Hoàn thiện quản trị nhân lực tại công ty TNHH MTV Thí nghiệm Điện miền Bắc

Theo nghĩa nàythì thuật ngữ quản trị nhân lực giống như quản trị nguồn nhân lực.[11]Theo nghĩa hẹp quản trị nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, pháttriển, sử dụng, động viên

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

NGUYỄN TIẾN MẠNH

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

TNHH MTV THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN BẮC

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2015

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

NGUYỄN TIẾN MẠNH

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

TNHH MTV THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN BẮC

Ngành: Quản lý kinh tế

Mã số: 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS Nguyễn Phạm Quang Tú

Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hìnhthành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫnkhoa học của TS Nguyễn Phạm Quang Tú Các số liệu và kết quả có được trongLuận văn là hoàn toàn trung thực.

Hà Nội, ngày 12 tháng 8 năm 2015

Tác giả

Nguyễn Tiến Mạnh

Trong quá trình thực hiện Luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp

đỡ tận tình của Quý Thầy Cô, bạn bè và tập thể cán bộ công nhân viên Công tyTNHH MTV Thí nghiệm điện miền Bắc

Xin trân trọng cảm ơn TS Nguyễn Phạm Quang Tú, người hướng dẫn khoahọc của Luận văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ tôi về mọi mặt để hoàn thànhLuận văn; Các quý Thầy, Cô Khoa Kinh Tế - Quản Trị Kinh Doanh trường Đại học

Mỏ địa chất đã hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện Luận văn; Cácquý Thầy Cô trong Hội Đồng Chấm Luận Văn đã có những góp ý về những thiếu sótcủa Luận văn này, giúp Luận văn càng hoàn thiện hơn; Các vị lãnh đạo và tập thể cán

bộ công nhân viên Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điền miền Bắc đã giúp đỡ tôitrong quá trình thực hiện Luận văn

Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho phép tôi gửi lờicảm ơn sâu sắc đến Thầy giáo hướng dẫn Luận văn và các Thầy Cô Trường Đại học

Mỏ Địa Chất trong thời gian qua đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu

Tác giả

TY TNHH MTV THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN BẮC 36

(ETC1) 362.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 362.1.2 Chức năng nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của Công ty (ETC1) 372.2 Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệmđiện Miền Bắc giai đoạn (2010-2014) 452.2.1 Thực trạng phân tích công việc và công tác lập kế hoạch nhân lực củaCông ty TNHH MTV Thí nghiệm điện Miền Bắc 452.2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty TNHH MTVThí nghiệm điện miền Bắc 472.2.3 Thực trạng công tác đánh giá người lao động để bố trí, sử dụng laođộng của của Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện Miền Bắc 492.2.4 Thực trạng đào tạo và phát triển, nâng cao trình độ cho người lao độngcủa Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Bắc 512.2.5 Thực trạng đãi ngộ cho người lao động của công ty TNHH Một thànhviên Thí nghiệm điện Miền Bắc 532.3 Kết quả và những mặt hạn chế trong công tác quản trị nhân lực của công

ty TNHH MTV Thí nghiệm điện Miền Bắc 572.3.1 Kết quả và đánh giá hiệu quả trong công tác quả trị nhân lực của Công

ty TNHH MTV Thí nghiệm điện Miền Bắc 572.3.2 Ưu điểm của công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH MTV Thínghiệm điện Miền Bắc 622.3.3 Những hạn chế của công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHHMTV Thí nghiệm điện Miền Bắc 63Kết luận Chương 2 65Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊNHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN BẮC

67

3.2 Các giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Bắc 69

3.2.1 Chuẩn hóa việc phân tích công việc và kế hoạch hóa nhân lực 69

3.2.2 Đổi mới công tác thu hút, tuyển dụng lao động 73

3.2.3 Hoàn thiện công tác đào tạo để phát triển nhân lực Công ty 75

3.2.4 Đổi mới công tác bố trí và sử dụng nhân lực 78

3.2.5 Đổi mới công tác đánh giá nhân lực 80

3.2.6 Tăng cường công tác tạo động lực làm việc cho người lao động 83

Kết luận Chương 3 89 KẾT LUẬN 90

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Chữ viết tắt Chữ viết đầy đủ

CBCNV Cán bộ công nhân viên

KH&ĐT Kế hoạch và đầu tư

KH&ĐT Kế hoạch và đầu tư

KSV Kiểm soát viên

NL Nhân lực

NMTĐ Nhà máy thủy điện

NPC Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc

PXCĐ Phân xưởng cơ điện

TT Tên bảng Trang

Bảng 2.1: Nhân lực trong các bộ phận (từ năm 2010 - 2014) 41

Bảng 2.2: Cơ cấu tuổi lao động năm 2014 43

Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn vốn từ năm 2010 - 2014 44

Bảng 2.4: Biến động nhân lực từ năm 2010 - 2014 49

Bảng 2.5: Hình thức đào tạo từ năm 2010 - 2014 52

Bảng 2.6: Hệ số chi trả tiền lương theo hiệu quả SXKD 54

Bảng 2.7: Tình hình biến động tiền lương của Công ty từ năm 2010 - 2014 55

Bảng 2.8: Đánh giá hiệu quả sử dụng nhân lực 58

Bảng 2.9: Kết quả kinh doanh của Công ty từ năm 2010 - 2014 60

TT Tên hình Trang

Hình 1.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp 16

Hình 1.2: Quy trình tổ chức đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp 19

Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty 39

Hình 2.2: Biểu đồ cơ cấu lao động theo giới tính từ năm 2010-2014 42

Hình 2.3: Chất lượng nhân lực năm 2010-2014 44

Hình 2.4: Biểu đồ chi phí đào tạo qua các năm 2010-2014 53

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nhân lực là yếu tố không thể thiếu được trong mọi doanh nghiệp Đối vớidoanh nghiệp, con người chính là nguồn nhân lực, là tài sản vô giá, nếu doanhnghiệp có nguồn nhân sự dồi dào, có trình độ khoa học kỹ thuật thì đó sẽ là lợi thếcạnh tranh và là cơ sở để đảm bảo sự phát triển của doanh nghiệp Trong nền kinh

tế thị trường hiện nay, trước sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh,tính chất khốc liệt của sự cạnh tranh, nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao về trình độ,năng lực của người lao động, sự phù hợp, hiệu quả của trình độ quản lý đã và đang

là sức ép lớn đối với doanh nghiệp Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự

có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tổng Công ty Điện Lực MiềnBắc - Tập đoàn Điện lực Việt Nam, Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miềnBắc là một đơn vị phụ trợ của ngành điện với nhiệm vụ chính là thí nghiệm, kiểmđịnh, hiệu chỉnh đưa vào vận hành các công trình điện, cung cấp hàng hoá dịch vụ,tiến hành các đề tài nghiên cứu khoa học trong ngành, đó là những nhiệm vụ dựatrên yêu cầu tính kỹ thuật, kinh nghiệm, lao động trí óc sáng tạo của con người.Những năm gần đây, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của Ngành điện, số lượng cáctrang thiết bị điện với nhiều công nghệ khác nhau đòi hỏi phải được kiểm định, thínghiệm, hiệu chỉnh kỹ lưỡng ngày càng tăng đã gây nhiều áp lực cho Công tyTNHH MTV Thí nghiệm điện miền Bắc nói riêng và các Công ty cùng chức năngtrực thuộc tập đoàn Điện lực Việt Nam nói chung

Để tiếp tục phát triển, khẳng định được vai trò và chỗ đứng của mình trên thịtrường trước sự cạnh tranh của các đơn vị khác, với đặc thù chuyên môn, một trongnhững nhiệm vụ quan trọng của Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Bắc làcần tiếp tục xây dựng lực lượng lao động của mình đủ về số lượng, tốt về chấtlượng, có trình độ chuyên môn cao, được tổ chức lao động hợp lý đáp ứng yêu cầucông việc của Ngành Do vậy, vấn đề quản trị nhân lực của Công ty luôn luôn cầnthiết phải nghiên cứu hoàn thiện để đáp ứng nhu cầu phát triển trong thời kỳ mới

Xuất phát từ thực tiễn nêu trên tác giả nhận thấy, để Công ty có thể phát triểnbền vững thì vấn đề nghiên cứu, tìm ra các giải pháp hoàn thiện trong công tác quảntrị nhân lực là một trong những yếu tố mang tính quyết định Đó là lý do mà tác giả

đã lựa chọn đề tài “Hoàn thiện quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Thínghiệm điện miền Bắc” làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình

2 Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở tổng quan lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nhân lực củadoanh nghiệp Việt Nam nói chung, phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lựctại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Bắc nói riêng đề xuất một số giảipháp có căn cứ khoa học và thực tiễn nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tạiCông ty, giúp cho Công ty phát triển một cách bền vững

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

* Đối tượng nghiên cứu: Là toàn bộ công tác quản trị nhân lực của Công tyTNHH MTV thí nghiệm điện miền Bắc

* Phạm vi nghiên cứu:

Trong khuôn khổ giới hạn, đề tài tập trung nghiên cứu những lý luận cơ bản

về quản trị nhân lực nói chung và thực trạng công tác quản trị nhân lực trong Công

ty TNHH Thí nghiệm điện miền Bắc

Số liệu mà đề tài sử dụng được lấy từ nguồn số liệu của Công ty TNHH Thínghiệm điện miền Bắc từ năm 2010 đến năm 2014, đề xuất các giải pháp cho giaiđoạn 2015÷2020

Về phạm vi không gian, đề tài nghiên cứu trên phạm vi là Công ty TNHHThí nghiệm điện miền Bắc (địa chỉ: số 465 Đường Nguyễn Văn Linh, Long Biên,

Hà Nội)

4 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Tổng quan nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn về quản trị nhân lực trong cácdoanh nghiệp

- Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTVThí nghiệm điện miền Bắc giai đoạn 2010-2014

- Xây dựng giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực của công ty TNHH MTVThí nghiệm điện miền Bắc.

5 Phương pháp nghiên cứu

Để nghiên cứu, xây dựng luận văn, tác giả đã sử dụng một số phươngpháp nghiên cứu cơ bản sau: phân tích định tính, định lượng kết hợp với cácphương pháp thống kê, so sánh để đánh giá các đặc điểm mang tính đặc thù củangành điện nói chung và của Công ty TNHH Thí nghiệm điện miền Bắc nóiriêng, cụ thể:

- Thống kê số liệu thực trạng kết quả sản xuất kinh qua một số chỉ tiêu: Côngtác quản lý kỹ thuật, tài chính, đầu tư xây dựng, công tác nhân sự Trên cơ sở đó

so sánh, phân tích đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty

- Nghiên cứu các tài liệu về quản trị nhân lực, quản trị chiến lược, nghiêncứu sách báo, tạp chí chuyên ngành, các báo cáo về thực trạng công tác quản trịnhân lực trong các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh hiện nay từ đó rút ra hướng

đề xuất

Từ những kết quả nêu trên, xác định những ưu, nhược điểm, những cơ hội vàthách thức đối với Công ty TNHH Thí nghiệm điện miền Bắc trong thị trường hiệntại cũng như dự báo khả năng trong tương lai để đưa ra các giải pháp hoàn thiệnquản trị nhân lực cho Công ty

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn

- Ý nghĩa khoa học: Luận văn hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn

về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

- Ý nghĩa thực tiễn: Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực có ýnghĩa tham khảo đối với Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Bắc và cácdoanh nghiệp có điều kiện tương tự

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn đượckết cấu trong 91 trang, 09 bảng, 03 hình và 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực.

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTVThí nghiệm điện miền Bắc

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công

ty TNHH MTV thí nghiệm điện miền Bắc

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC1.1 Tổng quan lý luận về quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp

1.1.1 Các khái niệm cơ bản

1.1.1.1 Khái niệm về nhân lực

Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người haynguồn lực của nó Do đó có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cảnhững người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồnlực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực [8]

Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sứckhỏe của từng người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉngơi, chế độ y tế Thể lực của cong người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian côngtác, giới tính [8]

Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năngkhiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người [8]

Theo phân tích trên, ở góc độ kinh tế ta có thể thấy con người sử dụng sức lực

và trí lực của mình như một phương tiện để sản xuất hàng hóa dịch vụ, được xem xétnhư một lực lượng lao động cơ bản nhất của xã hội để tạo ra của cải, vật chất

Nhân lực doanh nghiệp bao gồm tất cả những người tham gia vào dây truyềnsản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp hay nói cách khác, nhân lực của doanhnghiệp là toàn bộ khả năng lao động mà doanh nghiệp cần và có thể huy động choviệc thực hiện hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của mình Nhân lựcđược xem xét như là một tài sản, một nguồn lực chủ yếu, cần thiết cho quá trình tồntại và phát triển của doanh nghiệp bên cạnh các nguồn lực khác như: vốn, quy trìnhcông nghệ, quy mô, khách hàng, thương hiệu, uy tín sản phẩm, dịch vụ [9]

Mỗi một doanh nghiệp do tính chất và đặc thù riêng vốn có mà nó chứa đựngnhững đòi hỏi, những yêu cầu khác nhau đối với nguồn nhân lực của mình Đóchính là lý do tại sao các doanh nghiệp phải xây dựng, nuôi dưỡng, phát triển nguồnnhân lực cho mình một cách hợp lý Mặt khác, nguồn nhân lực của các doanh

nghiệp có thể giao thoa với nhau Đó là những khu vực mà nguồn nhân lực xã hộitrở thành nguồn nhân lực của các doanh nghiệp Tại đó các doanh nghiệp có thểcạnh tranh với nhau để có được nguồn nhân lực của chính mình.

1.1.1.2 Khái niệm quản trị nhân lực

Thuật ngữ Quản trị nhân lực (Human Resources management – HRM) được

sử dụng tại Mỹ vào những năm 50 của thế kỷ trước, hiện nay thuật ngữ này được sửdụng rộng rãi tại nhiều quốc gia trên khắp thế giới Ở Việt Nam có nhiều cách hiểukhác nhau về quản trị nhân lực, đôi khi thuật ngữ này được xem như là quản lý nhân

sự, quản lý nguồn nhân lực và trên thực tế chúng ta dùng những thuật ngữ này vớingữ nghĩa là giống nhau Theo giáo sư người Mỹ Dimok; “quản trị nhân lực baogồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức vàgiải quyết tất cả các trường hợp xảy ra liên quan tới một loại công việc nào đó”, còngiáo sư Felix Migro thì cho rằng “quản trị nhân lực là một nghệ thuật chọn lựa nhânviên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việccủa mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”

Như vậy quản trị nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của quátrình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến con người gắn với côngviệc của họ trong bất cứ tổ chức nào Quản trị nhân lực là một hoạt động vừa mangtính khoa học vừa mang tính nghệ thuật, quản trị nhân lực là một lĩnh vực gắn bónhiều đến văn hóa tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnhvực quản trị nào khác

Quản trị nhân lực có thể đề cập dưới 2 góc độ: [11]

Theo nghĩa rộng thì quản trị nhân lực là tổng thể những nhiệm vụ cần có đểtác động vào yếu tố con người trong hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm nâng caonăng suất lao động và bảo đảm phát triển toàn diện của con người trong lao động,vừa đảm bảo mục tiêu kinh tế, vừa đảm bảo mục tiêu xã hội Với khái niệm này thìquản trị nhân lực đó chính là việc quản lý con người trong phạm vi nội bộ doanhnghiệp, là sự đối sử của tổ chức với người lao động Việc quản lý này làm sao chongười lao động phát huy tối đa khả năng của mình, phải hài hòa lợi ích cá nhân và

lợi ích doanh nghiệp nhằm dưa doanh nghiệp phát triển bền vững Theo nghĩa nàythì thuật ngữ quản trị nhân lực giống như quản trị nguồn nhân lực.[11]

Theo nghĩa hẹp quản trị nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, pháttriển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho lao động trong phạm vi doanhnghiệp.[11]

Ngoài ra khái niệm quản trị nhân lực cũng được trình bày trong nhiều tài liệukhác nhau như:

- Quản trị nhân lực là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin chorằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chứchay doanh nghiệp Một doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằngcách sử dụng người lao động một cách có hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéoléo của họ nhằm đạt được các mục tiêu để ra Quản trị nhân lực nhằm mục đíchtuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc,quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như năng lực của họ

- Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm, duy trì và phát triển đội ngũ nhân viên vàquản lý chất lượng, đó là những người tham gia tích cực vào sự thành công củacông ty Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quản trị nhân lực giúp

họ đạt được hiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn chế về lực lượng lao động.Một trong những yêu cầu chính của quản trị nhân lực là tìm ra đúng người, đúng sốlượng và đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viênmới Khi lựa chọn được những người có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì

cả công ty lẫn nhân viên đều có lợi

- Quản trị nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạtđộng nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hiện hữu nhất cho tổ chức, bao gồm

cả các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc,chiêu mộ và lựa chon, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích, thù lao, sức khỏe

và an toàn nhân viên [13]

Một khái niệm khác cho rằng: Quản trị nhân lực (hay còn gọi là quản trịnhân sự, quản trị lao động) là việc theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao

đổi chất (năng lượng, tinh thần, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố tự nhiên(công cụ, đối tượng lao động và năng lực) trong quá trình tạo ra của cải vật chất đểthỏa mãn nhu cầu con người nhằm duy trì, sử dụng và phát triển tiềm năng vô tậncủa con người [11]

Mặt khác, với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quản trị tổ chứcthì quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, duy trì, chỉ huy và kiểm soátcác hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được cácmục tiêu của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng [11]

Cũng có khái niệm cho rằng, quản trị nhân lực là lĩnh vực theo dõi, điềuhành, kiểm tra mối liên hệ qua lại giữa con người với các yếu tố vật chất trong quátrình sản xuất - kinh doanh của một doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu madoanh nghiệp đề ra

Qua các khái niệm trên có thể nói chung lại: Quản trị nhân lực là khoahọc về quản lý con người bởi con người đóng vai trò quan trọng bậc nhất đến sựthành công và phát triển bền vững của doanh nghiệp từ đó nhà quản lý đưa ra đượcnhững quyết định chiến lược về sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả nhấtnhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức

1.1.1.3 Ý nghĩa và vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

a Ý nghĩa của công tác quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực là một bộ phận không thể thiếu được trong quản trị sảnxuất kinh doanh nhằm củng cố duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng người làmviệc cần thiết cho tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đề ra; tìm kiếm và phát triểnnhững hình thức, phương pháp tốt nhất để con người có thể đóng góp nhiều sứclực cho tổ chức đồng thời cũng tạo ra cơ hội để phát triển không ngừng bản thâncon người

Không một hoạt động nào của doanh nghiệp mang lại hiệu quả nếu thiếuquản trị nhân lực Quản trị nhân lực là một bộ phận của hoạt động sản xuất kinhdoanh thường là nguyên nhân thành công hay thất bại của doanh nghiệp vì hoạtđộng nào cũng đều do tay con người làm nên

b Vai trò của công tác quản trị nhân lực

Không một hoạt động nào của doanh nghiệp mang lại hiệu quả nếu thiếuquản trị nhân lực Quản trị nhân lực là một bộ phận của quản trị kinh doanh,thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuấtkinh doanh

- Thứ nhất, quản trị nhân lực giúp sử dụng tiết kiệm nhân lực của tổ chức với

tư cách là một nguồn lực thông qua việc thực hiện một cách có hiệu quả và khoahọc tất cả các khâu: tuyển dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp, quản lý sử dụng hợp lýlực lượng lao động của mỗi tổ chức; xác định chính xác nhu cầu lao động, nguồnlao động để từ đó có giải pháp tối ưu đáp ứng kịp thời

- Thứ hai, quản trị nhân lực tạo điều kiện cho phát triển kỹ thuật, nâng caohiệu suất lao động, xây dựng những tố chất lao động mới thích nghi với sự biến đổikhông ngừng của môi trường đảm bảo cho tổ chức phát triển liên tục và bền vững

- Thứ ba, quản trị nhân lực thúc đẩy cá nhân phát triển và sử dụng tối đa các

kỹ năng của mình, phát triển tiềm năng sáng tạo của từng người, nối kết những cốgắng chung tạo nên sức mạnh tập thể, quyết định hiệu quả và hoàn thành các mụctiêu của tổ chức

- Thứ tư, xuất phát từ tính chất cộng đồng và xã hội hoá rất cao của mỗi tổchức, quản trị nhân lực giúp cho các nhà quản trị đúc kết các bài học về cách giaodịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầunhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê vớicông việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cáchphối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quảcủa tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu

cơ trong chiến lược kinh doanh

1.1.2 Nội dung công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp

1.1.2.1 Phân tích công việc

Là thu thập các thông tin về công việc một cách có hệ thống Phân tích côngviệc được tiến hành nhằm xác định các nhiệm vụ thuộc phạm vi công việc đó và các

kỹ năng, năng lực quyền hạn và trách nhiệm cụ thể cần phải có để thực hiện côngviệc đó một cách tốt nhất.

Quá trình phân tích công việc có thể chia thành các bước sau:

Bước 1: Xác định công việc cần phải phân tích, danh mục này phụ thuộc vàomục đích và nhu cầu của doanh nghiệp

Bước 2: Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin thích hợp

Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin đồng thời kết hợp với việc kiểm tra,xác minh tính chính xác của thông tin

Bước 4: Sử dụng thông tin thu thập được vào việc xây dựng bản mô tả côngviệc và Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc hoặc sử dụng vào các công việc khácnhư: kế hoạch hóa nhân lực, xác định nhu cầu đào tạo, phân công, bố trí công việc

Kết quả của phân tích công việc là các bản mô tả công việc, bản yêu cầu đốivới người thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Các văn bảnnày là công cụ quan trọng nhất của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.2.2 Lập kế hoạch nhân lực

Là việc nghiên cứu đánh giá các hoạt động, dự báo nhu cầu về nhân lực củadoanh nghiệp và hoạch định những bước tiến hành để đáp ứng số lượng, chất lượnglao động cần thiết đáp ứng nhu cầu và các kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp

Kế hoạch hóa nhân lực là một trong những nội dung chủ yếu và hết sứcquan trọng đối với quá trình quản trị doanh nghiệp Khi doanh nghiệp đã có mụctiêu, các nguồn lực để thực hiện mục tiêu, có chiến lược, kế hoạch để thực hiệnmục tiếu đó thì ai là người thực hiện và thực hiện nó như thế nào? Con người haynguồn nhân lực chính là yếu tố chủ chốt trong các hoạt động của doanh nghiệp, từviệc trực tiếp sản xuất kinh doanh đến quản lý đều cần có con người mới thực hiệnđược Qua đó ta thấy để có thể thực hiện được tất cả các hoạt động của doanhnghiệp đạt được các mục tiêu như mong muốn thì kế hoạch nguồn nhân lực đóngvai trò hết sức quan trọng

Việc lập kế hoạch nhân lực một cách hợp lý giúp tổ chức có thể chủ độngthấy được những khó khăn và tìm biện pháp khắc phục, xác định được nhu cầu nhân

lực hiện tại, trong tương lai và dự báo nguồn cung hợp lý từ đó làm cơ sở cho việctuyển dụng và đào tạo nhân lực.

Về cơ bản công tác lập kế hoạch nhân lực gồm các bước sau:

- Xác định cầu về nhân lực: Cầu về nhân lực của doanh nghiệp là cơ cấu vàlực lượng lao động cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức trong mộtkhoảng thời gian nhất định

+ Các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực gồm: mục đích của tổ chức,khả năng của tổ chức, công việc và đặc điểm sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức cungcấp, số người thay dự kiến, chất lượng và nhân cách nhân viên, những thay đổi vềkhoa học kỹ thuật liên quan đến tăng năng suất

- Một số phương pháp xác định nhu cầu nhân lực: các kết quả của cácphương pháp này chỉ mang tính tương đối không thể xem số liệu này là chính xác100% Các phương pháp có thể là định lượng hoặc định tính

+ Phương pháp dựa vào định mức lao động:

Định mức lao động là cơ sở để tính nhu cầu lao động cho một công việc haymột bộ phận nào đó Công thức như sau:

Trong đó:

N là nhu cầu lao động

Q là khối lượng sản phẩm

T là định mức thời gian cho một sản phẩm

T1 là tổng thời gian làm việc bình quân của một lao động trong một khoảngthời gian cần tính nhu cầu lao động hay của một năm kế hoạch

Phương pháp này có ưu điểm là dễ tính toán, dễ làm nhất là đối với công việc

đã được định mức lao động rõ ràng Tuy nhiên, nhược điểm của nó là không phảicông việc nào cũng định mức lao động được

+ Phương pháp phân tích hồi quy:

Phương pháp phân tích hồi quy sử dụng thông tin từ mối quan hệ quá khứ đã

có giữa mức độ tuyển dụng của tổ chức với một số yếu tố trong kinh doanh của tổ

chức Từ thông tin này xây dựng được hàm hồi quy biểu diễn mối quan hệ giữa cácyếu tố kinh doanh với nhu cầu nguồn lực của công ty.

Chẳng hạn một công ty có thể thiết lặp mối quan hệ thống kê giữa doanh thuhoặc sản lượng với quy mô tuyển dụng của những năm trước Khi đó nhu cầu tuyểndụng nguồn nhân lực của công ty là N có thể được biểu hiện bằng một hàm số nhưsau:

N= f(X1, X2, X3) (1.2)Trong đó: X1 là doanh số bán ra của công ty

X2 là sản lượng của công ty X3 là năng suất lao động của công ty

Ưu điểm của phương pháp này là độ chính xác cao, có thể đưa nhiều yếu tốảnh hưởng vào phân tích, tuy nhiên nó đòi hỏi tổ chức phải có đủ các dữ liệu cầnthiết chính xác trong một thời gian dài trong quá khứ, các hoạt động của tổ chứcdiễn ra tương đối ổn định

+ Phương pháp chuyên gia:

Theo phương pháp này kinh nghiệm và kiến thức của các nhà quản lý, cácchuyên gia quản lý nhân lực là yếu tố quan trọng Dựa vào dự báo về tình hình của

tổ chức trong tương lai, tình hình kinh tế xã hội, khoa học công nghệ và sử dụngkinh nghiệm của mình các chuyên gia đưa ra dự báo của mình về nhu cầu nguồnnhân lực của tổ chức trong một thời điểm nào đó trong tương lai

- Xác định nguồn cung nhân lực:

Nguồn cung nhân lực của doanh nghiệp được tiến hành theo hai nhóm:nguồn cung từ bên trong và nguồn cung từ bên ngoài Nguồn cung từ bên trong baogồm những cá nhân hiện tại trong tổ chức, thực chất là phân tích lực lượng lao độnghiện có của doanh nghiệp về số lượng, chất lượng, cơ cấu lao động Nguồn cung từbên ngoài là lực lượng lao động tiềm năng có thể được thu hút để làm việc chodoanh nghiệp Để dự báo nguồn cung lao động từ bên ngoài ta cũng tiến hành dựbáo đối với các nhóm đối tượng như đã phân loại ở trên

- Cân đối cung cầu nguồn nhân lực:

Sau khi dự báo cầu và cung nguồn nhân lực cho kỳ kế hoạch của doanhnghiệp ta tiến hành so sánh cầu với cung theo các yêu cầu đặt ra như nhóm laođộng, các đặc điểm của lao động như độ tuổi, ngành nghề, giới tính Kết quả sosánh này sẽ giúp cho doanh nghiệp biết được tình hình lao động của doanhnghiệp mình là cung lớn hơn cầu hay ngược lại hay cung bằng cầu Từ đó giúpdoanh nghiệp đưa ra các giải pháp, chính sách đáp ứng yêu cầu về nhân lực củadoanh nghiệp.

+ Khi cầu lớn hơn cung (thiếu nhân lực): khi đó doanh nghiệp cần tìm kiếm,khai thác các biện pháp và huy động lực lượng từ bên trong và bên ngoài doanhnghiệp, cụ thể: đào tạo kỹ năng hoặc đào tạo lại người lao động để họ có thể đảmnhận những công việc mới, những chỗ trống còn thiếu sót Tuyển mộ người laođộng từ bên ngoài hoặc thuê lao động tạm thời, huy động nhân viên làm thêm giờ

+ Khi cầu nhân lực nhỏ hơn cung nhân lực (thừa lao động): doanh nghiệp cóthể thực hiện thuyên chuyển lao động đến bộ phận đang thiếu, tạm thời không thaythế những người chuyển đi, giảm số giờ làm việc bình quân, chia sẻ công việc, nghỉluân phiên hay cho các đơn vị khác thuê nhân lực, vận động nghỉ hưu sớm, nghỉ mấtsức hoặc thôi việc hưởng chế độ trợ cấp một lần

+ Cầu nhân lực bằng cung nhân lực: doanh nghiệp tiến hành bố trí sắp xếp lạinhân lực trong tổ chức, thực hiện kế hoạch hóa kế cận, thực hiện chương trình đàotạo và phát triển kỹ năng cho người lao động để có thể áp dụng những thành tựumới nhất của tiến bộ khoa học kỹ thuật, xây dựng kế hoạch đề bạt, thăng chức chonhân viên dựa vào năng lực, mức độ hoàn thành công việc, khả năng nhạy bén củanhân viên Tuyển dụng thêm nhân lực để thay thế những người về hưu, chuyển côngtác, ốm đau

- Đánh giá việc thực hiện kế hoạch:

Là việc xem xét quá trình thực hiện có những sai lệch giữa mục tiêu đặt ravới quá trình thực hiện kế hoạch để từ đó tìm ra các nguyên nhân dẫn đến sai lệch

và đưa ra các giải pháp điều chỉnh, hoàn thiện

Sau khi đã hoàn thành bản kế hoạch nhân lưc trong tương lai, doanh nghiệpcần tìm kiếm nguồn nhân lực này để đảm bảo nguồn nhân lực sẵn có khi cần.

1.1.2.3 Tuyển dụng nhân lực

Là quá trình thu hút người có trình độ phù hợp vào tổ chức trên cơ sở căn cứvào yêu cầu, kế hoạch nhân lực, lựa chọn lao động có khả năng đáp ứng yêu cầucông việc trong các ứng viên xin việc rồi sắp xếp hợp lý nhân viên vào các vị trí, bộphận khác nhau trong tổ chức

Tuyển dụng nhân lực gồm 2 khâu là tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực.Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút nhân lực, tuyển chọn nhân lực làquá trình đánh giá, lựa chọn và quyết định nhân lực phù hợp trong số những người

đã thu hút ở quá trình tuyển mộ Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc

đã được đề ra trong bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiệncông việc Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu sau:

- Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạchnhân lực

- Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho côngviệc để có thể hoàn thành công việc được giao và nâng cao năng suất lao động, hiệuquả sản xuất kinh doanh

- Tuyển chọn những người có tâm huyết, năng nổ, nhiệt tình, có trách nhiệm,

kỷ luật lao động, trung thực, gắn bó với công việc và doanh nghiệp

Quy trình tuyển dụng gồm nhiều bước, mỗi bước được xem như là một ràocản để sàng lọc, loại bỏ các ứng viên không phù hợp để cuối cùng chọn ra nhữngnhân lực phù hợp nhất với công việc Quy trình tuyển dụng bao gồm các bước sau:

- Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng Nhu cầu tuyển dụng thường phátsinh khi doanh nghiệp mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, áp dụng thành tựukhoa học công nghệ mới, lập kế hoạch kinh doanh mới hay bù đắp lượng nhân lựcthiếu hụt do nghỉ hưu, chuyển việc

- Bước 2: Phân tích đánh giá nhu cầu Dựa vào yêu cầu tuyển dụng, tiến hànhxem xét, đánh giá tình hình thực tế tại các bộ phận đó như chỉ tiêu kế hoạch đượcgiao, khối lượng công việc từng bộ phận, mức độ hoàn thành kế hoạch được giaotình hình nhân lực thực tế tại các bộ phận đó Sau khi xem xét đánh giá nếu nhu cầu

chưa thực sự cần thiết thì lập báo cáo rõ nguyên nhân không cần tuyển dụng, nếunhu cầu thực sự cần thiết, tiến hành lập kế hoạch tuyển dụng.

- Bước 3: lập kế hoạch tuyển dụng Đây là một bước quan trọng trong côngtác tuyển dụng, bao gồm việc chuẩn bị những thông tin, tài liệu cần thiết, xác địnhnguồn tuyển dụng, lựa chọn người tiến hành tuyển dụng, lựa chọn hình thức tuyểndụng phù hợp

+ Chuẩn bị thông tin, tài liệu cần thiết: cần chuẩn bị những thông tin cần cótrong hồ sơ của ứng viên, phiếu đánh giá, các bài thi viết, trắc nghiệm hay các bàithi mô phỏng tình huống bám sát vào tiêu chí tuyển dụng, chuẩn bị thông báo tuyểndụng, thư mời ứng viên Những thông tin này thực sự cần thiết làm cơ sở để nhàtuyển dụng tuyển chọn được những người phù hợp nhất

+ Nguồn tuyển dụng: gồm nguồn nội bộ (bên trong) và bên ngoài doanhnghiệp Nguồn nội bộ là những người lao động đang làm việc cho doanh nghiệp,việc tuyển dụng những người bên trong doanh nghiệp thực chất là chuyển đổi, bố trílại công việc sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí tuyển dụng, tận dụng tối

đa nguồn nhân lực, việc chuyển đổi công tác lên vị trí cao hơn còn tạo ra động lực

để nhân viên trong doanh nghiệp cố gắng làm việc hiệu quả hơn; Nguồn bên ngoàidoanh nghiệp là những người mới đến nộp đơn tuyển dụng vào doanh nghiệp

+ Lựa chọn hình thức tuyển dụng: nhà tuyển dụng có thể lựa chọn một haykết hợp các phương pháp tuyển dụng sau: thi viết, phỏng vấn, trắc nghiệm tâm lý,phương pháp mô phỏng tình huống Mỗi phương pháp đều có những ưu, nhượcđiểm riêng nhà tuyển dụng cần dựa vào tiêu chí và nhu cầu tuyển dụng để đưa rađược phương pháp tuyển dụng thích hợp

+ Lựa chọn người tiến hành tuyển chọn: thông thường người tiến hành tuyểndụng thường là một hội đồng gồm các thành viên như: Giám đốc doanh nghiệp,Trưởng phòng nhân sự, chuyên gia trong lĩnh vực cần tuyển, nhân lực phụ tráchtrực tiếp nếu ứng viên trúng tuyển

+ Thời gian, địa điểm tiến hành tuyển dụng Là điều mà nhà tuyển dụng cũngphải cân nhắc kỹ càng, nếu để ứng viên chờ đợi quá lâu, địa điểm tuyển dụng không

được sạch sẽ hay không chuẩn bị chu đáo sẽ ảnh hưởng đến chất lượng trong cuộcthi của ứng viên.

Hình 1.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực - NXB Đại học Kinh tế Quốc dân)

- Bước 4: Tổ chức tuyển dụng Tiến hành thông báo nhu cầu tuyển dụng trêncác phương tiện thông tin và giao nhiệm vụ cho các bộ phận trong công ty có liênquan đến việc tuyển dụng Tiếp nhận và chọn lọc hồ sơ: nghiên cứu lý lịch, hồ sơ cánhân so sánh với bảng tiêu chuẩn công việc, phát hiện những điểm không rõ ràng

Bước 3: Lập kế hoạch tuyển dụng

Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng

Bước 4: Tổ chức tuyển dụng

Bước 5: Quyết định tuyển dụng

Bước 6: Hợp đồngthử việc

Bước7: Đánh giá kết quả, ký hợp đồng

Bước 2: Phân tích đánh giá nhu cầu

trong hồ sơ, lập danh sách ứng viên phù hợp nhất Tổ chức tuyển dụng dựa vào bản

kế hoạch tuyển dụng đã lập để cuộc thi tuyển diễn ra theo đúng mục tiêu đã đề ra

- Bước 5: Quyết định tuyển dụng Sau khi trải qua các vòng thi tuyển, cácứng viên trúng tuyển được bộ phận quản lý nhân lực lập hồ sơ trình lãnh đạo cấpcao phê duyệt chuẩn bị cho khâu thử việc

- Bước 6: Hợp đồng thử việc Bên cạnh việc ký kết hợp đồng thử việc (gồmcác điều khoản về thu nhập, phúc lợi, thời hạn, quyền và nghĩa vụ của người laođộng ) thì nhà quản trị cũng cần quan tâm giúp đỡ, giới thiệu về doanh nghiệp như

cơ cấu tổ chức, điều lệ, văn hóa doanh nghiệp để nhân viên mới sớm hòa nhập vớicon người và công việc

- Bước 7: Đánh giá kết quả thử việc và ký hợp đồng chính thức Sau khi hếtthời gian thử việc, nhân viên mới phải viết bản báo cáo kết quả thực hiện công việctrong thời gian qua Cán bộ quản lý có thể đánh giá kết quả thử việc qua các tiêu chínhư mức độ hoàn thành công việc, khả năng thích ứng, độ nhạy bén với công việc nếu đạt kết quả tốt nhân viên mới sẽ được ký hợp đồng chính thức, nếu không sẽ bịloại

1.1.2.4 Bố trí và sử dụng nhân lực

Bố trí và sử dụng nhân lực là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí, khaithác phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao trongcông việc

Bố trí và sử dụng nhân lực bao gồm các nội dung chủ yếu như bố trí, sắpxếp, đánh giá thành tích, điều động nhân sự

Bố trí, sắp xếp nhân sự: là căn cứ năng lực để sắp xếp nhân sự mới cho phùhợp với công việc để họ có điều kiện phát huy được khả năng của mình Để đạtđược mục đích đó đòi hỏi nhà quản trị phải tạo lập được các phương pháp giúp nhânviên mới tiếp cận được với công việc và hòa nhập một cách nhanh nhất Bố trí, sắpxếp nhân lực có vai trò quan trọng trong các doanh nghiệp vì tạo điều kiện chongười lao động mới có thể rút ngắn thời gian làm quen với công việc, tăng năng

suất lao động do có sự thích nghi nhanh, giảm các chi phí liên quan đến đào tạo và

bố trí lại nhân viên

Đánh giá thành tích nhân viên: là việc xem xét đánh giá nhân viên có đạtđược yêu cầu đề ra đối với vị trí hiện tại đang đảm nhận hay không, qua đó giúp chongười lao động biết rõ năng lực của mình từ đó làm cơ sở điều động nhân sự Việcđánh giá này được tiến hành thường xuyên, suốt tiến trình bố trí nhân sự

Điều động nhân sự: việc điều động nhân sự dựa trên kết quả các đánh giáđịnh kỳ Có 3 cách điều động chính đó là đề bạt (bổ nhiệm), thuyên chuyển côngtác, giáng chức hoặc chuyển xuống chức vụ thấp hơn

1.1.2.5 Đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo và phát triển nhân lực là một quá trình cung cấp kiến thức, kỹ năngrèn luyện những phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệpnhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở cả hiện tại vàtương lai Đào tạo nhân lực giúp bù đắp cho người lao động những thiếu hụt tronghọc vấn, truyền đạt cho người lao động những khả năng và kinh nghiệm thiếu hụttrong lĩnh vực chuyên môn, cập nhật kiến thức mở rộng tầm hiểu biết, giúp ngườilao động hoàn thành tốt những nhiệm vụ được giao Phát triển nhân lực nhằm đảmbảo về số lượng, chất lượng lao động và hình thức đãi ngộ thông qua việc làm, biểuhiện thông qua thăng tiến, đề bạt vào các chức vụ công tác cao hơn Đào tạo và pháttriển nhân lực là một cách thức để doanh nghiệp có thể phát triển bền vững trongtương lai

Đào tạo nhân lực là hoạt động có tổ chức, được điều khiển trong một thờigian nhất định theo những quy hoạch đã xác định, bằng các kiến thức và phươngpháp khác nhau nhằm đem lại sự thay đổi về chất cho người lao động Do đó nhữngvấn đề cơ bản trong hoạt động đào tạo cần quan tâm gồm: xác định mục tiêu, yêucầu phát triển nhân lực trong từng thời kỳ Trên cơ sở mục tiêu, yêu cầu phát triểnnhân lực để xây dựng các chương trình đào tạo cụ thể, xác định đúng đối tượng cầnđào tạo và nội dung đào tạo Sử dụng nhiều hình thức đào tạo như: đào tạo tại nơilàm việc, đào tạo theo chỉ dẫn, đào tạo theo bài giảng, tự đào tạo Tùy theo mục

đớch và khả năng của mỗi đơn vị cũng như yờu cầu cụng việc mà lựa chọn hỡnh thứcđào tạo phự hợp cho người lao động của doanh nghiệp mỡnh.

Đào tạo và phỏt triển nhõn lực giỳp người lao động hoàn thiện tiếp thu cỏckiến thức, kỹ năng mới, cập nhật được sự phỏt triển khoa học kỹ thuật đang tiến bộtừng ngày qua đú ỏp dụng vào cụng việc hiện tại nhằm đạt được hiệu quả cao nhấtvới chi phớ thấp nhất Đào tạo và phỏt triển nhõn lực cũn giỳp doanh nghiệp nõngcao được năng suất lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh và nõng cao được lợi thếcạnh tranh của doanh nghiệp Ngoài ra nú cũn giỳp doanh nghiệp giải quyết cỏc vấn

đề mõu thuẫn xung đột giữa cỏc cỏ nhõn và giữa cụng đoàn với cỏc nhà quản trị,chuẩn bị đội ngũ chuyờn mụn kế cận

Đào tạo và phỏt triển nhõn lực là hai quỏ trỡnh cú mối liờn hệ mật thiết vớinhau và được gọi chung là tổ chức quỏ trỡnh đào tạo nhõn lực, được thể hiện dướiHỡnh 1.2

Bắt đầu

Xác định nhu cầu đào tạo Lập kế hoạch đào tạo

Xem xét, phê duyệt

Tổ chức đào tạo

Lập ch ơng trình đào tạo

Hình 1.2: Quy trình tổ chức đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp

(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực - NXB Đại học Kinh tế Quốc dân)

Các bước trong quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có thể đượcthực hiện như sau:

Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực Trong doanhnghiệp nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực căn cứ vào kế hoạch và mục tiêuchiến lược trong tương lai, nhu cầu sắp tới về cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật,nghiệp vụ và công nhân kỹ thuật, nhu cầu nâng cao kiến thức, khả năng làm việc,đổi mới công nghệ sản xuất kinh doanh…

Bước 2: Lập kế hoạch đào tạo Căn cứ vào nhu cầu đào tạo, chủ trương,chính sách đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp Bộ phận quản lý tiếnhành lập kế hoạch đào tạo dựa trên các yếu tố như đối tượng đào tạo, địa điểm đàotạo, chương trình đào tạo, hình thức đào tạo: đào tạo mới hay đào tạo lại, đào tạođịnh kỳ hay đào tạo đột xuất, thời gian đào tạo, kinh phí đào tạo và nguồn kinh phí,cách thức tổ chức đào tạo: đào tạo trong doanh nghiệp hay ngoài doanh nghiệp

Bước 3: Xem xét và phê duyệt Để xác định sự cần thiết cho việc đào tạomang tính chiến lược lâu dài và có tính hiệu lực, hiệu quả, ban Giám đốc xem xétnhu cầu và kế hoạch đào tạo nếu chưa hợp lý thì tiến hành xác định lại, nếu nhu cầu

là cần thiết, kế hoạch thực hiện khả thi sẽ tiến hành thực hiện

Bước 4: Tổ chức đào tạo Căn cứ vào quyết định phê duyệt kế hoạch đào tạocủa ban Giám đốc tiến hành tổ chức đào tạo với hai nội dung chính là cách thức đàotạo và phương pháp đào tạo

Bước 5: Đánh giá kết quả thu được từ quá trình đào tạo, kết thúc quá trìnhđào tạo tổ chức đánh giá kết quả và cấp chứng nhận đã qua đào tạo Với những kếtquả chưa đạt yêu cầu phải tiến hành đào tạo lại

1.1.2.6 Chế độ đãi ngộ người lao động

Đãi ngộ người lao động là quá trình chăm lo đời sống vật chất, tinh thần củangười lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó hoànthành mục tiêu của doanh nghiệp đặt ra

Hệ thống đãi ngộ của mỗi doanh nghiệp nhằm đạt tới 2 mục tiêu căn bản làthu hút nhân lực tiềm năng và duy trì đội ngũ nhân viên giỏi, có kinh nghiệm làmviệc Hơn nữa nhân viên trong bất cứ tổ chức nào cũng mong muốn có được môitrường làm việc thuận lợi, có cơ hội hội học tập, thăng tiến và có mức lương caophù hợp với năng lực làm việc Mặt khác hệ thống đãi ngộ cũng đòi hỏi phải cânbằng, đảm bảo lợi ích của người lao động và doanh nghiệp.

Đãi ngộ người lao động về mặt vật chất bao gồm: tiền lương, tiền thưởng,nghỉ phép, nghỉ lễ, trợ cấp ồm đau, thai sản, mất sức lao động, hưu trí, trợ cấp khókhăn đột xuất

Đãi ngộ lao động về tinh thần: tạo ra bầu không khí dân chủ, tương trợ giúp

đỡ lẫn nhau để người lao động thấy mình được tôn trọng từ đó phát huy được hếttiềm năng của mình Xây dựng các chương trình nâng cao chất lượng công việc, xâydựng chính sách thi đua khen thưởng, xây dựng văn hóa doanh nghiệp, tổ chức các

lễ hội ngày truyền thống, tạo điều kiện phát huy tài năng, tôn vinh thành tích và tạo

cơ hội thăng tiến

1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp

Quản trị nhân lực là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn nó bao gồm nhiềuvấn đề như tâm sinh lý, xã hội, đạo đức Nó là sự trộn lẫn giữa khoa học và nghệthuật, nghệ thuật quản trị con người

Công việc quản trị không dễ dàng khiến cho vai trò của nhà quản trị quantrọng hơn bao giờ hết Một nhà quản trị giỏi cần biết phân tích và nắm vững các yếu

tố môi trường có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến công tác quản trị nhân lực 1.1.3.1 Các nhân tố chủ quan

- Nhân tố con người:

Con người chính là nhân viên làm việc trong công ty Trong doanh nghiệpmỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, vềnguyện vọng, về sở thích vì vậy họ có nhu cầu ham muốn khác nhau Quản trị nhânlực phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để ra các quyết định phù hợp nhất

Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật trình độ người lao động cũngđược nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn điều này ảnh hưởng tới khả năngnhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thỏa mãn, hàilòng với công việc và phần thưởng của họ.

Trải qua những thời gian khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cánhân cũng khác đi, điều này cũng tác động rất lớn đến quản trị nhân sự Nhiệm vụcủa công tác nhân lực là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người laođộng cảm thấy thỏa mãn, hài lòng gắn bó với doanh nghiệp vì thành công của doanhnghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnhkhác nhau

- Nhân tố nhà quản trị:

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra chính sách, đường lối, phương hướng cho sựphát triển cua doanh nghiệp điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyênmôn phải có tầm nhìn xa trông rộng để có thể đưa ra những định hướng phù hợpcho doanh nghiệp

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyênquan tâm đến việc tạo bầu không khí làm việc thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp,phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với côngviệc của mình Ngoài ra nhà quản trị còn phải biết khéo léo kết hợp hai mặt củadoanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộngđồng đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các

cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân vàthành công

Nhà quản trị phải thu thập và xử lý thông tin một cách khách quan tránh tìnhtrạng bất công, vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp.Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của nhânviên Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân lực vì quản trịnhân lực giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiếncủa họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp có

đạt được như mong muốn hay không phụ thuộc rất lớn vào thái độ của nhà quản trịvới lợi ích chính đáng của người lao động.

- Yếu tố khác:

+ Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản trị bao gồmquản lý nhân lực vì dựa vào mục tiêu mà nhà quản trị đưa ra những quyết định quản

lý cần thiết để có thể đạt được mục tiêu để ra một cách hiệu quả nhất

+ Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho phát triển nhân sự tạo rađội ngũ quản lý, chuyên gia công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ

+ Bầu không khí, văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị niềm tin,các chuẩn mực được chia sẻ nó thống nhất các thành viên trong tổ chức Các tổchức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng, năng động,sáng tạo

+ Công đoàn là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý kể cả cácquyết định vê nhân sự như quản lý, giám sát cùng chăm lo đời sống tinh thần củangười lao động

1.1.3.2 Các nhân tố khách quan

- Điều kiện kinh tế: tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớnđến quản trị nhân lực Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điềuchỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì lực lượng có

kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sắn sàng tiếp tục mở rộng hoạt động sản xuấtkinh doanh hoặc chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới cần đào tạo lại nhânviên Doanh nghiệp một mặt phải duy trì lao động có tay nghề, mặt khác phải giảmchi phí lao động ví dụ như cắt giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặcgiảm phúc lợi

- Dân số, lực lượng lao động: tình hình phát triển dân số với lực lượng laođộng tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới ngược lại sẽ làm lão hóa độingũ lao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực

- Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản trị nhân lực ràng buộc doanh nghiệp trongviệc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về laođộng

- Văn hóa, xã hội: đặc thù văn hóa xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnhhưởng không nhỏ đến quản trị nhân lực với nấc thang giá trị khác nhau về giới tính,đẳng cấp.

- Khoa học công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản trị nhân lựcđòi hỏi việc tăng cường đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng laođộng và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao

- Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý nhânlực về các vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ vềlao động giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động)

- Khách mua sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên sao chovừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất, không có khách hàng tức là không có việc làm,doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi, phải bố trí nhân viên đúng để có thểphục vụ khách hàng một cách tốt nhất

- Đối thủ cạnh tranh cũng là nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự Đó là

sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và pháttriển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ

1.2 Tổng quan thực tiễn về quản trị nhân lực của các doanh nghiệp trong và ngoài nước

1.2.1 Thực tiễn về quản trị nhân lực của các doanh nghiệp trong nước nói chung và các doanh nghiệp ngành điện nói riêng trong những năm gần đây

1.2.1.1 Thực tiễn về quản trị nhân lực của các doanh nghiệp trong nước

Theo số liệu của Tổng cục Thống kê, đến năm 2014 dân số Việt Nam gần đạtngưỡng 91 triệu người (ước tính khoảng 90,5 triệu người) Với lượng dân số này,hiện nay Việt Nam đang đứng thứ 13 trên thế giới về dân số và thứ 2 trong khu vựcĐông Nam Á Về lực lượng lao động, tính đến năm 2014, cả nước có 53,65 triệungười từ 15 tuổi trở lên thuộc lực lượng lao động, chiếm 59,3% tổng dân số Trong

đó lực lượng lao động của khu vực nông thôn chiếm 70,3% Tuy nhiên lực lượnglao động dồi dào không có nghĩa thị trường lao động Việt Nam đáp ứng đủ nhu cầulao động cho các doanh nghiệp bởi số lao động có tay nghề, có chất lượng của nước

ta đang còn rất hạn chế Trong số tổng số 53,65 triệu lao động chỉ có khoảng 8,26triệu người đã được đào tạo, chiếm 15,4% trong khi đó nhu cầu sử dụng lao động cótay nghề, chất lượng cao của các doanh nghiệp lại liên tục tăng Điều này dẫn đếnnguồn nhân lực của nước ta dồi dào, nhu cầu việc làm lớn nhưng các doanh nghiệpvẫn rơi vào tình trạng thiếu lao động, chưa đáp ứng được nhu cầu về chất lượng laođộng có trình độ cao cho quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa và quá trình hộinhập của đất nước ta hiện nay.

- Do cơ chế cũ để lại, hiện nay đội ngũ cán bộ quản lý của nhiều doanhnghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp Nhà nước hầu hết đã lớn tuổi và được đào tạo

từ trước thời kỳ đổi mới do đó trình độ cũng như kinh nghiệm quản lý của họ khôngcòn phù hợp với xu thế phát triển của thời đại Mặt khác, trong việc sử dụng cán bộhiện nay ở nhiều doanh nghiệp vẫn còn hiện tượng “xin cho”, tức là ham dùngngười quen, người giỏi nịnh hót, hợp với mình để tạo phe cánh, ăn dơ với nhau Cònđối với người thẳng thắn, chính trực, có tài… thì ghét bỏ, trù dập, tìm mọi khuyếtđiểm để phê phán, sử lý thiếu công bằng, gây mất đoàn kết nội bộ, ảnh hưởng xấuđến tâm lý người lao động, do đó ảnh hưởng đến hiệu quả toàn doanh nghiệp

- Thực tiễn hiện nay, chế độ chính sách cho người lao động ở nhiều doanhnghiệp còn thấp, thể hiện ở mức lương của họ và các khoản bảo hiểm xã hội Tìnhtrạng này thường thấy trong các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ,các doanhnghiệp có vốn nước ngoài trong các khu công nghiệp, khu chế xuất Hậu quả dẫnđến là liên tiếp các cuộc đình công của công nhân diễn ra đòi quyền lợi Điều nàyảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và thương hiệu củacủa doanh nghiệp

- Nhận thức chưa đúng của nhiều cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò thenchốt của nguồn nhân lực con người đối với sự thành công của doanh nghiệp Trongkhá nhiều các doanh và tổ chức, bộ phận nhân sự mới chỉ đóng vai trò thi hành cácphần công việc về hành chính nhân sự: chấm công, tính lương, làm chế độ bảohiểm, tuyển dụng, thừa hành các yêu cầu về nhân sự do các bên đề ra chứ khôngthực hiện được vai trò “đối tác chiến lược” cho các nhà quản lý

- Theo khảo sát thực trạng quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam năm 2011 từ

437 doanh nghiệp cho thấy có gần 34% doanh nghiệp chưa có chiến lược đào tạonguồn nhân lực, có 43% doanh nghiệp đã và đang đầu tư nhiều cho quản trị nhânlực và bộ phận nhân lực Tuy vậy vẫn còn 25 % cho rằng doanh nghiệp mới dừnglại ở tư duy mà chưa hành động; 30,86% doanh nghiệp cho rằng công tác quản trịnhân lực vẫn dừng lại ở hành chính nhân sự Ngoài ra chỉ có 3% doanh nghiệp cóliên hệ với nhà trường trong tuyển dụng nhân lực Có nhiều doanh nghiệp tỏ ra thờ

ơ với nhân lực chất lượng cao đến từ sinh viên mới ra trường, lý do họ đưa ra làphải mất thời gian đào tạo lại, từ những kỹ năng cơ bản như soạn thảo văn bản, gửiemail đến giao tiếp, tác phong…Chính vì sự thiều đầu tư cho đào tạo nguồn nhânlực nên nguồn nhân lực chất lượng cao ngày càng trở nên khan hiếm và đắt đỏ vớidoanh nghiệp Việt

- Một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, cho nghỉ việc,chậm cải tiến không còn phù hợp với điều kiện kinh doanh mới của doanh nghiệp

Những khó khăn hạn chế trong quản trị nhân lực ở Việt Nam đặt ra yêu cầucần phải thay đổi cơ bản cách thức hoạt động quản trị con người trong doanhnghiệp, các doanh nghiệp cần có hệ thống quản trị nhân lực với chính sách về tuyểndụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với yêu cầu pháttriển hiện nay của doanh nghiệp

1.2.1.2 Thực tiễn về quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp ngành điện

Điện năng là một sản phẩm đặc biệt không thể thiếu cho phát triển của nềnkinh tế, chính trị xã hội của Đất nước Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh cung ứng điệnnăng đáp ứng nhu cầu sử dụng điện của các hộ tiêu thụ, đồng thời đảm bảo chấtlượng điện năng là mục đích hoạt động của các doanh nghiệp ngành điện (bao gồmcác Công ty Điện lực, Thí nghiệm điện, Truyền tải điện )

Lưới điện do ngành điện quản lý trải dài, phân bố rộng khắp qua các loại địahình đồi núi, trung du, đồng bằng khác nhau đồng thời phải đảm bảo vận hành antoàn, liên tục, ổn định và giảm tổn thất điện năng; nâng cao hiệu suất truyền tải điệnnăng cho nên hoạt động của ngành đòi hỏi phải có nguồn nhân lực khá đông đảo, có

sức khỏe tốt, trình độ, kỹ năng chuyên môn đa dạng như: quản lý vận hành đườngdây và trạm biến áp cao thế, sửa chữa, thí nghiệm hiệu chỉnh các thiết bị điện, nângcấp và cải tạo lưới điện, đội ngũ chuyên môn nghiệp vụ làm việc tại các phòngban Điều này cũng có nghĩa là nhu cầu nhân lực của các doanh nghiệp đa dạng,phong phú Đào tạo và phát triển nghề nghiệp của của các doanh nghiệp ngành điệnvới nhiều hình thức, nhiều trình độ khác nhau.

Nhân lực của các doanh nghiệp ngành điện là đội ngũ quản lý vận hànhđường dây và trạm biến áp cao thế; đội ngũ thí nghiệm chỉnh định, đội ngũ cán bộquản lý, các phòng chuyên môn nghiệp vụ, các đơn vị phụ trợ, sửa chữa, bảo trì,điều độ hệ thống điện… Nhưng điều quan trọng là đội ngũ này phải phối hợp vớinhau một cách đồng bộ, khoa học để tạo ra sản phẩm điện năng hoàn chỉnh, chấtlượng và an toàn cao đáp ứng yêu cầu nhiều mặt của xã hội Vì vậy, quản trị nhânlực trong ngành điện không chỉ chú ý tới nâng cao khả năng lao động của từng cánhân, mà còn đảm bảo sự phân công nhiệm vụ hợp lý, bố trí nhân lực phù hợp đảmbảo các bộ phận có thể hoạt động phối hợp với nhau nhịp nhàng

Điện năng luôn tồn tại trong nó tính hai mặt: tính hữu dụng và sự nguy hiểmchết người Những lợi ích mà điện năng mang lại là rõ ràng, song trong nó lại tiềm

ẩn sự nguy hiểm mà nếu con người không cẩn thận, không cảnh giác có khi phải trảgiá đắt bằng chính sinh mạng của mình Vì vậy, an toàn điện luôn là thách thức tolớn đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp ngành điện Lao độngngành điện ngoài các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật cần đạt được thì yếu tố an toàn điệnluôn đặt lên cao hơn cả Từ đó có thể thấy phát triển nguồn nhân lực ngành điện nóichung không thể bỏ qua yếu tố kỹ luật, tác phong làm việc, đó là sự tuân thủ tuyệtđối các quy trình, quy phạm về an toàn điện trong quản lý, vận hành, sửa chữa lướiđiện Bên cạnh đó, chế độ bảo hộ lao động phải luôn được quan tâm đúng mức, điềukiện làm việc phải thường xuyên được cải thiện…

Phục vụ công tác sản xuất kinh doanh, những yêu cầu bắt buộc trong côngviệc vận hành lưới điện, các doanh nghiệp ngành điện đang sở hữu nhiều trang thiết

bị kỹ thuật công nghệ cao như rơ le bảo vệ, máy cắt điện, recloser… do đó để đảm

bảo việc quản lý vận hành an toàn hiệu quả, khai thác tốt tính năng thiết bị đòi hỏiđội ngũ lao động phải có trình độ chuyên môn nhất định và trình độ tay nghề cao.

Do đó quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp ngành điện bao hàm việc đào tạo pháttriển trình độ chuyên môn của đội ngũ cán bộ nhân viên và thu hút lực lượng laođộng có trình độ chuyên môn cao

Như vậy, từ những đặc thù riêng của ngành, để các doanh nghiệp ngànhđiện có thể hoạt động hiệu quả, bền vững trong lãnh vực sản xuất kinh doanhcung ứng điện năng thì công tác quản trị nhân lực tại doanh nghiệp cần phải thựchiện tốt tại các khâu: Phân tích công việc, lập kế hoạch nhân lực, tuyển dụngnhân lực, bố trí nhân lực, đào tạo phát triển nhân lực và chế độ đãi ngộ đối vớingười lao động

1.2.2 Thực tiễn về quản trị nhân lực của các doanh nghiệp tại một số nước trên thế giới

Để hiểu rõ hơn về hoạt động quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp tạimột số nước trên thế giới, tác giả xin đề cập tới kinh nghiệm quản trị nhân lực tạihai quốc gia đó là: Nhật Bản, Hàn Quốc và Singapore bởi vì những kỳ tích kinh tếcủa họ thật đáng khâm phục Sự thành công của họ được quyết định bởi nhiềunguyên nhân, song trong đó không thể không nói đến việc các nước đã xây dựng vàvận hành một cách sáng suốt, hiệu quả chiến lược phát triển nguồn nhân lực từ cấpQuốc gia đến cấp doanh nghiệp Điều này thể hiện rất rõ từ việc xây dựng mục tiêu,tập trung kinh phí, tổ chức hệ thống giáo dục tiên tiến, áp dụng các chế độ đào tạo

sử dụng, quản trị có hiệu quả trong doanh nghiệp Mặt khác đây là hai trong cácnước có nguồn vốn đầu tư nhiều nhất vào Việt Nam và có mối quan hệ ngoại giaothân thiết là điều kiện tốt để các doanh nghiệp nước ta có thể học hỏi kinh nghiệmquản trị từ nước ban

1.2.2.1 Một số kinh nghiệm trong công tác quản trị nhân lực tại Nhật Bản

Trong một thập kỷ trở lại đây, Nhật Bản là một quốc gia có nền kinh tế pháttriển thần kỳ mặc dù đây là nước xếp vào diện khan hiếm tài nguyên trên thế giới.Điều đó đặt ra câu hỏi cho rất nhiều doanh nghiệp trên thế giới Có nhiều kết luận