chung và các doanh nghiệp ngành điện nói riêng trong những năm gần đây
1.2.1.1. Thực tiễn về quản trị nhân lực của các doanh nghiệp trong nước
Theo số liệu của Tổng cục Thống kê, đến năm 2014 dân số Việt Nam gần đạt ngưỡng 91 triệu người (ước tính khoảng 90,5 triệu người). Với lượng dân số này, hiện nay Việt Nam đang đứng thứ 13 trên thế giới về dân số và thứ 2 trong khu vực Đông Nam Á. Về lực lượng lao động, tính đến năm 2014, cả nước có 53,65 triệu người từ 15 tuổi trở lên thuộc lực lượng lao động, chiếm 59,3% tổng dân số. Trong đó lực lượng lao động của khu vực nông thôn chiếm 70,3%. Tuy nhiên lực lượng lao động dồi dào không có nghĩa thị trường lao động Việt Nam đáp ứng đủ nhu cầu lao động cho các doanh nghiệp bởi số lao động có tay nghề, có chất lượng của nước
ta đang còn rất hạn chế. Trong số tổng số 53,65 triệu lao động chỉ có khoảng 8,26 triệu người đã được đào tạo, chiếm 15,4% trong khi đó nhu cầu sử dụng lao động có tay nghề, chất lượng cao của các doanh nghiệp lại liên tục tăng. Điều này dẫn đến nguồn nhân lực của nước ta dồi dào, nhu cầu việc làm lớn nhưng các doanh nghiệp vẫn rơi vào tình trạng thiếu lao động, chưa đáp ứng được nhu cầu về chất lượng lao động có trình độ cao cho quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa và quá trình hội nhập của đất nước ta hiện nay.
- Do cơ chế cũ để lại, hiện nay đội ngũ cán bộ quản lý của nhiều doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp Nhà nước hầu hết đã lớn tuổi và được đào tạo từ trước thời kỳ đổi mới do đó trình độ cũng như kinh nghiệm quản lý của họ không còn phù hợp với xu thế phát triển của thời đại. Mặt khác, trong việc sử dụng cán bộ hiện nay ở nhiều doanh nghiệp vẫn còn hiện tượng “xin cho”, tức là ham dùng người quen, người giỏi nịnh hót, hợp với mình để tạo phe cánh, ăn dơ với nhau. Còn đối với người thẳng thắn, chính trực, có tài… thì ghét bỏ, trù dập, tìm mọi khuyết điểm để phê phán, sử lý thiếu công bằng, gây mất đoàn kết nội bộ, ảnh hưởng xấu đến tâm lý người lao động, do đó ảnh hưởng đến hiệu quả toàn doanh nghiệp.
- Thực tiễn hiện nay, chế độ chính sách cho người lao động ở nhiều doanh nghiệp còn thấp, thể hiện ở mức lương của họ và các khoản bảo hiểm xã hội. Tình trạng này thường thấy trong các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ,các doanh nghiệp có vốn nước ngoài trong các khu công nghiệp, khu chế xuất. Hậu quả dẫn đến là liên tiếp các cuộc đình công của công nhân diễn ra đòi quyền lợi. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và thương hiệu của của doanh nghiệp.
- Nhận thức chưa đúng của nhiều cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then chốt của nguồn nhân lực con người đối với sự thành công của doanh nghiệp. Trong khá nhiều các doanh và tổ chức, bộ phận nhân sự mới chỉ đóng vai trò thi hành các phần công việc về hành chính nhân sự: chấm công, tính lương, làm chế độ bảo
hiểm, tuyển dụng, thừa hành các yêu cầu về nhân sự do các bên đề ra chứ không thực hiện được vai trò “đối tác chiến lược” cho các nhà quản lý.
- Theo khảo sát thực trạng quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam năm 2011 từ 437 doanh nghiệp cho thấy có gần 34% doanh nghiệp chưa có chiến lược đào tạo nguồn nhân lực, có 43% doanh nghiệp đã và đang đầu tư nhiều cho quản trị nhân lực và bộ phận nhân lực. Tuy vậy vẫn còn 25 % cho rằng doanh nghiệp mới dừng lại ở tư duy mà chưa hành động; 30,86% doanh nghiệp cho rằng công tác quản trị nhân lực vẫn dừng lại ở hành chính nhân sự. Ngoài ra chỉ có 3% doanh nghiệp có liên hệ với nhà trường trong tuyển dụng nhân lực. Có nhiều doanh nghiệp tỏ ra thờ ơ với nhân lực chất lượng cao đến từ sinh viên mới ra trường, lý do họ đưa ra là phải mất thời gian đào tạo lại, từ những kỹ năng cơ bản như soạn thảo văn bản, gửi email đến giao tiếp, tác phong…Chính vì sự thiều đầu tư cho đào tạo nguồn nhân lực nên nguồn nhân lực chất lượng cao ngày càng trở nên khan hiếm và đắt đỏ với doanh nghiệp Việt.
- Một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, cho nghỉ việc, chậm cải tiến không còn phù hợp với điều kiện kinh doanh mới của doanh nghiệp.
Những khó khăn hạn chế trong quản trị nhân lực ở Việt Nam đặt ra yêu cầu cần phải thay đổi cơ bản cách thức hoạt động quản trị con người trong doanh nghiệp, các doanh nghiệp cần có hệ thống quản trị nhân lực với chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với yêu cầu phát triển hiện nay của doanh nghiệp.
1.2.1.2. Thực tiễn về quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp ngành điện
Điện năng là một sản phẩm đặc biệt không thể thiếu cho phát triển của nền kinh tế, chính trị xã hội của Đất nước. Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh cung ứng điện năng đáp ứng nhu cầu sử dụng điện của các hộ tiêu thụ, đồng thời đảm bảo chất lượng điện năng là mục đích hoạt động của các doanh nghiệp ngành điện (bao gồm các Công ty Điện lực, Thí nghiệm điện, Truyền tải điện...)
Lưới điện do ngành điện quản lý trải dài, phân bố rộng khắp qua các loại địa hình đồi núi, trung du, đồng bằng khác nhau đồng thời phải đảm bảo vận hành an
toàn, liên tục, ổn định và giảm tổn thất điện năng; nâng cao hiệu suất truyền tải điện năng cho nên hoạt động của ngành đòi hỏi phải có nguồn nhân lực khá đông đảo, có sức khỏe tốt, trình độ, kỹ năng chuyên môn đa dạng như: quản lý vận hành đường dây và trạm biến áp cao thế, sửa chữa, thí nghiệm hiệu chỉnh các thiết bị điện, nâng cấp và cải tạo lưới điện, đội ngũ chuyên môn nghiệp vụ làm việc tại các phòng ban... Điều này cũng có nghĩa là nhu cầu nhân lực của các doanh nghiệp đa dạng, phong phú. Đào tạo và phát triển nghề nghiệp của của các doanh nghiệp ngành điện với nhiều hình thức, nhiều trình độ khác nhau.
Nhân lực của các doanh nghiệp ngành điện là đội ngũ quản lý vận hành đường dây và trạm biến áp cao thế; đội ngũ thí nghiệm chỉnh định, đội ngũ cán bộ quản lý, các phòng chuyên môn nghiệp vụ, các đơn vị phụ trợ, sửa chữa, bảo trì, điều độ hệ thống điện… Nhưng điều quan trọng là đội ngũ này phải phối hợp với nhau một cách đồng bộ, khoa học để tạo ra sản phẩm điện năng hoàn chỉnh, chất lượng và an toàn cao đáp ứng yêu cầu nhiều mặt của xã hội. Vì vậy, quản trị nhân lực trong ngành điện không chỉ chú ý tới nâng cao khả năng lao động của từng cá nhân, mà còn đảm bảo sự phân công nhiệm vụ hợp lý, bố trí nhân lực phù hợp đảm bảo các bộ phận có thể hoạt động phối hợp với nhau nhịp nhàng.
Điện năng luôn tồn tại trong nó tính hai mặt: tính hữu dụng và sự nguy hiểm chết người. Những lợi ích mà điện năng mang lại là rõ ràng, song trong nó lại tiềm ẩn sự nguy hiểm mà nếu con người không cẩn thận, không cảnh giác có khi phải trả giá đắt bằng chính sinh mạng của mình. Vì vậy, an toàn điện luôn là thách thức to lớn đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp ngành điện. Lao động ngành điện ngoài các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật cần đạt được thì yếu tố an toàn điện luôn đặt lên cao hơn cả. Từ đó có thể thấy phát triển nguồn nhân lực ngành điện nói chung không thể bỏ qua yếu tố kỹ luật, tác phong làm việc, đó là sự tuân thủ tuyệt đối các quy trình, quy phạm về an toàn điện trong quản lý, vận hành, sửa chữa lưới điện. Bên cạnh đó, chế độ bảo hộ lao động phải luôn được quan tâm đúng mức, điều kiện làm việc phải thường xuyên được cải thiện…
Phục vụ công tác sản xuất kinh doanh, những yêu cầu bắt buộc trong công việc vận hành lưới điện, các doanh nghiệp ngành điện đang sở hữu nhiều trang thiết bị kỹ thuật công nghệ cao như rơ le bảo vệ, máy cắt điện, recloser… do đó để đảm bảo việc quản lý vận hành an toàn hiệu quả, khai thác tốt tính năng thiết bị đòi hỏi đội ngũ lao động phải có trình độ chuyên môn nhất định và trình độ tay nghề cao. Do đó quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp ngành điện bao hàm việc đào tạo phát triển trình độ chuyên môn của đội ngũ cán bộ nhân viên và thu hút lực lượng lao động có trình độ chuyên môn cao.
Như vậy, từ những đặc thù riêng của ngành, để các doanh nghiệp ngành điện có thể hoạt động hiệu quả, bền vững trong lãnh vực sản xuất kinh doanh cung ứng điện năng thì công tác quản trị nhân lực tại doanh nghiệp cần phải thực hiện tốt tại các khâu: Phân tích công việc, lập kế hoạch nhân lực, tuyển dụng nhân lực, bố trí nhân lực, đào tạo phát triển nhân lực và chế độ đãi ngộ đối với người lao động.