Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương

Xu thế tất yếubuộc các nhà quản trị phải có sự nhìn nhận mới, có được những phương pháp và kỹnăng mới về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để doanh nghiệp tồn tại và phát tri

NGUYỄN VĂN TUỆ

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH

MTV ĐIỆN LỰC HẢI DƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGUYỄN VĂN TUỆ

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH

MTV ĐIỆN LỰC HẢI DƯƠNG

Ngành: Quản lý kinh tế

Mã số: 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS Lê Thị Hương Lan

lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương” là sản phẩm nghiên cứu củariêng tôi dưới sự hướng dẫn của TS Lê Thị Hương Lan, các thông tin trích dẫntrong luận văn này đã được chỉ rõ nguồn gốc

Hà Nội, ngày 12 tháng 8 năm 2015

Tác giả

Nguyễn Văn Tuệ

trường Đại học Kinh tế Quốc dân đã tận tâm hướng dẫn và đóng góp những ý kiếnquý báu để luận văn của tôi được hoàn thành theo đúng tiến độ và đảm bảo chấtlượng.

Chân thành cảm ơn các đồng chí trong Ban lãnh đạo Công ty TNHH MTVĐiện lực Hải Dương và các phòng Tổ chức & Nhân sự, phòng Kế hoạch, phòng Tàichính kế toán… của Công ty đã giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quátrình làm luận văn Trân trọng cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp đã giúp đỡ, hỗ trợ tôitrong việc tìm kiếm tài liệu cũng như có những góp ý thiết thực trong quá trình thựchiện luận văn

Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các Thầy, Cô trong khoa Kinh tế và quản trịkinh doanh, Trường Đại học Mỏ - Địa chất đã cung cấp những kiến thức và nguồnthông tin bổ ích để tác giả học tập và hoàn thiện luận văn này

Trân trọng cảm ơn!

Tác giả

Lời cam đoan

Lời cảm ơn

Danh mục các chữ viết tắt

Danh mục các bảng

MỞ ĐẦU 1

Chương 1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1 Tổng quan lý luận về công tác đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp .4

1.1.1 Khái niệm, mục tiêu và vai trò công tác đào tạo và phát triển nhân lực 4

1.1.2 Nội dung công tác đào tạo và phát triển nhân lực 7

1.1.3 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực 18

1.1.4 Nhân tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển nhân lực 19

1.2 Tổng quan nghiên cứu có liên quan đến công tác đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp 22

1.2.1 Các nghiên cứu có liên quan 22

1.2.2 Những vấn đề cần nghiên cứu về công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương 24

Kết luận chương 1 24

Chương 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC HẢI DƯƠNG 26

2.1 Khái quát về Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương 26

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 26

2.1.2 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh và đặc điểm sản phẩm của Công ty 27

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty 29

2.1.4 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2010-2014 32

2.2.1 Phân tích quy mô, cơ cấu nguồn nhân lực tại Công ty 34

2.2.2 Phân tích hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty 39

2.2.3 Kết quả hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty giai đoạn 2010-2014 55

2.3 Đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty giai đoạn 2010-2014 61

2.3.1 Kết quả đạt được 61

2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân 62

Kết luận chương 2 68

Chương 3 CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC HẢI DƯƠNG 70

3.1 Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2015-2020 70

3.2 Quan điểm, mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty 71

3.2.1 Quan điểm đào tạo và phát triển nhân lực 71

3.2.2 Mục tiêu đào tạo phát triển nguồn nhân lực 72

3.3 Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương 74

3.3.1 Hoàn thiện xác định nhu cầu đào tạo và xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực 74

3.3.2 Hoàn thiện xác định mục tiêu đào tạo 78

3.3.3 Hoàn thiện lựa chọn đối tượng đào tạo 79

3.3.4 Hoàn thiện xây dựng chương trình đào tạo 80

3.3.5 Hoàn thiện lựa chọn hình thức, phương pháp đào tạo 82

3.3.6 Nâng cao chất lượng giáo viên đào tạo 84

3.3.7 Sử dụng có hiệu quả kinh phí đào tạo 85

3.3.8 Nâng cao chất lượng đánh giá công tác đào tạo 86

3.4.1 Kiến nghị Tập đoàn Điện lực Việt Nam 94

3.4.2 Kiến nghị Tổng Công ty Điện lực miền Bắc 95

Kết luận chương 3 96

KẾT LUẬN 97 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

CBCNV Cán bộ công nhân viên

EVN Tập đoàn Điện lực Việt Nam

EVN NPC Tổng Công ty Điện lực miền Bắc

SXKD Sản xuất kinh doanh

Bảng 2.1 Chỉ tiêu kinh doanh điện của Công ty giai đoạn 2010 - 2014 28

Bảng 2.2 Kết quả hoạt động SXKD của Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương giai đoạn 2010 - 2014 32

Bảng 2.3 Bảng quy mô CBCNV tại Công ty giai đoạn 2010-2014 34

Bảng 2.4 Bảng quy mô nhân lực theo trình độ chuyên môn trong Ban Lãnh đạo và cán bộ quản lý 37

Bảng 2.5 Bảng quy mô nhân lực theo trình độ chuyên môn của đội ngũ công nhân viên 38

Bảng 2.6 Bảng quy mô nhân lực theo trình độ lành nghề của công nhân 39

Bảng 2.7 Nhu cầu đào tạo theo quy định của pháp luật 40

Bảng 2.8 Nhu cầu đào tạo theo nội dung, đối tượng và thời gian đào tạo 41

Bảng 2.8 Nhu cầu đào tạo theo yêu cầu SXKD của công ty 42

Bảng 2.10 Nhu cầu đào tạo theo nhu cầu của NLĐ 43

Bảng 2.11: Bảng thống kê kinh phí đào tạo của Công ty giai đoạn 2010-2014 52

Bảng 2.12 Bảng thống kê kinh phí đào tạo của Công ty năm 2014 53

Bảng 2.13 Bảng kết quả thi nâng bậc công nhân giai đoạn 2010-2014 59

Bảng 2.14 Bảng kết quả kiểm tra một số khóa học giai đoạn 2010-2014 60

Bảng 3.1 Bảng chỉ tiêu, kế hoạch SXKD giai đoạn 2015-2020 71

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương 31Hình 2.2 Biểu đồ quy mô nhân lực phân theo cơ cấu giới tính tại Công ty 35Hình 2.3 Quy mô nhân lực phân theo cơ cấu độ tuổi Công ty 36

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế thị trường, muốn tồn tại và phát triển bền vững doanhnghiệp phải xây dựng một chiến lược cạnh tranh phù hợp và có sự khác biệt so vớicác doanh nghiệp cùng ngành, hay nói cách khác doanh nghiệp phải tìm cho mìnhmột phương hướng SXKD hợp lý để đủ sức cạnh tranh trên thị trường

Song song với việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực như vốn,

cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, các chiến lược về thị trường nhưmarketting, phân phối sản phẩm doanh nghiệp cần phải chú trọng đến chất lượngnguồn nhân lực của mình Để phát huy sức mạnh cạnh tranh về con người thì côngtác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải được doanh nghiệp xem xét và pháttriển một cách khoa học và có tính hệ thống

Vậy làm thế nào để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một cách toàn diện,khoa học góp phần nâng cao hiệu quả SXKD? Đây là vấn đề thách thức đối với cácdoanh nghiệp nói chung cũng như Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương nóiriêng trong bối cảnh kinh tế trong nước và thế giới đang có sự biến động mạnh mẽcủa môi trường kinh doanh và áp lực của hội nhập kinh tế quốc tế Xu thế tất yếubuộc các nhà quản trị phải có sự nhìn nhận mới, có được những phương pháp và kỹnăng mới về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để doanh nghiệp tồn tại

và phát triển

Hiện nay, EVN đang từng bước đầu tư cơ sở hạ tầng lưới điện thông minh vàthay thế các thiết bị có công nghệ lạc hậu bằng các thiết bị có công nghệ hiện đại(như công tơ điện tử; hệ thống giám sát, điều khiển lưới điện ) để dần thay thế cáclao động thủ công, nâng cao năng suất lao động, đồng thời các lao động này sẽ đượcxắp xếp làm các công việc khác Vì vậy, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhânlực tại EVN nói chung và tại Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương nói riêng lànhiệm vụ cấp bách cần triển khai thực hiện để phù hợp với giai đoạn tới

Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương là một doanh nghiệp 100% vốn nhànước do EVN NPC là đại diện Chủ sở hữu và là một doanh nghiệp có quy mô lớn

Hiện nay Công ty có 1.495 lao động, vốn điều lệ 561 tỷ đồng và tổng doanh thunăm 2014 là 4.999,590 tỷ đồng.

Qua việc nghiên cứu lý luận đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệpnói chung, hiện trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty TNHHMTV Điện lực Hải Dương nói riêng Bản thân tác giả nhận thấy công tác đào tạo vàphát triển nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương còn một số tồntại, hạn chế, chưa thực sự đáp ứng yêu cầu SXKD trong thời gian tới Vì vậy, tácgiả lựa chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Công tyTNHH MTV Điện lực Hải Dương” làm luận văn tốt nghiệp khoá đào tạo Thạc sĩquản lý kinh tế của mình

2 Mục đích nghiên cứu

Dựa trên hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về công tác đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, Luận văn đã nghiên cứu và đề xuấtgiải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty TNHHMTV Điện lực Hải Dương trong giai đoạn 2015-2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Công tác đào tạo và phát triển nhân lực trong các doanh nghiệp

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Về phạm vi không gian: Tại Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương

Phạm vi về thời gian: Số liệu nghiên cứu từ năm 2010 đến năm 2014

Phạm vi về vấn đề nghiên cứu: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhânlực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương

4 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về công tác đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công

ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Công

ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương trong giai đoạn 2015-2020

5 Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu, tác giả sử dụng các phương pháp sau:

Phương pháp thống kê: Thông qua các số liệu báo cáo thống kê của Công ty

TNHH MTV Điện lực Hải Dương về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Phương pháp phân tích và tổng hợp: Từ những thông tin, tài liệu thu được,

và có khả năng ứng dụng cao trong giai đoạn 2015-2020

- Các Công ty Điện lực có mô hình tương tự xem xét, nghiên cứu và tùy thuộcđiều kiện cụ thể có thể áp dụng kết quả nghiên cứu tại luận văn này

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, tài liệu tham khảo và các phụ lục, luậnvăn gồm 3 chương được kết cấu trong 97 trang 15 bảng và 03 hình vẽ

Chương 1: Tổng quan về công tác đào tạo và phát triển nhân lực trong doanhnghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Công tyTNHH MTV Điện lực Hải Dương

Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực tạiCông ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan lý luận về công tác đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm, mục tiêu và vai trò công tác đào tạo và phát triển nhân lực

1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Theo Liên Hợp quốc: Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước Đây là yếu tố quan trọng bậc nhất trong kết cấu cơ sở

Kinh tế phát triển cho rằng: Nguồn nhân lực là một bộ phận dân số trong độ tuổi quy định có khả năng tham gia lao động Theo đó, NNL được biểu hiện trên

Như vậy khái niệm NNL của một tổ chức trong giới hạn đề tài này được hiểu

là tập hợp tất cả những NLĐ làm việc trong tổ chức đó có sức khoẻ, trình độ, khả

năng làm việc khác nhau, họ là một tập thể tạo thành một sức mạnh để hoàn thànhmục tiêu đặt ra của tổ chức

1.1.1.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển: Là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng

NNL của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắnglợi trong môi trường cạnh

Phát triển NNL (theo nghĩa rộng): Là tổng thể các hoạt động học tập có tổ

chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thayđổi hành vi nghề nghiệp của NLĐ Xét về nội dung, phát triển NNL bao gồm ba loạihoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển

Giáo dục: Được hiểu là các hoạt động nhằm trang bị cho người học những

kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo của một nghề mới

Đào tạo: Được hiểu là quá trình trang bị cho NLĐ những kiến thức, kỹ năng,

kỹ xảo liên quan đến nghề nghiệp của họ đang làm nhằm khắc phục những thiếu hụt

về kiến thức và kỹ năng hiện tại cũng như cập nhật những kiến thức kỹ năng, kỹ xảomới để giúp họ có thể thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả hơn

Phát triển: Được hiểu là các hoạt động học tập nhằm cung cấp cho NLĐ

những kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo cần thiết vượt ra khỏi những yêu cầu của côngviệc hiện tại để họ có thể thực hiện được những công việc mới, phức tạp hơn đápứng những định hướng trong tương lai của tổ chức

Như vậy, giáo dục, đào tạo và phát triển đều là các hoạt động học tập nhằmcung cấp cho NLĐ các kiến thức kỹ năng, kỹ xảo để họ có thể thực hiện hiệu quảhơn chức năng nhiệm vụ của mình Đào tạo nhằm giúp cho NLĐ thực hiện hiệu quảhơn công việc trước mắt, còn phát triển nhằm chuẩn bị cho NLĐ những kiến thức,

kỹ năng cần thiết để có thể thực hiện một cách hiệu quả những công việc cao hơntrong tương lai Sự phân biệt giữa đào tạo và phát triển chỉ mang tính tương đối,giữa chúng luôn có mối quan hệ biện chứng với nhau

1.1.1.3 Mục tiêu công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Mục tiêu chung của đào tạo phát triển NNL nhằm sử dụng tối đa NNL hiện có

và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho NLĐ hiểu rõ hơn về

công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm

vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năngthích ứng của họ với các công việc sắp đến

Mục tiêu của công tác đào tạo phát triển NNL là đạt được hiệu quả cao nhất về

tổ chức Vì vậy phát triển đào tạo NNL liên quan chặt chẽ đến quá trình phát triển tổchức những mục tiêu của phát triển tổ chức

1.1.1.4 Vai trò của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Có nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo phát triển là quan trọng và cầnđược quan tâm đúng mức trong tổ chức, trong đó có ba lý do chủ yếu là:

Thứ nhất, để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay chính là đáp ứng nhu

cầu tồn tại và phát triển của tổ chức

Thứ hai, để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của NLĐ.

Thứ ba, đào tạo phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế

cạnh tranh cho doanh nghiệp

Không kể doanh nghiệp thuộc lĩnh vực nào hay quy mô như thế nào, việc đàotạo phát triển nhằm đúng vào nhu cầu của doanh nghiệp, luôn mang lại những lợiích đáng kể cho doanh nghiệp, chúng ta có thể chia ra hai nhóm lợi ích sau:

Những lợi ích hữu hình bao gồm: Tăng sản lượng, giảm chi phí, tiết kiệm thờigian, tăng chất lượng sản phẩm và dịch vụ

Những lợi ích vô hình như: Cải thiện thói quen làm việc, cải tiến thái độ vàhành vi thực hiện công việc, tạo ra môi trường làm việc tốt hơn, tạo điều kiện đểnhân viên phát triển, nâng cao hình ảnh trên thương trường

Đào tạo phát triển đem lại lợi ích nhiều mặt cho doanh nghiệp, biểu hiện cụthể ở các mặt sau đây:

- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc

- Đào tạo phát triển làm tăng niềm tin và động lực làm việc của nhân viên

- Đào tạo phát triển NNL góp phần ổn định tổ chức

- Đào tạo phát triển NNL tạo điều kiện áp dụng tiến bộ khoa học kĩ thuật vàodoanh nghiệp

- Đào tạo phát triển giúp rút ngắn thời gian học hỏi của NLĐ và giám sát NLĐ.

- Ngoài ra, đào tạo phát triển còn mang lại những lợi ích khác như: giải quyếtcác vấn đề mâu thuẫn nội bộ, nhân viên ý thức tốt hơn trong việc phục vụ kháchhàng, nhanh chóng phát hiện sai sót từ nhà cung cấp, xúc tiến xây dựng văn hoádoanh nghiệp…

Đối với NLĐ, vai trò của đào tạo phát triển NNL cũng được thể hiện ở chỗ:Tạo ra tính chuyên nghiệp của NLĐ, tạo ra sự thích ứng giữa NLĐ và công việchiện tại và tương lai, đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của công nhânviên, tạo cho NLĐ có cách nhìn, tư duy mới để phát huy tính sáng tạo của NLĐtrong công việc

1.1.2 Nội dung công tác đào tạo và phát triển nhân lực

Nội dung công tác đào tạo và phát triển NNL gồm:

1.1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo là xác định xem cần phải tiến hành đào tạo ở bộphận nào, vào thời gian nào, loại lao động nào, cán bộ quản lý hay công nhân sảnxuất, số người cần đào tạo là bao nhiêu Xác định nhu cầu đào tạo không những về

số lượng mà còn cần phải xác định xem đào tạo những nội dung gì, đào tạo nhữngkiến thức kỹ năng gì cho từng loại đối tượng

- Cơ sở để xác định đúng nhu cầu đào tạo

* Phân tích doanh nghiệp

Phân tích doanh nghiệp trước hết phải phân tích mục tiêu, chiến lược pháttriển SXKD của doanh nghiệp cả trong ngắn hạn và dài hạn để xác định được nhucầu về NNL của doanh nghiệp trong thời gian tới, trên cơ sở đó xác định được nhucầu đào tạo và mục tiêu đào tạo tập trung vào lĩnh vực nào, bộ phận nào, loại laođộng nào với số lượng là bao nhiêu người

Tiếp đó phải tiến hành phân tích các chỉ tiêu như năng suất lao động, chấtlượng thực hiện công việc, chi phí lao động, tỷ lệ vắng mặt, thuyên chuyển, các vịtrí làm việc còn trống từ đó phát hiện ra các vấn đề cơ bản của doanh nghiệp vàxác định xem những vấn đề nào có thể khắc phục thông qua đào tạo

* Phân tích công việc

Thông qua việc phân tích nhu cầu công việc để xác định nhu cầu đào tạo ở góc

Phân tích công việc là quá trình thu thập và đánh giá một cách có hệ thống cácthông tin quan trọng có liên quan đến công việc trong tổ chức Nhằm làm rõ yêu cầu

về kiến thức, kỹ năng của NLĐ khi thực hiện công việc, các điều kiện làm việc cụthể, cách thức thực hiện công việc…

Để phân tích nhu cầu đào tạo thông qua phân tích nhu cầu công việc có thểdựa vào bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc với người thực hiện

Thực chất phân tích công việc là việc xác định các nhiệm vụ quan trọng, kiếnthức, kỹ năng và hành vi cần phải được chú trọng để đào tạo cho NLĐ nhằm giúp

họ hoàn thành công việc một cách tốt hơn

* Phân tích con người

Phân tích con người là việc so sánh giữa kết quả thực hiện công việc của NLĐvới tiêu chuẩn thực hiện công việc để xem họ đạt ở mức độ nào Nếu tồn tại khoảngcách giữa kết quả thực hiện công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc thì cần phảixem xét liệu có phải những yếu kém của kết quả thực hiện công việc là do sự thiếuhụt những kỹ năng, kiến thức và khả năng của NLĐ hay là do những vấn đề liênquan đến động lực làm việc của NLĐ, thiết kế công việc không hợp lý, chế độ tiềnlương không hợp lý…

Ngoài ra phân tích con người còn phải tiến hành điều tra mong muốn của NLĐđược đào tạo những kiến thức, kỹ năng gì để họ có thể thực hiện công việc một cáchtốt hơn Tức là phân tích sự sẵn sàng của NLĐ đối với hoạt động đào tạo

Tiến trình phân tích nhu cầu đào tạo con người:

Bước 1: Sát hạch và đánh giá hiệu quả thực tế

Doanh nghiệp nên thường xuyên tiến hành kiểm tra và đánh giá hiệu quả thựchiện công việc của NLĐ theo định kỳ Những kết quả từ việc kiểm tra và đánh giánày dùng để làm căn cứ vào việc phân tích nhu cầu đào tạo Doanh nghiệp tiến hànhkiểm tra việc thực hiện công việc của NLĐ và đánh giá họ có hoàn thành công việcđạt tiêu chuẩn hay không

Bước 2: So sánh hiệu quả thực tế với tiêu chuẩn

Sau khi kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện công việc của NLĐ, doanhnghiệp tiến hành so sánh tiêu chuẩn thực hiện công việc và kết quả thực hiện côngviệc của NLĐ ở các phương diện như: Thời gian hoàn thành công việc, số lượng,chất lượng sản phẩm Kiểu so sánh này được gọi là so sánh từng nhiệm vụ Xemxét có tồn tại những khoảng cách giữa tiêu chuẩn thực hiện công việc và kết quảthực hiện công việc hay không

Bước 3: Phân tích nguyên nhân dẫn đến khoảng cách

Nếu tồn tại khoảng cách giữa tiêu chuẩn thực hiện công việc và kết quả thựchiện công việc phải phân tích nguyên nhân tức là làm rõ xem nhân viên đó khôngbiết làm hay không muốn làm Nguyên nhân có thể do doanh nghiệp, cũng có thể donhân viên

Nguyên nhân do doanh nghiệp như mô tả, thiết kê công việc không hợp lý,tiêu chuẩn quy định không thỏa đáng, chế độ tiền lương không hợp lý, không có cácbiện pháp tạo động lực, mâu thuẫn trong quan hệ…

Nguyên nhân do nhân viên như không hiểu biết về tiêu chuẩn thực hiện côngviệc, thiếu kiến thức, kỹ năng và khả năng mà công việc đòi hỏi, không yêu thíchcông việc hiện tại…

Bước 4: Phán đoán mức độ khoảng cách

Sau khi biết được nguyên nhân dẫn đến khoảng cách, phải tiến hành phân tíchmức độ lớn bé của khoảng cách để xác định nội dung và mức độ đào tạo

* Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo

- Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật

- Phương pháp tính toán:

Để xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật trước hết cần xác định nhucầu công nhân kỹ thuật cần thiết để đáp ứng yêu cầu kế hoạch Có thể tính toán nhucầu công nhân kỹ thuật cần thiết theo 3 phương pháp sau:

- Phương pháp tính căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần

thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của từng loại công nhân kỹ thuật tương ứng.

i i

i i

T Kt

Q H



Trong đó:

Kti: Nhu cầu công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i

Ti: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề i hoặc chuyên môn icần thiết trong tương lai

Qi: Quỹ thời gian lao động của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặcchuyên môn i

Hi: Khả năng hoàn thành vượt mức công việc trong kỳ triển vọng của mộtcông nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i

- Phương pháp tính toán căn cứ vào số lượng máy móc, thiết bị kỹ thuật cần

thiết cho sản xuất, mức đảm nhiệm của một công nhân viên kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị.

ca

SM H Kt

Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc trang thiết bị chính

N: Số lượng máy móc, thiết bị do một công nhân kỹ thuật phụ trách

- Phương pháp chỉ số.

sp kt/cn kt

W

I II

I



Trong đó:

Ikt: Chỉ số tăng công nhân viên kỹ thuật ở kỳ kế hoạch

Isp: Chỉ số tăng khối lượng sản phẩm, dịch vụ ở kỳ kế hoạch

Ikt/cn: Chỉ số tăng tỷ trọng công nhân kỹ thuật trên tổng số công nhân ở kỳ kếhoạch

Iw : Chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch

Phương pháp này không chính xác bằng 2 phương pháp trên nên chỉ đượcdùng để xác định nhu cầu công nhân kỹ thuật trong các kế hoạch dài hạn ở các công

ty có quy mô lao động lớn

Sau khi đã xác định được nhu cầu công nhân kỹ thuật cần thiết, sẽ xác địnhđược nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật như sau:

Nhu cầu đào tạo = Nhu cầu cần thiết - Số hiện có + Nhu cầu thay thế (1.4)Trong đó nhu cầu thay thế bao gồm những người sẽ nghỉ hưu, nghỉ việc,chuyển công tác, mất sức lao động Số công nhân kỹ thuật hiện có và nhu cầu thaythế được xác định thông qua báo cáo thống kê lao động hàng năm

- Phương pháp quan sát thực tế

Đây là phương pháp quan sát trực tiếp hành vi công tác thực tế của NLĐ tạinơi làm việc theo các tiêu thức: số lượng, chất lượng công việc, tốc độ làm việc,tính thành thạo và chính xác trong động tác, kỹ năng thao tác các thiết bị từ đó xácđịnh những kiến thức, kỹ năng, hành vi cần phải đào tạo cho NLĐ

- Phương pháp phân tích tư liệu

Đây là phương pháp căn cứ vào các văn bản như kế hoạch NNL, các bản mô

tả công việc và việc đánh giá tình hình thực hiện công việc của NLĐ để xác địnhnhu cầu đào tạo Thông qua việc đánh giá tình hình thực tế thực hiện công việc củaNLĐ và so sánh với những qui định trong các bản phân tích công việc sẽ xác địnhđược cần phải đào tạo những gì cho NLĐ

- Phương pháp điều tra phỏng vấn

Đây là phương pháp sử dụng bảng hỏi để điều tra nhu cầu đào tạo Bảng hỏigồm các câu hỏi được thiết kế căn cứ vào các bản phân tích công việc Sau đó phát

bảng hỏi cho những người được điều tra để họ trả lời Thông qua các kết quả trongbảng hỏi có thể xác định được nhu cầu đào tạo.

Ngoài ra có thể tiến hành điều tra hoặc phỏng vấn những người có liên quannhư lãnh đạo cấp trên, đồng nghiệp, hay cấp dưới để biết được nhu cầu đào tạo củamột NLĐ nào đó

* Xác định nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý

Việc xác định nhu cầu cán bộ quản lý thường phụ thuộc trực tiếp vào chiếnlược chính sách quản trị NNL trong doanh nghiệp, đặc biệt là các chính sách tuyểndụng, đào tạo, đề bạt, thăng tiến Nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý được xác địnhthông qua kết quả thực hiện công việc và so sánh với các bản phân tích công việc.Những người thực hiện công việc chưa tốt sẽ được tiến hành đào tạo bồi dưỡng đểhoàn thành công việc hiện tại tốt hơn Còn những cán bộ quản lý đang thực hiện tốtcông việc hiện tại, có khả năng phát triển sẽ được đào tạo, bồi dưỡng để có thể đềbạt vào những vị trí công việc cao hơn Bên cạnh đó, nên sử các phương pháp điềutra phỏng vấn, phương pháp quan sát thực tế

1.1.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Sau khi xác định nhu cầu đào tạo cần phải tiến hành xác định mục tiêu đào tạo,cần đào tạo những kiến thức kỹ năng gì cho NLĐ và đào tạo ở mức độ nào, trình độcủa NLĐ sau quá trình đào tạo Khi xác định mục tiêu đào tạo cũng cần xác định sốlượng là bao nhiêu người, là những đối tượng nào, cơ cấu như thế nào, thời gian vàđịa điểm đào tạo

Mục tiêu đào tạo là cơ sở định hướng cho hoạt động tổ chức đào tạo NNL, là

cơ sở để thiết kế nội dung chương trình đào tạo và là cơ sở để đánh giá chất lượng

và hiệu quả của công tác đào tạo Do đó mục tiêu đào tạo càng cụ thể bao nhiêu thìcông tác đào tạo càng đạt kết quả cao bấy nhiêu

1.1.2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Là việc lựa chọn đúng người cần đào tạo cho phù hợp với nhu cầu và mục tiêuđào tạo, vì nếu lựa chọn không đúng người cần đào tạo sẽ gây ra lãng phí thời gian,tiền bạc trong khi hiệu quả của đào tạo thấp và thậm chí là vô nghĩa

Cơ sở để lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo:

- Phù hợp với mục tiêu, nội dung của khóa đào tạo

- Tác dụng của đào tạo đối với NLĐ và kết quả thực hiện công việc

- Trình độ và khả năng học tập của NLĐ

- Nhu cầu và động cơ đào tạo của NLĐ

Khi tiến hành lựa chọn cần xem xét hồ sơ nhân sự, kết quả đánh giá thực hiệncông việc, đánh giá của người quản lý trực tiếp, triển vọng của NLĐ để có thể đưa

ra quyết định đúng đắn khi lựa chọn

1.1.2.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

* Xây dựng nội dung chương trình đào tạo

Trên cơ sở mục tiêu đào tạo, đối tượng đào tạo, các đặc điểm của doanhnghiệp, các kiến thức, kỹ năng cần có được sau khóa đào tạo để xây dựng chươngtrình đào tạo gồm các môn học là những môn học nào, thời lượng cho mỗi môn học

là bao nhiêu, thứ tự các môn học và nội dung cụ thể thể của từng môn học bài học.Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp học, thời gian học và địa điểm học phù hợp

* Lựa chọn phương pháp đào tạo trong công việc

- Các phương pháp đào tạo trong công việc

Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo mà người học sẽ học đượcnhững kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trực tiếp tại nơi làm việc thôngqua thực tế thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn của những NLĐ lành nghề hơn.Đào tạo trong công việc bao gồm các phương pháp sau:

- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Là hình thức đào tạo mà người dạy sẽ

giải thích về mục tiêu công việc, chỉ dẫn tỉ mỉ các thao tác và cách thực hiện, sau đótiến hành làm mẫu Còn người học sẽ quan sát, học hỏi và làm thử tới khi thành thạodưới sự hướng dẫn của người dạy

- Đào tạo theo kiểu học nghề: Là hình thức đào tạo mà người học trước tiên sẽ

được học lý thuyết ở trên lớp, sau đó sẽ được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫncủa công nhân lành nghề cho tới khi thành thạo các kỹ năng của nghề

Hai phương pháp trên thường được áp dụng đối với đào tạo công nhân

- Kèm cặp và chỉ bảo: Đây là hình thức đào tạo thường áp dụng cho cán bộ

quản lý và nhân viên giám sát thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của người quản lý giỏihơn như người lãnh đạo trực tiếp, cố vấn hoặc người quản lý có kinh nghiệm hơn

- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Là hình thức đào tạo mà người học

sẽ được luân chuyển một cách có kế hoạch từ bộ phận này tới một bộ phận khác vớicương vị làm việc không đổi, hoặc tới một bộ phận khác với cương vị làm việc thayđổi hoặc luân chuyển làm các công việc thuộc các lĩnh vực khác nhau trong nội bộmột nghề nhằm mở rộng hiểu biết nghề nghiệp, cung cấp các kiến thức kỹ năng,kinh nghiệm ở nhiều lĩnh vực khác nhau từ đó có thể thực hiện các công việc caohơn trong tương lai

Ưu điểm của phương pháp đào tạo trong công việc:

+ Không yêu cầu không gian riêng hay các thiết bị riêng biệt đặc thù

+ Học viên được làm việc và có thu nhập trong khi học

+ Học viên được làm việc với những đồng nghiệp trong tương lai và bắt chướcnhững hành vi lao động của đồng nghiệp

Nhược điểm của phương pháp đào tạo trong công việc:

Lý thuyết được trang bị không có hệ thống và học viên có thể bắt chước nhữngkinh nghiệm thao tác không tiên tiến của người dạy

* Các phương pháp đào tạo ngoài công việc

Là phương pháp đào tạo mà trong đó người học được tách khỏi sự thực hiệncông việc thực tế Bao gồm các phương pháp:

- Tổ chức lớp cạnh doanh nghiệp: Là phương pháp đào tạo thường áp dụng

đối với những nghề phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù Người học sẽđược học lý thuyết trên lớp dưới sự giảng dạy của các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật hoặccác giảng viên của các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề Sau khi học lý thuyếtngười học sẽ được thực hành tại phân xưởng sản xuất hoặc xưởng thực tập dưới sựhướng dẫn của các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề Phương pháp này cung cấp chohọc viên kiến thức có hệ thống hơn nhưng đòi hỏi công ty phải tốn nhiều kinh phí

để đầu tư cơ sở vật chất trang thiết bị cho học tập

- Cử đi học ở các trường chính quy: NLĐ sẽ được cử đi học tập tại các trường

đại học, cao đẳng, dạy nghề hoặc các cơ sở đào tạo Người học sẽ được trang bịtương đối đầy đủ các kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành Tuy nhiên phươngpháp này mất nhiều thời gian và tốn kém kinh phí

- Các bài giảng, hội nghị, hội thảo: Học viên có thể thu được những kiến thức

kinh nghiệm mới thông qua việc trao đổi thảo luận về một chủ đề nào đó tại các hộinghị, hội thảo hoặc các bài giảng

- Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính: Là phương

pháp đào tạo mà người học có thể tự học được những kiến thức và kỹ năng màkhông cần có người dạy thông qua các chương trình đã được viết sẵn trên đĩa mềmcủa máy tính

- Đào tạo từ xa sử dụng phương tiện nghe nhìn: Là hình thức đào tạo mà

người học có thể học được được các kiến thức kỹ năng thông qua sách vở, tài liệuhọc tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD,VCD, Internet Với hình thức này người học

và người dạy không cần trực tiếp gặp nhau, người học có thể chủ động trong trongviệc bố trí thời gian học tập Tuy nhiên hình thức này đòi hỏi cơ sở đào tạo phảichuẩn bị bài giảng, chương trình đào tạo phải có sự đầu tư lớn

- Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: Là hình thức đào tạo thông qua các bài

tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc các bài tậpgiải quyết vấn đề Phương pháp này đào tạo cho học viên các kỹ năng giải quyết cáctình huống thực tế

- Đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ: Phương pháp này cung cấp cho người

học những kỹ năng để xử lý một cách nhanh chóng và đúng đắn đối với các công văn,giấy tờ, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà họ nhận được hàng ngày, từ

đó đưa ra được những quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày

Ưu điểm của phương pháp đào tạo ngoài công việc:

Cung cấp cho người học một hệ thống kiến thức tương đối đầy đủ cả về lýthuyết lẫn kỹ năng thực hành

Nhược điểm của phương pháp đào tạo ngoài công việc:

Việc áp dụng kiến thức, kỹ năng được học vào thực tế thực hiện công việcthường có một khoảng cách nhất định Mặt khác phương pháp này cũng tốn kémkinh phí và thời gian đào tạo hơn so với đào tạo trong công việc

Như vậy, phương pháp đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc đều

có những ưu, nhược điểm riêng, do đó doanh nghiệp cần kết hợp cả hai phươngpháp để thu được kết quả cao

1.1.2.5 Lựa chọn giáo viên đào tạo

Giáo viên là thành phần quan trọng không thể thiếu của bất kỳ một chươngtrình giảng dạy, đào tạo phát triển nào Chất lượng đội ngũ giáo viên đóng vai tròquyết định đến chất lượng kết quả đào tạo học viên

Căn cứ vào mục tiêu đào tạo, yêu cầu công việc và nhu cầu đào tạo, tùy thuộcvào nguồn lực và khả năng tài chính có thể lựa chọn giáo viên từ các cán bộ cóchuyên môn cao tại cơ sở hoặc giáo viên thuê ngoài như giảng viên các trường đạihọc, trung tâm đào tạo có uy tín…

- Đối với giáo viên là cán bộ trong DN: Là các chuyên gia, cán bộ có trình độchuyên môn cao, có phẩm chất tốt được tín nhiệm Do có quá trình làm việc lâu dài,hiểu rõ thực trạng chất lượng, tồn tại và hạn chế của nhân viên trong doanh nghiệp.Hơn nữa, đây là nguồn lực sẵn có dễ điều động quản lý, chi phí thấp Tuy nhiên dokhông có chuyên môn sư phạm nên khả năng truyền đạt kiến thức của họ còn hạn chế

- Đối với giáo viên thuê ngoài: Là các giáo viên của các trung tâm đào tạo có

uy tín, có trình độ sư phạm phù hợp Tuy nhiên chi phí thuê giảng lại khá cao vàkhông am hiểu tình hình đặc thù của doanh nghiệp, không hiểu biết về đối tượngđào tạo và khó điều động linh hoạt, phải có sự sắp xếp, đăng ký trước với cơ sở đàotạo Bên cạnh đó cần bổ sung cho họ những kiến thức về thực trạng công tác đào tạo

và hiểu biết về tổ chức để họ có cách giảng dạy, chương trình đào tạo phù hợp, đạthiệu quả theo thỏa thuận ban đầu của hai bên

Để có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tạidoanh nghiệp, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm

lâu năm trong doanh nghiệp Việc kết hợp này cho phép người học tiếp cận với kiếnthức mới, không xa rời với thực tiễn tại doanh nghiệp Các giáo viên cần phải đượctập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo chung.

1.1.2.6 Dự tính chi phí đào tạo

Chi phí cho công tác đào tạo và phát triển NNL bao gồm cả chi phí trực tiếp

và chi phí cơ hội Trong đó chi phí trực tiếp bao gồm, tiền lương cho giáo viên, chiphí cho học viên, chi phí cho tài liệu, sách vở, địa điểm, chi phí cho công tác tổchức lớp đào tạo, chi phí quản lý và phục vụ khác Còn chi phí cơ hội bao gồm: chiphí cho việc không thực hiện công việc trong thời gian học tập, chi phí do sản phẩmhỏng trong thời gian thực hành

Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo và có ảnhhưởng rất lớn đến hiệu quả công tác đào tạo và phát triển NNL Chính vì vậy chi phíđào tạo phải được tính toán thật kỹ lưỡng sao cho phù hợp với mục tiêu đào tạo vàkhả năng tài chính của doanh nghiệp, tương xứng giữa chi phí bỏ ra và kết quả thuđược Đồng thời phải quản lý và điều chỉnh kịp thời việc sử dụng chi phí đào tạođảm bảo không gây lãng phí và đạt hiệu quả cao

1.1.2.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

Sau khi thực hiện chương trình đào tạo và phát triển NNL cần phải tiến hànhđánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo để xem mục tiêu đào tạo có đạt đượckhông, đạt được ở mức độ nào, những gì làm được và chưa làm được trong chươngtrình đào tạo Trên cơ sở đó đưa ra những giải pháp để khắc phục nhằm hoàn thiệnhơn trong các chương trình đào tạo sau đó, để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo vàphát triển NNL

Đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo có thể thông qua các tiêu thức sau:

- Phản ánh của học viên về chương trình đào tạo: Như họ có thích chương

trình đào tạo không, nội dung chương trình đào tạo có phù hợp với công việc thực tếcủa họ hay không, phương pháp đào tạo có thích hợp không, trình độ và phươngpháp dạy của giáo viên cao hay thấp, có xứng đáng với chi phí bỏ ra không, thờigian học đã phù hợp chưa, về chất lượng cơ sở hạ tầng, tài liệu Phản ứng của học

viên về khóa đào tạo chịu ảnh hưởng của những nhân tố chủ quan do đó phải lấy ýkiến của đại đa số học viên để đánh giá hiệu quả đào tạo Thông qua việc điều traphản ứng của người học để có những sự điều chỉnh cho các khóa đào tạo sau phùhợp với mục tiêu, nội dung và từng đối tượng đào tạo Để điều tra phản ứng củangười học có thể thông qua phỏng vấn, phiếu điều tra, bảng hỏi

- Kết quả học tập: Thông qua kết quả kiểm tra, kết quả thi, kết quả bài tiểu

luận, bài thu hoạch, điểm viết chuyên đề trong và sau khóa học để đánh giá xemtình hình tìm hiểu và nắm bắt kiến thức và kỹ năng qua đào tạo của học viên từ đóphản ánh hiệu quả đào tạo

- Kết quả thực hiện công việc của học viên sau khi được đào tạo: Mục đích

của việc đào tạo là để nâng cao năng lực làm việc thực tế của nhân viên Do đó saukhi đào tạo cần phải đánh giá xem những kiến thức, kỹ năng đã được đào tạo có thể

áp dụng vào thực tế thực hiện công việc hay không và nếu có thì áp dụng được ởmức độ nào Đồng thời phải đánh giá xem thái độ hành vi của người học, khả nănggiải quyết vấn đề có thay đổi gì sau khi tham dự khóa học Đánh giá thông qua cácchỉ tiêu như năng suất, những nghiên cứu, sáng kiến, tinh thần trách nhiệm của họ,

sự đánh giá của cấp trên và đồng nghiệp về sự thay đổi trong việc thực hiện côngviệc của họ trước và sau đào tạo

- So sánh kết quả thu được và chi phí đào tạo: So sánh giữa lợi ích mà doanh

nghiệp thu được sau khi đào tạo với chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra để đánh giá hiệuquả đào tạo

1.1.3 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực

1.1.3.1 Quan niệm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển NNL

Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển NNL là tác động của tổ chức lênhoạt động đào tạo và phát triển NNL hiện tại của tổ chức để cải thiện năng lực,chuyên môn nghiệp vụ, công việc… của đội ngũ CBCNV nhằm tăng năng suất laođộng, thực hiện cho được mục tiêu, lợi ích và chiến lược của tổ chức trong một giaiđoạn nhất định trong tương lai

Trên cơ sở đánh giá khoa học, phân tích kỹ thực trạng, các hạn chế và nguyênnhân trong công tác đào tạo và phát triển NNL của đơn vị và thực tiễn SXKD,

doanh nghiệp xem xét và tiến hành điều chỉnh hoạt động đào tạo và phát triển NNL

để phù hợp với tình hình thực tiễn của Doanh nghiệp

Thực tiễn cho thấy, hoạt động hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển NNLluôn gắn liền với sự tồn tại và phát triển của Doanh nghiệp

1.1.3.2 Tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển NNLViệc đánh giá mức độ hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển NNL thườngđược dựa vào các tiêu chí sau đây:

- Mức độ thỏa mãn của học viên sau khi đào tạo

- Khả năng thực hiện công việc của người lao động sau khi đào tạo

- Sự phù hợp về quy mô, đối tượng, chương trình, nội dung, phương pháp đàotạo của doanh nghiệp

- Các cán bộ phụ trách đào tạo, đội ngũ giáo viên có đáp ứng được yêu cầuđạo tạo, mục đích đào tạo không

- Hiệu quả của công tác đào tạo phát triển nhân lực

- Đội ngũ nhân lực có đáp ứng được kế hoạch SXKD của tổ chức tương lai

1.1.4 Nhân tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển nhân lực

1.1.4.1 Các nhân tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp

* Mục tiêu, chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển cũng đều phải xâydựng cho mình mục tiêu chiến lược phát triển SXKD trong từng thời kỳ Vào từnggiai đoạn, các mục tiêu, chiến lược dài hạn sẽ được cụ thể hóa thành kế hoạch pháttriển SXKD cụ thể Để có thể đạt được các mục tiêu đặt ra đòi hỏi phải có một NNL

đủ về số lượng và cao về chất lượng Quy mô NNL có thể đáp ứng thông qua tuyểndụng, luân chuyển, đề bạt nhưng để có NNL có trình độ cao tất yếu phải thôngqua đào tạo Nhưng đào tạo bao nhiêu, đào tạo cho đối tượng nào, để đạt được các

kế hoạch đặt ra trước hết phải căn cứ vào kế hoạch phát triển SXKD của doanhnghiệp mà cụ thể là kế hoạch NNL của doanh nghiệp, từ đó xây dựng được kếhoạch đào tạo cho phù hợp và đạt hiệu quả cao

* Đặc điểm sản xuất kinh doanh, trình độ công nghệ và cơ sở vật chất của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp, mỗi tổ chức đều có những đặc điểm SXKD, quy trình côngnghệ sản xuất ra sản phẩm cũng mang những đặc điểm riêng biệt, do đó nhu cầuđào tạo ở mỗi doanh nghiệp cũng khác nhau Đối với những doanh nghiệp mà đểsản xuất ra sản phẩm đòi hỏi phải trải qua nhiều công đoạn phức tạp, với những tiêuchuẩn nghiêm ngặt, phải sử dụng những trang thiết bị hiện đại thì đòi hỏi trình độcủa NLĐ phải càng cao, nhu cầu đào tạo NNL càng lớn Mặt khác, hiện nay cùngvới sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, nhiều loại máy móc trang thiết bị hiện đại rađời thay thế cho sức lao động chân tay của NLĐ, thì nhu cầu đào tạo nâng cao trình

độ cho NLĐ để có thể vận hành các thiết bị đó càng lớn Đồng thời sự tăng lên vềquy mô và cơ cấu trang thiết bị cũng đặt ra nhu cầu đào tạo cho các doanh nghiệp

Do đó công tác đào tạo và phát triển NNL đang ngày càng có vai trò quan trọng vàcần được quan tâm

* Đặc điểm nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Đặc điểm NNL của doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn tới công tác đào tạo vàphát triển NNL của doanh nghiệp Trước hết là trình độ chuyên môn, lành nghề củaNNL, nếu NNL trong doanh nghiệp có trình độ thấp, không đáp ứng được yêu cầucông việc thì nhu cầu đào tạo là rất lớn và cấp bách Mặt khác cơ cấu tuổi và giớicũng có ảnh hưởng không nhỏ đến công tác đào tạo và phát triển NNL Nếu tỷ lệnhân viên nữ trong doanh nghiệp lớn sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả của công tác đàotạo vì những người này ngoài công việc ở công ty còn bị chi phối bởi công việc giađình do đó gặp nhiều khó khăn hơn trong quá trình học tập so với nam giới Nhữngngười lớn tuổi thường có tâm lý ngại học, và khả năng tiếp thu của họ cũng khôngthể nhanh nhạy bằng những người trẻ tuổi, nên nhiều khi kết quả học tập không nhưmong muốn Mặt khác, nếu đội ngũ cán bộ quản lý có tỷ lệ cán bộ trên 50 tuổi caothì cũng cần quan tâm đến việc đào tạo đội ngũ cán bộ kế cận Như vậy, NNL lànhân tố quyết định đến công tác đào tạo và phát triển NNL

* Nguồn kinh phí và cơ sở vật chất dành cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Công tác đào tạo muốn thực hiện được đòi hỏi phải có kinh phí để thực hiện.Nguồn kinh phí cho công tác đào tạo và phát triển NNL có thể trích từ quỹ đào tạo

và phát triển của doanh nghiệp, có thể do NLĐ đóng góp cũng có thể do nguồn tàitrợ của các dự án Kinh phí có ảnh hưởng đáng kể đến công tác đào tạo và phát triểnNNL của doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp có nguồn kinh phí cho công tác đào tạo

và phát triển lớn thì NLĐ của doanh nghiệp đó có nhiều cơ hội tham gia các khóađào tạo nâng cao trình độ, đồng thời doanh nghiệp cũng có nhiều cơ hội để lựa chọncác chương trình đào tạo tốt nhất Ngược lại nếu kinh phí hạn hẹp thì sẽ gây khókhăn cho việc xây dựng và tổ chức thực hiện chương trình đào tạo như không đàotạo được đủ nhu cầu, hoặc phải chọn chương trình đào tạo không phải là tốt nhất đểtiết kiệm kinh phí Tuy nhiên, nguồn kinh phí lớn chỉ là điều kiện cần để thực hiệncông tác đào tạo đạt hiệu quả, hiệu quả công tác đào tạo và phát triển NNL phụthuộc vào nhiều yếu tố

Bên cạnh đó, hệ thống cơ sở vật chất trang thiết bị phục vụ cho đào tạo cũng cóảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển NNL, nếu hệ thống trang thiết bị đầy

đủ, chất lượng tốt sẽ tạo điều kiện cho công tác đào tạo đạt kết quả cao và ngược lại

* Quan điểm của doanh nghiệp về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Mỗi nhà lãnh đạo doanh nghiệp thường có những quan điểm khác nhau về vấn

đề đào tạo và phát triển NNL, do đó hiệu quả công tác đào tạo ở các doanh nghiệpcũng khác nhau Đối với những doanh nghiệp mà nhà lãnh đạo quan tâm đến vấn đềđào tạo và phát triển NNL, coi đây là chiến lược để nhằm cạnh tranh với các doanhnghiệp khác thì họ sẽ tạo điều kiện thuận lợi, giành nhiều kinh phí, khuyến khíchNLĐ học tập nâng cao trình độ Còn đối với những doanh nghiệp mà nhà lãnh đạokhông coi trọng vấn đề đào tạo và phát triển NNL thì công tác đào tạo ở doanhnghiệp đó sẽ không đạt hiệu quả

1.1.4.2 Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

* Môi trường pháp lý

Môi trường pháp lý không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực của doanh nghiệp mà tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều bị

giới hạn bởi khuôn khổ pháp lý do Nhà nước quy định, tất cả hoạt động đó đượctiến hành phải đảm bảo không bị trái pháp luật.

* Môi trường kinh tế, môi trường chính trị

Môi trường kinh tế, môi trường chính trị cũng ảnh hưởng tới công tác đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực Khi nền kinh tế phát triển, môi trường chính trị ổnđịnh thì người lao động thường có nhu cầu đò tạo lớn và công tác đào tạo cũngkhông bị ảnh hưởng nhiều

* Sự tiến bộ của khoa học công nghệ

Khoa học công nghệ càng hiện đại tiên tiến kéo theo trình độ của người laođộng phải được nâng cao lên đê có thể nắm vững các thao tác, quy trình của côngnghệ khi thực hiện công việc

* Thị trường của doanh nghiệp

Thị trường rộng, hàng hóa bán nhiều, doanh thu tăng, lợi nhuận tăng dần từ đó

nó sẽ quyết định đến nguồn kinh phí trích vào quỹ đào tạo phát triển Mặt khác sựbiến động của nhu cầu tị trường kéo theo sự thay đổi nhanh chóng của cơ cấu sảnphẩm, dịch vụ, điều đó đòi hỏi phải tiến hành nhiều hoạt động đào tạo và phát triển

* Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp

Trong môi trường cạnh tranh hết sức gay gắt hiện nay, các doanh nghiệp muốnđứng vững và phát triển thì phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, giảmgiá thành nâng cao trình độ của đội ngũ nhân lực trong doanh nghiệp Do đó côngtác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hết sức quan trọng

1.2 Tổng quan nghiên cứu có liên quan đến công tác đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Các nghiên cứu có liên quan

Trong thời gian qua ở nước ta đã có nhiều công trình nghiên cứu về công tácđào tạo phát triển NNL trong các doanh nghiệp nói chung và trong ngành điện nóiriêng Luận văn này tác giả xin đề cập đến một số nghiên cứu về lĩnh vực có liênquan của những nhà khoa học như sau:

Thứ nhất, Luận án Tiến sĩ “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ

và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế ” Lê Thị Mỹ Linh (2009),Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Tác giả đã phân tích, đánh giá thực trạng và giảipháp phát triển NNL tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong môi trường hội nhậpkinh tế quốc tế, đặc biệt luận án phân tích rõ những tác động của hội nhập kinh tếquốc tế đến NNL cũng như công tác phát triển NNL trong doanh nghiệp vừa và nhỏ

ở Việt Nam

Thứ hai, Luận án Tiến sĩ “Phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực

Việt Mam đến năm 2015” của tác giả Đinh Văn Toàn (năm 2010), Trường Đại họcKinh tế Quốc dân Luận án đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn phát triểnNNL, từ đó bổ sung và làm rõ những nội dung, yêu cầu chủ yếu trong phát triểnNNL của một tổ chức Điện lực; đưa ra phương hướng phát triển NNL đến năm

2015 và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả và hoàn thiện công tác này ởEVN, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động SXKD điện trong giai đoạn đẩy mạnhcông nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước

Thứ ba, Luận văn Thạc sĩ “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Đà Nẵng” của tác giả Hồ Quốc Phương (2011), Trường Đại học Đà Nẵng.

Tác giả đã phân tích thực trạng và đưa ra các giải pháp tăng cường đào tạo và pháttriển NNL tại Công ty Điện lực Đà Nẵng Tuy nhiên, giải pháp tác giả đưa ra mới đivào vấn đề hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển chưa có xét tới tương lai củaCông ty Đây chỉ là trong các phương pháp và giải pháp kỹ thuật nhằm thực hiệncông tác quản lý NNL

Thứ tư, Đề tài khoa học:“Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Thái Bình trong điều kiện tái cơ cấu ngành điện Việt Nam” của tác giả Trần Thị Thủy thực hiện năm 2010, tại Điện lực Thái Bình Đề tài

đã phân tích, đánh giá một cách có hệ thống, có cơ sở khoa học thực trạng NNL củaCông ty Điện lực Thái Bình, tìm các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý NNLcho phù hợp với hệ thống quản lý của khối các Công ty phân phối điện cấp tỉnh.Chuẩn bị cho việc tái cơ cấu doanh nghiệp theo mô hình mới, đáp ứng nhiệm vụ màngành điện giao trong giai đoạn tiếp theo

Thứ năm, Tác giả Cảnh Chí Hoàng và Trần Vĩnh Hoàng: “Đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực ở một số nước bài học và kinh nghiệm cho Việt Nam”, năm

2013- Tạp chí Phát triển và Hội nhập, số 12 Bài viết đưa ra kinh nghiệm phát triển

NNL ở một số Quốc gia phát triển như: Mỹ, Nhật Bản, Trung Quốc, Singapo Nhìn chung, các công trình đã nghiên cứu theo cách tiếp cận, các khía cạnhkhác nhau liên quan vấn đề quản lý NNL, đào tạo phát triển NNL trong một sốdoanh nghiệp Tuy nhiên thực tiễn cho thấy mỗi doanh nghiệp có đặc điểm, chứcnăng, mô hình hoạt động, thời kỳ khác nhau Do vậy, cách tiếp cận nghiên cứu cóthể có điểm chung về khuôn khổ lý thuyết, nhưng vận dụng có sự khác biệt và phùhợp với đơn vị cần nghiên cứu

1.2.2 Những vấn đề cần nghiên cứu về công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương

Hiện nay công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty TNHH MTVĐiện lực Hải Dương như thế nào? Công ty đã xác định đúng đối tượng đào tạochưa? Nội dung đào tạo có phù hợp không? Chất lượng đào tạo như thế nào? Hiệuquả đào tạo ra sao? để nghiên cứu và ra các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo

và phát triển nhân lực tại Công ty giai đoạn 2015-2020

Kết luận chương 1

Đào tạo và phát triển NNL có vai trò rất quan trọng tới sự tồn tại và phát triểncủa mỗi doanh nghiệp Đào tạo và phát triển NNL là hoạt động thường xuyên và làtất yếu để con người đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của trình độ khoa học kỹ thuật-công nghệ và hoạt động SXKD trong nước và quốc tế

Quy trình đào tạo phát triển nhân lực gồm có bảy bước cơ bản Tuy nhiên,công tác đào tạo phát triển nhân lực bị ảnh hưởng của nhiều yếu tố, cả yếu tố môitrường bên ngoài và yếu tố môi trường bên trong của Doanh nghiệp Vì vậy căn cứđiều kiện cụ thể, mỗi tổ chức có thể có cách tiếp cận và điều chỉnh hoạt động nàykhác nhau nhưng cơ bản vẫn tuân theo các bước trong quy trình đào tạo phát triểnnhân lực

Nội dung và chương trình đào tạo phải được xây dựng trên cơ sở chiến lượcNNL Đào tạo vừa là nội dung cơ bản vừa là công cụ chủ yếu nhằm thực hiện chiến

lược phát triển NNL của doanh nghiệp

Nghiên cứu hiện trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Công tyTNHH MTV Điện lực Hải Dương hiện nay là cần thiết với mục đích xem xét cụ thểnhững nội dung đã làm được, những nội dung và nguyên nhân chưa hoàn thiện đểxem xét, đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực tạiCông ty trong giai đoạn 2015-2020

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC HẢI DƯƠNG

2.1 Khái quát về Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương ra đời và phát triển có quan hệ tớiquá trình phát triển của kinh tế xã hội tỉnh Hải Dương ngày nay và Hải Hưng trướckia Căn cứ vào nhiệm vụ, mục tiêu của Điện lực là phục vụ cho các ngành kinh tếquốc dân và đời sống dân sinh của nhân dân tỉnh Hải Hưng, Sở quản lý và phânphối điện Hải Hưng được thành lập ngày 08 tháng 4 năm 1969

Do những đặc điểm và nhu cầu phát triển kinh tế xã hội của địa phương, Quốchội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam quyết định tách tỉnh Hải Hưng, táilập hai tỉnh Hải Dương và Hưng Yên Tỉnh Hải Dương tái lập lại địa giới cũ trướckhi sát nhập (1968), chính thức từ ngày 01/01/1997 Tiếp sau một số huyện cũngđược chia tách Đến nay, tỉnh Hải Dương có 11 huyện và 01 thành phố

Để thuận lợi cho việc quản lý điện ở địa phương, Tổng Công ty Điện lực ViệtNam (nay là EVN) đã cho phép thành lập Điện lực Hưng Yên và đổi tên Điện lựcHải Hưng thành Điện lực Hải Dương theo quyết định số 247 ĐVN/TCCB-LĐ ngày14/3/1997 của Tổng Giám đốc Tổng Công ty Điện lực Việt Nam Điện lực HảiDương chính thức hoạt động vào ngày 01/4/1997

Sau 10 năm chia tách, Điện lực Hải Dương đã nhanh chóng ổn định, đáp ứngyêu cầu cung ứng điện phục vụ phát triển kinh tế xã hội của tỉnh Là một doanhnghiệp nhà nước, Điện lực Hải Dương đã thực hiện hạch toán kinh doanh theo cơchế thị trường nhưng vẫn đảm bảo chức năng phục vụ, góp phần thúc đẩy sự pháttriển kinh tế xã hội của tỉnh

Thực hiện Quyết định số 213/2004/QĐ-TTg ngày 20/12/2004 của Thủ tướngchính phủ, ngày 01 tháng 01 năm 2005 Điện lực Hải Dương chính thức chuyển đổithành Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương trực thuộc EVN và hoạt động theoluật Doanh nghiệp Hiện nay do thay đổi cơ cấu tổ chức ngành điện của Chính phủ,Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương nay trực thuộc EVN NPC

Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương được EVN giao vốn và tài sản củaNhà nước, được huy động các nguồn vốn khác Công ty có trách nhiệm bảo toàn vàphát triển vốn được giao và làm tròn nghĩa vụ với nhà nước, với EVN theo luật định

và theo phân cấp của EVN, không ngừng cải tiến, phát triển, đổi mới thiết bị - côngnghệ, thực hiện giảm giá thành sản phẩm, giảm tổn thất điện năng

Trụ sở chính của Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương tại số 33 Đại lộ

Hồ Chí Minh, Thành phố Hải Dương, tỉnh Hải Dương

Tên đầy đủ Tiếng Việt: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Điện lựcHải Dương

Tên viết tắt Tiếng Việt: Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương

Tên giao dịch Quốc tế: HAI DUONG POWER COMPANY Ltd

Tên viết tắt tiếng Anh: HDPCo Ltd

2.1.2 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh và đặc điểm sản phẩm của Công ty

2.1.2.1 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Công ty

Các lĩnh vực kinh doanh của Công ty, bao gồm:

Sản xuất, kinh doanh điện năng

Hoạt động kinh doanh đến cấp điện áp 110 kV:

+ Xây dựng, cải tạo lưới điện

+ Sửa chữa, đại tu thiết bị điện

+ Tư vấn đầu tư xây dựng công trình lưới điện bao gồm: Lập và quản lý dự ánđầu tư, khảo sát xây dựng, thiết kế, giám sát thi công xây lắp

+ Gia công, chế tạo phụ tùng, phụ kiện, thiết bị lưới điện

+ Xuất nhập khẩu, kinh doanh vật tư, thiết bị lưới điện

+ Thí nghiệm, hiệu chỉnh thiết bị điện

Đại lý dịch vụ viễn thông công cộng

Kinh doanh thiết bị viễn thông

Tư vấn đầu tư xây dựng, xây lắp công trình viễn thông

Kinh doanh bất động sản, cho thuê văn phòng

Kinh doanh vật tư, thiết bị điện

Kinh doanh các ngành nghề khác căn cứ vào năng lực của Công ty, nhu cầucủa thị trường và được pháp luật công nhận.

2.1.2.2 Đặc điểm sản phẩm của Công ty

* Sản phẩm điện năng:

Công ty mua điện của hệ thống điện Quốc gia và bán điện đến 503.109 kháchhàng sử dụng điện trên địa bàn tỉnh Hải Dương (số liệu năm 2014) Đây là sảnphẩm chính của Công ty

Bảng 2.1 Chỉ tiêu kinh doanh điện của Công ty giai đoạn 2010 - 2014

tính

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

Năm 2013

Năm 2014

Điện thương phẩm tỷ kWh 2,100 2,472 2,687 3,040 3,539

Tỷ lệ tổn thất điện năng % 7,20 6,54 6,14 5,83 5,11

(Nguồn: Báo cáo SXKD- Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương)

* Sản phẩm tư vấn thiết kế, giám sát công trình điện:

Tư vấn thiết kế, giám sát, nghiệm thu công trình điện đến cấp điện áp 110 kVcũng là một trong những sản phẩm góp phần tăng doanh thu sản xuất khác củaCông ty Công ty có riêng một Trung tâm tư vấn thiết kế làm công tác tư vấn vàthiết kế công trình điện, Ban quản lý dự án làm quản lý A các dự án và thực hiệngiám sát thi công công trình điện, phòng Kỹ thuật đảm nhiệm nghiệm thu công trìnhđiện theo hợp đồng

Giai đoạn 2010-2014, Công ty chủ yếu thực hiện hợp đồng tư vấn thiết kế,giám sát, nghiệm thu công trình điện đến cấp điện áp 110 kV đối với các công trìnhxây dựng, sửa chữa của ngành và với khách hàng trên địa bàn tỉnh Hải Dương

* Sản phẩm thí nghiệm, hiệu chỉnh thiết bị điện

Thí nghiệm, hiệu chỉnh thiết bị điện là một trong những sản phẩm góp phầntăng doanh thu sản xuất khác của Công ty giai đoạn 2010-2014 Công ty có riêngmột Trung tâm thí nghiệm điện làm công tác thí nghiệm, hiệu chỉnh thiết bị điện