Một số kiến nghị hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực để nâng cao hiệu quả kinh doanh của khách sạn Điện Lực Hà Nội.docx

Một số kiến nghị hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực để nâng cao hiệu quả kinh doanh của khách sạn Điện Lực Hà Nội

LỜI NÓI ĐẦU

Năm 2007 đánh dấu sự kiện Việt Nam chính thức gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO Sự kiện này mở ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam song cũng phải đối phó với nhiều thách thức Chính vì vậy ngành du lịch Việt Nam nói chung và ngành kinh doanh khách sạn nói riêng cũng không nằm ngoại lệ trên Tuy nhiên trong những năm qua Du lịch Việt Nam đã từng bước xác lập, nâng cao hình ảnh và vị thế trên thị trường quốc tế, khẳng định vai trò và vị trí trong nền kinh tế quốc dân, phấn đấu vươn lên thành một ngành mũi nhọn Hoạt động du lịch đảm bảo an ninh trật tự, an toàn xã hội, góp phần tích cực vào CNH-HĐH đất nước và tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, nâng cao sức mạnh cạnh tranh của ngành du lịch Việt Nam, là một yêu cầu khách quan, một xu thế của thời đại.

Việc xác định phát triển du lịch thành một ngành kinh tế mũi nhọn là bước đi đúng hướng của chúng ta Việt Nam có tiềm năng và lợi thế cả địa lý và bề dày truyền thống của lịch sử phát triển đất nước Tuy nhiên, những năm trước thời kì đổi mới chúng ta chưa có điều kiện phát triển và chưa coi trọng ngành kinh tế này.

Kinh doanh khách sạn là sự kết hợp của nhiều nghiệp vụ như: kinh doanh ăn uống, kinh doanh lưu trú, kinh doanh các dịch vụ bổ sung Nhưng để tạo được đội ngũ lao động trong khách sạn có chất lượng cao, nhiệt tình trong công việc thì công tác quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng quyết định đến thắng lợi của mục tiêu này Khách sạn Điện Lực tuy là một doanh nghiệp nhà nước nhưng đã thu hút được lượng khách đến nghỉ dưỡng ngày một đông thể hiện qua số lượt khách tới nghỉ tại khách sạn ngày một gia tăng Có rất nhiều nhân tố quan trọng để đạt được kết quả trên nhưng theo em một nhân tố quan trọng cần phải nghiên cứu, đó là hoạt động quản trị nguồn

nhân lực Đó chính là lý do em chọn đề tài: “Một số kiến nghị hoàn thiện

quản lý nguồn nhân lực để nâng cao hiệu quả kinh doanh của khách sạnĐiện Lực Hà Nội ”.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là thông qua thực trạng hoạt động quản lý nguồn lực của khách sạn Điện Lực Hà Nội từ đó đưa ra một số kiến nghị hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực để nâng cao hiệu quả kinh doanh của khách sạn.

Đối tượng nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu trong chuyên đề này là hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Điện Lực.

Phương pháp nghiên cứu chủ yếu của chuyên đề tốt nghiệp là phương pháp điều tra thống kê, phân tích tổng hợp, kết hợp lý luận để đánh giá, so sánh, từ đó rút ra kết luận làm cơ sở cho các ý kiến đề xuất.

Nội dung nghiên cứu

Gồm ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực và hiệu quảkinh doanh của khách sạn.

Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn ĐiệnLực Hà Nội.

Chương 3: Phương hướng phấn đấu và một số kiến nghị hoànthiện quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanhkhách sạn Điện Lực Hà Nội

Em xin chân thành cảm ơn tới giáo viên hướng dẫn là PGS.TS Vũ Thị Mai, các thầy cô giáo trong khoa Kinh tế và phát triển nguồn nhân lực trường Đại học Kinh tế quốc dân, cùng toàn thể các cô chú, các anh chị trong khách sạn Điện Lực đã hết lòng giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề thực tập này Vì thời gian có hạn, trình độ kiến thức và khả năng tiếp cận còn hạn chế nên

chuyên đề thực tập không thể tránh được những khiếm khuyết, vì vậy mong các thầy cô giáo góp ý kiến để chuyên đề thực tập của em được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC VÀHIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN.

1.1 Khái niệm về quản lý nguồn nhân lực và hiệu quả kinh doanh kháchsạn

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực khách sạn

Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức là bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực.

Thể lực chỉ là sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính…

Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng con người.

Như vậy nguồn nhân lực khách sạn là toàn bộ các cán bộ công nhân viên làm việc trong khách sạn mà mỗi người đều có những khả năng nhất định về thể lực và trí lực để hoàn thành công việc của mình

1.1.2 Khái niệm quản lý nguồn nhân lực khách sạn

Có rất nhiều khái niệm về quản lý nguồn nhân lực, theo giáo trình quản trị nhân lực của Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân thì quản lý nguồn nhân lực được hiểu như sau:

“Quản lý nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút,xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng

lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức về mặt số lượng và chấtlượng“.

Quản lý nguồn nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của hoạt động quản lý, giải quyết tất cả các công việc liên quan đến con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào Không một hoạt động nào của tổ chức có thể hoạt động hiệu quả mà thiếu quản lý nguồn nhân lực Quản lý nhân lực là một trong những nhân tố quan trọng tạo nên sự thành công hay thất bại đối với bất kì tổ chức nào Vì vậy quản lý nguồn nhân lực trong khách sạn cũng không nằm ngoài lý do trên Có thể nói quản lý nguồn nhân lực của khách sạn là một công việc vô cùng quan trọng, nó là nhân tố quyết định đến sự thành bại của khách sạn Do tính chất sản phẩm của khách sạn là sản phẩm dịch vụ, mà nhân tố tạo nên sản phẩm đó lại chính là con người Vì thế ta có thể định nghĩa quản lý nguồn nhân lực trong khách sạn như sau:

“Quản lý nguồn nhân lực trong khách sạn là hệ thống các triết lý, chính sáchvà hoạt động để thu hút, đào tạo và duy trì phát triển sức lao động của conngười của khách sạn đạt được kết quả tối ưu cho cả khách sạn lẫn thành viên.Quản lý nguồn nhân lực là một trong các chức năng của quản lý kinh doanh,nó có liên quan tới con người trong công việc và các quan hệ của họ trongkhách sạn, làm cho họ có thể đóng góp tốt nhất vào sự thành công của kháchsạn”.

(Nguồn: Giáo trình quản trị kimh doanh khách sạn của TS.Nguyễn Văn Mạnh, Ths.Hoàng Thị Lan Hương, trang 101).

Quản lý nguồn nhân lực trong khách sạn liên quan trực tiếp đến công tác tổ chức, tuyển dụng tuyển chọn, sắp xếp các nhân viên thực thi nhiệm vụ cụ thể, trả công xứng đáng với năng lực và sự đóng góp của nhân viên với khách sạn, phát hiện những tiềm năng của họ để phục vụ cho sự phát triển trong tương lai, lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực…

1.1.3 Khái quát hiệu quả kinh doanh khách sạn

Kinh doanh khách sạn được hiểu là hoạt động kinh doanh dựa trên cơ

sở cung cấp các dịch vụ như dịch vụ lưu trú, dịch vụ ăn uống, các dịch vụ vui chơi giải trí và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng nhu cầu của khách trong thời gian lưu trú tạm thời tại khách sạn và mang lại lợi ích kinh tế cho các cơ sở kinh doanh Như vậy hiệu quả kinh doanh khách sạn là một trong những nhân tố đánh giá sự phát triển hay trì trệ của khách sạn Vì vậy, hiệu quả kinh doanh khách sạn trong hoạt động kinh doanh khách sạn được hiểu là: một phạm trù kinh tế, phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp để đạt được kết quả cao nhất với chi phí bỏ ra thấp nhất Phân tích hiệu quả kinh doanh của một doanh nghiệp là một vấn đề hết sức phức tạp Tuy nhiên, ở góc độ phân tích hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp cũng như của khách sạn, thông qua các báo cáo tài chính thì việc phân tích chỉ giới hạn ở việc phân tích hiệu quả cuối cùng thông qua các chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận mà doanh nghiệp đạt được Hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm các chỉ tiêu: tỷ suất lợi nhuận thuần trên doanh thu thuần; tỷ suất khả năng thanh toán lăi vay; tỷ suất sinh lời của TS (ROA); tỷ suất sinh lời kinh tế của TS (RE).

1.2 Các đặc điểm cơ bản của hoạt động kinh doanh khách sạn và ảnhhưởng của nó tới hiệu quả kinh doanh khách sạn

1.2.1 Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểmdu lịch

Tài nguyên du lịch là nhân tố thúc đẩy khách du lịch có nhu cầu tới thăm quan Những vùng có tài nguyên du lịch phong phú luôn thu hút được lượng khách du lịch từ khắp nơi về thăm quan Mà đối tượng khách quan trọng nhất của khách sạn là khách du lịch Do đó tài nguyên du lịch có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả kinh doanh khách sạn Hơn nữa khả năng thu hút

của tài nguyên du lịch sẽ quyết định đến qui mô hoạt động và thứ hạng của khách sạn Chính vì vậy khi đầu tư vào hoạt động kinh doanh cần phải chú ý tới thông số tài nguyên du lịch cũng như lượng khách tiềm năng để xây dựng qui mô khách sạn phù hợp với nhu cầu của khách du lịch đồng thời đảm bảo hiệu quả kinh doanh cao nhất.

1.2.2 Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn

Để nâng cao thứ hạng của khách sạn thì đòi hỏi khách sạn phải có sự đầu tư về cơ sở vật chất bên trong khách sạn Để thực hiện được công việc này đòi hỏi khách sạn phải có một nguồn vốn ban đầu lớn Ngoài ra đặc điểm này còn xuất phát từ một số nguyên nhân khác như chi phí ban đầu cho cơ sở hạ tầng của khách sạn cao, chi phí đất đai(đặc biệt là chi phí giải phóng mặt bằng trong điều kiện của nước ta hiện nay là rất cao) cho một công trình khách sạn lớn.

1.2.3 Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tươngđối lớn

Kinh doanh khách sạn đòi hỏi số lượng lao động trực tiếp tương đối lớn: bởi lẽ sản phẩm khách sạn chủ yếu mang tính chất dịch vụ và sự phục vụ này không thể cơ giới hóa được, mà chỉ được thực hiện bởi những nhân viên phục vụ trong khách sạn Mặt khác, lao động trong khách sạn có tính chuyên môn hóa khá cao Mà thời gian tiêu dùng của khách hàng, thường kéo dài 24/24 mỗi ngày Do vậy cần phải sử dụng một số lượng lớn lao động phục vụ trực tiếp tại khách sạn Với đặc điểm này thì các nhà quản lý luôn phải đối mặt với các khó khăn về chi phí lao động trực tiếp tương đối cao, khó giảm thiểu chi phí này mà không làm ảnh hưởng xấu tới chất lượng dịch vụ khách sạn Khó khăn cả trong công tác tuyển mộ, tuyển chọn và phân công bố trí nguồn nhân lực của mình Hơn nữa do tính chất kinh doanh của khách sạn mang đậm tính mùa vụ do đó những nhà quản lý khách sạn

thường coi việc giảm thiểu chi phí lao động một cách hợp lý là một bài toán khó mà chưa có cách giải mang lại hiệu quả cao nhất

1.2.4 Kinh doanh khách sạn mang tính qui luật

Kinh doanh khách sạn là phải gắn với tài nguyên Du Lịch mà tài nguyên Du Lịch lại chịu sự tác động của các quy luât tự nhiên như thời tiết, khí hậu, mùa vụ,… mà quy luật tự nhiên là không thể điều chỉnh Mùa Du Lịch cao điểm có thể làm cho chất lượng sản phẩm kém đi còn ngoài vụ, đặc biệt là mùa chết thì chi phí là quá cao và làm cho tay nghề nhân viên không thể cao, tính ổn định kém làm cho chất lượng kém Là nơi sử dụng hàm lượng lao động sống nhiều nên quy luật tâm sinh lý có tác động rất nhiều tới hoạt động kinh doanh khách sạn Vì vậy nhà quản lý phải tính tới quy luật này để có thể phân bổ lao động hợp lý hơn và cũng có thể tiết kiệm chi phí lao động và tăng hiệu quả của hoạt động kinh doanh.

1.3 Nội dung quản lý nguồn nhân lực khách sạn

1.3.1 Đặc điểm về lao động trong kinh doanh khách sạn

Qua nghiên cứu giáo trình, ta có thể xây dựng lên một số đặc điểm chung của lao động kinh doanh khách sạn.

Thứ nhất: Lao động sản xuất phi vật chất lớn hơn lao động vật chất.

Lao động sản xuất vật chất là lao động dùng công cụ lao động để tác động lên đối tượng lao động dưới dạng vật chất để tạo ra sản phẩm dưới dạng vật chất.

Lao động sản xuất phi vật chất là lao động dùng công cụ lao động tác động vào những yếu tố vật chất và phi vật chất nhưng không làm thay đổi nó mà chuyển dần thành giá trị tiền tệ.

Như đã phân tích ở trên thì sản phẩm của khách sạn chủ yếu là dịch vụ như ăn uống, lưu trú và các dịch vụ bổ sung khác, ít sản phẩm dưới dạng vật chất do đó trong môi trường kinh doanh khách sạn thì lao động sản xuất phi

vật chất luôn chiếm tỉ trọng rất lớn so với lao động sản xuất vật chất Trong khu vực sản xuất phi vật chất việc đánh giá chất lượng đầu ra của sản phẩm lúc nào cũng khó khăn và không thể lượng hóa một cách chính xác Chính đặc điểm này làm cho việc đánh giá nhân viên và quá trình thu nhập giữa các bộ phận khó có sự công bằng và sự công bằng tuyệt đối là không thể có.

Thứ hai : Lao động đòi hỏi tính chuyên môn hoá.

Chuyên môn hoá lao động trong khách sạn được hiểu là chuyên môn hoá theo bộ phận và theo thao tác kỹ thuật.

Trong đó chuyên môn hóa theo bộ phận được hiểu là từng bộ phận phải thực hiện những nhiệm vụ, chức năng riêng biệt của mình Trong khách sạn có nhiều bộ phận và mỗi bộ phận đều có chức năng, nhiệm vụ khác nhau cho nên khi tuyển dụng nhân viên phải theo chuyên ngành và được đào tạo chuyên sâu Điều này dẫn đến sự khó khăn trong việc bố trí, thay thế lẫn nhau giữa các nhân viên trong các bộ phận, làm cho định mức lao động trong các khách sạn cao hơn so với các tổ chức lao động ở các khu vực khác Chuyên môn hoá theo thao tác kỹ thuật hay chính là việc chuyên môn hoá theo từng công đoạn phục vụ Sự chuyên môn hoá này dẫn đến khả năng chỉ cần một sơ suất nhỏ thì có thể làm giảm đi chất lượng phục vụ nhưng cũng chính điều này làm cho chất lượng phục vụ luôn luôn được chú ý nâng cao Ngoài ra chính nó làm cho nhân viên có cảm giác nhàm chán từ đó có thể ảnh hưởng đến chất lượng và năng suất lao động Do vậy để hoạt động kinh doanh khách sạn đạt hiệu quả cao thì cần phải sắp sếp lao động và tiết kiệm chi phí lao động trong toàn khách sạn.

Thứ ba: Cường độ lao động không đồng đều thường mang tính chất

thời điểm cao, đa dạng và phức tạp.

Khi bước vào mùa vụ du lịch thì cũng đồng nghĩa với việc khách sạn phải hoạt động với cường độ cao Do đó các công nhân viên trong khách sạn

vừa phải hoàn thành khối lượng công việc lớn vừa phải đảm bảo chất lượng của dịch vụ Vì vậy trong những thời điểm mùa vụ thường gây ra những áp lực cho người lao động, đôi khi gây ảnh hưởng không nhỏ tới chất lượng của phẩm dịch vụ Ngược lại, khi vào những thời điểm rảnh rỗi thì gây ra hiện tượng thừa lao động, do vậy các cơ sở kinh doanh khách sạn luôn phải đối mặt với việc tổn thất một lượng lớn chi phí vào trả lương cho cán bộ công nhân viên, đặc biệt là với doanh nghiệp nhà nước.

Thứ tư : Thời gian làm việc của hầu hết các bộ phận trong khách sạn

phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách

Khi khách hàng đến khách sạn thì họ thường tiêu dùng hai sản phẩm đặc trưng là dịch vụ lưu trú và dịch vụ ăn uống Mà khách hàng có thể có nhu cầu tiêu dùng hàng hóa dịch vụ bất cứ lúc nào Đặc biệt là với các khách du lịch thì hoạt động nghỉ dưỡng, vui chơi có thể diễn ra bất kỳ thời gian nào Khi đó nhân viên trong khách sạn phải có trách nhiệm phục vụ không kể thời gian Điều này gây ra những khó khăn cho không chỉ người quản lý mà còn tác động trục tiếp tới người lao động khi thời gian làm việc của họ phải phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách

Thứ năm: Lao động trong khách sạn khó có thể áp dụng cơ giới hoá,

tự động hoá.

Từ đặc điểm của sản phẩm khách sạn chủ yếu là dịch vụ mà dịch vụ lại là do con người trực tiếp tạo ra vì vậy để có thể tạo ra sản phẩm không thể thiếu yếu tố con người mặc dù khách sạn có thể có điều kiện đầu tư hiện đại hơn Như vậy nhân tố quyết định đến chất lượng sản phẩm của khách sạn chính là con người Hơn nữa, sản phẩm của khách sạn là vô hình việc đánh giá chất lượng phụ thuộc vào sự cảm nhận của khách hàng nên không có một khuôn mẫu cho các sản phẩm tạo ra Điều này đòi hỏi nhân viên khách sạn phải có sự nhanh nhẹn, nhạy cảm, thông minh, tạo được sự thích ứng với

khách hàng điều này chúng ta không thể tìm thấy được ở máy móc hay trang thiết bị cho dù chúng hiện đại đến đâu.

Thứ sáu: Các đặc điểm về độ tuổi, giới tính, trình độ chuyên môn,

hình thức rất khác nhau.

Trong mỗi công việc trong khách sạn thì độ tuổi, giới tính, trình độ chuyên môn, hình thức được phân biệt rất rõ ràng Bởi lẽ trong hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi tính chuyên môn hóa cao, do vậy trong từng công việc cần phải sắp xếp lao động một cách đồng bộ để nhằm đáp ứng công việc một cách tốt nhất Lấy ví dụ như: đối với bộ phận lễ tân thường sắp xếp các nhân viên trẻ, hình thức ưa nhìn và có khả năng giao tiếp ngoại ngữ tốt Đối với các cán bộ làm công tác quản lý phòng ban, thì cần những người có trình độ chuyên môn cao và có kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý kinh doanh khách sạn,….

Thứ bảy : Các đặc điểm của qui trình tổ chức lao động (giờ trong

ngày, ngày trong tuần,…).

Đối với kinh doanh khách sạn thì việc tổ chức lao động làm việc thường theo ca kíp để đảm bảo khả năng phục vụ khách hàng một cách tối đa và hiệu quả Song song với thời gian làm việc theo ca kíp thì các nhà quản lý luôn có sự luân chyển thời gian làm việc để đảm bảo được tính công bằng và tạo điều kiện nghỉ ngơi cho các nhân viên.

1.3.2 Nội dung chủ yếu quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn 1.3.2.1 Phân tích công việc

Thực chất của việc phân tích công việc là việc xác định rõ tính chất và đặc điểm công việc đó qua quan sát – theo dõi – nghiên cứu một cách hệ thống các nhiệm vụ cụ thể và kĩ năng cần thiết để thực hiện các công việc theo chức danh của khách sạn Nguyên tắc của phân tích công việc phải đảm bảo được sự thống nhất của các kỳ vọng: kì vọng của người lao động, kì

vọng của các khách hàng, kì vọng của xã hội, kì vọng của người sử dụng, kì vọng của đồng nghiệp Sau đó tổng hợp và cung cấp cho các nhà quản lý trực tiếp bản tóm tắt các nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn cụ thể của một chức danh cụ thể, mối quan hệ giữa các chức danh với nhau Để xây dựng được bảng phân tích công việc này chúng ta phải làm theo trình tự sau:

Bước 1: Tìm người biết phân tích có trình độ và có kỹ năng viết tốt để

tập hợp tài liệu (hay số liệu), chuẩn bị mô tả công việc, những đặc điểm kỹ thuật và những tiêu chuẩn thực hiện công việc.

Bước 2: Thiết kế câu hỏi.Bước 3: Phỏng vấn.

Bước 4: Quan sát người lao động khi làm việc.

Bước 5: Viết ra những phác thảo về mô tả công việc, tiêu chuẩn về

chuyên môn và những tiêu chuẩn thực hiện công việc.

Bước 6: Duyệt lại ở cấp cao nhất.

Bước 7: Thảo luận, bàn bạc về bản sơ thảo.

Bước 8: Bước cuối cùng: duyệt bản thảo lần cuối cùng, viết những nội

dung từ cấp cao nhất, nộp bản dự thảo viết tay cho các đơn vị liên quan Thông qua bản phân tích công việc các nhà quản lý sẽ có những phương hướng quản lý, phát triển hoạt động kinh doanh Thông thường khi bản phân tích công việc đã được phê duyệt thì nó được bổ sung thêm phần liệt kê cụ thể chính xác tất cả những việc mà nhân viên đảm nhận chức danh đó phải làm và trở thành bản mô tả công việc cho một chức danh cụ thể Lấy ví dụ công việc của nhân viên tiếp đón khách: mở cửa, chào đón khách, hướng dẫn khách vào phòng lễ tân làm thủ tục,……Cấu trúc của bản mô tả công việc gồm: chức danh; bộ phận; người lãnh đạo trực tiếp; chức trách chính; chức trách hỗ trợ; khả năng, kĩ năng, kiến thức; tiêu chuẩn đào tạo; thời gian và điều kiện làm việc.

1.3.2.2 Tuyển mộ và tuyển chọn

Tuyển mộ được hiểu là quá trình quảng cáo nhằm thu hút người lao động đến làm việc tại khách sạn Tuyển mộ có từ 2 nguồn: tuyển mộ bên trong và tuyển mộ bên ngoài Quá trình tuyển mộ được thực hiện theo các bước sau:

Bước 1: Xác định chỉ tiêu và chất lượng tuyển mộ dựa vào nhu cầu

lao động của khách sạn và bảng mô tả công việc để ra các tiêu chuẩn cho ứng viên.

Bước 2: Tuyển mộ bên trong khách sạn.Bước 3: Tuyển mộ bên ngoài khách sạn Bước 4: Chi phí cho hoạt động tuyển mộ.Bước 5: Quảng cáo.

Tùy thuộc vào việc khách sạn tuyển mộ nguồn lao động bên trong hay bên ngoài mà thực hiện các bước tuyển mộ một cách linh hoạt nhằm tiết kiệm tối đa chi phí

Con người là nguồn lực quan trọng nhất đối với bất kỳ tổ chức nào để nó có thể hoạt động tốt và có hiệu quả đặc biệt trong khách sạn với hàm lượng lao động trực tiếp lớn Sự thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào dù lớn hay nhỏ, phụ thuộc chủ yếu vào năng lực và hiệu suất của những người lao động Mặt khác khi một nhân viên không đủ trình độ được thuê một cách thiếu thận trọng vì sự lựa chọn kém anh ta sẽ trở thành một gánh nặng đối với doanh nghiệp.

Yêu cầu của việc tuyển chọn:

Tuyển chọn những người có sức khỏe tốt, làm việc lâu dài với vị trí của mình, trình độ năng lực, trình độ chuyên môn cần thiết, những người có tính kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc Ngoài ra với một số vị trí thường xuyên tiếp xúc với khách thì cần chú ý tới ngoại hình đẹp khả năng giao tiếp

tốt, linh hoạt xử lý các tình huống, khả năng quan sát tốt và phải hiểu tâm lý khách hàng.

Nguyên tắc tuyển chọn :

Nguyên tắc tuyển chọn được xây dựng theo quy trình chặt chẽ gồm một số phương pháp kỹ thuật khác nhau và một số bước sau:

- Căn cứ vào đơn xin việc, lý lịch, bằng cấp và giấy chứng chỉ về trình

độ chuyên môn của người xin việc;

- Căn cứ vào hệ thống các câu hỏi và trả lời câu hỏi để tìm người xin

việc, các câu hỏi này do khách sạn soạn ra;

- Căn cứ vào tiếp xúc gặp gỡ giữa doanh nghiệp và người xin việc;- Căn cứ vào kiểm tra tình trạng sức khỏe, thử tay nghề, trình độ và

khả năng chuyên môn.

Các bước tuyển chọn nhân lực trong khách sạn.

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ.Bước 2: Sàng lọc đơn xin việc.

Bước 3: Trắc nghiệm các ứng viên.Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn.

Bước 5: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp.

Bước 6: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn.Bước 7: Tham quan công việc.

Bước 8: Ra quyết định tuyển dụng

1.3.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong khách sạn là một nhu cầu không thể thiếu được Bởi lẽ trong khách sạn việc sử dụng nguồn nhân lực sao cho đạt hiệu quả là một nhân tố quan trọng quyết định sự thành công của hoạt động kinh doanh khách sạn Trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ta cần hiểu rõ 3 vấn đề chính:

Đào tạo : Là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện

chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ.

Giáo dục : Là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai, có

thể cho con người đó chuyển tới công việc mới trong một thời gian thích hợp.

Phát triển : Là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công

việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức.

Ba bộ phận hợp thành của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng của con người Các doanh nghiệp tiến hành đào tạo theo trình tự sau:

- Xác định nhu cầu đào tạo;

- Xây dựng nội dung đào tạo;- Chạy thử chương trình đào tạo;- Thực thi đào tạo;

- Đánh giá và theo dõi công tác đào tạo.1.3.2.4 Đánh giá sự thực hiện công việc

Qua đánh giá quá trình thực hiện công việc để các nhà quản lý cũng như người lao động rút ra được những thành quả đã đạt được và những gì còn yếu kém Từ đó có những biện pháp phát huy điểm mạnh và khắc phục những phần còn hạn chế Ví dụ như giúp nhân viên chỉnh sửa những sai sót trong quá trình thực hiện công việc, cung cấp thông tin cho nhân viên, kích thích động viên người lao động thông qua việc đánh giá Đồng thời đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để trả lương, thăng tiến cho nhân viên một cách chính xác hơn và đảm bảo tính công bằng Để tiến hành đánh giá quá trình thực hiện công việc, cần phải thiết lập một hệ thống đánh giá với 3 nhân tố: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc; đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn; thông tin phản hồi với nhân viên và bộ phận

quản lý nguồn nhân lực Mối quan hệ giữa 3 yếu tố của hệ thống đánh giá quá trình thực hiện công việc được thể hiện trên hình vẽ sau:

Sơ đồ 1.1: Hệ thống đánh giá thực hiện công việc

(Nguồn: William Werther, Keith David, Human Resources and PersonelManagement, Irwin Mac Gram-Hill, 1996, trang334).

Qua hình vẽ trên rút ra nhận xét: quá trình đánh giá thực hiện công việc thông qua đo lường sự thực hiện công việc làm yếu tố trung gian Đó chính là việc ấn định một con số hay một thứ hạng để phản ánh mức độ thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên trong khách sạn Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá thường được thực hiện thông qua một cuộc thảo luận chính thức giữa người lãnh đạo bộ phận và nhân viên vào cuối chu kí đánh giá, cuộc thảo luận đó có thể thông qua phương pháp phỏng vấn.

1.3.2.5 Chế độ tiền lương, thưởng và kỉ luật

Để có thể kích thích lao động và nhân viên nhằm một mục tiêu đó là duy trì và phát triển lực lượng lao động của khách sạn thì các nhà tổ chức tiền lương phải có những chính sách phù hợp để mang lại hiệu qủa thiết thực cho hoạt động của khách sạn Chế độ tiền lương và quản lý nhân lực có mối quan hệ mật thiết với nhau Bởi lẽ nếu chế độ tiền lương tốt nhưng sắp xếp đội ngũ lao động bất hợp lý hay ngược lại việc bố trí lao động hợp lý nhưng chế độ tiền lương cho cán bộ công nhân viên không thỏa đáng thì sẽ gây tổn hại không nhỏ tới hiệu quả hoạt động của khách sạn Do đó không kích thích được người lao động nỗ lực phấn đấu làm việc Từ việc đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên chúng ta có một số cách trả lương như sau:

Cách thứ nhất: Trả lương theo sản phẩm

Hình thức trả lương theo sản phẩm có thể đuợc thực hiện theo nhiều chế độ khác nhau tùy thuộc vào tình hình hoạt động của công ty và tùy từng đối tượng được trả lương Dưới đây là một số chế độ điển hình:

+ Chế độ trả lương theo sản phẩm có thưởng: Thực chất đây là hình

thức trả lương theo sản phẩm với các hình thức có thưởng đi kèm Khi áp dụng chế độ thì toàn bộ sản phẩm được tính theo đơn giá cố định và tiền thưởng căn cứ vào chỉ tiêu hoàn thành và hoàn thành vượt mức về số lượng, chất lượng.

Công thức tính lương có thưởng như sau Lth = L + L(m,h)/100

Trong đó: L: tiền công trả theo sản phẩm với đơn giá cố định

m: % tiền thưởng cho 1% hoàn thành vượt mức chỉ tiêu thưởng

h: % hoàn thành vượt mức chỉ tiêu thưởng

+ Chế độ trả lương sản phẩm khoán: Chế độ trả lương này thường áp

dụng đối với những lao động làm công việc mà nếu giao từng bộ phận, hay chi tiết nhỏ thì không có lợi mà phải giao khoán toàn bộ công việc trong một thời gian nhất định Chủ yếu được áp dụng trong xây dựng cơ bản và các công nhân sữa chữa, láp ráp máy móc thiết bị,…

Công thức tính lương theo chế độ trả lương khoán như sau: Li = ĐGk x Qi

Trong đó: Li: tiền lương thực tế công nhân nhận được.

ĐGk: đơn giá khoán cho một sản phẩm hay công việc Qi: số lượng sản phẩm được hoàn thành

Chế độ trả lương theo sản phẩm khoán có ưu điểm là khuyến khích người lao động sáng tạo để tối ưu hóa quá trình làm việc giảm bớt thời gian lao động, hoàn thành công việc Tuy nhiên cũng tồn tại một số nhược điểm là người lao động chỉ chú ý tới thời gian hoàn thành công việc mà không chú ý đến chất lượng của sản phẩm họ tạo ra,…

Cách thứ 2: Trả lương theo thời gian

Cũng như hình thức trả lương theo sản phẩm thì hình thức trả lương theo thời gian cũng có nhiều chế độ trả lương Sau đây xin đưa ra một vài chế độ trả lương theo thời gian

+ Chế độ trả lương theo thời gian đơn giản: Theo chế độ này, tiền

lương mà người lao động nhận được phụ thuộc vào thời gian làm việc và mức lương cấp bậc

Công thức tính tiền lương của chế độ trả lương theo thời gian đơn giản: TLtt = TLcb x T

Trong đó: TLtt: là tiền lương thực tế người lao động được nhận TLcb: tiền lương cấp bậc tính theo thời gian

T: thời gian làm việc (giờ, ngày)

Trong chế độ tiền lương này có 3 loại tiền lương theo thời gian đó là lương giờ, lương ngày, lương tháng Sử dụng chế độ tiền lương này rất dễ hiểu và cách tính đơn giản Tuy nhiên vẫn tồn tại nhược điểm là làm cho người lao động sử dụng thời gian không hợp lý, không tập trung công suất của máy móc để nâng cao năng suất sản phẩm

+ Chế độ trả lương theo thời gian có thưởng: đây là sự kết hợp giữa

trả lương theo thời gian đơn giản và tiền thưởng đi kèm khi người lao động vượt mức hoàn thành về số lượng, chất lượng Chế độ này nhằm bổ sung thêm cho hình thức trả lương theo thời gian đơn giản.

Công thức tính lương của chế độ trả lương theo thời gian: TLtgct = TLtg + tiền thưởng

(TLtg = TLcb x T)

Trong đó: TLtgct: tiền lương theo thời gian có thưởng TLtg : tiền lương theo thời gian

TLcb : tiền lương cấp bậc T: thời gian làm việc

Chế độ khen thưởng kỷ luật

Để thúc đẩy nhân viên thực hiện công việc tốt hơn thì ngoài chính sách tiền lương cũng như sự sắp xếp lao động hợp lý thì một nhân tố quan trọng không thể không nói tới đó là chế độ khen thưởng kịp thời cho người lao động và trong công tác quản lý nhân lực hiện nay nó là một trong những biện pháp quản lý hữu hiệu nhất.

Công tác khen thưởng nhân viên được dựa trên khối lượng hay giá trị mà họ hoàn thành hay đóng góp đặc biệt vào cho tổ chức như có những sáng kiến hay, phù hợp với điều kiện và khả năng của doanh nghiệp và nó được áp dụng vào thực tế đem lại hiệu quả công việc … Công tác khen thưởng kỷ luật nhân viên cần kết hợp nhiều hình thức khen thưởng, có thể bằng lời biểu

dương, công văn, giấy khen, bằng khen hay thực tế hơn là bằng vật chất Tồn tại song song với chế độ khen thưởng đó là các hình thức kỷ luật Tuy vậy trong kinh doanh khách sạn chúng ta không nên lạm dụng nó, đây chỉ là biện pháp cuối cùng không thể khác.

Tác động của chế độ lương và chế độ khen thưởng kỷ luật

Chế độ khen thưởng kỷ luật có tác động rất lớn tới giá trị tinh thần của nguồn nhân lực vì đối với người lao động thì cho dù làm ra sản phẩm là hữu hình hay vô hình hoặc là gì đi nữa thì đó cũng là tâm huyết và sức lực của họ bỏ ra Với sản phẩm đó họ làm giàu hơn cho doanh nghiệp và lúc này hình thức khen thưởng và kỷ luật có tác dụng rất lớn nhằm khích lệ động viên người lao động làm cho họ hưng phấn và có trách nhiệm hơn trong công việc.

Bên cạnh chế độ khen thưởng, chính sách khuyến khích người lao động thì các nhà quản lý cũng đề ra các hình thức kỷ luật trong khuôn khổ pháp luật cho phép và phù hợp với doanh nghiệp khách sạn để xử lý các vi phạm về lao động trong doanh nghiệp để có thể quản lý chặt chẽ về mặt nhân lực cho doanh nghiệp Các hình thức kỷ luật có tác động răn đe uốn nắn điều chỉnh hành vi của nhân viên làm cho họ có ý thức tốt hơn trong quá trình làm việc, do đó chất lượng dịch vụ được cao hơn.

Trong doanh nghiệp nếu chế độ thưởng phạt được thực hiện một cách phân minh có thể tạo ra sự công bằng cho người lao động, tạo cho họ có tính tự giác với công việc hơn, có ý thức để tạo ra chất lượng dịch vụ tốt hơn.

1.3.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực khách sạn 1.3.3.1 Tác động của qui mô khách sạn

Qui mô khách sạn tác động trực tiếp đến công tác quản lý nguồn nhân lực Qui mô càng lớn thì khối lựợng lao động càng nhiều vì vậy quản lý nguồn nhân lực sẽ khó khăn hơn Chúng ta có thể tham khảo số lao động

ứng với thứ hạng khách sạn sau: Với khách sạn 13 sao cần 1.151.3 người/phòng, với khách sạn 35 sao cần 1.31.7 người/phòng.

Con số này mang tính chất tương đối, do hoạt động khách sạn còn chịu ảnh hưởng bởi rất nhiều nhân tố như mùa vụ, điều kiện của khách sạn Cách thức quản lý khách sạn cũng phải rõ ràng, có sự tính toán hợp lý ở từng bộ phận Một khách sạn nhỏ thì số lượng nhân viên sẽ ít đi Quy mô thường đi kèm với thứ hạng khách sạn từ đó có thể ảnh hưởng tới công tác tổ chức quản lý nhân lực như trong quá trình tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo phát triển nhân lực…

1.3.3.2 Ảnh hưởng của thị trường khách tới công tác quản lý nhânlực trong khách sạn

Thị trường khách là yếu tố có vị trí quan trọng chi phối hoạt động quản lý nhân sự của khách sạn Khách đến từ nhiều quốc gia khác nhau với những đặc điểm tiêu dùng khác nhau, với những nền văn hoá khác nhau như vậy để có thể làm cho họ hài lòng thì các nhà quản lý phải tìm hiểu và sắp xếp nhân lực cho hợp lý Ví dụ như để phục vụ khách của Nhật tốt thì trước hết cần phải sắp xếp những nhân viên có khả năng giao tiếp tiếng Nhật cũng như hiểu về nét văn hóa đặc trưng của họ để tránh những lỗi không đáng mắc phải Như vậy thị trường khách ảnh hưởng tới công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, phát triển và bố trí sắp xếp nhân lực của khách sạn.

1.3.3.3 Đội ngũ lao động và tính đặc thù của các bộ phận

Trong hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi khối lượng lao động trực tiếp lớn, và khối lượng lao động này có tác động trực tiếp đến hiệu qủa kinh doanh của khách sạn Vì vậy cần phải xem xét thực chất lao động trong khách sạn để giúp nhà quản lý có cách thức bố trí phù hợp Nếu người lao động có trình độ cao, có kinh nghiệm thì phải quan tâm tới chế độ lương thưởng sao cho xứng đáng, đồng thời tạo điều kiện cho họ có cơ hội thăng tiến, cơ hội

phát triển khả năng của mình Nhưng nếu trình độ chưa cao hoặc chưa đáp ứng thì cần có công tác đào tạo và phát triển họ sao cho chất lượng sản phẩm không bị ảnh hưởng.

Trong các khách sạn thì cơ cấu tổ chức được chia theo các bộ phận, và quản lý theo hình thức trực tuyến là chủ yếu Mỗi bộ phận có những chức năng riêng của nó Sự chuyên môn hoá sẽ dẫn đến một điều tất yếu là năng suất lao động tăng lên nhưng lại làm cho người lao động cảm thấy nhàm chán và đơn điệu Và khi hưng phấn bị mất đi thì động cơ làm việc sẽ không còn cao nữa Người lao động sẽ thờ ơ với công việc của mình, tỷ lệ sai sót sẽ tăng lên chất lượng lao động sẽ bị giảm sút

1.3.3.4 Ảnh hưởng của trình độ năng lực và tư duy của nhà quản lý

Một doanh nghiệp muốn hoạt động tốt hay không thì có rất nhiều yếu tố quyết định Song chung qui lại cũng là nhờ vào sự quản lý của các nhà lãnh đạo Mà đối với khách sạn thì cán bộ quản trị nguồn nhân lực là cốt lõi Quản lý nguồn nhân lực ngoài khoa học còn cần tới nghệ thuật Đó là nghệ thuật dùng người sao cho đạt hiệu quả tối ưu Do đó năng lực và lối tư duy của các nhà quản lý quyết định đến 70% sự thành bại của doanh nghiệp.

1.4 Vai trò quản lý nguồn nhân lực đối với hiệu quả kinh doanh kháchsạn

Quản lý nguồn nhân lực là một bộ phận quan trọng nằm trong tổng thể cơ cấu bộ máy tổ chức của khách sạn Bộ phận này có mối quan hệ trực tiếp với đội ngũ lao động Như ta đã phân tích ở trên, thì đội ngũ lao động quyết định nên hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Công tác quản lý nguồn nhân lực bao gồm rất nhiều nhiệm vụ như: tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí sắp xếp lao động,….Các hoạt động này thực hiện tốt sẽ xây dựng nên một đội ngũ lao động có tay nghề cao, chuyên môn vững vàng, làm việc tâm huyết với khách sạn Đó chính là nhân tố quyết định đến chất lượng dịch vụ và ảnh

hưởng tới sự hài lòng của khách hàng Khi sự hài lòng của khách được thỏa mãn sẽ thu hút được đông đảo khách tới khách sạn và doanh thu của khách sạn được tăng lên, đồng thời xây dựng nên thứ hạng của khách sạn Do vậy quản lý nguồn nhân lực vừa gián tiếp và vừa trực tiếp tác động nên hiệu quả hoạt động kinh doanh khách sạn

CHƯƠNG II

THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ HIỆUQUẢ KINH DOANH KHÁCH SẠN ĐIỆN LỰC HÀ NỘI 2.1 Khái quát chung về khách sạn Điện Lực Hà Nội

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Điện Lực Hà Nội

Khách sạn Điện Lực là khách sạn thuộc tổng công ty Điện Lực Việt Nam Khách sạn có vị trí lý tưởng là nằm ngay trung tâm Thành Phố Hà Nội (30 Lý Thái Tổ) Trước đây khách sạn điện lực là “nhà khách bộ năng lượng” sau này đã thành Khách sạn Điện Lực do quyết định 317/TTG ngày 29/6/1993 của thủ tướng chính phủ về việc chuyển nhà khách, nhà nghỉ sang kinh doanh khách sạn – dịch vụ Sau hơn 16 năm hoạt động khách sạn điện lực luôn hoàn thành chức năng nhiệm vụ mà tổng công ty đã giao phó Qui mô, cơ sở vật chất, chất lượng dịch vụ khách sạn không ngừng được nâng cao, đáp ứng nhu cầu của khách trong ngành ngày càng được tăng lên, hơn thế nữa khách sạn còn đáp ứng nhu cầu ăn nghỉ của khách vãng lai ngày một nhiều

Khách sạn điện lực bắt đầu đi vào hoạt động từ tháng 2/1998 với tên gọi ban đầu là “Trung tâm dịch vụ và điều độ năng lượng “ theo quyết định số 428/NL-TCCB của bộ năng lượng được đổi tên thành “Trung tâm dịch vụ và điều dưỡng năng lượng“ và đến ngày 1/3/1995 “Trung tâm“ đã trở thành khách sạn điện lực theo quyết định số 91/NL-TCCB của bộ năng lượng (thực hiện quyết định số 217/TTg – của thủ tướng chính phủ về việc chuyển nhà khách, nhà nghỉ sang kinh doanh khách sạn.

Trước ngày 1/3/1995 khách sạn có nhiệm vụ chính là phục vụ cán bộ công nhân viên trong Điện Lực Tuy nhiên từ khi chuyển sang hoạt động kinh doanh khách sạn, Khách sạn Điện Lực phục vụ khách đến làm việc với ngành, phục vụ khách ngoài ngành gồm khách quốc tế và khách nội địa Trong suốt

những năm hoạt động khách sạn đã không ngừng phát triển nâng cao sức cạnh tranh để đáp ứng xu hướng phát triển của đất nước.

2.1.2 Cơ sở vật chất kĩ thuật của khách sạn ĐLHN

Hà Nội là trung tâm kinh tế, chính trị, lịch sử, văn hóa của cả nước, là tiền đề cho sự phát triển ngành khách sạn-du lịch Thị trường khách sạn trên địa bàn Hà Nội đa dạng và luôn đáp ứng đầy đủ yêu cầu của khách Khách sạn Điện Lực có vị trí rất đẹp, nằm ngay trung tâm thủ đô đó là lợi thế mà không phải khách sạn nào cũng có được Với tổng diện tích 1760m2 bao gồm các khu vực sau:

Một khối nhà 6 tầng (nhà A) gồm:

Khu vực đón tiếp của khách sạn khá rộng bao gồm quầy lễ tân, quầy bán hàng lưu niệm, quầy đổi tiền, phôtô và nơi đợi của khách;

Tiền sảnh tầng 1 và khu giải khát COFFETERIA kết hợp là phòng ăn 150 chỗ và khu vực bếp tầng 1;

Các phòng nghỉ tầng 3 và hội trường lớn có thể phục vụ được 250 đại biểu họp;

Các phòng nghỉ từ tầng 4 đến tầng 6;

Cơ sở vật chất kĩ thuật của dịch vụ phòng: Tổng số phòng nghỉ của khách sạn Điện Lực là 69 phòng Mỗi phòng được trang bị những thiết bị hiện đại, đồng bộ và kiến trúc đa dạng như: Hệ thống báo cháy, khóa an toàn, hệ thống chữa cháy tự động, nguồn điện xoay chiều 220/240, máy điều hòa, két an toàn, tủ lạnh, hệ thống truyền hình vệ tinh, hệ thống loa, dịch vụ điện thoại trong nước và quốc tế, Ngoài ra trong phòng tắm còn có bồn tắm, máy sấy tóc, và phục vụ phòng có đồ ăn nóng, đồ ăn nhanh, phục vụ 24/24.

Cơ sở vật chất kĩ thuật của bộ phận lễ tân: Bộ phận lễ tân được trang bị những thiết bị hiện đại nhằm xử lý các công việc một cách nhanh nhất bởi lẽ đây là bộ mặt của khách sạn Ví dụ như máy fax, máy cà thẻ, máy photocopy, một số phần mềm chuyên dụng,…

Khu nhà biệt thự cổ gồm:

Tầng 3 gồm 4 phòng cho công đoàn tổng công ty Điện Lực thuê làm văn phòng; Tầng 2 gồm phòng làm việc của giám đốc, phòng thư kí tổng hợp, phòng họp quốc tế với 50 chỗ ngồi;

Tầng 1: Nơi làm việc của các phòng, ban của khách sạn, khu nhà ăn B và đặc sản (mặt trước);

Khu hoa viên với dòng suối uốn lượn, vòi phun nước, hòn non bộ Những bồn hoa cây cảnh với cây đa cổ kính có từ vài chục năm mang đậm tính dân tộc Việt Nam Hiện nay khách sạn đã đầu tư cải tạo khu vực tiền sảnh của hoa viên thành khu vực giải khát ngoài trời lịch sự, đẹp mắt và độc đáo;

Bên cạnh khu tiền sảnh phía trước mặt được công ty may 10 thuê làm văn phòng đại diện và bán hàng Ngoài ra còn có khu vực để xe ô tô, xe máy của cán bộ công nhân viên, của khách đến thuê hội nghị, hội thảo, tiệc cưới…

Cơ sở vật chất kĩ thuật của dịch vụ ăn uống: Cơ sở vật chất kĩ thuật để phục vụ ăn uống, hội nghị, hội thảo, tiệc cưới…gồm có 2 phòng ăn lớn với sức chứa 250 chỗ, ngoài ra còn 4 phòng ăn nhỏ với sức chứa từ 30-60 chỗ Trang thiết bị trong nhà hàng được trang trí trang nhã, đẹp mắt tạo ra một không khí rất sang trọng cho khách Ngoài ra quầy bar của khách sạn được bố trí nằm cạnh hành lang phục vụ 24/24h, đáp ứng các nhu cầu giải khát cho khách Khu vực bếp của khách sạn tuy đã được trang trí đầy đủ các thiết bị để bảo quản và chế biến thức ăn nhưng do đã sử dụng lâu nên khu vực này có một số thiết bị bị xuống cấp, gạch lát nền không được sáng bóng và sạch sẽ như trước nữa, cần được thay thế để tạo cảm giác an tâm cho khách và tạo sự thuận tiện cho nhân viên làm việc.

Qua phương pháp điều tra căn cứ vào sự cảm nhận và thỏa mãn của khách hàng Em đã đưa ra mẫu phiếu điều tra với 230 phiếu (150 phiếu phát cho khách nội địa, 80 phiếu cho khách quốc tế)

Biểu số 2.1: Phiếu xin ý kiến khách hàngKHÁCH SẠN ĐIỆN LỰC

Địa chỉ: 30 Lý Thái Tổ - Hoàn Kiếm - Hà Nội Điện thoại: 04.8253167, Fax:8250456.

PHIẾU XIN Ý KIẾN KHÁCH HÀNG

Qúi khách kính mến!

Chúng tôi rất cám ơn quí khách đã tin tưởng và lựa chọn khách sạn Điện Lực, hi vọng rằng với những dịch vụ tiêu chuẩn của khách sạn sẽ đáp ứng mong đợi của quí khách.

Để không ngừng cải tiến chất lượng phục vụ của khách sạn và nhằm đáp ứng tốt hơn nữa nhu cầu ngày càng tăng của quí khách, xin quí khách vui lòng dành cho chúng tôi ít phút để đánh dấu (x) vào bảng câu hỏi này.

Những ý kiến đóng góp của quí khách chắc chắn sẽ giúp đỡ rất nhiều cho chúng tôi trong việc cải tiến chất lượng dịch vụ phòng.

Thời gian lưu trú: Từ…… Đến………

Xin chân thành cảm ơn quí khách

Qua phiếu điều tra này đã cho kết quả như sau:

Biểu số 2.2 Bảng đánh giá chất lượng dịch vụ phòng của khách sạn Điện Lực theođánh giá của khách nội địa năm 2007

Với thang điểm: Rất tốt: 5đ; Tốt: 4đ; Khá: 3đ; Trung bình: 2đ; Kém:1đ Āii = tổng số điểm /tổng số khách đánh giá trong một chỉ tiêu

(Nguồn: Do sinh viên phát phiếu điều tra)

Biểu số 2.3 Bảng đánh giá chất lượng dịch vụ phòng của khách sạn Điện Lực theođánh giá của khách quốc tế năm 2007

Tổng số

(Nguồn: Do sinh viên phát phiếu điều tra)

Nhìn chung dịch vụ phòng của khách sạn Điện Lực chưa đáp ứng được sự mong đợi của khách hàng Theo qui định của tổng công ty Du lịch Hà Nội thì (Āii = 2.98) mới đáp ứng được sự mong đợi của khách hàng Qua điều tra, tổng hợp và xử lý kết quả thì nhiều chỉ tiêu đưa ra cho khách nhận xét và đánh giá thường là không tốt: với khách nội có 5 chỉ tiêu chưa đạt yêu cầu là: phòng ở (Āii =2.52), trang thiết bị (Āii = 2.33), đồ dùng sinh hoạt (Āii = 2.73), tiện nghi (Āii = 2.72) và các dịch vụ khác (Āii =2.96).

Còn khách quốc tế là những khách hàng đòi hỏi về chất lượng cao hơn thì có đến 8 chỉ tiêu chưa đáp ứng được trông đợi của họ chỉ 4 chỉ tiêu là đáp ứng được mong đợi của khách đó là chỉ tiêu về nhận phòng (Āii = 3.05), điện thoại (Āii = 3.2), giặt là (Āii = 3.17), sự sạch sẽ (Āii = 3.075) Chứng tỏ dịch vụ phòng của khách sạn Điện Lực chưa có sự đặc sắc gây ấn tượng cho khách Dịch vụ phòng của khách sạn mới chỉ đáp ứng được nhu cầu của khách nội địa còn chưa đáp ứng được mong đợi của khách quốc tế.

2.1.3 Đặc điểm cơ cấu tổ chức bộ máy khách sạn ĐLHN

Trong mỗi thời kì kinh doanh khách sạn đều có mô hình quản lý phù hợp với điều kiện, nhu cầu cụ thể Trong giai đoạn kinh doanh hiện tại do số lượng

khách đã thay đổi, khách sạn Điện Lực đã có mô hình tổ chức quản lý phù hợp với qui mô hoạt động kinh doanh Ngành nghề kinh doanh mô hình với điều kiện kinh doanh hiện nay đảm bảo yêu cầu tinh giảm gọn nhẹ, ít khâu trung gian, đồng thời đảm bảo hoạt động có hiệu qủa Khách sạn Điện Lực có mô hình tổ chức như sau:

Sơ đồ 2.1 Mô hình tổ chức quản lý khách sạn Điện Lực

Cơ cấu tổ chức quản lý của khách sạn Điện Lực được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến Nguyên tắc chủ yếu của mô hình này là mỗi bộ phận hay người thừa hành chỉ có một người lãnh đạo trực tiếp Người này phải hiểu và làm được công việc của những nhân viên thuộc quyền, thường mỗi lãnh đạo có một số lượng nhân viên nhất định Với mô hình này các bộ phận quan hệ với nhau bình đẳng, hợp tác, thống nhất trên toàn khách sạn và trên sự chỉ đạo chung nhất trực tiếp từ ban giám đốc Các phòng ban có trách nhiệm thi hành các nhiệm vụ được giao và chịu trách nhiệm trước giám đốc về lĩnh vực hoạt động của mình, đồng thời có trách nhiệm gián tiếp tham gia cùng các đơn vị nghiệp vụ khác trong hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn Để hoạt động được và có hiệu quả cao thì mỗi doanh nghiệp đều phải tổ chức lao động của mình thành những bộ phận có chức năng và nhiệm vụ khác nhau, đảm

bảo cho các bộ phận làm việc có hiệu quả và phối hợp nhịp nhàng với các bộ phận khác trong hoạt động của doanh nghiệp Với mục đích đó, khách sạn Điện Lực thông qua qui chế của khách sạn và đưa ra những nhiệm vụ chức năng cụ thể của các phòng ban như sau:

 Giám đốc khách sạn chịu trách nhiệm điều hành hoạt động của khách sạn theo qui chế hoạt động của ngành Điện Lực Phó giám đốc khách sạn ngoài việc chịu trách nhiệm theo sự phân công ủy quyền của giám đốc, còn phải trực tiếp điều hành hoạt động kinh doanh và tìm kiếm thị trường;

 Phòng lễ tân: Đón tiếp các đối tượng khách đến ăn nghỉ tại khách sạn Cho thuê và tổ chức cho thuê phòng nghỉ, phục vụ các hội nghị, hội thảo của các tổ chức trong và ngoài nước Các dịch vụ bổ sung như: cho thuê xe ô tô, bán hàng lưu niệm, đổi ngoại tệ, mua vé máy bay và đổi visa cho các đối tượng khách;

 Nhà hàng: Phục vụ ăn cả ngày cho khách lưu trú, ăn sáng và trưa cho các đối tượng khách (đặc biệt là tiệc đứng) Phục vụ giải khát cả ngày Phục vụ tiệc, tiệc cưới, hội nghị, hội thảo…tại khách sạn cũng như bất kì địa điểm nào theo yêu cầu của khách hàng;

 Phân xưởng phụ trợ: Sữa chữa, lắp đặt toàn bộ hệ thống điện của khách sạn Vận hành, bảo dưỡng toàn bộ các thiết bị về điện, điện tử và điện lạnh của khách sạn Giặt là chăn, ga, đệm để phục vụ bộ phận buồng (phòng lễ tân) và bộ phận bàn, bar (nhà hàng) hoạt động sản xuất kinh doanh Chăm sóc cây cảnh và vệ sinh quýet dọn toàn khách sạn;

 Phòng kinh doanh du lịch và viễn thông: Quảng cáo, giới thiệu và tổ chức các tour du lịch trong và ngoài nước Tổ chức hoạt động và phát triển khách hàng mạng viễn thông Điện Lực Hàng tháng đi thu cước viễn thông để nộp về công ty điện lực 1;

 Phòng tổng hợp: Là bộ phận tham mưu cho giám đốc về mọi lĩnh vực như: kinh doanh, nhân sự - đào tạo, lao động tiền lương, xây dựng cơ bản, tổng hợp ngày công làm việc để tính trả lương cho người lao động Ngoài ra còn trực tiếp mua bán tài sản, vật tư phục vụ các bộ phận sản xuất kinh doanh và quản lý công tác vận tải của khách sạn;

 Phòng kế toán – tài chính: Quản lý tiền – tham mưu cho giám đốc về công tác kế toán tài chính Hướng dẫn nghiệp vụ kế toán cho kế toán và nhân viên kinh tế dưới các phòng ban Hướng dẫn, giám sát và kiểm tra công tác thu, chi đúng nguyên tắc, chế độ tài chính hiện hành ở các phòng ban Hàng tháng, quí, năm lập báo cáo kế toán và tình hình sử dụng lao động, quĩ lương xuất Ngăn chặn các hành vi vi phạm chế độ, chính sách lao động tiền lương Hàng tháng phát lương cho nhân viên.

Mối quan hệ của phòng tổng hợp với các phòng ban khác trong khách sạn: Phòng tổng hợp là đại diện duy nhất cho giám đốc khách sạn để phổ biến các chính sách, chế độ cũng như thực hiện mọi chỉ thị, nghị quyết của cấp trên tới các bộ phận trong khách sạn Các phòng ban đều có mối quan hệ hỗ trợ nhau để tạo nên một nhiệm vụ thống nhất.

2.2 Thực trạng quản lý nguồn nhân lực và hiệu quả kinh doanh kháchsạn ĐLHN

2.2.1 Đặc điểm nguồn nhân lực khách sạn ĐLHN

2.2.1.1 Qui mô nguồn nhân lực trong khách sạn Điện Lực Hà Nội

Biểu số 2.4: Qui mô cán bộ công nhân viên của khách sạn Điện Lực

6Phân xưởng phụ trợ1213.331415.221414.74

(Nguồn: Danh sách cán bộ công nhân viên KSĐL 2005, 2006, 2007)

Từ bảng trên rút ra nhận xét:

Qui mô nguồn nhân lực của khách tăng qua các năm, tuy nhiên sự tăng lên là không đáng kể Năm 2005 tổng số lao động là 90, đến năm 2006 con số này tăng lên 92 và năm 2007 là 95 Nhìn chung qua các năm thì số lượng lao động của từng bộ phận không có sự thay đổi nhiều Riêng ban giám đốc vẫn giữ nguyên số lượng từ năm 2005 đến giờ Trong tổng số lao động của khách sạn thì số lượng lao động của bộ phận lễ tân và bộ phận nhà hàng luôn chiếm tỉ lệ cao nhất Đối với bộ phận lễ tân năm 2005 chiếm 28.89% tương đương với 26 nhân viên, năm 2006 chiếm 29.35% tương đương với 27 nhân viên và năm 2007 chiếm 31.58% tương đương với 30 nhân viên Năm 2006 phòng tài chính kế toán đã cắt giảm đi 2 nhân viên, từ 10 xuống còn 8 nhân viên và giữ nguyên số lao động vào năm 2007 Sở dĩ có thực trạng trên là do khách sạn Điện lực là một doanh nghiệp nhà nước, do đó việc tuyển nhân viên từ bên ngoài vào hoặc giảm biên chế không phải là dễ dàng Trong khách sạn chủ yếu chỉ có sự thuyên chuyển các nhân viên nhằm đảm bảo chất lượng phục vụ khách ngày một tốt hơn Khách sạn chỉ tuyển thêm một số nhân viên rất nhỏ khi thật cần thiết để bổ sung vào các bộ phận.

2.2.1.2 Qui mô nguồn nhân lực phân theo cơ cấu tuổi và giới tính

* Cơ cấu giới tính ĐVT: %

Biểu số 2.5: Qui mô nguồn nhân lực phân theo cơ cấu giới tính

(Nguồn: phòng tổng hợp)

Qua bảng cơ cấu gới tính ta nhận thấy: tỉ lệ nữ luôn luôn cao hơn tỉ lệ nam Tỉ lệ nữ giới trong tổng số cán bộ công nhân viên của khách sạn thường

xuyên đạt xấp xỉ trên 60%, trong khi tỉ lệ nam giới xấp xỉ 40% Điều này là

hoàn toàn hợp lý với tính chất của ngành kinh doanh khách sạn * Cơ cấu tuổi

Biểu số 2.6: Qui mô nguồn nhân lực phân theo cơ cấu tuổi

Khách sạn Điện Lực có đội ngũ nhân viên với độ tuổi trung bình khá cao Qua các năm thì số lao động trong độ tuổi từ 36 - 45 chiếm tỉ lệ cao, cụ thể năm 2005 là 57%, năm 2006 là 57.3%, và năm 2007 là 57.5% Điều này là không hợp lý trong môi trường hoạt động kinh doanh khách sạn cần khối lượng lao động trẻ lớn để tạo sự năng động và tươi trẻ cho khách sạn Tuy nhiên để khắc phục tình trạng này không phải là việc một sớm một chiều, do đặc thù của khách sạn Điện Lực là đơn vị thuộc tổng công ty Điện Lực Hoạt động dưới hình thức doanh nghiệp nhà nước, nên hầu hết nguồn nhân lực thuộc biên chế nhà nước Vì vậy việc làm trẻ hóa nguồn lao động không phải

cứ muốn là có thể làm được.

2.2.1.3 Trình độ chuyên môn và trình độ ngoại ngữ của cán bộ côngnhân viên khách sạn Điện Lực

Biểu số 2.7: Trình độ của cán bộ công nhân viên khách sạn Điện Lực

(Nguồn: phòng tổng hợp)

Qua bảng biểu rút ra thực trạng về trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên khách sạn Điện Lực như sau: trình độ chuyên môn nguồn nhân lực của khách sạn nhìn chung có xu hướng tăng qua các năm Đây là một điểm đáng mừng cho khách sạn Cụ thể số lượng đại học năm 2005 đã tăng từ 20 lên 22 vào năm 2006, và vào năm 2007 con số này là 24, chiếm 25.26% tổng số lao động Và lao động trình độ sơ cấp và phổ thông giảm xuống từ 35 xuống còn 32, năm 2007 loại có trình độ sơ cấp và phổ thông chiếm 33.68% giảm đi đáng kể so với năm 2005 Tuy nhiên nguồn nhân lực trong khách sạn vẫn chủ yếu ở trình cao đẳng và trung cấp, sự gia tăng số lượng lao động có trình độ đại học vẫn còn khiêm tốn, chưa thể đáp ứng được nhu cầu của khách sạn Đặc biệt trong thời kì có nhiều thách thức khi nước ta gia nhập tổ chức WTO như hiện nay Vì vậy cần phải đào tạo và cử một số cán bộ của khách sạn đi học và nghiên cứu tiếp ở trong và ngoài nước.

Biểu số 2.8: Trình độ ngoại ngữ (tiếng Anh) của cán bộ công nhân viên khách sạn

Qua bảng biểu ta nhận thấy:

Trình độ ngoại ngữ của cán bộ công nhân viên khách sạn Điện Lực là khá tốt Số lao động có trình độ ngoại ngữ bằng C chiếm tỉ lệ cao trong tổng số lao động Cụ thể năm 2005, trình độ loại C có 53 người tương đương với 58.59%, năm 2006 có 57 người tương đương với 61.96% và năm 2007 có 59 người tương đương với 62.11 Và số lượng các nhân viên có trình độ A rất thấp chỉ

chiếm 15.56% vào năm 2005, 10.87% vào năm 2006, 10.53% năm 2007 Để đạt được kết quả này, các cán bộ công nhân viên khách sạn Điện Lực không ngừng trao dồi kiến thức và các nhà quản lý đã có các chính sách khuyến khích người lao động tích cực tham gia học thêm ngoại ngữ nhằm nâng cao chất lượng phục vụ cho khách hàng Tuy nhiên với tình hình hoạt động như hiện nay thì người lao động mới chỉ có trình độ tiếng Anh thôi là chưa đủ, đặc biệt trong khách sạn thì bộ phận lễ tân cần phải học thêm ngoại ngữ của một số nước khác Cụ thể như tiếng Nhật vì đây là lượng khách đang có xu hướng gia tăng mạnh trong những năm tới.

2.2.2 Thực trạng quản lý nguồn nhân lực của khách sạn ĐLHN

Quản lý nguồn nhân lực khách sạn ĐLHN gồm các hoạt động sau:

2.2.2.1 Kế hoạch hóa lao động

Để đưa ra các dự báo về nguồn nhân lực, khách sạn Điện Lực phải dựa trên một số các yếu tố sau:

+ Tình hình kinh doanh thực tế trong những năm vừa qua và hiện tại + Chiến lược kinh doanh của khách sạn trong những năm sắp tới.

+ Cung lao động trên thị trường trong hiện tại và tương lai cho ngành khách sạn.

+ Tình hình kinh tế, văn hóa, chính trị trên địa bàn khách sạn, đất nước cũng như trong khu vực.

Căn cứ vào mục tiêu và kế hoạch của khách sạn Điện Lực, mà các cán bộ làm công tác quản lý nguồn nhân lực sẽ có kế hoạch cho cầu về nguồn nhân lực cho từng bộ phận của khách sạn, hoặc cụ thể hơn là dự báo về nhân lực cho từng công việc, từng loại sản phẩm cho tương lai.

Cụ thể là năm 2008 khách sạn Điện Lực có kế hoạch sẽ mở rộng hơn việc kinh doanh của bộ phận nhà hàng, dự kiến đưa thêm 30 bộ bàn ghế vào bộ phận nhà hàng để phục vụ khách lưu trú ăn uống vào bữa trưa và tối,

đồng thời đưa thêm 22 phòng vào hoạt động trong cuối năm 2008, do đó bộ phận quản lý nguồn nhân lực đã dự báo sẽ cần thêm 30 nhân viên vào các vị trí cụ thể Để làm được điều này các cán bộ quản lý nhân lực đã nghiên cứu các nguồn cung lao động từ bên trong lẫn bên ngoài Trước hết họ xem xét nguồn nhân lực từ bên trong có khả năng cung được bao nhiêu thì kết quả cho thấy khách sạn có thể tận dụng được đáng kể từ nguồn này thông qua việc thuyên chuyển lao động và sắp xếp lại công việc Nguồn lao động bên trong có thể cung cấp được 15 nhân viên vào các vị trí nhà hàng, buồng,… con số này chiếm 50% lượng lao động khách sạn Điện Lực cần tuyển Do khách sạn Điện Lực là đơn vị hoạt động dưới hình thức doanh nghiệp nhà nước do đó việc tuyển thêm nhân viên thường hạn chế, tuy nhiên không có nghĩa là không tuyển dụng Bởi vì mở rộng kinh doanh nên cần loại lao động có thể hoàn thành nhiệm vụ kinh doanh, mà việc tuyển dụng lao động từ bên trong không đáp ứng được yêu cầu của Khách sạn, do đó cán bộ quản lý nhân lực đã nghiên cứu thị trường cung lao động bên ngoài và có các chính sách để thu hút nguồn lao động này Tuy nhiên các cán bộ quản lý nguồn nhân lực chưa hoàn toàn dự báo chính xác nguồn lao động từ bên ngoài Cụ thể là khi cán bộ nhân lực của khách sạn xuống các cơ sở dạy nghề thuộc ngành kinh doanh khách sạn và trường cao đẳng du lịch để tuyển dụng lao động Nhưng kết quả cho thấy không nhiều các ứng viên tham gia vào tuyển dụng Đó vẫn là mặt hạn chế khi nhìn nhận cung lao động từ bên ngoài của khách sạn Điện Lực.

Nhận thức được tầm quan trọng của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực Hàng năm việc xác định và lập kế hoạch nguồn nhân lực được ban giám đốc chú ý quan tâm bởi sự vững mạnh của khách sạn tuỳ thuộc phần lớn vào hình thức tổ chức quản lý trong khách sạn, đó là nét đặc thù riêng trong lĩnh vực Du Lịch nói chung và kinh doanh khách sạn nói riêng.

Duyệt trình bổ

sung nhân lực Giải pháp thay thếNhu cầu về lao

Tổng hợp nhu cầu, trình GĐ

2.2.2.2 Phân tích công việc

Việc phân tích công việc các chức danh chính của khách sạn Điện Lực Hà Nội được thực hiện trên cơ sở lấy khách hàng làm gốc nhằm thiết kế công việc có thể là luân phiên, ca kíp, hay chuyên môn hóa, mở rộng công việc hoặc kết hợp…dựa trên cơ sở của các phương pháp khảo sát bằng cách quan sát, phỏng vấn,…

Bản mô tả công việc của mỗi vị trí trong từng bộ phận của khách sạn được liệt kê chính xác, ngắn gọn và dễ hiểu những nhiệm vụ mà nhân viên đó phải đảm nhận Ví dụ như nhân viên tổng đài của khách sạn Điện Lực phải thực hiện những trách nhiệm chính như:

+ Luôn tỏ thái độ nhã nhặn, kiên nhẫn, lịch sự để có được sự hài lòng của khách hàng.

+ Đảm bảo tất cả các cuộc điện thoại được chuyển một cách chính xác + Nắm được tất cả các chương trình, hoạt động chính diễn ra trong khách sạn + Không sử dụng điện thoại vì mục đích cá nhân.

+ Nhận tất cả các cuộc gọi đến và đi, tin nhắn và các thông tin yêu cầu cần thiết của khách

+ Đảm bảo tất cả các công cụ, thiết bị trong điều kiện làm việc tốt, vv….

2.2.2.3 Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực của khách sạn Điện Lực

 Công tác tuyển mộ của khách sạn Điện lực được thực hiện theo sơ

đồ sau:

Sơ đồ 2.2: Qui trình tuyển mộ nhân lực tại khách sạn Điện Lực

+ Nhu cầu về lao động: Do chiến lược kinh doanh thay đổi, khối lượng công

việc tăng lên, hoặc do tính chất và yêu cầu của công việc có nhu cầu cần bổ sung thêm nhân lực thì bộ phận có nhu cầu thêm nhân sự sẽ tổng hợp và gửi lên phòng tổng hợp, phòng tổng hợp có trách nhiệm làm tờ trình gửi lên ban giám đốc duyệt Giám đốc sẽ xem xét tờ trình nếu thấy cần thiết phải bổ sung thêm nhân lực thì kí xét duyệt và gửi lại phòng tổng hợp tiến hành thông báo tuyển dụng, còn nếu thấy có thể thuyên chuyển hay sắp xếp lại công việc thì thôi Sau đây là mẫu phiếu đề nghị tuyển nhân sự của khách sạn Điện Lực

Biểu số 2.9: Phiếu đề nghị tuyển nhân sự

Khách sạn Điện Lực Hà Nội

Số 30 - Lý Thái Tổ - Quận Hoàn Kiếm - Hà Nội

PHIẾU ĐỀ NGHỊ TUYỂN NHÂN SỰ

Kính gửi: Ban Giám đốc Khách sạn Điện Lực Hà Nội

- Căn cứ vào yêu cầu công việc của các Trưởng phòng: + Phòng Tổng hợp;

+ Phòng Tài chính Kế toán;….

Đề nghị Ban Giám đốc Công ty xem xét việc tuyển nhân viên mới vào làm việc tại các phòng ban nêu trên.

+ Giải pháp thay thế: Vì việc tuyển dụng nhân sự là rất tốn kém cả về vật chất

lẫn thời gian, vì vậy trước khi xem xét tuyển dụng thì khách sạn Điện Lực xem xét đến giải pháp thay thế bằng các cách sau:

Cách 1: Sắp xếp, bố trí lại lao động cho hợp lý, thuyên chuyển lao động giữa

các bộ phận.

Cách 2: Làm thêm giờ, cách này thường áp dụng đối với lao động phục vụ.

Nếu các giải pháp thay thế vẫn tỏ ra không hợp lý, hoặc không đáp ứng được yêu cầu công việc của khách sạn thì khách sạn tiến hành tuyển dụng

+ Thông báo tuyển dụng: Như trên đã nêu vấn đề, khi các giải pháp thay thế

vẫn không đảm bảo công việc được hoàn thành tốt thì khách sạn Điện Lực tiến hành tuyển dụng Thông qua các chương trình thông tin đại chúng hoặc các trung tâm giới thiệu việc làm mà khách sạn có thể thông báo về việc tuyển dụng nhân sự của khách sạn.

Phương pháp tuyển dụng: Đối với từng bộ phận thì áp dụng công tác

tuyển dụng, quy trình tuyển dụng khác nhau Tại khách sạn Điện Lực với bộ phận lễ tân là phương pháp phỏng vấn trực tiếp Những người phỏng vấn là các chuyên gia hay các cán bộ có trình độ cao với từng nghiệp vụ được