phân tích thực trạng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại siêu thị coopmart cần thơ

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 1.2.1 Mục tiêu chung Đề tài được thực hiện với mục đích phân tích thực trạng và đánh giá hiệu quả việc thực hiện quản trị quan hệ khách hàng tại siêu thị

Trang 1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN HỮU NHÂN

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI SIÊU THỊ CO.OPMART CẦN THƠ

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC Ngành QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số ngành: 52340101

11-2014

Trang 2

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN HỮU NHÂN MSSV: 4114553

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI SIÊU THỊ CO.OPMART CẦN THƠ

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số ngành: 52340101

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN NGUYỄN MINH CẢNH

11-2014

Trang 3

LỜI CẢM TẠ

Trong suốt thời gian học tập tại trường Đại học Cần Thơ, tôi đã nhận được nhiều sự quan tâm, giảng dạy và hướng dẫn nhiệt tình của Quý Thầy (Cô) và nhất là các Thầy (Cô) của Khoa Kinh Tế - Quản trị kinh doanh đã giúp tôi có được những kiến thức cũng như kinh nghiệm sống và làm việc, làm hành trang giúp tôi bước vào cuộc sống này

Tôi xin gửi lời cảm ơn trân trọng nhất đến thầy Nguyễn Minh Cảnh đã nhiệt tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành tốt đề tài này

Tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn đến ban lãnh đạo siêu thị Co.opmart Cần Thơ và toàn thể nhân viên đã nhiệt tình ủng hộ và chỉ bảo tôi trong quá trình thực tập tại công ty, tạo điều kiện cho tôi nắm bắt được thực tế và hoàn thành đề tài

Tôi xin cảm ơn đến gia đình, bạn bè đã quan tâm, động viên giúp đỡ tôi trong suốt thời gian qua

Cuối cùng tôi xin chúc quý Thầy (Cô) ở Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh, trường Đại học Cần Thơ dồi dào sức khỏe và thành công trong cuộc sống Do thời gian và kiến thức của bản thân còn nhiều hạn chế nên không thể tránh khỏi những thiếu sót Rất mong Thầy (Cô) và bạn đọc thông cảm và đóng góp ý kiến để đề tài này được hoàn thiện hơn

Cần Thơ, ngày… , tháng … , năm 2014

Người thực hiện

Nguyễn Hữu Nhân

Trang 4

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

………

Cần Thơ, ngày…, tháng…, năm 2014

Trang 5

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

………

Trang 6

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN

………

Trang 7

TRANG CAM KẾT

Tôi xin cam kết luận văn này được hoàn thành dựa trên các kết quả nghiên cứu của tôi và các kết quả nghiên cứu này chưa được dùng cho bất cứ luận văn cùng cấp nào khác

Cần Thơ, ngày … tháng … năm 2014

Người thực hiện

Nguyễn Hữu Nhân

Trang 8

MỤC LỤC

Trang

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 1

1.2.1 Mục tiêu chung 1

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 2

1.4 Phạm vi nghiên cứu 2

1.4.1 Không gian nghiên cứu 2

1.4.2 Thời gian nghiên cứu 2

1.4.3 Đối tượng nghiên cứu 2

1.5 Lược khảo tài liệu 2

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 5

2.1 Cơ sở lý luận 5

2.1.1 Khách hàng 5

2.1.2 Quản trị quan hệ khách hàng 6

2.1.3 Các nội dung cần phân tích của hoạt động CRM 7

2.1.4 Các chỉ tiêu đánh giá CRM 8

2.1.5 Các bước thực hiện CRM 11

2.2 Phương pháp nghiên cứu 11

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 11

2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu 12

CHƯƠNG 3 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ SIÊU THỊ CO.OPMART CẦN THƠ 15

3.1 Quá trình hình thành và phát triển 15

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của siêu thị 15

3.1.2 Các thành quả đạt được 15

3.1.3 Ngành nghề kinh doanh 16

3.2 Cơ cấu bộ máy quản lí của siêu thị 16

Trang 9

3.2.1 Cơ cấu tổ chức hoạt động 16

3.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của siêu thị 19

3.3.1 Tình hình hoạt động kinh doanh giai đoạn 2011 – 2013 19

3.3.2 Tình hình hoạt động kinh doanh siêu thị trong 6 tháng đầu năm 2013 và cùng kì năm 2014 20

CHƯƠNG 4 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI SIÊU THỊ CO.OPMART CẦN THƠ 21

4.1 Thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại siêu thị Co.opmart Cần Thơ 21

4.1.1 Sứ mệnh và mục tiêu của hệ thống CRM tại Co.opmart Cần Thơ 21

4.1.2 Hoạt động khách hàng 22

4.1.3 Quá trình thiết lập quan hệ với khách hàng 25

4.1.4 Dịch vụ khách hàng 27

4.1.5 Các hoạt động đáp ứng nhu cầu cá biệt 29

4.1.6 Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng 37

4.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị quan hệ khách hàng tại siêu thị Co.opmart Cần Thơ 49

4.2.1 Đặc điểm khách hàng của siêu thị 49

4.2.2 Ứng dụng công nghệ thông tin 50

4.2.3 Các giải pháp hỗ trợ 50

4.3 Những tồn tại và nguyên nhân 51

4.3.1 Những thành công 51

4.3.2 Những tồn tại 52

4.3.3 Nguyên nhân của những tồn tại 52

CHƯƠNG 5 GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI SIÊU THỊ CO.OPMART CẦN THƠ 53

5.1 Cơ sở đề xuất giải pháp 53

5.2 Giải pháp 53

5.2.1 Giải pháp ngắn hạn 53

5.2.2 Giải pháp dài hạn 54

CHƯƠNG 6 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 58

Trang 10

6.1 Kết luận 58

6.2 Kiến nghị 58

6.2.1 Đối với địa phương 58

6.2.2 Đối với lãnh đạo siêu thị 58

TÀI LIỆU THAM KHẢO 60

PHỤ LỤC A 61

PHỤ LỤC B 65

Trang 11

DANH SÁCH BẢNG

Trang

Bảng 2.1 Chỉ tiêu đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng 10

Bảng 3.1 Tình hình hoạt động kinh doanh của siêu thị giai đoạn 2011 – 2013 9

Bảng 3.1 Tình hình hoạt động kinh doanh của siêu thị 6 tháng đầu năm 2013 và cùng kì năm 2014 20

Bảng 4.1 Thông tin tổng quan về lãnh đạo Co.opmart Cần Thơ 23

Bảng 4.2 Số lượng nhân viên qua các năm 24

Bảng 4.3 Trình độ nhân viên 24

Bảng 4.4 Mức lương nhân viên 25

Bảng 4.5 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quan hệ khách hàng 26

Bảng 4.6 Doanh số khách hàng tham gia chương trình khách hàng thân thiết 30

Bảng 4.7 Số lượng khách hàng tham gia chương trình khách hàng thân thiết 30

Bảng 4.8 Chương trình khuyến mãi tại Co.opmart Cần Thơ trong tháng 4 32

Bảng 4.15 Hiệu quả mang lại từ các chương trình khuyến mãi 37

Bảng 4.16 Thông tin cơ bản đáp viên 38

Trang 12

Bảng 4.18 Tần suất đi siêu thị của khách hàng 39

Bảng 4.19 Lí do chọn đi siêu thị của đáp viên 40

Bảng 4.20 Thói quen đi siêu thị của đáp viên 41

Bảng 4.21 Thói quen mua hàng của đáp viên 42

Bảng 4.22 Bộ tiêu chí đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng 43

Bảng 4.23 Kết quả kiểm định Cronbach Alpha của từng nhóm tiêu chí 44

Bảng 4.24 KMO và Bartlett trong phân tích nhân tố 45

Bảng 4.25 Ma trận nhân tố đã xoay 45

Bảng 4.26 Các nhóm nhân tố sau khi phân tích EFA 46

Bảng 4.27 Điểm trung bình mức độ hài lòng cùa khách hàng thông qua các nhân tố 47

Bảng 4.28 Mức độ hài lòng chung của đáp viên 48

Bảng 4.29 Mức độ sẵn lòng giới thiệu cho người khác 48

Bảng 4.30 Mức độ đồng ý tiếp tục sử dụng sản phẩm, dịch vụ của siêu thị 49

Trang 13

DANH SÁCH HÌNH

Trang

Hình 2.1 Bản chất của CRM 7

Hình 2.2 Cấu trúc mối quan hệ khách hàng 8

Hình 2.3 Mô hình đánh giá CRM 9

Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức các bộ phận trong siêu thị 18

Hình 4.1 Quy trình hoạt động chăm sóc khách hàng tại Co.opmart Cần Thơ 22

Hình 4.2 Cơ cấu tần suất đi siêu thị của khách hàng 40

Hình 4.3 Mức độ sẵn lòng giới thiệu cho người khác 49

Hình 5.1 Mô hình xử lí yêu cầu cơ sở dữ liệu khách hàng 55

Trang 14

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Trang 15

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU 1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Trong môi trường kinh tế cạnh tranh như ngày nay, vị trí của khách hàng ngày càng được nâng cao, là yếu tố quyết định đến thành bại của doanh nghiệp Doanh nghiệp nào nắm bắt được tâm lý khách hàng, đồng thời có sự quan tâm sâu sắc để phục vụ một cách tối đa nhu cầu của khách hàng, danh nghiệp đó sẽ thắng lợi và phát triển Chiến lược kinh doanh hướng đến khách hàng đang ngày càng trở thành chiến lược quan trọng hàng đầu quyết định đến

sự thành bại của doanh nghiệp nói chung, và các siêu thị nói riêng Đối với ngành bán lẻ nói chung và kinh doanh siêu thị nói riêng thì khách hàng chính

là ông chủ, người trả lương cho cả công ty, không phục vụ tốt khách hàng thì không thể tồn tại được Chính vì những điều kiện khắc nghiệt đó, các doanh nghiệp như siêu thị luôn phải cố gắng với tất cả khả năng của mình nhằm thỏa mãn khách hàng cùng với sự hài lòng nhất Vì vậy, nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng đối với siêu thị là một công việc rất quan trọng, phải được thực hiện thường xuyên và liên tục để có thể đáp ứng tốt nhất nhu cầu của họ Từ

đó, siêu thị có thể phục vụ khách hàng tốt hơn và làm cho họ luôn thỏa mãn khi sử dụng các dịch vụ của siêu thị Chính vì những lí do trên mà việc xây dựng một hệ thống quản trị quan hệ khách hàng nhằm tạo mới và duy trì các mối quan hệ bền vững với những nhóm khách hàng hiện có cũng như là những khách hàng tiềm năng, qua đó luôn thỏa mãn một cách tốt nhất nhu cầu của các nhóm khách hàng khách nhau nhằm nâng cao giá trị của khách hàng, của siêu thị, đồng thời tạo ra lợi nhuận cho siêu thị Đối với siêu thị Co.opmart Cần Thơ cũng không ngoại lệ, khách hàng là nguồn thu gần như duy nhất, là nguồn sống của cả siêu thị nên đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng là mục tiêu sống còn của công ty Muốn phục vụ tốt những nhu cầu đó thì việc đầu tiên là phải hiểu khách hàng, phải tìm hiểu những nhu cầu hiện có

và nhu cầu có thể phát sinh trong tương lai, từ đó đề ra những chiến lược để đạt được những mục tiêu đã đề ra Mối quan hệ với khách hàng là kim chỉ nam, là mục tiêu hàng đầu của siêu thị

Từ những thực tế trên, em quyết định chọn đề tài: “Phân tích thực

trạng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại siêu thị Co.opmart Cần Thơ” Nhằm tìm hiểu rõ hơn về công tác thực hiện quản trị quan hệ khách

hàng tại siêu thị Từ đó, có cái nhìn rõ hơn về quản trị quan hệ khách hàng Vận dụng các kiến thức đã học để đưa ra giải pháp phù hợp với siêu thị nhằm giúp cho siêu thị thực hiện quản trị quan hệ khách hàng đạt hiệu quả hơn

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu chung

Đề tài được thực hiện với mục đích phân tích thực trạng và đánh giá hiệu quả việc thực hiện quản trị quan hệ khách hàng tại siêu thị Co.opmart Cần Thơ Từ đó đưa ra những giải pháp giúp cho siêu thị thực hiện quản trị quan

hệ khách hàng một cách tốt hơn

Trang 16

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

Đề tài gồm có 3 mục tiêu chính

Mục tiêu 1: Phân tích tổng quan tình hình kinh doanh của siêu thị Co.opmart Cần thơ

Mục tiêu 2: Phân tích và đánh giá hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại siêu thị

Mục tiêu 3: Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả thực hiện quản trị quan hệ khách hàng của siêu thị

1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

Để giải quyết những mục tiêu của đề tài đã đề ra, tác giả tiến hành trả lời những câu hỏi sau:

 Hiện nay tình hình thực hiện quản trị quan hệ khách hàng tại siêu thị Co.opmart Cần Thơ như thế nào?

 Đâu là những nguyên nhân cho những thành công và thất bại khi thực hiện quản trị quan hệ khách hàng tại siêu thị Co.opmart Cần Thơ?

 Phải đưa ra những biện pháp gì để nâng cao hiệu quả quan trị quan hệ khách hàng tại siêu thị Co.opmart Cần Thơ?

1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.4.1 Không gian nghiên cứu

Đề tài được thực hiện nghiên cứu những vấn đề về quản trị quan hệ khách hàng tại siêu thị Co.opmart Cần Thơ

1.4.2 Thời gian nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu, đề tài sử dụng cả nguồn số liệu sơ cấp và thứ cấp Nguồn số liệu thứ cấp đa số được dùng để phân tích hiệu quả của quản trị quan hệ khách hàng tại siêu thị Co.opmart Cần Thơ trong khoảng thới gian từ năm 2012 đến năm 2014 Riêng về số liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn trực tiếp bằng bản câu hỏi từ tháng 9 năm 2014 đến tháng 11 năm 2014

1.4.3 Đối tượng nghiên cứu

Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị quan hệ khách hàng tại siêu thị Co.opmart Cần Thơ Đối tượng nghiên cứu gồm những khách hàng của siêu thị

1.5 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU

Hiện nay, quản trị quan hệ khách hàng đang dần trở nên quen thuộc trong đời sống xã hội, nó không còn xa lạ gì với những doanh nghiệp Việt Nam.Có những nghiên cứu về quản trị quan hệ khách hàng của các tác giả khác nhau.Sau đây là một số nghiên cứu của tác giả trong và ngoài nước về quản trị quan hệ khách hàng

Trang 17

Đinh Lê Thục Trinh (2010).“Quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam chi nhánh Đắk Lắk”.Nghiên cứu này tập

trung về lý luận quản trị quan hệ khách hàng, các giá trị khách hàng của BIDV Nghiên cứu phân tích hiệu quả quản trị quan hệ khách hàng bằng phần mềm SPSS thông qua bản câu hỏi Trong nghiên cứu, tác giả sử dụng nhiều phương pháp khác nhau, trong đó chủ yếu là phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp tiếp cận phân tích và hệ thống hóa các hiện tượng cảu các đối tượng như công cụ thống kê, phân tích ngoại suy, phương pháp chuyên gia, phương pháp so sánh định tính, định lượng, quy nạp Từ đó tìm ra được những thành công và hạn chế của chiến lược quản trị quan hệ khách hàng Nghiên cứu đã cho ra những kết quả:

- Các ngân hàng Việt Nam đang đứng trước nguy cơ bị cạnh tranh từ các ngân hàng nước ngoài với cá sản phẩm đa dạng, chất lượng vượt trội do lợi thế

về vốn, trình độ công nghệ và công nghệ triển khai các dịch vụ ngân hàng Để đối mặt với những cạnh tranh đó, BIDV nói chung và BIDV Đắk Lắk nói riêng cần chú trọng trong đầu tư công nghệ, nhân lực và trình độ quản trị ngân hàng

- Quản trị quan hệ khách hàng không chỉ thỏa mãn lợi ích cho khách hàng mà còn đem lại lợi ích cho ngân hàng bởi vì khách hàng và sự thỏa mãn của khách hàng là mục tiêu của CRM Qua CRM, mối quan hệ ngân hàng – khách hàng trở nên gần gũi hơn, ngân hàng dễ dàng tìm hiểu được những thay đổi nhỏ nhất về thị hiếu, thói quen tiêu dùng của khách hàng, từ đó điều chỉnh các chính sách, chiến lược phù hợp hơn

Thông qua những kết luận tìm được, tác giả đã tìm ra nguyên nhân và đề

ra những giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị quan hệ khách hàng và hướng tới những mục tiêu mà ngân hàng đã đặt ra

Nguyễn Thị Quỳnh Hoa (2012).“Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Xuất nhập khẩu Việt Nam Chi nhánh Đà Nẵng” Đề tài này tập trung đánh giá thực trạng quản trị quan hệ khách hàng

tại Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Xuất nhập khẩu Việt Nam Chi nhánh Đà Nẵng để nâng cao năng lực phục vụ khách hàng Trong nghiên cứu, tác giả đã dùng phương pháp thống kê mô tả và phương pháp mô hình hóa để phân tích nhằm tìm ra được những thành công cũng như hạn chế của mô hình quản trị quan hệ khách hàng hiện có tại ngân hàng, từ đó tìm ra nguyên nhân và đề ra những giải pháp nâng cao khả năng phục vụ khách hàng, đồng thời định hướng phát triển cho mô hình quản trị quan hệ khách hàng của ngân hàng trong tương lai Kết quả nghiên cứu cho thấy:

- Kết quả của CRM chính là những lợi ích to lớn cho cả người cung cấp sản phẩm, dịch vụ và khách hàng

- Việc ứng dụng CRM tại các ngân hàng Việt Nam nói chung hiện nay là còn rất tự phát, thiếu tính chuyên nghiệp Còn riêng tại Ngân hàng Eximbank chi nhánh Đà Nẵng, hoạt động CRM đã có những dấu ấn nhất định, bước đầu đem lại hiệu quả cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng Tuy nhiên,

Trang 18

hoạt động tự phát, riêng lẻ, chưa thể coi đây là một hệ thống CRM chính thức

và hoàn chỉnh

Hoàng Thị Giang (2012).“Quản trị quan hệ khách hàng tại tổng công

ty bưu chính Việt Nam”.Trong nghiên cứu, tác giả đã dùng phương pháp duy

vật biện chứng, phương pháp phân tích, so sánh, đối chứng và dự báo để đánh giá thực trạng quản trị quan hệ khách hàng của tổng công ty bưu chính Việt Nam, phương pháp khảo sát nghiên cứu tài liệu được sử dụng để thu thập thông tin về cơ sở lý thuyết, kinh nghiệm các nước; số liệu thống kê từ đó đưa

ra được những thành công, đặc biệt là những hạn chế tương đối quan trọng trong hệ thống quản trị quan hệ khách hàng, tác giả đã đưa ra những biện pháp nhằm lấy lại lòng tin của khách hàng, cũng như nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Bài viết đạt được những kết quả quan trọng như sau:

- Áp dụng các giải pháp quản trị quan hệ KH cần dựa trên cơ sở phân tích đánh giá chính xác thực trạng kinh doanh của từng đơn vị để nghiên cứu,

đề xuất giải pháp cụ thể gắn với điều kiện hoàn cảnh thực tế của đơn vị mới đạt được kết quả mong muốn

- Hoạt động CRM của VNPost vẫn dựa vào nhân lực là chính, nên rất khó khăn trong việc phát triển CRM quy mô lớn Trong khi đó, thị trường dịch vụ Bưu chính Việt Nam đang ngày càng mở rộng với sự gia nhập và cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp mới Hoạt động CRM chủ yếu là giao tiếp trực tiếp với khách hàng tại quầy giao dịch, tại địa chỉ khách hàng Các hình thức giao dịch khác như điện thoại, E-mail và Website vẫn còn rất hạn chế, giao dịch còn mang nặng tính giấy tờ, thủ tục, chưa thực sự tạo thuận lợi cho khách hàng, trình độ học của giao dịch viên , nhân viên bán hàng còn yếu

- Chất lượng dịch vụ chậm được cải thiện Việc phát triển thị trường, đa dạng hóa dịch vụ ở nhiều nơi còn thiếu sự tích cực và chủ động, chưa khai thác hết tiềm năng thị trường, thế mạnh của đơn vị, đặc biệt ở những địa bàn kinh tế trọng điểm

Trang 19

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN

và cho họ biết là ta có cái mà họ thích”

Peters Drucker - cha đẻ của ngành quản trị cho rằng mục tiêu của công ty

là “tạo ra khách hàng” Khách hàng là người quan trọng nhất đối với chúng

ta.Họ không phụ thuộc vào chúng ta mà chúng ta phụ thuộc vào họ.Họ không phải là kẻ ngoài cuộc mà chính là một phần trong việc kinh doanh của chúng ta.Khi phục vụ khách hàng, không phải chúng ta giúp đỡ họ mà họ đang giúp

đỡ chúng ta bằng cách cho chúng ta cơ hội để phục vụ

2.1.1.2 Phân loại khách hàng

Dựa vào hành vi mua hàng, khách hàng được phân ra làm 2 loại là khách hàng cá nhân và khách hàng tổ chức

Khách hàng tổ chức: thường có những quyết định mua hàng phức tạp Khách hàng cá nhân: quyết định mua hàng không phức tạp bằng khách hàng tổ chức, tác nhân chủ yếu dựa vào các yếu tố cá nhân, văn hóa, xã hội,…

2.1.1.3 Vai trò của khách hàng đối với doanh nghiệp

Peter Drucker: “KH là ông chủ duy nhất có quyền sa thải nhân viên,

giám đốc, kể cả giải thể công ty bằng cách tiêu tiền của mình vào chỗ khác”

Khách hàng là người quyết định thành bại của công ty, không có khách hàng công ty sẽ không có nguồn sống, khách hàng không chỉ mang lại lợi nhuận cho công ty, mà còn thông qua khách hàng có thể quảng cáo miễn phí đến khách hàng tiềm năng, là kênh truyền thông tin cực kì hiệu quả

2.1.1.4 Tạo ra giá trị cho khách hàng

Giá trị cho khách hàng là sự nhận thức của khách hàng về tính cân đối của cho và nhận trong các giao dịch, bao gồm giá trị hiện tại và giá trị tiềm năng Độ lớn của giá trị khách hàng tùy vào cảm nhận của khách hàng và lợi ích mà sản phẩm mang lại dựa trên nhu cầu, tính cấp bách của sản phẩm đối với khách hàng

Trang 20

Công thức đo lường giá trị cho khách hàng:

Giá trị cảm nhận (V) = Lợi ích cảm nhận− chi phí bỏ ra

Chi phí cơ hội

Thực tế, các yếu tố giá cả, chất lượng, đặc điểm sản phẩm, sự tin dùng cũng như sự tư vấn, hỗ trợ của công ty cũng tạo nên giá trị cho khách hàng Cụ thể:

Sự tiện lợi +

Sự tin tưởng, tư vấn, hỗ trợ

Để đáp ứng dẽ dàng các mong muốn của khách hàng, công ty phải thực hiện đồng bộ nhiều hoạt động khác nhau

2.1.2 Quản trị quan hệ khách hàng

2.1.2.1 Khái niệm

Quản trị quan hệ khách hàng CRM (Customer Relationship Management) là một quá trình toàn diện nhằm đạt được, duy trì và cộng tác với khách hàng nhằm tạo ra hiệu quả hơn cho cả công ty và khách hàng.Bao gồm sự kết hợp Marketing, bán hàng và dịch vụ khách hàng để đạt được hiệu quả cao nhất

Hệ thống CRM hiện nay đều dựa trên 3 lĩnh vực này:

- Marketing: được sử dụng như 1 đặc trưng nổi bậc bao gồm các chuỗi

hoạt động kinh doanh được cá nhân hóa tác động đến khách hàng

- Bán hàng: phân phối hàng hóa hợp lí góp phần không nhỏ vào sự an

toàn trong hoạt động kinh doanh, đồng thời cũng tăng cường khả năng liên kết, giảm sự cạnh tranh và làm cho quá trình lưu thông hàng hóa nhanh và hiệu quả hơn Ngoài các kênh bán hàng truyền thống, các hệ thống CR hiện

đại còn có kênh bán hàng tự động

- Dịch vụ khách hàng: là cách để doanh nghiệp thể hiện sự quan tâm tới

khách hàng Để thành công cần phải đảm bảo giải quyết nhanh nhất những vấn

đề của khách hàng và phải tiếp nhận những phản hồi của khách hàng

2.1.2.2 Mục tiêu của CRM

Mục tiêu của CRM là điều hòa họa động của 2 bên nhằm tạo ra giá trị cho khách hàng, đồng thời nâng cao mối quan hệ giữa công ty và khách hàng.Qua đó tối đa hóa giá trị khách hàng bằng việc xây dựng, phát triển và duy trì tổ chức luôn định hướng vào khách hàng, thỏa mãn khách hàng

Trang 21

2.1.2.2 Bản chất của CRM

Doanh nghiệp và khách hàng cùng nhau tạo ra giá trị cho khách hàng Trọng tâm của quản trị quan hệ khách hàng là sự chuyển đổi từ phân phối giá trị sang tạo lập giá trị

Hình 2.1 Bản chất của CRM CRM biểu thị một sự dịch chuyển hai chiều, một chiều là sự chuyển dịch suy nghĩ từ chỉ để giao dịch sang để quan hệ, một chiều chuyển suy nghĩ từ sản phẩm sang năng lực Hai chiều này kết nối lại để mô tả bản chất CRM

2.1.3 Các nội dung cần phân tích của hoạt động CRM

2.1.3.1 Nền tảng của CRM

Nền tảng xây dựng CRM bao gồm 3 vấn đề cơ bản là: tạo giá trị cho khách hàng, nhìn nhận mỗi sản phẩm như một quá trình hoạt động và trách nhiệm của nhà cung cấp

Nền tảng quan trọng nhất là tạo giá trị cho khách hàng Mục đích không chỉ là tối đa hoá lợi ích của những hoạt động đơn lẻ mà còn để xây dựng mối quan hệ bền vững với khách hàng, đôi bên cùng có lợi CRM tạo ra giá trị cho khách hàng và nhà cung cấp là nhân tố trung tâm, là cầu nối cho ba lĩnh vực gồm sản xuất, sản phẩm và khách hàng

CRM phải nhìn nhận mỗi sản phẩm như một quá trình hành động liên quan đến sự trao đổi của nhà cung cấp và khách hàng Không có công ty bán sản phẩm hay dịch vụ nào thuần túy mà thay vào đó là những dạng khách nhau của CRM Công ty không bán sản phẩm hay dịch vụ mà công ty chỉ bán lợi ích, giải pháp cho khách hàng

Để thực hiện tốt CRM, công ty không chỉ thỏa mãn nhu cầu đã biểu lộ ra của khách hàng, mà còn cả những nhu cầu của khách hàng chưa được biểu lộ

ra bên ngoài, đặc biệt là những nhu cầu trong tương lai của khách hàng

Trang 22

2.1.3.2 Các yếu tố của CRM

Quan hệ khách hàng là tài sản, nguồn thu nhập của công ty, quan hệ với khách hàng càng tốt thì tài sản của công ty càng lớn Quan hệ khách hàng bao gồm các yếu tố:

* Trao đổi nguồn lực:

Doanh nghiệp và nhà cung cấp trao đổi nguồn lực cho nhau để đạt được mục đích của mình, các nguồn lực bao gồm tình cảm, suy nghĩ, hành động

Cơ sở của sự trao đổi nguồn lực:

- Tăng sự tham gia của khách hàng vào quá trình trao đổi bằng cách giành sự chú ý, quan tâm của khách hàng

- Chiếm tình cảm của khách hàng thông qua ấn tượng ban đầu và suốt quá trình quan hệ

- Chiếm suy nghĩ của khách hàng bằng cách cung cấp cho khách hàng một cơ sở hay định hướng cụ thể để khách hàng tự đầu tư năng lực vào mối quan hệ, từ đó hành động hiệu quả hơn

- Hành động để xúc tiến quá trình mua hàng của khách hàng

* Cấu trúc của một mối quan hệ:

Hình 2.2 Cấu trúc mối quan hệ khách hàng

* Các giai đoạn quan hệ: Thiết lập mối quan hệ, củng cố mối quan hệ và kết thúc mối quan hệ Giao dịch cũng kết thúc khi kết thúc mối quan hệ

2.1.4 Các chỉ tiêu đánh giá CRM

Khác với các tiêu chí đánh giá thông thương khi lấy các chỉ số về tài chính làm căn cứ, với CRM, phương pháp đánh giá hiệu quả phải lấy khách hàng làm trung tâm

Sản phẩm (cốt lõi, gia tăng)

Tìm hiểu nhu cầu, tư vấn, giao dịch

Quan hệ khách hàng, dịch vụ sau bán hàng

Trang 23

2.1.4.1 Đánh giá bên trong

- Giá trị đạt được từ khách hàng

- Mức hoàn thành mục tiêu đề ra

- Thời gian để thu nhận, xử lí thông tin và thực hiện

- Sự trao đổi thông tin về khách hàng của các bộ phận liên quan

- Tỉ lệ nhận thêm khách hàng

- Khả năng thu thập thông tin khách hàng

2.1.4.2 Đánh giá bên ngoài

- Tỉ lệ khách hàng chuyển từ quan tâm sang mua sắm

- Độ tin cậy của khách hàng với công ty: thương hiệu, sản phẩm, dịch vụ…

- Tỉ lệ thay đổi sản phẩm theo yêu cầu khách hàng

- Tỉ lệ khách hàng chưa hài lòng với công ty

Hình 2.3 Mô hình đánh giá CRM

ĐÁNH GIÁ BÊN TRONG Năng lực tạo ra

sản phẩm, dịch vụ Năng lực cung cấp sản phẩm, dịch

Trang 24

2.1.4.3 Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng

Bảng 2.1 Chỉ tiêu đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng

mà khách hàng cần

Đinh Lê Thục Trinh,

2010 Quan tâm giải quyết các vấn đề

khách hàng gặp phải Đinh Lê Thục Trinh, 2010

Có mức giá tốt và ổn định Đinh Lê Thục Trinh,

2010 Sẵn sàng đáp ứng nhu cầu của khách

Giải thích rõ ràng các vấn đề liên quan đến việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ

khách hàng Đinh Lê Thục Trinh, 2010 Thái độ nhân viên lịch sự, thân thiện Đinh Lê Thục Trinh,

2010 Nhân viên làm việc với phong cách

chuyên nghiệp Đinh Lê Thục Trinh, 2010

khách hàng Đinh Lê Thục Trinh, 2010

Có thời gian giao dịch thuận lợi với khách hàng Đinh Lê Thục Trinh, 2010

Mức độ hài lòng

bạn bè, đồng nghiệp của mình Đinh Lê Thục Trinh, 2010 Khách hàng tiếp tục sử dụng sản

phẩm dịch vụ của siêu thị

2010

Trang 25

2.1.5 Các bước thực hiện CRM

Bước 1: Tạo lập cơ sở dữ liệu

Đây là điều kiện tiên quyết để thực hiện CRM của mọi doanh nghiệp Có nhiều phương pháp thu thập thông tin như: tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, phiếu điều tra, website, e-mail, điện thoại,… Cơ sở dữ liệu về khách hàng là tài sản chung của doanh nghiệp chứ không phải của bất kì cá nhân nào

Bước 2: Phân tích dữ liệu

Cách phân tích không giống nhau đối với từng doanh nghiệp nhưng lượng thông tin về khách hàng hiện tại và tương lai cần được đánh giá thì tương đương nhau Phân tích dữ liệu nhằm giải quyết các vấn đề xoay quanh khách hàng

Bước 3: Lựa chọn khách hàng mục tiêu

Đây là bước quan trọng, cần được bổ sung thêm thông tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh,… Cần sự chính xác để không mất đi những khách hàng quan trọng trong số những khách hàng tiềm năng

Bước 4:Các công cụ hướng tới khách hàng mục tiêu

Xây dựng những chương trình riêng biệt cho các đối tượng khách nhau, đặc biệt quan tâm đến khách hàng mục tiêu, các công cụ phải hướng tới những khách hàng mục tiêu nhằm lôi kéo khách hàng đến với doanh nghiệp

Bước 5: Chương trình xây dựng mối quan hệ với khách hàng

Thực hiện những công cụ đã đặt ra để lôi kéo những khách hàng mục tiêu về với doanh nghiệp Đáp ứng nhu cầu của khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra ở mức cao hơn đối thủ cạnh tranh

Bước 6: Tương tác

Tương tác với khách hàng thông qua trao đổi trực tiếp, điện thoại, e-mail hay web để nắm bắt suy nghĩ của khách hàng nhằm mục đích hiểu được nhu cầu của khách hàng, qua đó đáp ứng tốt nhất nhu cầu đó để thỏa mãn khách hàng

Bước 7: Đo lường

Đo lường hiệu quả của CRM thông qua các tiêu chí, đây là bước quan trọng nhất của CRM Thể hiện ở 2 góc độ: đánh giá hiệu quả của CRM mang lại cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và đánh giá hiện tại cũng như

xu hướng trong tương lai để đề ra các chiến lược kinh doanh cho phù hợp, đồng thời cũng để đề ra các quyết định ở thời điểm cụ thể

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu

Nguồn số liệu thứ cấp được lấy từ sách, báo, tạp chí và các báo cáo tài chính, báo cáo thu chi định kì của siêu thị Co.opmart Cần Thơ từ năm 2011 đến năm 2014

Trang 26

Nguồn số liệu sơ cấp được lấy thông qua bản câu hỏi phỏng vấn trực tiếp khách hàng của siêu thị

- Phương pháp lấy mẫu: nghiên cứu sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện để phù hợp với những nguồn lực hiện có, phù hợp với điều kiện hạn chế

về thời gian và chi phí khi thực hiện nghiên cứu Đối tượng phỏng vấn là những khách hàng của siêu thị Co.opmart Cần Thơ

- Phương pháp xác định cỡ mẫu: Đề tài sử dụng phương pháp phân tích nhân tố nên kích thước mẫu được xác định bằng kích thước tối thiểu và số lượng biến đo lường (biến sử dụng trong phân tích) Để phân tích đạt kết quả tốt thì một biến cần ít nhất 5 biến quan sát Có nghĩa là kích thước mẫu tối thiểu phải bằng 5 lần biến quan sát Vì vậy, em quyết định chọn cỡ mẫu là 100 quan sát để phù hợp với các điều kiện thời gian, nhân lực, chi phí có hạn (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2009)

Trong đề tài này tác giả sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (1: Rất không đồng ý – 5 Rất đồng ý) để đánh giá mức độ hài lòng của đáp viên

Ý nghĩa của từng giá trị trung bình đối với thang đo khoảng:

Giá trị khoảng cách = (Maximun – Minimum)/n = (5 – 1)/5 = 0,8

Giá trị trung bình Ý nghĩa

2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu

Sử dụng nhiều phương pháp khác nhau, trong đó số liệu thứ cấp được phân tích bằng các phương thống kê mô tả, so sánh định tính, định lượng, quy nạp…

Số liệu sơ cấp được kiểm định Cronbach’s Alpha trước khi dùng phương pháp thông kê mô tả để phân tích dữ liệu có được

 Kiểm tra độ tin cậy thang đo bằng phân tích Cronbach’s Alpha

Trong các nghiên cứu ngày nay thường sử dụng nhiều thang đo lường khách nhau Vì vậy, cần có một phương tiện dùng để kiểm tra độ tin cậy của các thang đo lường trước khi vận dụng vào các phân tích tiếp theo Ngày nay,

hệ số Cronbach’s Alpha được nhiều nhà nghiên cứu sử dụng để kiểm tra độ tin cậy của thang đo Đặc biệt dùng để loại bỏ các biến rác trước khi đưa vào phân tích Kiểm định này chủ yếu dựa vào hệ số kiểm định Cronbach’s Alpha tổng của các thành phần thang đo,hệ số Cronbach’s Alpha nếu bị loại biến (Cronbach's Alpha if Item Deleted) của mỗi biến đo lường và biến hiệu chỉnh –tổng tương quan (Corrected Item-Total Correlation)

Trang 27

 Thống kê mô tả

Thống kê là tổng hợp các phương pháp lý thuyết và ứng dụng vào lĩnh vực kinh tế bằng cách rút ra những kết luận dựa trên những số liệu và thông tin thu thập được

Thống kê mô tả là một trong hai chức năng chính của thống kê (thống kê

mô tả và thống kê ứng dụng) Thống kê mô tả là tập hợp tất cả các phương pháp đo lường, mô tả và trình bày số liệu

Phương pháp tần số: sử dụng bảng phân phối tần số là bảng tóm tắt dữ liệu được xếp thành từng yếu tố khác nhau, dựa trên những tần số xuất hiện của các đối tượng trong cơ sở dữ liệu để so sánh tỷ lệ, phản ánh số liệu

Giá trị trung bình (Mean): bằng tổng tất cả các giá trị biến quan sát chia cho số quan sát

Phương sai: là trung bình giữa bình phương các độ lệch giữa các biến và trung bình của các biến đó

Độ lệch chuẩn là căn bậc hai của phương sai (Mai Văn Nam, 2008)

 Phân tích nhân tố

Phương pháp phân tích nhân tố chủ yếu dùng để thu nhỏ và tóm tắt dữ liệu Thông qua phân tích nhân tố có thể tập hợp các biến có mối quan hệ tương quan với nhau Nói một cách khác phân tích nhân tố dùng để rút gọn một tập hợp k biến quan sát thành một tập F (F<k) các nhân tố có ý nghĩa hơn

Cơ sở của việc rút gọn này dựa vào mối quan hệ tuyến tính của các nhân tố với các biến quan sát Để tiến hành phân tích nhân tố khám phá ta dựa vào các tham số thống kê sau:

Bartlett's testof sphericity:Bartlett là một đại lượng thống kê dùng để xem xét giả thuyết các biến không có tương quan trong tổng thể.Vì vậy, nếu kết quả kiểm định cho thấy không có ý nghĩa thống kê thì không nên áp dụng phân tích nhân tố cho các biến đang xem xét

Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) measure of sampling adequacy: là một chỉ

số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố Trị số của KMO càng lớn (giữa 0,5 và 1) là điều kiện đủ để phân tích nhân tố là thích hợp, ngược lại phân tích nhân tố không có khả năng thích hợp với các dữ liệu

Percentage of variance:phần trăm phương sai toàn bộ được giải thích bởi từng nhân tố Nghĩa là coi biến thiên là 100% thì giá trị này cho biết phân tích nhân tố cô đọng được bao nhiêu phần trăm và bị thất thoát bao nhiêu phần trăm

Eigenvalue: đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố.Ngoài ra, eigenvalue còn là một trong những phương pháp để xác định số lượng nhân tố Chỉ có nhân tố nào có eigenvalue lớn hơn 1 mới được giữ lại trong mô hình phân tích

Factor loadings (hệ số tải nhân tố): là những hệ số tương quan đơn giữa

Trang 28

các biến và các nhân tố.Trong phân tích nhân tố các hệ số tải nhân tố phải lớn hơn 0,5

Factor score (nhân số): là các điểm số nhân tố tổng hợp được ước lượng cho từng quan sát trên các nhân tố được rút ra

Trang 29

CHƯƠNG 3 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ

SIÊU THỊ CO.OPMART CẦN THƠ 3.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của siêu thị

Ngày 19/08/2004, thành viên thứ 10 của hệ thống CoopMart, Siêu thị CoopMart Cần Thơ chính thức khai trương và đi vào hoạt động với tên đăng

ký kinh doanh là Công ty TNHH TM Sài Gòn – Cần Thơ

- Ngày 01/09/2013, Công ty TNHH TM Sài Gòn – Cần Thơ chính thức thay đổi không gian mua sắm mới và đổi tên thành Công ty TNHH MTV CoopMart Cần Thơ

- Tên công ty: Công ty TNHH MTV CoopMart Cần Thơ

- Đơn vị chủ quản: Liên Hiệp Hợp Tác Xã Thương Mại TP.HCM

- Tên viết tắt:CoopMart Cần Thơ

- Địa chỉ:Số 1 Hòa Bình, Phường Tân An, Quận Ninh Kiều, TP Cần Thơ

- Điện thoại: (0710) 3 763 587- (0710) 3 763 586

- Người đại diện pháp lý: Dương Thị Năm

- Vốn đăng ký kinh doanh: 45.000.000.000 đồng

- Mã số thuế: 1801312884

- Toàn bộ siêu thị với diện tích với diện tích kinh doanh 8.5000m2 gồm,

2 lầu , 1 trệt, kinh doanh trên 15.000 mặt hàng.Song, mục tiêu của CoopMart Cần Thơ không phải là siêu thị nhỏ và kinh doanh ít mặt hàng mà là Trung Tâm Thương Mại với tổng diện tích là 9.475m nằm giữa 4 tuyến đường Ngô Quyền, Ngô Văn Sở, Phan Đinh Phùng, và Đại Lộ Hòa Bình.Trung Tâm Thương Mại này có vốn đầu tư 89 tỷ đồng và chia làm 2 giai đoạn:

+ Giai đoạn 1: Hiện tại phần 1 của giai đoạn 1 hoàn thành và đưa vào sử dụng với không gian mua sắm mới với diện tích 4.365m với quy mô 3 lầu, 1 trệt với vốn đầu tư 45 tỷ đồng, cung cấp trên 25.000 mặt hàng

+ Giai đoạn 2: Theo kế hoạch CoopMart Cần Thơ sẽ là xây dựng khu cao

ốc khách sạn, nhà hàng với diên tích 5.110m, điều này sẽ tiếp tục đánh dấu cho một bước phát triển về kinh tế của Thành Phố Cần Thơ trong hiện tại và

cả tương lai Cần Thơ đang trên đà hội nhập và phát triển Vì vậy hệ thống siêu thị cũng phải phát triển để đáp ứng nhu cầu và theo kịp tiến độ phát triển của Đất Nước

3.1.2 Các thành quả đạt được

+ Tháng 8/2000: Nhận danh hiệu Anh hùng lao động trong thời kỳ đổi mới

Trang 30

+ Tháng 05/2002: Saigon Co.op vinh dự nhận Huân chương Lao động

hạng Nhất

+ Năm 02/2004: Saigon Co.op nhận chứng chỉ ISO 9001-2000

+ Năm 2005: Nhà nước phong tặng Anh hùng lao động cho Bà Nguyễn Thị Nghĩa – Chủ tịch HĐQT Saigon Co.op

+ Năm 2008:Thương hiệu Việt được yêu thích nhất do Báo Sài Gòn Giải Phóng tổ chức bình chọn (2005-2006-2007)

+ Top 200 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam do tổ chức UNDP bình chọn

+ Đoạt giải vàng chất lượng Châu Âu do tổ chức International Arch of Europe Award trao tặng

+ Năm 2004 - 2008: Saigon Co.op liên tục được bình chọn là nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam, Top 500 nhà bán lẻ hàng đầu Khu vực Châu Á Thái Bình Dương

3.1.3 Ngành nghề kinh doanh

- Bách hóa, công nghệ phẩm, hàng gia dụng, hàng lưu niệm, may mặc

- Mỹ phẩm, lương thực – thực phẩm, thực phẩm chế biến, trái cây,…

3.2 CƠ CẤU BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA SIÊU THỊ

3.2.1 Cơ cấu tổ chức hoạt động

Cơ cấu tổ chức hoạt động của đơn vị hình 3.1 cũng giống như các siêu thị khác trong hệ thống siêu thị CoopMart được phân chia từ cao xuống thấp

và bao gồm các bộ phận cụ thể như sau:

Giám đốc: Là người đại diện về mặt pháp lý, người lãnh đạo và chịu trách nhiệm toàn bộ hoạt động kinh doanh tại siêu thị

Phó giám đốc: Sẽ chịu trách nhiệm quản lý hoạt động kinh doanh của từng ngành hàng: Phó giám đốc ngành hàng thực phẩm sẽ quản lý ngành hàng thực phẩm gồm: Thực phẩm công nghệ và thực thẩm tươi sống - chế biến - nấu chín; phó giám đốc ngành hàng phi thực phẩm sẽ quản lý ngành hàng phi thực phẩm gồm: Ngành hàng đồ dùng và ngành hàng may mặc và ngành hàng hóa Phẩm

Mỗi ngành hàng sẽ có tổ trưởng, tổ phó, mậu dịch viên, thủ kho và phụ kho

Tổ trưởng ngành hàng: làm nhiệm vụ theo dõi hàng tồn để đặt hàng, lựa chọn nhà cung cấp Tổ trưởng sẽ theo dõi tình hình tiêu thụ hàng hóa, kịp thời

có những biện pháp xử lý: giảm giá, khuyến mãi, trả hàng, … Đối với những mặt hàng bán chậm, phấn đấu đạt mục tiêu doanh số đã định

Tổ phó: Sẽ cùng với tổ trưởng theo dõi tình hình đặt hàng và giao hàng của nhà cung cấp

Trang 31

Mậu dịch viên: Sẽ giám sát ở các kệ hàng, giải đáp thắc mắc cho khách hàng và sắp xếp hàng lên kệ, thường xuyên kiểm tra hàng, tránh tình trạng hàng bị quá hạn sử dụng, hộp bị móp, rách bao bì, những sản phẩm thủy tinh

bị nứt phải báo cáo tình trạng của những loại hàng này cho tổ trưởng, tổ phó

để kịp thời có biện pháp khắc phục hoặc hủy hàng

Thủ kho và phụ kho: Chịu trách nhiệm nhận hàng tại kho, kiểm hàng và cho hàng nhập kho, trong quá trình nhận hàng, thủ kho phải đạm bảo nhận đúng và đủ những mặt hàng và lượng hàng trên hóa đơn hoặc phiếu giao hàng,

ký xác nhận vào chứng từ nhận hàng làm cơ sở cho kế toán xử lý chứng từ Trường hợp có những mặt hàng giao không đúng theo đơn đặt hàng, thủ kho phải chờ ý kiến xử lý của đại diện ngành hàng trước khi cho hàng nhập kho

Tổ văn phòng sẽ do kế toán trưởng quản lý gồm: Bộ phận kế toán, bộ phận bảo trì, bộ phận vi tính, bộ phận giám sát kho và bộ phận hành chính Bộ phận Iso, Marketing

Bộ phận kế toán: Sẽ xử lý chứng từ của các nghiệp vụ và chuyển dữ liệu cho kế toán trưởng vào cuối tháng để Kế toán trưởng tiến hành các bút toán khóa sổ

Bộ phận bảo trì: Sẽ chịu trách nhiệm sửa chữa máy móc và các thiết bị

Bộ phận vi tính: Sẽ định kỳ kiểm tra và nâng cấp hệ thống máy vi tính, theo dõi các chương trình phần mềm và mỗi ngày tiến hành xuất dữ liệu từ các chương trình bán hàng chuyển về các chương trình nội bộ của các bộ phận liên quan

Giám sát kho: Sẽ giám sát hoạt động nhập xuất hàng tại kho

Bộ phận hành chính: theo dõi hoạt động công đoàn và chế độ làm việc, nghỉ phép của công nhân viên, tổ chức các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ, nâng cao trình độ cho nhân viên, tổ chức các hoạt động, phong trào thi đua tại đơn vị

Bộ phận Iso: Sẽ chịu trách nhiệm quản lý về các quy định liên quan đến vấn đề vệ sinh và an toàn thực phẩm theo đúng tiêu chuẩn như không bán hàng đã quá hạn sử dụng, không để móp những hộp thực phẩm, không để thức

ăn gần hóa phẩm, hóa chất, chế biến thức ăn phải đảm bảo vệ sinh, …

Bộ phận Marketing: Chịu trách nhiệm tổ chức các chương trình khuyến mãi vào các dịp lễ, Tết

Tổ bảo vệ: Chịu trách nhiện giám sát, bảo vệ từ lúc hàng được luân chuyển vào kho cho đến khi tiêu thụ

Cuối cùng là tổ thu ngân: Chịu trách nhiệm thu tiền do khách hàng thanh toán và mỗi ngày nộp tiền cùng với các hóa đơn bán hàng về văn phòng cho kế toán

Trang 32

Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức các bộ phận trong siêu thị

GIÁM ĐỐC

Phó giám đốc ngành hàng thực phẩm

Phó giám đốc ngành hàng phi thực phẩm

Kế toán trưởng

Kế toán Bảo trì Vi tính Giám Sát

kho Hành chính

Tổ trưởng

TPCN

Tổ trưởng TP-TSCB-NC

Tổ trưởng Hóa phẩm

Tổ trưởng

Đồ dùng

Tổ trưởng May mặc

Nguồn: Tổ kế toán CoopMart Cần Thơ

Trang 33

3.3 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA SIÊU THỊ

3.3.1 Tình hình hoạt động kinh doanh giai đoạn 2011 - 2013

Bảng 3.1 Tình hình hoạt động kinh doanh của siêu thị giai đoạn 2011 - 2013

Nguồn: Bộ phận kế toán Co.opmart Cần Thơ, 2014

Doanh thu có tăng giảm không đều qua các năm, cụ thể doanh thu năm

2011 là 459.236 triệu đồng thì sang năm 2012 doanh thu là 465.466 triệu đồng, tăng 6.230 triệu đồng, tương đương 1,36% Doanh thu năm 2013 là 457.785 triệu đồng, giảm 7.681 triệu đồng, tương đương 1,65%

Chi phí cũng có xu hướng biến thiên cùng chiều với doanh thu Cụ thể vào năm 2011 thì tổng chi phí là 448.383 triệu đồng sang đến năm 2012 chi phí tăng lên 450.763; tăng 2.380 triệu đồng, tương đương 0,53% Mức tăng chi phí chậm hơn so với doanh thu chứng tỏ siêu thị đã có những biện pháp nhằm nâng cao năng lực quản lí, cắt giảm chi phí Sang đến năm 2013 thì tổng chi phí siêu thị phải chịu là 445.144 triệu đồng, giảm 5619 triệu đồng, tương đương 1,25%; do năm 2013 doanh thu giảm nên giá vốn hàng bán cũng từ đó giảm theo, kéo theo là chi phí giảm

Lợi nhuận cũng tăng giảm không ổn định Năm 2011, lợi nhuận đạt 8.141 triệu đồng thì sang năm 2012 con số này là 11.027 triệu đồng, tăng 2.886 triệu đồng, tương đương 35,45% Đến năm 2013 lợi nhuận giảm xuống còn 9.481 triệu đồng, giảm 1.546 triệu đồng, tương đương 14,02%

Tình hình kinh doanh của siêu thị không ổn định, nguyên nhân khách quan là do năm 2013 siêu thị hoạt động song song với xây dựng trung tâm thương mại Sense City, gây bất tiện cho khách hàng mua sắm, đồng thời vào năm 2012 thì siêu thị Big C đưa vào hoạt động, thu hút lượng khách hàng không nhỏ Tình hình kinh doanh cạnh tranh gay gắt nhưng cũng có nhiều thay đổi khi trung tâm thương mại được đưa vào hoạt động, tình hình kinh doanh trở nên thuận lợi hơi

Trang 34

3.3.2 Tình hình hoạt động kinh doanh siêu thị trong 6 tháng đầu năm

2013

6 tháng đầu năm

Lợi nhuận sau thuế 6.054 7.160 1.106 18,28

Nguồn: Bộ phận kế toán Co.opmart Cần Thơ, 2014

Nhìn chung cả doanh thu, chi phí và lợi nhuận trong 6 tháng đầu năm

2014 đều tăng so với cùng kì năm 2013

- Về doanh thu: doanh thu 6 tháng đầu năm 2013 đạt 232.114 triệu đồng, trong khi đó trong 6 tháng đầu năm 2014 doanh thu của siêu thị là 241.601 triệu đồng, tăng 9.487 triệu đồng, tương đương 4,09%

- Về chi phí: 6 tháng đầu năm 2013, tổng chi phí doanh nghiệp phải chịu

là 224.042 triệu đồng, tăng lên mức 232.421 triệu đồng trong 6 tháng đầu năm

2014, tức là tăng 8.379 triệu đồng, tương đương 3,74%

- Về lợi nhuận: Lợi nhuận trong 6 tháng đầu năm 2013 đạt 6.054 triệu đồng tăng lên 7.160 trong năm 2014, tăng 1.106 triệu đồng, tương đương 18,28%

Đầu năm 2014, trung tâm thương mại Sense City được đưa vào hoạt động nên thu hút được lượng lớn khách hàng khiến doanh thu tăng lên Siêu thị bước đầu cho thấy tình hình kinh doanh đang tiến triển theo hướng tích cực, tận dụng những lợi thế sẵn có cùng với cơ hội kinh doanh, siêu thị đang trở lại một cách mạnh mẽ, khẳng định vị thế của mình trong thị trường Cần Thơ

Nhìn chung tình hình kinh doanh của siêu thị khá khả quan, đang có xu hướng tăng ổn định qua các năm Khắc phục được những hạn chế và khó khăn, siêu thị dần trở lại với quỹ đạo tăng trưởng của mình Đồng thời cũng do luật thuế thu nhập doanh nghiệp năm 2014 có điều chỉnh thay đổi từ 25% xuống còn 22% nên lợi nhuận cũng có những thay đổi theo hướng tích cực Trong tình hình cạnh tranh gay gắt như ngày nay, nhiều doanh nghiệp trở nên khó khăn do thiếu vốn hoạt động thì việc có được lợi nhuận và lợi nhuận ổn định đang là thành công của Co.opmart Cần Thơ Đây là cơ sở để Co.opmart Cần Thơ đạt được những mục tiêu đã đề ra

Trang 35

CHƯƠNG 4 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI

SIÊU THỊ CO.OPMART CẦN THƠ 4.1 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI SIÊU THỊ CO.OPMART CẦN THƠ

4.1.1 Sứ mệnh và mục tiêu của hệ thống CRM tại Co.opmart Cần Thơ

4.1.1.1 Sứ mệnh

Có 3 sứ mệnh được Co.opmart đặt ra:

 Đáp ứng nhu cầu tiêu dùng hàng ngày của khách hàng mục tiêu

 Luôn đem lại cho khách hàng sự tiện lợi, an toàn và các giá trị tăng thêm

 Góp phần nâng cao đời sống người dân và phát triển ngành bán lẻ Việt Nam

Phương châm hoạt động: Co.opmart hoạt động với phương châm là “bạn của mọi nhà” Với phương châm này Co.opmart tự tin khẳng định đây là nơi

mua sắm an toàn, thân thiện, phù hợp với mọi đối tượng khách hàng

Ngày nay, con người là nhân tố quyết định cho thành công, các sản phẩm, dịch vụ ở siêu thị rất dễ sao chép, tính cá biệt khó giữ được lâu, cũng không thể cạnh tranh mãi về giá nhưng điều mà Co.opmart Cần Thơ có thể tạo được ấn tượng riêng để có thể thu hút và giữ chân khách hàng chính là quy tắc ứng xử với khách hàng: thân thiện, lịch sự, nhiệt tình và nhanh chóng, thể hiện ở:

 Phục vụ khách hàng một cách chuyên nghiệp, năng động và hiệu quả

 Chăm sóc khách hàng, sẵn sàng giúp đỡ nhiệt tình và đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng

Chính sách chất lượng:

Hàng hóa phong phú và chất lượng

 Giá cả phải chăng

 Phục vụ ân cần

 Luôn đem lại các giá trị tăng thêm cho khách hàng

Trang 36

Saigon Co.op luôn ưu tiên chọn những sản phẩm của nhà sản xuất có chứng chỉ ISO-9000 hoặc một hệ thống quản lý chất lượng tương đương, tối thiểu là nhà sản xuất có hàng Việt Nam chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn Saigon Co.op là mái nhà thân yêu của toàn thể cán bộ nhân viên Mọi hoạt động của Saigon Co.op luôn hướng đến cộng đồng xã hội

4.1.2 Hoạt động khách hàng

4.1.2.1 Về nhận thức

Nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng đóng vai trò cực kì quan trọng trong việc tìm kiếm và giữ chân khách hàng Nhân viên trực tiếp tiếp xúc với tinh thần, thái độ phục vụ lịch sự, tận tình, vui vẻ, sẵn sàng giải đáp, hướng dẫn những thắc mắc của khách hàng

4.1.2.2 Về tổ chức hoạt động

Các hoạt động marketing của Co.opmart Cần Thơ, trong đó bao gồm các hoạt động chăm sóc khách hàng đều do các tổ trực tiếp cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng thực hiện Các tổ này có trách nhiệm báo cáo cho ban giám đốc về các vấn đề liên quan đến sản phẩm, dịch vụ của siêu thị; khảo sát thị trường, quảng bá siêu thị, lên kế hoạch phát triển các sản phẩm mới,… Báo cáo tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, phân tích nguyên nhân và đề ra những giải pháp để xử lí những vấn đề ảnh hưởng đến việc sản xuất kinh doanh và chăm sóc khách hàng

Hình 4.1 Quy trình hoạt động chăm sóc khách hàng tại Co.opmart Cần Thơ

1 Các thông tin thu thập từ khách hàng thông qua các phiếu trả lời, tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, chăm sóc khách hàng qua điện thoại và những

cơ sỡ dữ liệu có được từ khách hàng

2 Tổ marketing, tổ thu ngân và các ngành hàng lập danh sách những khách hàng lớn, phân loại khách hàng theo doanh số mua hàng

3 Tổ marketing và tổ văn phòng trên cơ sở tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, dữ liệu khách hàng và thông tin từ các tổ báo cáo triển khai:

Ban giám đốc, tổ marketing và

Trang 37

 Lập kế hoạch chăm sóc khách hàng hằng năm và các chương trình định kì

 Quản lí và sử dụng tốt cơ sở dữ liệu khách hàng, báo cáo cho Giám đốc các hoạt động chăm sóc khách hàng

 Tổ chức các chương trình chăm sóc khách hàng

 Tổ chức khảo sát thị trường và thu thập ý kiến khách hàng

 Phân cấp hoạt động chăm sóc khách hàng, quan tâm tốt nhất vào nhóm khách hàng đang mang lợi doanh thu lớn cho siêu thị, bên cạnh đó cũng không quên nhóm khách hàng tiềm năng để tạo nguồn thu lớn và bền vững trong tương lai

4 Triển khai các chương trình chăm sóc khách hàng đến các tổ trực tiếp cung cấp sản phẩm, dịch vụ của siêu thị

5 Các tổ cung cấp sản phẩm, dịch vụ thực hiện hoạt động chăm sóc khách hàng, tổ chức các chương trình khuyến mãi, tiếp thị trực tiếp và tặng quà cho khách hàng

Công tác chăm sóc khách hàng ở Co.opmart Cần Thơ rất được quan tâm

và triển khai đồng bộ ở những bộ phận có liên quan Tuy nhiên vẫn còn những hạn chế như chưa thật sự chuyên nghiệp và phân cấp chưa hợp lí

4.1.2.3 Về đào tạo và phát triển

a Lãnh đạo

Bảng 4.1 Thông tin tổng quan về lãnh đạo Co.opmart Cần Thơ

Trình độ học vấn Đại học Đại học Kế toán trưởng Khả năng sử dụng tin học

văn phòng Thành thạo Thành thạo Thành thạo

Số năm kinh nghiệm trong

lĩnh vực bán lẻ Trên 15 năm Trên 10 năm Trên 10 năm

Số năm làm việc tại

Co.opmart Cần Thơ Trên 10 năm Trên 10 năm Trên 10 năm Khóa đào tạo cho lãnh

Nguồn: Tổ văn phòng Co.opmart Cần Thơ

Lãnh đạo Co.opmart Cần Thơ (Ban giám đốc) gồm có: giám đốc, phó giám đốc ngành hàng thực phẩm, phó giám đốc ngành hàng phi thực phẩm và

kế toán trưởng

Bảng 4.1 cho thấy lãnh đạo Co.opmart Cần Thơ có đủ các điều kiện để lãnh đạo doanh nghiệp, từ trình độ học vấn đến chuyên môn Đồng thời cũng

Trang 38

thị Phó giám đốc ngành hàng là người am hiểu sâu về ngành hàng họ quản lí,

có những kiến thức cần thiết khi giải quyết những vấn đề phát sinh Họ là những người gắn bó với siêu thị từ nhừng ngày đầu thành lập nên có thể nói hơn ai hết họ là những người hiểu rõ nhất về siêu thị

Công tác đào tạo lãnh đạo là rất quan trong và Co.opmart Cần Thơ cũng đặc biệt được chú trọng khi giám đốc được tập huấn định kì theo quý còn phó giám đốc và kế toán trưởng được tập huấn định 1 lần trong năm Không những vậy, Co.opmart còn tổ chức nhiều đợt tập huấn khác nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của ban giám đốc Đây là tiền đề tốt để siêu thị Co.opmart Cần Thơ được quản lí và phát triển một cách bài bản và đồng bộ

Nguồn: Tổ văn phòng Co.opmart Cần Thơ, 2014

Nhìn chung số lượng nhân viên không thay đổi nhiều qua các năm, đa phần do nhân viên đến tuổi nghỉ hưu và tuyển thêm nhân viên mới thay thế Điều này cho thấy chính sách đãi ngộ tương đối tốt, nhân viên hài lòng với công việc hiện có Nhân viên cảm thấy hài lòng sẽ có tâm lí thoải mái làm việc, qua đó chất lượng phục vụ khách hàng cũng được nâng lên Số lượng nhân viên không biến đổi nhiều cũng là điều kiện thuận lợi để siêu thị thức hiện quan hệ khách hàng, nhân viên có nhiều kinh nghiệm hơn sẽ giúp siêu thị tạo được lòng tin lớn hơn với khách hàng

Bảng 4.3 Trình độ nhân viên tính đến 6 tháng đầu năm 2014

Nguồn: Tổ văn phòng Co.opmart Cần Thơ, 2014

Nhân viên đa phần trình độ phổ thông trở lên (chiếm 85,2%) Trong đó trình độ đại học và trên đại học có 35 nhân viên (chiếm 14,4%) chủ yếu là lãnh đạo siêu thị và các tổ văn phòng, marketing Đây cũng là điều hợp lí khi sử dụng nhân viên, không sử dụng nhân viên sai chuyên môn nhằm tránh gây

Trang 39

lãng phí nguồn nhân lực Đồng thời nhân viên đều có kinh nghiệm trong lĩnh vực bán lẻ Tuy nhiên kiến thức chăm sóc khách hàng của nhân viên chưa được trang bị nhiều, nhân viên chủ yếu học hỏi kinh nghiệm từ đồng nghiệp, ít

có lớp đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên

Bảng 4.4 Mức lương nhân viên tính đến 6 tháng đầu năm 2014

Nguồn: Tổ Marketing Co.opmart Cần Thơ, 2014

Mức lương nhân viên chủ yếu nằm trong khoảng từ 4 đến 5 triệu, đây là mức lương trung bình của thành phố Cần Thơ Tuy nhiên siêu thị có những đãi ngộ, khen thưởng khác cho nhân viên như thưởng tết, thưởng nhân viên tận tâm với công việc, ưu đãi khi mua hàng nhãn riêng,

Nhìn chung nhân viên Co.opmart Cần Thơ có kiến thức và kinh nghiệm tương đối tốt trong việc chăm sóc khách hàng, siêu thị cũng đã tạo điều kiện tốt để nhân viên có thể phát triển tốt các kĩ năng nghề nghiệp Tuy nhiên, nhân viên chưa thật sự tỏ ra chuyên nghiệp khi giao tiếp với khách hàng, còn có những hạn chế cần được khắc phục

4.1.3 Quá trình thiết lập quan hệ với khách hàng

Quá trình thiết lập mối quan hệ với KH là quá trình xảy ra trước khi KH phát sinh giao dịch với siêu thị Đây là những khách hàng mới giao dịch lần đầu với siêu thị (KH mức 1) Những KH này thường mua với số lượng nhỏ nhưng nếu phục vụ tốt thì có thể mang lại nguồn lợi nhuận lớn trong tương lai Cách thức siêu thị tiếp cận với khách hàng:

- Thông qua website của siêu thị: http://www.co-opmart.com.vn/ khách hàng có thể tham khảo những thông tin về hoạt động khuyến mãi cũng như các

ưu đãi cho khách hàng thân thiết của siêu thị

- Thông qua cẩm nang khuyến mãi, tờ rơi: cẩm nang khuyến mãi cùng với tờ rơi được in hàng tháng, giúp khách hàng nắm bắt được những chương trình khuyến mãi trong thời gian diễn ra chương trình khuyến mãi Đây là kênh hữu hiệu để thu hút khách hàng với các chương trình khuyến mãi hấp dẫn, khách hàng khó có thể bỏ qua

- Thông qua khách hàng cũ: thông tin truyền miệng là thông tin miễn phí nhưng có tác dụng to lớn, với sự giới thiệu của khách hàng cũ, siêu thị đã thu hút được lượng lớn khách hàng đến tham quan mua sắm

Có thể đánh giá hiệu quả quá trình thiết lập mối quan hệ khách hàng thông qua các chỉ tiêu

Trang 40

Bảng 4.5 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quan hệ khách hàng

lặp lại sau lần đầu (%) 47,56 51,39 53,45 54.46 58,68

Doanh thu từ KH giao dich

Nguồn: Tổ Marketing Co.opmart Cần Thơ, 2014

Nhìn chung, khách hàng của siêu thị chủ yếu là khách hàng cũ Tuy nhiên lượng khách hàng mới cũng tương đối nhiều Việc thu hút thêm khách hàng mới đang được siêu thị thực hiện một cách tương đối thành công khi lượng khách hàng liên tục tăng nhanh qua các năm Tỉ lệ khách hàng giao dịch sau lần đầu cũng tăng qua các năm, tỉ lệ cũng được thay đổi theo hướng tích cực Cụ thể năm 2011 tỉ lệ này là 47,56% thi sang năm 2012, tỉ lệ tăng lên 53,45% So sánh 6 tháng đầu năm 2013 và 2014 cũng có sự thay đổi rõ rệt khi

tỉ lệ tăng từ 54,46% lên 58,68%

Lợi nhuận từ khách hàng giao dịch lần đầu là không nhiều do siêu thị phải bỏ ra nhiều chi phí để thu hút khách hàng Tuy nhiên lợi nhuận từ khách hàng trong tương lai sẽ tăng lên khi khách hàng được phục vụ tốt, trở thành khách hàng trung thành của siêu thị

Quan hệ khách hàng tại Co.opmart Cần Thơ tương đối hiệu quả khi các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tăng liền qua các năm Siêu thị đã thực hiện tốt trong việc thu hút khách hàng và tạo ấn tượng với khách hàng Điều này đã và đang tác động tích cực đến tình hình kinh doanh của siêu thị Đồng thời, chuẩn

bị cho siêu thị một lượng lớn khách hàng tiềm năng

Định dạng
Số trang	84
Dung lượng	1,33 MB