by AM Word2CHM I KHÁI NIỆM GIAO TIẾP GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ Phần 3: TÂM LÍ NGƯỜI LAO ĐỘNG VÀ TỔ CHỨC Chương 11: GIAO TIẾP TRONG TỔ CHỨC Giao tiếp vấn đề xã hội phức tạp Do có nhiều cách tiếp cận khái niệm Cooley (1962) cho rằng: Giao tiếp chế để mối liên hệ người tồn phát triển Marry Munder xác định: Giao tiếp trình mà qua thông tin chia sẻ đáp ứng A.N Leonchep định nghĩa: Giao tiếp hệ thống trình có mục đích động đảm bảo cho tương tác người với người khác thông qua việc sử dụng phương tiện đặc thù mà trước hết ngôn ngữ Từ định nghĩa cho thấy giao tiếp có mặt sau: - Trao đổi thông tin, trao đổi tư tưởng tình cảm cá nhân - Giao tiếp tiếp xúc, tương tác người với người Từ phân tích định nghĩa trên, tới định nghĩa chung giao tiếp sau: Giao tiếp trình thiết lập phát triển tiếp xúc cá nhân xuất phát từ nhu cầu phối hợp hành động Khi nghiên cứu giao tiếp cần ý tới đặc trưng giao tiếp người Đó là: Giao tiếp mang tính xã hội Giao tiếp tượng xã hội Hoạt động xác lập vận hành quan hệ người - người Giao tiếp sở để thực hoạt động chung người Giao tiếp làm nẩy sinh quan hệ liên nhân cách thực qua quan hệ liên nhân cách Giao tiếp người mang tính lịch sử Điều có nghĩa nội dung, hình thức đặc điểm giao tiếp thay đổi giai đoạn lịch sử Nếu giai đoạn lịch sử trước đây, giao tiếp người mang tính chất trực tiếp cao ngày với phát triển khoa học kĩ thuật, đặc biệt công nghệ thông tin, giao tiếp người mang tính gián tiếp cao Hình thức giao tiếp người ngày đa dạng, hiệu giao tiếp ngày cao 213 Giao tiếp người thực cá nhân dù hình thức giao tiếp nào, bên tham gia giao tiếp chủ thể giao tiếp Created by AM Word2CHM II CÁC CHỨC NĂNG CỦA GIAO TIẾP GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ Phần 3: TÂM LÍ NGƯỜI LAO ĐỘNG VÀ TỔ CHỨC Chương 11: GIAO TIẾP TRONG TỔ CHỨC Giao tiếp có chức sau: Chức liên lạc thông tin Chức thông tin giao tiếp thể chỗ chủ thể giao tiếp thông báo cho thông tin Các thông tin giao tiếp đa dạng Chúng vấn đề liên quan tới hoạt động tổ chức, vấn đề xã hội mang tính thời sự, thông tin đời sống sinh hoạt hàng ngày Đó thông tin mà hai chủ thể quan tâm Sự thông báo thông tin thông qua phương tiện ngôn ngữ phi ngôn ngữ (các cử chỉ, điệu bộ, tư ) Sự truyền đạt thông tin hình thức trực tiếp hình thức gián tiếp Các hình thức truyền tin đa dạng phong phú Trong tổ chức, việc truyền thông tin từ người lãnh đạo xuống người thừa hành hay ngược lại, tầng bậc tổ chức (truyền tin ngang) thực hình thức thức hay không thức Chức nhận thức Giao tiếp giúp người nhận thức giới, vật tượng xung quanh Ở người không nhận thức giới mà nhận thức thân (qua so sánh, đánh giá với người khác, tiếp nhận xử lí thông tin) Nhờ giao tiếp mà cá nhân tiếp nhận kinh nghiệm xã hội, kĩ sống từ người khác Mặt khác, qua giao tiếp cá nhân truyền đạt hiểu biết kinh nghiệm sống cho người khác Trong tổ chức, qua giao tiếp người lãnh đạo hiểu nhận thức, tình cảm, thái độ hành vi người quyền, hiểu lực hạn chế họ, từ có sở để sử dụng người quyền cho phù hợp hiệu Qua giao tiếp cá nhân hiểu quan điểm, tính cách, thói quen để có ứng xử cho phù hợp Giao tiếp sở để thành viên tổ chức hiểu mục đích, nhiệm vụ tổ chức, nơi thành viên, hiểu chuẩn mực tổ chức mà họ phải có nghĩa vụ thực 214 Chức điều chỉnh hành vi Giao tiếp không làm thay đổi nhận thức, tình cảm người mà làm thay đổi hành vi chủ thể tham gia giao tiếp Việc thay đổi hành vi xem xét hai khía cạnh: Thứ nhất, thông qua giao tiếp, cá nhân có khả điều chỉnh hành vi Qua giao tiếp, cá nhân biết hiểu từ nhận thức đến hành vi đối tượng giao tiếp Do cá nhân phải lựa chọn, điều chỉnh hành vi thân (cử chỉ, điệu bộ, hành động) phù hợp với đối tượng giao tiếp, hoàn cảnh giao tiếp, môi trường giao tiếp Khi giao tiếp với tổng giám đốc công ti người công nhân có cách thức ứng xử khác với giao tiếp với đồng nghiệp công nhân phân xưởng Tức phải thay đối cách thức ứng xử hàng ngày với đồng nghiệp để có hành vi giao tiếp phù hợp với đối tượng (tổng giám đốc) hoàn cảnh giao tiếp Thứ hai, thông qua giao tiếp cá nhân điều chỉnh hành vi người khác Giao tiếp tác động đến động cơ, mục đích, chương trình việc định hoạt động người trình kích thích điều chỉnh lẫn Giao tiếp làm cho người khác thay đổi cách thức ứng xử, cách thức hành động Chẳng hạn, sau gặp với giám đốc, người công nhân từ người lao động thường muộn, thường không hoàn thành định mức lao động giao trở thành người lao động giờ, làm việc có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ Ở đây, ám thị, bắt chước người quyền, khả thuyết phục người lãnh đạo, uy tín người lãnh đạo tác động đến người công nhân trình giao tiếp làm cho thay đổi hành vi Created by AM Word2CHM III MẠNG LƯỚI GIAO TIẾP TRONG TỔ CHỨC GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ Phần 3: TÂM LÍ NGƯỜI LAO ĐỘNG VÀ TỔ CHỨC Chương 11: GIAO TIẾP TRONG TỔ CHỨC Đặc điểm mạng lưới giao tiếp tổ chức Trong hoạt động tổ chức, giao tiếp phương tiện thiếu được, chúng tác động tương hỗ phối hợp hành động với Ở nhóm nhỏ, cá nhân giao tiếp trực tiếp với Ở nhóm lớn, cá nhân giao tiếp với cách gián tiếp qua tin, thông báo, mạng lưới internet Hầu hết tổ chức thức hóa kênh giao tiếp Tổ chức quy định kênh giao tiếp, mức độ phạm vi giao tiếp Chẳng hạn, Tổng công ti người công nhân giao tiếp trực tiếp với cán quản lí cấp nào, mức độ giao tiếp cấp quản lí trung gian 215 với người lãnh đạo cao Như vậy, cách thức tổ chức kênh giao tiếp tổ chức phụ thuộc vào quy định người lãnh đạo cao Các kênh giao tiếp tổ chức kênh giao tiếp ngang kênh giao tiếp dọc Các kênh giao tiếp ngang giao tiếp người có vị tổ chức Chẳng hạn, giao tiếp người lao động phân xưởng, phòng, giao tiếp cán lãnh đạo cấp phòng, phân xưởng công ti Các kênh giao tiếp dọc thực theo hai chiều: Giao tiếp người lao động với người lãnh đạo (giao tiếp từ lên) giao tiếp người lãnh đạo với người quyền (giao tiếp từ xuống) Trong kênh giao tiếp từ lên ảnh hưởng quyền lực người lãnh đạo, ý thức vị mà người lao động thường thể cung kính, phụ thuộc thân với cấp Nội dung giao tiếp thường đề nghị, giãi bày, phản ánh Trong kênh giao tiếp từ xuống thường định, thị quy định, thông báo Kênh giao tiếp ngang kênh giao tiếp dọc hình thức khác nhau: giao tiếp trực tiếp, giao tiếp gián tiếp (qua công văn, thị, thông báo ) Các mô hình mạng lưới giao tiếp tổ chức Trong tổ chức, mô hình mạng lưới giao tiếp đa dạng Các mô hình phản ánh đặc trưng hoạt động giao tiếp: hội giao tiếp cách thức giao tiếp thành viên tổ chức Dưới dây số mô hình giao tiếp Mô hình giao tiếp có năm thành viên tham gia Mô hình mạng giao tiếp 216 Các mạng có điểm trung tâm o Các mạng phân truyền Qua mô hình ta thấy có năm mạng giao tiếp: Mạng bánh lái, mạng chữ Y, mạng xích, mạng hình tròn mạng xảy đồng thời Các mạng bánh lái mạng chữ Y gọi mạng trung tâm, ba mạng sau gọi mạng phân truyền Trong mạng giao tiếp có điểm trung tâm, thành viên nhóm cần phải giao tiếp thông qua cá nhân vị trí trung tâm Các thành viên ngoại biên giao tiếp trực tiếp với mà phải thông qua cá nhân giữ vai trò trung tâm 217 Đối với mạng phân truyền (mạng xích, mạng hình tròn mạng xảy đồng thời) có đặc điểm tất thành viên nhóm giao tiếp với theo chiều phải chiều trái Ở cá nhân giữ vai trò trung tâm Về hài lòng thành viên trình giao tiếp Kết nghiên cứu M.E Shaw (1964 1971) cho thấy thành viên mạng giao tiếp phân truyền hài lòng nhiều so với mạng giao tiếp có điểm trung tâm Các cá nhân nhóm thích giao tiếp trực tiếp với nhiều thành viên nhóm tốt Khi hội giao tiếp bị hạn chế thành viên cảm thấy quan trọng bị loại khỏi hoạt động nhóm Điều thấy rõ mạng trung tâm Ở đây, cá nhân giữ vai trò trung tâm hài lòng với vị trí trội Họ có cảm giác quan trọng thành viên khác nhóm Mặt khác, cá nhân giữ vai trò trung tâm thường lên thủ lĩnh người lãnh đạo nhóm Về hiệu thực nhiệm vụ nhóm Các công trình nghiên cứu cho thấy mạng trung tâm mạng phân truyền (ánh hưởng đến hiệu thực nhiệm vụ nhóm Nhưng mạng giao tiếp phân truyền, nhiệm vụ thực có hiệu hơn, tần số mức độ giao tiếp cá nhân cao Các thành viên trao đổi thông tin nhanh trực tiếp Các vấn đề giải cách kịp thời Đối với mạng giao tiếp trung tâm, thông tin chuyển đến (á nhân trung tâm Cá nhân kiểm tra lại thông tin lựa chọn thông tin đưa giải pháp Created by AM Word2CHM IV TRUYỀN THÔNG GIỮA NGƯỜI LÃNH ĐẠO VÀ NGƯỜI BỊ LÃNH ĐẠO TRONG TỔ CHỨC GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ Phần 3: TÂM LÍ NGƯỜI LAO ĐỘNG VÀ TỔ CHỨC Chương 11: GIAO TIẾP TRONG TỔ CHỨC Khái niệm truyền thông Truyền thông truyền báo cho cấp tin tức, tài liệu liên quan đến hoạt động tổ chức Truyền thông tổ chức đóng vai trò quan tuần hoàn máu thể - chuyển tải thông tin đến thành viên thành viên với nhau, đưa thông tin từ thành viên đến người lãnh đạo Cấu trúc hoạt động truyền thông tổ chức 218 Hoạt động truyền thông tổ chức gồm hai phần chính: phần truyền tin phần nhận tin Hai phận luôn nằm tác động tương hỗ lẫn Điều có nghĩa hai phía chủ thể hoạt động truyền tin có ảnh hưởng tới Sơ đồ 11: Cấu trúc hoạt động truyền thông tổ chức 2.1 Phần truyền thông tin Phần truyền tin chủ thể truyền thông tin đến người nhận tin Bộ phận truyền thông tin tổ chức thường người lãnh đạo, phận giúp việc cho người lãnh đạo Thông tin truyền đến người thừa hành Trong trường hợp thông tin thường văn bản, thị, định quản lí, thông tin liên quan đến hoạt động tổ chức Bộ phận truyền tin người quyền báo cáo lên cấp lãnh đạo phản ánh nhu cầu, tâm tư, nguyện vọng Đối với người truyền thông tin cần nắm yêu cầu sau: - Người truyền phải biết truyền thông tin gì? - Mục đích việc truyền thông tin (Tại lại truyền thông tin đó)? - Truyền thông tin cho ai? - Thời gian truyền thông tin (Truyền nào)? - Truyền đến đâu (Địa điểm nhận tin)? Người truyền tin phải hiểu rõ đối tượng nhận tin, đặc biệt là: Nhu cầu đối tượng thông tin Xem thông tin có cần cho họ không? Họ có quan tâm đến thông tin không? Trình độ người nhận tin Nắm đặc điểm người nhận tin người truyền có hình thức truyền phù hợp Một yêu cầu khác việc truyền thông tin thông tin truyền phải rõ ràng, dứt khoát, dễ hiểu 219 Truyền tin tổ chức thường có hai hình thức bản: truyền tin trực tiếp truyền gián tiếp (Truyền văn truyền phương tiện thông tin khác - đài phát thanh, qua mạng cục tổ chức) Khi truyền tin trực tiếp (tiếp xúc trực tiếp người truyền người nhận), đặc biệt người lãnh đạo người bị lãnh đạo người lãnh đạo cần ý số điểm sau: - Phải ý đến phản ứng, thái độ người nhận - Chú ý đến cách dùng lời nói, thái độ, cử - Tránh tạo người nhận cảm xúc khó chịu, bực bội, mà phải tạo người nhận tâm trạng dễ chịu, hào hứng nhận tin - Tránh thái độ lệnh, hách dịch, quyền uy truyền tin Thực tế cho thấy, không tổ chức truyền tin người lãnh đạo thường quan tâm đến tình cảm, thái độ, hoàn cảnh, điều kiện để thực thông tin người quyền Đây biểu phong cách làm việc quan liêu, mệnh lệnh phổ biến nước ta Đối với thông tin dạng văn cần viết ngắn gọn, dễ hiểu, không nên sử dụng thuật ngữ nước Văn phải nêu rõ mục đích thông tin cần đạt Đặc biệt văn phải phù hợp với đối tượng nhận tin (từ ngôn từ đến nội dung cách thức trình bày văn bản) 2.2 Phần nhận thông tin Đối với người nhận thông tin cần ý đến số yêu cầu sau: - Phải biết lắng nghe người truyền tin trường hợp truyền trực tiếp, đọc kĩ tài liệu trường hợp truyền gián tiếp - Phải hiểu mục đích nội dung thông tin truyền đến, thông tin truyền từ cấp Việc tiếp nhận thông tin xác điều kiện định để thực tốt thông tin Đối với người lãnh đạo nhận thông tin cấp cần biết lắng nghe, ghi nhận, tránh thái độ trích, ngắt lời 2.3 Quan hệ phần truyền phần nhận thông tin Trong tổ chức, người lãnh đạo không nên xem việc truyền thông tin hoạt động chiều, mà phải xem hoạt động hai chiều hai chiều có tác động qua lại với Người lãnh đạo tránh thái độ quan tâm đến phần truyền tin, mà không ý đến phần thông tin từ cấp chuyền lên, đến thái độ, phản ứng cấp nhận tin Thực Quy 220 chế dân chủ sở điều kiện quan trọng để người lãnh đạo tổ chức địa phương nhận thông tin từ phía người lao động phản ánh lên, qua hiểu đồng tình, phản ứng, nhu cầu nguyện vọng người lao động Dale Carnegie (1992) đưa 12 quy tắc để thu phục người khác, để nghe người khác giao tiếp Đó quy tắc: - Chỉ có cách thắng tranh luận tránh - Tôn trọng ý kiến người khác, đừng cho họ sai lầm - Nếu bạn có khuyết điểm vui vẻ sẵn sàng nhận - Nên ôn tồn, ngào, không nên nặng lời - Nên đặt câu hỏi cho tự nhiên người nghe dễ chịu - Nên để người giao tiếp trình bày kiến - Nên làm cho đối tượng giao tiếp hiểu người nêu ý kiến - Nên mang tới cho người khác tình cảm quý mến hiểu biết - Gợi nên tình cảm cao thượng người - Kích thích tri giác óc tưởng tượng người khác - Khêu gợi lòng nhiệt tình, tâm huyết người khác Đây quy tắc ứng xử cần thiết giao tiếp người - người, đặc biệt giao tiếp người lãnh đạo người bị lãnh đạo Khi người lãnh đạo làm điều thuận lợi thuyết phục tập hợp người quyền thực hiên nhiệm vụ tổ chức đề CÂU HỎI THẢO LUẬN Trình bày vai trò chức giao tiếp tổ chức Giao tiếp tổ chức có đặc điểm giống khác giao tiếp xã hội nào? Phân tích hoạt động truyền thông nhóm Nêu yêu cầu ngưu truyền tin người nhận tin Phân tích ảnh hưởng văn hóa đen giao tiếp tổ chức So sánh ảnh hưởng văn hóa phương Đông phương Tây giao tiếp tổ chức 221 Created by AM Word2CHM TÀI LIỆU THAM KHẢO GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ I TIẾNG VIỆT: Trần Thị Vân Anh Tình hình nữ làm chủ nhiệm đề tài - Vấn đề giới khoa học xã hội Tạp chí Khoa học phụ nữ, số 4/2002 Phạm Ngọc Anh đồng nghiệp Về đội ngũ cán nữ lãnh đạo quản lí Tạp chí Khoa học phụ nữ, số 5/2003 Chung Á - Nguyễn Đình Tấn (Chủ biên) Nghiên cứu xã hội học NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội, 1997 Trần Mạnh Cát Phụ nữ làm quản lí Nhật Bản Tạp chí Khoa học phụ nữ, số 1/2006 Dale Camegie Đắc nhân tâm - Bí để thành công Nguyễn Hiến Lê (dịch), NXB Tổng hợp An Giang, 1989 Vũ Dũng Tâm lí xã hội với quản lí NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội, 1995 Vũ Dũng Cơ sở Tâm lí học ê kíp lãnh đạo NXB Khoa học xã hội, Hà Nội, 1995 Vũ Dũng (Chủ biên) Tâm lí học Xã hội NXB Khoa học xã hội, Hà Nội, 2000 Vũ Dũng Phần thứ hai - Nhóm, “Tâm lí học xã hội” Trần Hiệp (Chủ biên), NXB Khoa học xã hội, 1996 10 Đỗ Long - Vũ Dũng Giám đốc - Những yếu tố để thành công NXB Mũi Cà Mau, 1990 11 Đỗ Long - Vũ Dũng (Chủ biên) Tâm học xã hội với quản lí doanh nghiệp NXB Khoa học xã hội, Hà Nội, 1995 12 Vũ Dũng (Chủ biên) Từ điển Tâm học NXB Khoa học xã hội, Hà Nội, 2000 13 Vũ Dũng Học thuyết đặc điểm bật người lãnh đạo Tạp chí Tâm lí học, số 1/2000 14 Vũ Dũng Quyền lực người lãnh đạo Tạp chí tâm lí học, số 7/2001 15 Vũ Dũng, Phan Thị Mai Hương, Tetsuji, Yamamoto Ứng dụng Tâm lí học Nhật Bản NXB Từ điển bách khoa, Hà Nội, 2005 222 16 Gustave Nicolas Fischer Những khái niệm Tâm lí học xã hội Huyền Giang (dịch), NXB Thế giới, Hà Nội, 1992 17 Nguyễn Thị Hoa Nữ quản lí ngành dệt may TP Hồ Chí Minh Tạp chí Khoa học phụ nữ, số 6/2002 18 Matsushita Konosuke Nhân - chìa khoá thành công Trần Quang Tuệ (dịch), NXB Giao thông, Hà Nội, 1999 19 A.G Kovaliop Tâm lí học xã hội NXB Giáo dục, Hà Nội, 1996 20 Đỗ Long - Trần Hiệp (Chủ biên) Tác động tâm lí phát triển kinh tế Nhật Bản Hà Nội, 1995 21 V.A Phronnicop, I.Đ Lađanop Tuyển chọn quản lí công nhân viên chức Nhật Bản NXB Sự thật, Hà Nội, 1991 22 Marina Pinto Tư tưởng quản trị kinh doanh đại Licosaxuba, Hà Nội, 1990 23 Phụ nữ Tiến (Uỷ ban Quốc gia tiến phụ nữ) Số 1, 2, năm 1999 24 Quản lí vũ khí cạnh tranh sắc bén, tập 11 Hà Nội, 1990 25 Quản lí kĩ thuật quản lí Licosaxuba, Hà Nội, 1990 26 J Schonberger Người Nhật quản lí sản xuất NXB Khoa học xã hội, Hà Nội, 1989 27 Phong Sơn Giao tế nhân doanh nghiệp NXB TP Hồ Chí Minh, 1990 28 Tập giảng Chính trị học NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội, 1999 29 Lê Thi Phụ nữ Việt Nam bước vào kỉ XXI Tạp chí Cộng sản, số 20 - 10/2000 30 Alvin Toffler Thăng trầm quyền lực NXB Thông tin lí luận, TP Hồ Chí Minh, 1991 31 Song Tùng Tổ chức định thực định NXB Sự thật, Hà Nội, 1983 32 Văn kiện Hội nghị lẩn thứ sáu BCHTW khoá VIII NXB Chính trị quốc gia Hà Nội, 1999 33 Văn kiện Hội nghị lần thứ chín BCHTW khoá IX NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội, 2004 II TIẾNG ANH: 223 34 Sum L Albrecht, Bruce A Chadwick, DanNin L Thomas Social Psychology PrenticeHall, 1980 35 Manlyn M Bates, Clarence D Johnson Group Leadership Love Publishing Company, 1972 36 Terry A Beehr Basic 0ganiztional Psychology Allyn and Baccon, 1996 37 Fred E Fiedler, Martin M Chemers The leader mach concept A Wiley Press Book, 1983 38 Martin M Chemers, Roya Ayman Leadership Theory and Research Academic Press, lnc, 1992 39 Paul M Bons, Jeffrey A Mcnally Leadership in 0rganizations New York, 1981 40 Intemational Encyclopedia of Psychology U.K and U.S 1996 41 Donald A Laird, Eleanor Laird Practical Business Psychology Gregg Publishing Company, 1951 42 Leon Mann Leadership Behaviours 43 Paul M Muchinsky Psycholngy Applied to Work, USA 1996 44 Manfred F R Kets De Vries Leaders, Flools and Impostors Jossey Bass Publishers, 1993 45 Roland V Sampson The Psychology of Power Pantheon Books, 1966 46 Paul E Spector Industrial and Organizational Psychology John Wiley & Sons, 2000 46 William F Stone The Psychology of Politics The Free Press, 1994 Created by AM Word2CHM MỤC LỤC Lời nói đầu Phần thứ NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG 224 Chương l: ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA TÂM LÝ HỌC QUẢN LÍ I Đối tượng nghiên cứu tâm lý học quản lí II Các phương pháp nghiên cứu Tâm lí học quản lí Câu hỏi thảo luận Chương II: LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CỦA TÂM LÍ HỌC QUẢN LÍ I Những tiền đề để hình thành Tâm lí học quản lí II Taylor thuyết quản lí theo khoa học III Tâm lí học quản lí trở thành khoa học IV Sự phát triển Tâm lí học quản lí Việt nam Câu hỏi thảo luận Phần thứ hai TÂM LÍ NGƯỜI LÃNH ĐẠO Chương III: KHÁI NIỆM QUẢN LÍ VÀ LÃNH ĐẠO I Khái niệm quản lí II Khái niệm lãnh đạo III Sự khác biệt người quản lí người lãnh đạo Câu hỏi thảo luận Chương IV: CÁC HỌC THUYẾT VỀ SỰ LÃNH ĐẠO I Thuyết đặc điểm bật người lãnh đạo II Thuyết hành vi người lãnh đạo III Các thuyết ngẫu nhiên vê lãnh đạo IV Một số học thuyết khác lãnh đạo Câu hỏi thảo luận Chương V: QUYỀN LỰC TRONG LÃNH ĐẠO I Khái niệm quyền lực II Ý thứcvề quyền lực III Các hình thức quyền lực IV Quyền lực trị V Sự suy đồi quyền lực 225 VI Một vài đặc điểm quyền lực nước ta Câu hỏi thảo luận Chương VI: NHÂN CÁCH NGƯỜI LÃNH ĐẠO I Những phẩm chất tâm lí cần thiết người lãnh đạo II Phong cách uy tín người lãnh đạo Câu hỏi thảo luận Chương VII: Ê KÍP LÃNH ĐẠO I Khái niệm II Hai thành tố ê kíp lãnh đạo III Một số mô hình ê kíp lãnh đạo Câu hỏi thảo luận Chương VIII: MỘT SỐ TRỞ NGẠI TÂM LÍ ĐỐI VỚI NHỮNG NGƯỜI LÃNH ĐẠO LÀ PHỤ NỮ I Sự gia tăng vị người phụ nữ xã hội đại II Một số trở ngại tâm lí nữ lãnh đạo phụ nữ III Một số biện pháp để người lãnh đạo nữ khắc phục trở ngại tâm lí Câu hỏi thảo luận Phần thứ ba TÂM LÍ NGƯỜI LAO ĐỘNG VÀ TỔ CHỨC Chương IX: NHỮNG ĐẶC ĐIỂM TÂM LÍ CƠ BẢN CỦA NGƯỜI LAO ĐộNG I Nhu cầu II Động làm việc III Khí chất IV Tính cách V Năng lực người lao động VI Cảm xúc tâm trạng VII Đào tạo nghề cho người lao động tổ chức Câu hỏi thảo luận Chương X: NHỮNG ĐẶC ĐIỂM TÂM LÍ CƠ BẢN CỦA TỔ CHỨC I Tổ chức - đối tượng hoạt động quản lí 226 II Một số đặc điểm tâm lí tổ chức cần ý hoạt động quản lí Câu hỏi thảo luận Chương XI: GIAO TIẾP TRONG TỔ CHỨC I Khái niệm giao tiếp II Các chức giao tiếp III Mạng lưới giao tiếp tổ chức IV Truyền thông người lãnh đạo người bị lãnh đạo tổ chức Câu hỏi thảo luận Tài liệu tham khảo //-GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÍ Tác giả: PGS TS VŨ DŨNG Nhà Xuất Đại học Sư Phạm Chịu trách nhiệm xuất bản: Giám đốc: ĐINH NGỌC BẢO Tổng biên tập: LÊ A Người nhận xét: PGS TS TRẦN QUỐC THÀNH – PGS TS NGÔ CÔNG HOÀN Biên tập: NGUYỄN THỊ NGỌC HÀ Kỹ thuật vi tính: NGUYỄN MINH NGỌC Trình bày bìa: NGUYỄN THANH TRÚC Mã số: 01.01.191/191 – ĐH 2006 Số đăng ki KHXB: 598-2006/CXB/191-56/ĐHSP ngày 7/8/06 In xong nộp lưu chiểu tháng năm 2007 Created by AM Word2CHM 227 [...]... họ sẽ vui vẻ hợp tác với người lãnh đạo 109 Created by AM Word2CHM II PHONG CÁCH VÀ UY TÍN CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ NHÂN CÁCH NGƯỜI LÃNH ĐẠO Phần 2: TÂM LÍ NGƯỜI LÃNH ĐẠO Chương 6: 1 Phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo là yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả quản lí của người lãnh đạo, đến tập hợp và thu hút những người thừa hành trong quá trình thực hiện các mục tiêu... của hoạt động quản lí Người lãnh đạo ở nước ta hiện nay cần phong cách lãnh đạo nào? 3 Phân tích những yếu tố hình thành nên uy tín của người lãnh đạo Nêu vai trò của uy tín đối với hiệu quả của hoạt động quản lí Liên hệ về uy tín của người lãnh đạo ở cơ quan hay địa phương mình công tác Created by AM Word2CHM Chương 7: Ê KÍP LÃNH ĐẠO GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ Phần 2: TÂM LÍ NGƯỜI LÃNH ĐẠO Ê kíp nói... để làm sáng tỏ nội hàm khoa học và bản chất của khái niệm ê kíp và ê kíp lãnh đạo đã trở thành một nhiệm vụ cần thiết của Tâm lí học quản lí và Tâm lí học xã hội ở nước ta hiện nay I KHÁI NIỆM II HAI THÀNH TỐ CƠ BẢN CỦA Ê KÍP LÃNH ĐẠO III MỘT SỐ MÔ HÌNH Ê KÍP LÃNH ĐẠO Created by AM Word2CHM I KHÁI NIỆM GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ Ê KÍP LÃNH ĐẠO Phần 2: TÂM LÍ NGƯỜI LÃNH ĐẠO Chương 7: 1 Khái niệm ê... có ở người lãnh đạo Mỗi người đều biết công việc của mình và của người khác Kiểm tra việc thực hiện các quyết định Người lãnh đạo quan sát và kiểm tra liên tục Người lãnh đạo và các bộ phận quản lí kiểm tra quyết định và kết quả thực hiện công việc 2 Uy tín của người lãnh đạo Một vấn đề không còn mới mẻ về mặt lí luận nhưng lại rất cần thiết trong hoạt động quản lí là vấn đề uy tín của người lãnh đạo. .. THẢO LUẬN 1 Trình bày những phẩm chất tâm lí cần thiết của người lãnh đạo Phân tích những phẩm chất nào là cần thiết đối với người lãnh đạo không bị ảnh hưởng của sự thay đổi xã hội Những phẩm chất tâm lí của người lãnh đạo nào mới xuất hiện trong điều kiện chuyển đổi cơ chế quản lí ở nước ta hiện nay? 2 Trình bày khái niệm và các kiểu phong cách lãnh đạo cơ bản Nêu vai trò của phong cách lãnh đạo đối... chức 1 .2 Các kiểu loại phong cách lãnh đạo cơ bản Khi nói tới các kiểu loại phong cách lãnh đạo cơ bản hầu hết các nhà tâm lí học đều đồng tình với cách phân loại của K Levin Có thể xem đây là cách phân loại kinh điển về phong cách lãnh đạo trong tâm lí học Theo K Levin có ba phong cách lãnh đạo cơ bản: - Phong cách lãnh đạo độc đoán - Phong cách lãnh đạo dân chủ - Phong cách lãnh đạo tự do 1 .2. 1 Phong... nhận Sự ảnh hưởng của người lãnh đạo được xay dựng trên cơ sở của trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, các phẩm chất đạo đức, tính cách, phong cách lãnh đạo 115 Sự thừa nhận của các thành viên trong tổ chức đối với người lãnh đạo là sự thừa nhận về quyền lực trong hoạt động quản lí, thừa nhận sự ảnh hưởng của người lãnh đạo đối với họ 2. 1 .2 Phân loại uy tín lãnh đạo Trong Tâm lí học Xô viết, uy tín được... quyết định Người lãnh đạo thông báo cho những người dư quyền và nhận thông tin từ phía họ Đánh giá Người lãnh đạo tự mình đánh giá hay sử dụng sự giúp đỡ của một số trợ lí Người lãnh đạo biết rõ ý kiến của nhưng người dư quyền và trao đổi và họ các quan điểm của mình Lựa chọn quyết định Người lãnh đạo lựa chọn quyết đỉnh một mình hay với sự giúp đỡ của một người lãnh đạo cấp dưới Người lãnh đạo lựa chọn... phong cách lãnh đạo đã được quan tâm nghiên cứu Có những luận án Tiến sĩ, Thạc sĩ Tâm lí học đã nghiên cứu về phong cách lãnh đạo ở một số khách thể nhất định Song những công trình nghiên cứu một cách có hệ thống và sâu về mặt lí luận của phong cách lãnh đạo thì hầu như chưa có Do vậy, nghiên cứu những vấn đề lí luận cơ bản về phong cách lãnh đạo là nhiệm vụ cần thiết của Tâm lí học quản lí ở nước ta... cách lãnh đạo Trong tâm lí học nước ngoài đã có một số nghiên đầu về phong cách lãnh đạo, đặc biệt là các nhà tâm lí học Xô viết Trong số các nhà tâm lí học Xô viết nghiên cứu về phong cách lãnh đạo phải kể đến A.L Xvenxinsky, P.X Xakurop, A.L.Zurapnop, V.Pa Rupakhin Trong số các nghiên cứu của tâm lí học phương Tây phải kể tới nghiên cứu của K Lewin Đã có một số định nghĩa về phong cách lãnh đạo, ... TRỞ NGẠi TÂM LÍ ĐỐI VỚI NHỮNG NGƯỜI LÃNH ĐẠO LÀ PHỤ NỮ GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ Phần 2: TÂM LÍ NGƯỜI LÃNH ĐẠO Khi nghiên cứu người lãnh đạo, lại đặt vấn đề tìm hiểu người lãnh đạo nữ, đặc... hợp tác với người lãnh đạo 109 Created by AM Word2CHM II PHONG CÁCH VÀ UY TÍN CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ NHÂN CÁCH NGƯỜI LÃNH ĐẠO Phần 2: TÂM LÍ NGƯỜI LÃNH ĐẠO Chương 6:... NGƯỜI LÃNH ĐẠO NỮ KHẮC PHỤC NHỮNG TRỞ NGẠI TÂM LÍ Created by AM Word2CHM Chương 8: MỘT SỐ TRỞ NGẠi TÂM LÍ ĐỐI VỚI NHỮNG NGƯỜI LÃNH ĐẠO LÀ PHỤ NỮ GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ Phần 2: TÂM LÍ NGƯỜI