Áp dụng benchmarking nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động thương xá tax

Do vậy thuật ngữ Benchmarking được đề cập như một tiêu chuẩn tham khảo, để các đối tượng khác có thể đem ra so sánh được và học hỏi kinh nghiệm của những doanh nghiệp khác nhằm cải tiến

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Nguyễn Kiên Nương

ĐỀ TÀI:

ÁP DỤNG BENCHMARKING NHẰM NÂNG

CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA THƯƠNG

XÁ TAX

CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

2001

CHƯƠNG I : BENCHMARKING GÓP PHẦN NÂNG CAO

NĂNG LỰC CẠNH TRANH MỘT DOANH NGHIỆP

1.1.KHÁI NIỆM BENCHMARKING :

Khái niệm Benchmarking được khởi đầu từ giải thưởng chất lượng Malcolm

Baldrige (Mỹ) đánh dấu một bước cải tiến chất lượng quá trình quản lý, kinh doanh

Nó mang tính chất nghiên cứu những đối tượng luôn đảm bảo sự thành tựu một cách

vững chãi lâu dài để từ đó rút ra bài học kinh nghiệm phấn đấu đưa doanh nghiệp

mình phát triển

Qua thực tế đã xuất hiện ngày càng nhiều doanh nghiệp sử dụng phương pháp

Benchmarking để đánh giá tình trạng của họ so với các đối thủ cạnh tranh Do vậy

thuật ngữ Benchmarking được đề cập như một tiêu chuẩn tham khảo, để các đối

tượng khác có thể đem ra so sánh được và học hỏi kinh nghiệm của những doanh

nghiệp khác nhằm cải tiến không ngừng các hoạt động và quá trình kinh doanh của

mình

Trong quá trình áp dụng Benchmarking các doanh nghiệp có những định nghĩa

khác nhau về Benchmarking như :

- Năm 1997 tập đoàn XEROX (Mỹ) định nghĩa Benchmarking là một quá trình

liên tục đánh giá sản phẩm, dịch vụ và phương pháp của mình so với đối thủ cạnh

tranh gần nhất hoặc được thừa nhận đứng đầu trên thế giới

- Robert Camp (tác giả quyển sách về Benchmarking) định nghĩa “Benchmarking

là việc nghiên cứu phương pháp tốt nhất đem đến hoạt động đạt hiệu quả hơn cho

mình”

- Hãng Ford thì cho rằng Benchmarking là phương pháp có hệ thống nhằm học

hỏi từ những công ty khác và áp dụng những kiến thức đã học được

- Nhóm Benchmarking AT&T đề cập đến Benchmarking như một quá trình liên

tục nhằm đánh giá tình trạng hoạt động kinh doanh hiện tại và so sánh với các công

ty hàng đầu Làm cơ sở xây dựng chiến lược hành động để bắt kịp và vượt hơn

những đối thủ cạnh tranh thành những doanh nghiệp hàng đầu trong ngành

Tuy nhiên xét về bản chất thì Benchmarking là một quá trình liên tục (xem hình

1.1) qua vòng chu trình PDCA theo từng giai đoạn như sau :

* Giai đoạn lập kế hoạch (Plan) : đó là sự tập trung vào việc quyết định chọn lựa

chức năng Quá trình này nhằm để phục vụ cho việc tổ chức nghiên cứu và đề ra

phương pháp sử dụng

* Giai đoạn tiến hành (Do) : Tập trung vào việc tự nghiên cứu và xác định rõ đặc

trưng của quá trình đã lựa chọn Đây là giai đoạn thực hiện các quá trình

* Giai đoạn kiểm tra (Check): Là việc so sánh thực trạng của công ty mình với kết

quả nghiên cứu từ những dữ liệu của công ty khác mà công ty mình lấy làm chuẩn

so sánh Đây gọi là phân tích mức chênh lệch Những chênh lệch này có thể là

chênh lệch tích cực hoặc tiêu cực

* Giai đoạn hành động(Act) : Giai đoạn này bắt đầu thực hiện những dự án làm

giảm những khoảng chênh lệch “tiêu cực” hoặc duy trì những khoảng chênh lệch

“tích cực” Hành động này nhằm cải tiến thường xuyên thành tích của quá trình

Chọn lựa :

- Quá trình để so sánh

- Cách thức nghiên ứ

Thu thập dữ liệu :

- Quá trình của mình

- Quá trình tương tự của công ty đối tác

Thực hiện dự án :

- Thực hiện các quá

trình, làm giảm chênh

lệch tiêu cực, tăng tích

cực

So sánh thực trạng của DN với kết quả nghiên cứu

KẾ HOẠCH

TIẾN HÀNH HÀNH ĐỘNG

KIỂM TRA

Hình 1.1 : Chu trình PDCA

1.2 NHỮNG LỢI ÍCH THU ĐƯỢC CỦA BENCH MARKING:

– Thỏa mãn tốt hơn những nhu cầu của khách hàng

– Thích nghi một cách có hiệu quả trước những biến động trong và ngoài công ty

– Vị thế của công ty trở nên cạnh tranh hơn

– Mục tiêu hợp lý hơn và có thể đạt được

– Mở rộng số lượng và các chỉ tiêu đánh giá

– Tạo sự hỗ trợ và sức bật đối với việc xây dựng văn hóa kinh doanh công ty

– Sắp đặt sự lựa chọn chiến lược phù hợp hơn

– Cảnh cáo sự thất bại của công ty

– Đánh giá hiệu quả của chương trình chất lượng

– Giúp công ty cải tổ, tái lập lại

– Giải quyết các vấn đề chính xác, hiệu quả hơn

– Đẩy mạnh tính sáng tạo của các thành viên

1.3 XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU BENCHMARKING MỘT CÁCH RÕ RÀNG DỰA

TRÊN YÊU CẦU CỦA KHÁCH HÀNG :

– Hệ thống phân phối

– Xếp hàng vào kho

– Hệ thống băng tải

– Thiết kế và giới thiệu sản phẩm mới

– Quản lý chi phí

– Phân bố nguồn nhân lực

– Đáp ứng các dịch vụ khách hàng

– Các thủ tục thanh toán

1.4 CÁC MỤC TIÊU CỦA BENCHMARKING :

– Có sự nhất trí chung trong một công ty

– Nhận thức một cách sâu sắc và các quá trình của tổ chức

– Giúp cho việc phân tích khả năng cạnh tranh

– Xác định những phương pháp thực hành tối ưu trong các ngành liên quan

– Đề ra những mục tiêu cao hơn (mục tiêu dài hạn)

– Tạo ra điều kiện để cải tổ và cải tiến liên tục

– Tăng sự thỏa mãn khách hàng

– Đạt được hiệu quả cao trong kinh doanh

1.5 CÁC DẠNG CỦA BENCHMARKING :

Benchmarking về cơ bản là việc tìm hiểu, so sánh công ty mình với các công ty

khác, nó cũng được phân chia thành các dạng khác nhau phụ thuộc vào đối tượng so

sánh hoặc mục tiêu so sánh Cơ bản Benchmarking có các dạng sau đây:

* Benchmarking đối với nội bộ : Là sự so sánh trong cùng một tổ chức, tuy có

cùng một mục tiêu thực hiện chung trong sự điều hành quản lý thống nhất nhưng có

một khoảng cách chênh lệch cần phải học hỏi kinh nghiệm để áp dụng

* Benchmarking đối với bên ngoài: Là sự so sánh giữa tổ chức mình đối với tổ

chức khác tương tự

* Benchmarking chức năng: Là sự so sánh về chức năng và các quá trình trong

các ngành khác nhau

* Benchmarking về tính cạnh tranh: Là một dạng so sánh với bên ngoài bao

gồm cả so sánh về chức năng, quá trình, sản phẩm với các đối thủ cạnh tranh

* Benchmarking quá trình : Là việc so sánh các quá trình Quá trình là một

chuỗi các hoạt động liên tiếp tác động làm tăng giá trị cho khách hàng Trong hoạt

động của doanh nghiệp thường có ba loại quá trình chính : quá trình kinh doanh, quá

trình hỗ trợ và quá trình quản lý So sánh các quá trình có thể dẫn đến việc thiết kế

lại các quá trình mới

* Benchmarking về kết quả hoạt động : Là so sánh các chỉ tiêu năng suất – hiệu

quả của một doanh nghiệp một cách tổng thể hay một hoạt động hoặc một quá trình

Những chỉ tiêu so sánh liên quan đến sự thõa mãn khách hàng, hiệu quả nguồn lực,

xác định các phạm vi cải tiến, các vấn đề cần đổi mới Việc so sánh này sẽ là một

trong những yếu tố đầu vào để lập chiến lược kinh doanh

* Benchmarking về chiến lược : Là việc nghiên cứu một cách toàn diện của các

công ty được coi là thành công về chiến lược và chính sách trong thời gian gần đây,

từ đó sẽ đưa tới những ý tưởng mới trong phát triển doanh nghiệp Chiến lược kinh

doanh đưa ra các định hướng cho doanh nghiệp để đảm bảo việc thu hút khách hàng

và các nhà đầu tư Việc sử dụng so sánh chiến lược sẽ đem lại kết quả rất có ý nghĩa

trên thị trường cạnh tranh Phương pháp Benchmarking được sử dụng phổ biến ở các

doanh nghiệp cả ở Mỹ, châu Âu và châu Á

* Benchmarking đối với sản phẩm: Là so sánh cả hai mặt : định lượng lẫn định

tính về sản phẩm và dịch vụ với các đối thủ cạnh tranh Qua việc so sánh này sẽ xác

định được các mặt cần cải tiến, đôi lúc sẽ dẫn đến việc thiết kế lại sản phẩm và dịch

vụ

* Benchmarking tổng quát: Là cách so sánh toàn diện hoạt động của tổ chức

Đây là một hình thức so sánh có hiệu quả nhất, nhưng công phu và không phải lúc

nào cũng có điều kiện thực hiện

1.6 TIẾN TRÌNH THỰC HIỆN BENCHMARKING:

Để có thể tiến hành so sánh chuẩn, cần hiểu đúng mình, lựa chọn đúng tiêu chí,

chọn đúng chuẩn, cử đúng người, nghiên cứu có phương pháp, áp dụng có hiệu quả

vào công ty mình Nói chung, không có một quá trình cố định về cách tiến hành so

sánh chuẩn Benchmarking Điều này hoàn toàn tùy thuộc vào hoàn cảnh của doanh

nghiệp Có thể có một ít thay đổi nhưng nói chung tiến trình theo một số bước sau:

1.6.1 Giai đoạn chuẩn bị :

Bước 1: Đạt được sự cam kết của ban lãnh đạo và toàn công ty :

Đầu tiên, khi xác định có nhu cầu Benchmarking thì lãnh đạo nhất thiết phải

tuyên bố, cam kết nhất trí áp dụng Benchmarking và thông đạt trong toàn doanh

nghiệp Muốn công việc thực hiện tốt thì phải được chuẩn bị từ ban đầu Tất cả

phương án Benchmarking phải được lãnh đạo chấp thuận, vì mục tiêu của

Benchmarking là tìm kiếm những quá trình tốt nhất để thay thế hay ít nhất cũng thực

hiện những thay đổi sao cho giống quá trình đó, điều này sẽ không thể thực hiện

được nếu không có sự chấp thuận và cam kết của lãnh đạo để thực hiện các bước

tiếp theo Đồng thời, trong quá trình thực hiện Benchmarking lãnh đạo phải đầu tư

nhiều thời gian, kinh phí để thực hiện các chuyến khảo sát thực tế những công ty mà

mình muốn học hỏi Và chỉ có lãnh đạo mới có thể yêu cầu bên đối tác

Benchmarking cung cấp thông tin cho mình hoặc ngược lại

Bước 2: Xác định ranh giới cho các quá trình của doanh nghiệp :

Nếu như doanh nghiệp xác định được ranh giới Benchmarking và hiểu rõ các quá

trình của doanh nghiệp thì sự thay đổi sẽ đạt hiệu quả cao Đó là các quá trình cần

được cụ thể hóa về khả năng thực hiện, năng lực cần thiết, lưu đồ thực hiện và nhiều

khía cạnh khác nữa

Bước 3: Xác định các mục để so sánh chuẩn nhằm chọn lựa các quá trình

Benchmarking và ghi nhận chúng bằng văn bản :

Các quá trình mạnh sẽ không cần Benchmarking, chỉ cần áp dụng các kỹ thuật

cải tiến liên tục là đủ, ngược lại các quá trình yếu sẽ được quan tâm theo dõi trước

tiên thông qua Benchmarking

Việc phân biệt quá trình mạnh và yếu là không dễ dàng, nếu quá trình tạo ra

trên 50% sai sót chắc chắn phải được đưa vào danh sách cần Benchmarking, ngược

lại một quá trình đạt được yêu cầu thì được xếp vào quá trình mạnh

Doanh nghiệp cần tập trung Benchmarking các quá trình yếu trước Đồng thời

luôn quan tâm các quá trình còn lại, nếu tìm kiếm được một quá trình tốt hơn thì xếp

ngay vào danh sách cần Benchmarking

Sau khi doanh nghiệp đã nắm rõ các quá trình và những yêu cầu của mình, thì

Ban Lãnh Đạo phải quyết định những quá trình nào cần Benchmarking Chúng ta

không bao giờ Benchmarking một quá trình mà doanh nghiệp không muốn thay đổi

hoặc chỉ để thỏa mãn trí tò mò

Doanh nghiệp phải ghi nhận tất cả các quá trình thực hiện bằng văn bản để lưu

giữ và có thể so sánh các quá trình với nhau

Bước 4: Thành lập những nhóm thực hiện Benchmarking :

Những nhóm làm công việc Benchmarking bao gồm những người điều hành quá

trình, đây là một hệ thống quản lý mang tính tập thể Thành viên của nhómï là những

người ở vị trí tốt nhất, liên quan đến đầu vào và đầu ra của quá trình, có khả năng

nhận ra sự khác biệt giữa quá trình của doanh nghiệp và những đối tác

Benchmarking, nhóm được trang bị những phương tiện, kiến thức và nghiên cứu để

xác định đối tác Benchmarking Vai trò của nhóm dự án Benchmarking được mô tả

theo hình sau :

Các vai trò khác 13%

Hướng dẫn/Cố vấn/đào tạo 16%

Lãnh đạo 27%

Quản lý/điều phối 30%

Phụ trách dự án 3%

Tiên phong/

phát triển 11%

Hình 1.2 : Vai trò của nhóm Benchmarking

Nguồn : International Benchmarking Clearinghouse(1992)

Mỗi nhóm cử ra một nhóm trưởng không chỉ để điều hành nhóm mà còn đại diện

nhóm để phản ánh và tìm kiếm sự hổ trợ từ Ban Lãnh Đạo khi cần thiết

Mục tiêu của nhóm dự án Benchmarking là thực hiện các bước từ đánh giá, phân

tích điểm mạnh, điểm yếu của các quá trình đang được thực hiện cho đến thực hiện

Benchmarking trong từng quá trình Trên tinh thần đó, mỗi một loại Benchmarking

thì có hai nhóm : một theo hàng dọc – Nhóm QIT, một theo hàng ngang – nhóm

PAT như mô tả hình dưới đây:

Hình 1.3 : Sơ đồ nhóm dự án Benchmarking PAT (Process Analysis Teams): Nhóm phân tích quá trình thực hiện chủ yếu

thông qua các thủ tục qui trình

QIT (Quality Improvement Teams): Nhóm cải tiến chất lượng thực hiện chủ yếu

thông qua các kỷ thuật và công cụ quản lý

Nhóm PAT bao gồm những thành viên ở từng nhóm chức năng khác nhau để

nhóm có kiến thức rộng rãi, am hiểu toàn bộ công việc trong từng quá trình Nhóm

PAT thực hiện phân tích các quá trình với mục tiêu luôn hướng tới khách hàng Họ

sẽ phối hợp với các phòng chức năng trong doanh nghiệp để tìm hiểu các điểm yếu,

điểm thừa trong quá trình PAT sẽ tập hợp thông tin và đem so sánh với các mô hình

khác, từ đó nghiên cứu tìm ra mô hình tối ưu để áp dụng Benchmarking Nhóm có

nhiệm vụ thu thập dữ liệu trong quá trình hoạt động và so sánh kết quả hoặc những

sự kiện xảy ra theo các chỉ tiêu chung

Nhóm QIT được thành lập trong từng nhóm chức năng có nhiệm vụ cung cấp

thông tin cho nhóm PAT và trực tiếp chỉnh nhập các mô hình tối ưu cho phù hợp với

các nhóm chức năng của mình

QUÁ TRÌNH CẦN CẢI TIẾNQUÁ TRÌNH CẦN CẢI TIẾN

Chức Năng 1 PAT

Chức Năng 2 NănChức g 3 NănChức g 4

PAT

Hướng Tới Khách Hàng

QUÁ TRÌNH CẦN CẢI TIẾN

PAT

QIT

Thường các thành viên của nhóm mỗi tuần họp một lần vào những thời điểm đã

thỏa thuận trước

Bước 5: Xác định tổ chức để so chuẩn và đưa ra các thỏa thuận với đối tác

Benchmarking :

Sau khi xác định các công ty tốt nhất có thể làm đối tác Benchmarking, doanh

nghiệp tiến hành chọn lựa đối tác thích hợp

Ví dụ: Doanh nghiệp muốn xem xét Benchmarking trong quá trình bán hàng thì

nên chọn một siêu thị nào có quy mô lớn và quá trình bán hàng tốt nhất Hoặc doanh

nghiệp đang xem xét quá trình lưu kho thì nên chọn những công ty có hoạt động kho

bãi tầm cỡ

Việc chọn lựa đối tác có thể là một ngành khác chứ không nhất thiết cùng

ngành Điểm lưu ý là cần phải xem xét đến địa điểm và sức cạnh tranh của đối tác

Nếu tìm kiếm được những đối tác tốt nhất sẽ có lợi cho cả hai phía, làm cho quan hệ

hai bên tốt hơn, sẵn sàng chia sẽ quan điểm và kinh nghiệm cho các doanh nghiệp

mặc dù đôi lúc chẳng mang lợi ích nào cho họ

Sau khi chọn được đối tác thích hợp, lãnh đạo của doanh nghiệp sẽ liên hệ với

đối tác để đưa ra những thỏa thuận về hoạt động Benchmarking Nếu hai bên đồng ý

xem như đã chấp thuận và bắt đầu tiến hành Benchmarking Công việc đầu tiên là

khẳng định sự chấp nhận hợp tác của đối tác Nếu họ không sẵn lòng, doanh nghiệp

buộc phải đi tìm đối tác khác

Trong quá trình thực hiện Benchmarking ta có thể tìm thấy những mô hình hay

đối tác khác tốt hơn nữa Trong trường hợp này ta phải biết dừng lại, ít nhất là tạm

thời dừng lại và nghiên cứu kỹ hơn để quyết định đúng đắn

Tiến trình lựa chọn được mô tả theo lưu đồ sau:

Danh mục hàng Chất lượng Danh sách Cty Đạt ISO 9000

Xem xét và lựa chọn

Thỏa thuận Thuyết phục

Rà soát nội bộ

Nghiên cứu Mô hình

Hình 1.4 : Sơ đồ lựa chọn đối tác Benchmarking

Bước 7: Thu thập, phân tích thông tin và so sánh hoạt động của doanh nghiệp

với đối tác :

Cố gắng quan sát, thu thập thông tin và ghi lại mọi thứ về quá trình xử lý của đối

tác

Ghi nhận những vấn đề mấu chốt của quá trình Benchmarking (Trưởng nhóm

nên trao đổi trực tiếp với các trưởng nhóm của phía đối tác)

Hiểu rõ quá trình xử lý của đối tác (các bản đồ, biểu đồ) những yêu cầu hổ trợ

về thời gian, điều khiển …

Cố gắng học tập cách điều hành của họ, đừng cố chấp và luôn sẵn sàng tiếp thu

những phương pháp mới, những tư tưởng mới

Với thông tin thu thập được, cần phân tích kỹ lưỡng, đối chiếu so sánh với thông

tin của các quá trình tại doanh nghiệp, xác định sự khác biệt bằng những con số cụ

thể giữa hai quá trình

VD: Một quá trình photo copy 1500 tờ/giờ so với quá trình 1200 tờ/giờ; Quá trình

có tỷ lệ 5% sản phẩm sai sót so với 20% sản phẩm sai sót

Sau khi xác định được quá trình của đối tác tốt hơn quá trình của doanh nghiệp,

nhóm Benchmarking phải đưa ra xem xét những vấn đề cần quan tâm như : việc

thay thế quá trình có phù hợp không? Chi phí bao nhiêu? Thời gian bao lâu? Có

thuận lợi, khó khăn gì?… trước khi nhóm đi đến kết luận đề nghị áp dụng

Benchmarking cho doanh nghiệp

1.6.2 Giai đoạn thực hiện:

Bước 8 : Lập kế hoạch, thực hiện kế hoạch và theo dõi quá trình thực hiện :

Lập kế hoạch chuẩn bị một cách chi tiết, cụ thể, thận trọng, dự đoán trước mọi

khó khăn có thể phát sinh và có kế hoạch đối phó, tiến hành công tác tập huấn cho

các nhà điều hành để làm quen với quá trình mới Việc học tập quá trình tốt nhất

của đối tác để phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật áp dụng cho doanh nghiệp mình

sẽ đạt kết quả cao nếu doanh nghiệp chuẩn bị chu đáo Điều lưu ý là không nên áp

dụng rập khuôn

Trong quá trình thực hiện doanh nghiệp không nhất thiết phải trang thiết bị mới

hay thay đổi, thêm bớt nhân sự, nhưng chắc chắn phải có những quy trình mới mà

chúng ta cần phải làm quen Bước đầu do mới áp dụng chúng ta thấy không giống

như quá trình Benchmarking, nhưng dần dần tất cả sẽ vào đúng qui trình Việc thực

hiện thay đổi có gì khó khăn vướng mắc có thể tổ chức trao đổi với đối tác để xem

xét lại Ban Lãnh Đạo phải theo dõi, sâu sát, quan tâm trong suốt quá trình

Sau khi hoàn tất quá trình được đưa vào hoạt động, công việc sẽ nhanh chóng

tiến gần với quá trình Benchmarking Việc thực hiện đòi hỏi phải được tổ chức kiểm

tra, giám sát chặt chẽ

1.6.3 Giai đoạn hoàn thiện :

Bước 9: Đánh giá các kết quả đạt được, cập nhật các Benchmarking và tiếp tục

chu trình cải tiến :

Mục đích Benchmarking không phải là bắt kịp mà là vượt qua để sau đó trở

thành một quá trình tốt nhất, tạo ra những phát kiến mới làm cho doanh nghiệp vượt

qua đối tác và có thể các công ty khác sẽ chọn doanh nghiệp mình để

Benchmarking Tuy nhiên, điều quan trọng thực sự đối với doanh nghiệp là luôn duy

trì quá trình hoạt động của doanh nghiệp ổn định và phát triển trên cơ sở cải tiến

thường xuyên, tiếp cận với các quy trình tốt nhất

Lập chuẩn đối sánh là một hoạt động liên tục, đòi hỏi những nổ lực để bắt kịp

với những thay đổi không ngừng của môi trường kinh doanh

Thường các công ty áp dụng theo mô hình quản lý theo quá trình sau đây :

CẢI TIẾN LIÊN TỤC HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

A

MÃN

Trách nhiệm của Lãnh đạo

H

H À N

G

Thực hiện/tạo Sản phẩm

Những hoạt động đưa lại giá trị gia tăng – VA

Luồng thông tin

1.7 VAI TRÒ CỦA LÃNH ĐẠO TRONG BENCHMARKING:

Ban Lãnh Đạo có một vai trò hết sức quan trọng trong quá trình Benchmarking

Trên thực tế, nếu không có sự chấp thuận và cam kết của Ban Lãnh Đạo cấp cao,

Benchmarking sẽ không thực hiện được Trong quá trình Benchmarking nhân viên

không thể làm được nếu không có sự chỉ đạo trực tiếp của Ban Lãnh Đạo Một vài

vấn đề cần sự đồng ý của Ban Lãnh Đạo trước khi bắt đầu Benchmarking như cử

Ban Lãnh Đạo tham gia, cam kết thay đổi, quỹ tài chính, nhân sự và vấn đề trao đổi

thông tin

1.7.1 Sự tham gia của Ban Lãnh Đạo :

Ban Lãnh Đạo cần quan tâm tích cực đến mọi khía cạnh của quá trình

Benchmarking Ban Lãnh Đạo là người quyết định các quá trình nào cần phải đối

sánh và các đối tác Benchmarking là ai Ban lãnh đạo là nơi duy nhất tạo ra mối

quan hệ giữa hai công ty Bởi vì các lãnh đạo cấp cao thường có khuynh hướng liên

kết với nhau thông qua các hiệp hội nghề nghiệp, do vậy cần khuyến khích họ gặp

gỡ nhau

Điều quan trọng là lãnh đạo phải ở trung tâm của việc đối sánh và họ luôn hết

mình ủng hộ mục tiêu và quan điểm của công ty về đối sánh Sự ủng hộ càng trở

nên to lớn hơn một khi họ có tham gia trực tiếp đến công việc nầy Những vấn đề

then chốt liên quan đến vai trò của lãnh đạo trong đối sánh là:

• Lãnh đạo cần phải cam kết nhất trí để thay đổi

• Lãnh đạo phải cung cấp quỹ tài chính cần thiết

• Lãnh đạo phải cung cấp nhân sự thích hợp

• Thông tin tiết lộ cho đối tác đối sánh chỉ có thể cung cấp bởi lãnh đạo

• Các lãnh đạo cấp cao cần phải có quyết định cụ thể đến các hoạt động đối

sánh

1.7.2 Cam kết thay đổi:

Benchmarking là một công việc nghiêm túc giữa hai phía đối tác Benchmarking

Benchmarking đòi hỏi doanh nghiệp phải có cam kết thay đổi những quá trình chưa

tốt đang tồn tại và toàn tâm cải tiến quá trình của mình theo quá trình tốt nhất Thật

ra có rất nhiều doanh nghiệp bước vào Benchmarking thiếu sự cam kết, dẫn đến kết

quả là hao phí tiền bạc và công sức cho cả hai phía đối tác Ngoài ra, niềm hy vọng

và sự mong đợi của nhân viên đang phấn khởi cũng sẽ bị tổn thương do không đạt

được gì Để đạt được lợi ích thật sự của Benchmarking, doanh nghiệp cần phải nổ

lực hết sức mình nhằm tìm được một quá trình tốt nhất để thay thế quá trình hiện tại

trong doanh nghiệp Sau cùng là phải biết Benchmarking về cái gì

1.7.3 Thành lập quỹ cho Benchmarking :

Công tác Benchmarking cần phải có kinh phí để hoạt động Quỹ này thường được

Ban Lãnh Đạo duyệt chi cấp kinh phí cho nhóm đi tham quan, học hỏi các tổ chức có

quá trình tốt nhất Nhóm thường gồm năm đến tám người, các cuộc viếng thăm

thường kéo dài từ hai ngày đến hai tuần Điểm tham quan thường là linh động tuỳ

thuộc vào vị trí của phía đối tác Benchmarking Rõ ràng, chi phí tham quan cũng rất

tốn kém Ban lãnh đạo cần chuẩn bị quỹ tài chính sẵn sàng, một khi đã chấp thuận

tiến hành Benchmarking

1.7.4 Nguồn nhân sự:

Ban Lãnh Đạo cần chuẩn bị nguồn nhân sự sẵn sàng đáp ứng cho công việc

Benchmarking Mặc dù chi phí cho nhân sự thường cao hơn chi phí cho các cuộc

viếng thăm tham quan, nhưng các doanh nghiệp Benchmarking phải chuẩn bị trước

chỉ ngoại trừ phía đối tác có thể không đáp ứng đủ nhân sự

1.7.5 Tiết lộ thông tin:

Không phải ngay tức thời, nhưng cả hai phía cũng cần phải tiết lộ thông tin cho

nhau về các quá trình và thực hiện của mình Một điều dễ hiểu là Ban Lãnh Đạo

thường ngại tiết lộ thông tin của mình cho đối thủ cạnh tranh, thế còn những đối tác

Benchmarking không phải là đối thủ cạnh tranh thì sao? Thậm chí như vậy, lãnh đạo

cũng miễn cưỡng tiết lộ bởi vì không có gì bảo đảm rằng thông tin được tiết lộ này

sẽ chắc chắn không đến tay đối thủ cạnh tranh Mặt khác, một vài quá trình đã được

giữ bí mật rất lâu Dù sao, nếu công ty có một số quá trình có ưu thế cạnh tranh thì

không nên dùng nó làm chuẩn đối sánh, trong bất kỳ trường hợp nào thì chỉ có Ban

Lãnh Đạo mới có quyền tiết lộ thông tin

XEROX : MỘT TRƯỜNG HỢP ĐIỂN HÌNH

Năm 1970, Công ty Canon Inc của Nhật đã giới thiệu loại máy photocopy cỡ

trung Giá thấp hơn máy photocopy cùng loại của hãng Xerox Các kỹ sư của hãng

Xerox cho biết rằng Canon có thể bán máy với giá thấp hơn vì Canon có năng lực

hơn Xerox mất hơn một năm để quyết định thay đổi chính sách của mình mới cạnh

tranh được Xerox đã quyết định Benchmarking giống như quá trình của Canon với

mục tiêu đặt ra là giảm chi phí

Từ năm 1980 đến năm 1985, Xerox đã thích nghi với kỹ thuật của Nhật để bắt

chước cắt giảm chi phí sản xuất 50% và giảm chi phí tồn kho hơn 60% Kể từ đó, thị

phần của Xerox ở thị trường Hoa Kỳ từ 18% tăng lên 80%

Các yếu tố Benchmarking của Xerox ngày càng tăng Từ 14 yếu tố về hiệu năng

trong năm 1984, đến nay là 240 yếu tố được Benchmarking

Khi Xerox đang suy nghĩ về cải tiến kho thì Robert Camp, giám đốc về so sánh

chuẩn, đọc được một bài báo về quản lý kho của Bean Xerox đã học tập Bean dù

lĩnh vực kinh doanh của Bean hoàn toàn khác Ngoài ra, việc so sánh với các công ty

không phải đối thủ có thể dễ dàng và thuận lợi hơn Xerox đã cử một đoàn đến

Maine để học tập cách thiết kế kho hàng tốt hơn mà không cần kỷ thuật cao Công

nhân coi kho của Bean được sắp xếp theo tốc độ sử dụng chứ không theo chủng loại

Hàng bán nhiều sẽ được để gần bàn của người nhận giấy giao hàng

Mọi việc Xerox làm là tập trung vào thỏa mãn hơn nữa khách hàng Để đo lường

mức thỏa mãn khách hàng, hàng năm Xerox thăm dò ý kiến của hơn 200.000 khách

hàng Nhờ hiểu kỹ yêu cầu của khách hàng, nhờ Benchmarking đúng đắn, mà mức

thoả mãn khách hàng của Xerox đã tăng 38%

CHƯƠNG II : ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG

CỦA THƯƠNG XÁ TAX

2.1 SỰ CẦN THIẾT PHẢI MỞ RỘNG VÀ PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG SIÊU THỊ

Trong những năm gần đây, nền kinh tế thành phố có tốc độ phát triển nhanh Chỉ số

GDP của thành phố HCM thể hiện qua các năm như sau:

Năm

Biểu đồ 2.1 : Mức độ tăng trưởng GDP

Qua số liệu thống kê của Cục Thống Kê thành phố Hồ Chí Minh cho thấy mức

tăng trưởng kinh tế tăng đều hàng năm, sản xuất phát triển, hàng hóa phong phú đa

dạng, mức sống của nhân dân cả nước nói chung và người dân thành phố nói riêng

đang từng bước được cải thiện và nâng cao

441.349 479.840 334.142

477.054 519.304 362.242

506.100 552.280 376.021

539,484 596,385 351,911

Biểu đồ 2.2 : Chỉ tiêu bình quân của người dân T.P HCM

Tổng số

1 Mức sống khó khăn

2 Mức sống tạm ổn

3 Mức sống trung bình

4 Mức sống khá

5 Mức sống cao

100 11.5 22.8 35.1 18.4 6.2

100 10.7 28.1 35.9 18.9 6.4

100 10.6 27.9 36.2 19.0 6.3

100 9.6 27.5 37.4 19.3 6.2

100 8.7 27.0 37.8 20.2 6.3

Biểu đồ 2.3 : Cơ cấu mức sống dân cư hàng năm

Khi thu nhập tăng sẽ kéo theo nhu cầu mua sắm cũng thay đổi thể hiện qua biểu

Biểu đồ 2.4 : cơ cấu chỉ tiêu

Qua các số liệu dẫn chứng trên cho thấy người dân thành phố có mức sống từ

trung bình trở lên tăng đều qua các năm Thu nhập bình quân hiện nay là 1.400

USD/người Theo số liệu của cục thống kê thì mỗi người dân thành phố Hồ Chí

Minh chi tiêu 597.000đ/tháng, trong đó tỉ lệ chi cho ăn uống thiết bị đồ dùng 80%,

chi đi lại 3,9%, chi học hành 5,6%, chi vui chơi giải trí 2,7%, chi khác 7,8%

Xuất phát từ nhu cầu mua sắm của người dân thành phố rất cao phần lớn thông

qua mạng lưới cung cấp từ các chợ, siêu thị, các cửa hàng trên địa bàn dân cư Đây

chính là yếu tố cơ bản và thuận lợi trong việc tổ chức kinh doanh bán lẻ nhất là tổ

chức các loại hình kinh doanh bằng hình thức tự chọn, siêu thị với cung cách phục vụ

văn minh, lịch sự phù hợp với xu thế phát triển xã hội, thu hút mọi tầng lớp nhân

dân đến mua sắm ngày càng nhiều hơn, nhằm thỏa mãn các nhu cầu về hàng hóa,

dịch vụ cần thiết để phục vụ cho khách hàng, chắc chắn sẽ mang lại lợi ích thiết

thực cho hoạt động kinh doanh

Theo kết quả nghiên cứu của nhóm Thạc sỉ Hoàng Trọng vào tháng 8/2000 cho

thấy đối tượng đến mua sắm tại các siêu thị ở thành phố Hồ Chí Minh thể hiện các

dạng sau:

- Khách mua thường xuyên chiếm 43%

- Khách thỉnh thoảng đến mua chiếm 40%

- Khách ít mua chiếm 17%

- Đi một mình mua hàng chiếm 20%

- Đi cùng với gia đình chiếm 51%

- Đi với bạn bè chiếm 47%

Như vậy đối tượng khách mua thường xuyên và đi cùng với gia đình, với bạn bè

đến siêu thị chiếm đa số Không những đây là thú vui mua sắm trong điều kiện môi

trường thoáng mát mà còn là dịp để trao đổi bàn luận về chủng loại, giá cả, chất

lượng hàng hóa…

Mặt khác, khách hàng đến siêu thị còn có các mục đích khác nhau như :

- Thỏa mãn nhu cầu mua hàng 94%

- Xem hàng mới 66%

- Xem hàng mới kết hợp tham khảo giá 46%

- Dạo chơi 52%

- Mục đích khác 13%

Rõ ràng khách có nhu cầu đến siêu thị ngày càng nhiều, một phần vì hình thức tự

chọn còn mới mẽ, có thể mua được nhiều mặt hàng cùng một nơi, yên tâm về chất

lượng hàng hóa, không gian thoáng mát, vệ sinh, trật tự so với chợ, bên cạnh đó

cũng không ít người thường vào siêu thị để khảo sát và sẽ mua ở chợ, cửa hàng tiện

lợi … với giá rẻ hơn Cũng theo ý kiến của nhóm thạc sỉ Hoàng Trọng thì hầu hết

người tiêu dùng ở mọi tầng lớp đều thích đi siêu thị, vấn đề mà khách hàng quan

tâm đối với siêu thị hiện nay là : (Biểu đồ 2.5 và 2.6)

- Chất lượng hàng hoá

- Sự phong phú của hàng hoá

- Sự thoải mái, tính tiền nhanh và chính xác

- Giá cả vẫn là yếu tố quan trọng nhưng vẫn không phải là mối quan tâm hàng

đầu

Do vậy, các siêu thị phải chú ý những vấn đề nêu trên, nhằm có các chiến lược

thích hợp thông qua chương trình quảng cáo, khuyến mãi để thu hút khách hàng

ngày càng đông hơn

Theo số liệu của Cục Thống Kê thành phố thì hiện nay dân số TP.Hồ Chí Minh

có khoảng 5,2 triệu người, mật độ, cơ cấu dân cư tương đối trẻ, mức sống của người

dân được đánh giá là cao nhất nước, các khu dân cư mới hình thành và phát triển

nhanh, mỗi năm bình quân đón 1,2 triệu khách du lịch và vãng lai Chính vì vậy sự

phát triển siêu thị ở thành phố Hồ Chí Minh là phù hợp với xu thế phát triển chung

của thành phố và của cả nước ta Thương Xá Tax là một doanh nghiệp nhà nước đã

và đang phát triển hình thức kinh doanh siêu thị, cố gắng vươn lên phấn đấu trở

thành một trung tâm bán lẻ văn minh hiện đại có tầm cỡ quy mô tại thành phố Hồ

Chí Minh

2.2 SỰ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN THƯƠNG XÁ TAX :

Quá trình hình thành và phát triển Thương Xá Tax qua các thời kỳ như sau :

– Những năm đầu thế kỉ XX, người Pháp đã xây dựng toà nhà tại 135 Nguyễn

Huệ đặt tên là Les grands magazine de CHARNER cho đến năm 1960 đổi tên là

Thương Xá Tax với hoạt động chủ yếu là cho thương nhân thuê mướn để kinh

doanh

– Năm 1978 UBND.TP.Hồ Chí Minh thành lập cửa hàng phục vụ thiếu nhi do

Sở Thương nghiệp và Thành đoàn quản lý

– Năm 1981 UBND.TP.Hồ Chí Minh ra quyết định số 263/QĐUB vào ngày

12/11/87 thành lập Cửa hàng Bách Hóa Tổng Hợp Thành Phố trực thuộc Sở Thương

nghiệp để nâng tầm hoạt động đáp ứng việc phục vụ rộng rãi nhu cầu tiêu dùng của

người dân TP

– Ngày 19/9/87 UBND.TP ký QĐ số 263/QĐUB cũng với tên gọi là Cửa Hàng

Bách Hóa Tổng Hợp Thành Phố, nhưng tầm quy mô hoạt động của cửa hàng được

mở rộng thêm trên cơ sở sáp nhập một số cửa hàng trên đường Lê Thánh Tôn và

Nguyễn Trung Trực, trở thành một đơn vị thương nghiệp quốc doanh có tỉ trọng kinh

doanh bán lẻ lớn nhất thành phố Hồ Chí Minh

– QĐ số 5896/ QĐ ngày 18/10/97 của UBNDTP đổi tên CH.BHTHTP thành

Công ty Bán Lẻ Tổng Hợp Sài Gòn Cho đến năm 2000 lại đổi tên Thương Xá Tax

nhằm phục hồi lại thương hiệu truyền thống trước đây

2.3 CHỨC NĂNG, QUYỀN HẠN VÀ NHIỆM VỤ CỦA THƯƠNG XÁ :

2.3.1 Chức năng :

Thương Xá Tax có chức năng chủ yếu là lưu chuyển hàng hoá bán lẻ được quyền

kinh doanh các mặt hàng bách hoá, ăn uống, giải khát, thực phẩm công nghệ, văn

phòng phẩm, kim khí điện máy, dụng cụ gia đình… Và các dịch vụ khác như cho thuê

mặt bằng, dịch vụ giữ xe, thu đổi ngoại tệ có quyền chủ động trong mọi hoạt động

kinh doanh đã đăng ký, thực hiện bán lẻ hàng hóa trực tiếp đến tay người tiêu dùng,

bán buôn, xuấ t nhập khẩu

2.3.2 Nhiệm vụ :

– Tổ chức thu mua, nắm nguồn hàng từ các cơ sở sản xuất, trao đổi hàng hóa với

các đơn vị kinh tế khác trong Thành Phố và các tỉnh, thực hiện liên doanh liên kết

với các đơn vị kinh tế nhận bán hàng ký gởi và bán các sản phẩm cho các đơn vị

sản xuất

– Tổ chức nghiên cứu nhu cầu của người tiêu dùng và giá cả mua vào, bán ra của

từng loại hàng hóa, điều chỉnh giá cả phù hợp với thị trường

– Đảm bảo cung ứng hàng hóa cho các đơn vị có nhu cầu tổ chức bán ra nhằm

đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu tiêu dùng của người dân

– Quản lý cán bộ công nhân viên theo đúng chính sách hiện hành của nhà nước,

thường xuyên giáo dục chính trị, thái độ phục vụ văn minh, lịch sự, nâng cao

nghiệp vụ chuyên môn, chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho cán bộ công nhân

viên

– Bố trí phân công lao động hợp lý để nâng cao chất lượng phục vụ người tiêu

dùng và tiết kiệm chi phí cho công ty

– Chấp hành nghiêm chỉnh các chủ trương chính sách về quản lý tài chính và

quản lý kinh doanh phấn đấu hoàn thành vượt mức kế hoạch mua vào, bán ra, đảm

bảo hiệu quả kinh doanh cao nhất

2.3.3 Quyền hạn:

– Thương Xá là một đơn vị hạch toán trực thuộc Tổng Công ty Thương Mại Sài

Gòn có con dấu riêng và được mở tài khoản tại ngân hàng

– Được quyền tuyển dụng, thuê mướn người lao động theo yêu cầu kinh doanh

Tự quyết định số lao động cần thiết, yêu cầu nghề nghiệp của người lao động

- Thực hiện nghĩa vụ đầy đủ đối với nhà nước, đồng thời báo cáo tình hình hoạt

động kinh doanh của công ty theo định kỳ cho cơ quan chủ quản

- Thương Xá có quyền giao dịch trực tiếp, ký hợp đồng mua bán hàng hóa, dịch

vụ với khách hàng trong và ngoài nước

2.4.VỊ TRÍ VAI TRÒ:

Thương Xá Tax nằm ngay vị trí trung tâm thành phố, tọa lạc tại giao lộ đường Lê

Lợi, Nguyễn Huệ nối dài với bến cảng Đây cũng là điểm tham quan du lịch và mua

sắm của khách quốc tế, khách của tỉnh và toàn thành phố Do vậy Thương Xá Tax

có vị thế rất quan trọng trong hệ thống thương mại – dịch vụ của thành phố

Việc phát triển thành một trung tâm kinh tế – xã hội có tầm cỡ tại thành phố Hồ

Chí Minh sẽ là nơi thu hút một lượng khách quốc tế rất lớn Khách quốc tế bao gồm

cả khách vãng lai và khách thường xuyên, các nhà ngoại giao, khách du lịch hay

thương nhân, đòi hỏi phải có một trung tâm thương mại với hệ thống siêu thị hiện

đại đạt tiêu chuẩn quốc tế để phục vụ cho họ Đặc biệt khách du lịch rất ưa chuộng

những hàng hóa đặc thù bản sắc dân tộc: hàng lưu niệm, thủ công mỹ nghệ, thổ

cẩm…

Bên cạnh đó lượng khách quốc nội từ các tỉnh thành khác đến thành phố rất đông

(du lịch, hội họp, thăm thân nhân…) Phần lớn đối tượng này là những người có tiền

và có nhu cầu mua sắm

Trước sức cạnh tranh rất quyết liệt của cơ chế thị trường trong hệ thống thương

mại dịch vụ tại thành phố Thương Xá Tax xác định đối tượng phục vụ chủ yếu là

khách du lịch và nhân dân thành phố Hồ Chí Minh Do đó việc phát triển Thương Xá

phải đáp ứng nhu cầu của khách như: mặt hàng, chất lượng hàng hoá, giá cả, thái độ

cung cách phục vụ… để ngày càng thu hút khách đến Thương Xá đông hơn

2.5 PHẠM VI LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG:

2.5.1 Mục đích :

Thương Xá Tax hoạt động với mục đích kinh doanh – dịch vụ chủ yếu bán lẻ

phục vụ các đối tượng có nhu cầu tiêu dùng trong và ngoài nước

2.5.2 Lĩnh vực hoạt động :

Lĩnh vực hoạt động chủ yếu của Thương Xá là thương mại – dịch vụ Hiện tại do

chưa có vốn đầu tư và điều kiện để phát triển nên Thương Xá đã tận dụng một số

mặt bằng dư thừa để tiến hành cho tư nhân thuê làm các quầy hàng buôn bán

* Nội dung hoạt động của Thương Xá : Tổ chức kinh doanh hàng hoá bắt đầu từ

việc thu mua nắm nguồn hàng theo chức năng, kế hoạch kinh doanh Tuy nhiên điều

trọng yếu là căn cứ vào nhu cầu của người tiêu dùng trên thị trường, để đảm bảo

được điều này Phòng Kế hoạch – Thị trường phải thường xuyên tổ chức thăm dò nhu

cầu người tiêu dùng, liên tục khai thác các mặt hàng mới và mở rộng thị trường

nhằm phát triển mạng lưới hoạt động Thương Xá còn thực hiện liên kết, liên doanh

nhận làm đại lý, ký gởi, xuất nhập khẩu cho các đơn vị kinh tế trong và ngoài nước

* Hoạt động dịch vụ với các nội dung sau :

+ Cho thuê mặt bằng (để các đơn vị kinh tế, cá thể có thể kinh doanh)

+ Trung tâm thu đổi ngoại tệ

2.5.3 Cơ sở vật chất kỷ thuật của Thương Xá Tax :

– Diện tích tổng thể 15.000m2

– Diện tích lầu : 10000m2

– Diện tích đưa vào kinh doanh dịch vụ : 1000m2

– Tòa nhà Thương Xá Tax có 3 tầng, được xây dựng từ lâu đời đã bị xuống cấp trầm

trọng Trong thời gian qua Thương Xá Tax đang từng bước xây dựng lại cơ sở hạ

tầng đi đôi với việc chuyển đổi phương thức kinh doanh

– Bước đầu Thương Xá Tax tiến hành cải tạo lại toàn bộ mặt tiền của toà nhà, lắêp

đặt hệ thống thang cuốn, thang máy từ tầng trệt lên lầu 3, thành lập, đưa vào hoạt

động 2 cửa hàng tự chọn với trang thiết bị hiện đại (hệ thống lạnh, kệ chuyên dùng,

vi tính hóa phục vụ việc thu tiền, báo cáo bán hàng…) Cùng với hệ thống nhà kho

200m2 trong đó có kho lạnh 50m2 bãi xe 2 bánh, 4 bánh 1000m2, máy phát điện dự

phòng …

– Các văn phòng làm việc của phòng, cửa hàng được trang thiết bị cơ sở vật chất

đầy đủ, tiện nghi hơn, hầu hết được lắp đặt máy điều hòa nhiệt độ, hệ thống máy vi

tính nối mạng toàn Thương Xá … Tạo điều kiện môi trường làm việc thoải mái,

khang trang hơn giúp cho CB-CNV thực hiện công tác, chuyên môn nghiệp vụ nâng

cao năng suất và hiệu quả

2.6 CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA THƯƠNG XA Ù:

2.6.1 Cơ cấu tổ chức gồm :

- Ban Giám Đốc

- 5 phòng chức năng

- 4 cửa hàng trực thuộc

2.6.2 Bộ máy quản lý của Thương Xá :

• Giám Đốc:

Giám Đốc là người tổ chức điều hành mọi hoạt động của Thương Xá theo

đúng pháp luật Chịu trách nhiệm toàn diện trước pháp luật và cơ quan chủ quản cấp

trên Giám Đốc điều hành hoạt động của Thương Xá thông qua Phó Giám Đốc, các

Trưởng phòng chuyên môn, các Trưởng cửa hàng

• Phó Giám Đốc :

Trợ giúp Giám Đốc thi hành chỉ đạo xây dựng biện pháp, phương thức kinh

doanh và điều hành một số lĩnh vực hoạt động theo sự phân công ủy quyền của

Giám Đốc

• Kế toán trưởng :

Là người trợ giúp giám đốc kiểm tra, chỉ đạo tổ chức thực hiện các công tác

có liên quan đến kế toán tài chính của Thương Xá Chịu trách nhiệm với Ban Giám

Đốc về báo cáo quyết toán của Thương Xá

• Phòng Tổ chức – Hành chính :

Được điều hành bởi một Trưởng phòng và Phó phòng Với nhiệm vụ là tham

mưu cho Ban Giám Đốc về công tác quản trị nhân sự, tuyển dụng, tổ chức cán bộ

Thực hiện đầy đủ mọi chính sách chế độ hiện hành về tiền lương, tiền thưởng, phúc

lợi liên quan đến người lao động Hướng dẫn kiểm tra, đôn đốc thực hiện công việc

lao động, theo đúng nội quy của Thương xá Đồng thời có nhiệm vụ quản trị các

công việc hành chính như văn thư, lưu trữ, giấy phép thủ tục, tiếp tân, hội họp, bảo

quản kho tàng, tài sản, bảo trì sửa chữa, quản lý tổ xe

• Phòng Kế hoạch - Thị trường :

Được điều hành bởi một Trưởng phòng và một Phó phòng với nhiệm vụ chủ

yếu là tham mưu cho Ban Giám Đốc về công tác kế hoạch, thống kê, thông tin kinh

tế - thị trường Xây dựng các phương án phát triển kinh doanh Tổ chức tiếp thị,

quảng cáo, thăm dò nhu cầu người tiêu dùng để có kế hoạch phát triển và nâng cao

chất lượng sản phẩm trong toàn Thương Xá Khảo sát giá cả thị trường, lập dự án

đầu tư

• Phòng Kế toán – Tài chính :

Được điều hành bởi một Trưởng phòng và một Phó phòng với nhiệm vụ xây

dựng và bảo vệ kế hoạch tài chính, quản lý tài sản, quản lý tài chính, kinh doanh

tiền tệ, theo dõi luân chuyển tiền tệ, kiểm tra thực hiện quản lý tài chính theo chế

độ hiện hành đối với các đơn vị trực thuộc, theo dõi công nợ và lưu trữ các chứng từ

liên quan đến nghiệp vụ kế toán của Thương Xá

• Phòng Kinh doanh – Dịch vu ï:

Được điều hành bởi một Trưởng phòng và một Phó phòng với nhiệm vụ sắp

xếp mặt bằng cho thuê theo đúng chủ trương và quy định của Ban Giám Đốc

• Phòng Bảo vệ – Phòng cháy chữa cháy :

Được điều hành bởi một Trưởng phòng và một Phó phòng với chức năng là

tham mưu cho Ban Giám Đốc về việc đảm bảo an toàn trật tự, bảo vệ tài sản hàng

hoá, đảm bảo tốt công tác phòng cháy chữa cháy trong Thương Xá

• Các Cửa hàng trực thuộc :

Mỗi Cửa hàng được điều hành bởi một Cửa hàng trưởng và một Cửa hàng

phó được Ban Giám Đốc giao quyền cho trưởng cửa hàng lãnh đạo cửa hàng, chủ

động kinh doanh theo ngành hàng được giao Mỗi cửa hàng đều có bộ phận kế toán

riêng

Cửa hàng hạch toán phụ thuộc hoạt động kinh doanh theo ngành hàng được

phân cấp, có quyền lợi và nghĩa vụ đối với Thương Xá

Là những đơn vị trực tiếp tổ chức kinh doanh từ khâu mua vào đến bán ra, cho

nên các cửa hàng có quyền chủ động về mặt giá cả từ đầu vào đến đầu ra Cửa hàng

trưởng có quyền điều động bố trí CB-CNV trong phạm vi cửa hàng để đảm bảo hiệu

quả kinh tế cao nhất

2.7 ĐÁNH GIÁ CÁC NGUỒN LỰC NỘI BỘ :

2.7.1 Nguồn nhân lực:

2.7.1.1 Tình hình lao động :

Với bộ máy theo mô hình trực tuyến chức năng, lực lượng lao động của

Thương Xá được chia thành hai bộ phận :

* Bộ phận lao động trực tiếp : bao gồm những lao động tham gia trực tiếp vào quá

trình kinh doanh như mậu dịch viên bán hàng, thu mua

* Bộ phận lao động gián tiếp : Bao gồm tất cả những lao động tham gia gián tiếp

hoặc hổ trợ cho hoạt động kinh doanh, như đội ngũ cán bộ quản lý, nhân viên hành

chính, nhân viên bảo trì, bảo vệ…

Tổng số cán bộ công nhân viên hiện nay là 390 người (lao động gián tiếp 80

người, trực tiếp 310 người), trong đó lao động nữ là 289 người(chiếm 74%), thu nhập

bình quân hiện nay bình quân 1.6tr/người/tháng

Bảng: 2.1 Tổng số cán bộ, công nhân viên Thương Xá Tax

Ban Quản lý điều hành 20 5

Phòng tổ chức hành chính 33 8

Phòng kế toán tài chính 18 5

Phòng kế hoạch thị trường 13 3

Phòng kinh doanh dịch vụ 18 5

Phòng BV-PCCC 52 13

Cửa hàng Thời Trang 59 15

Cửa hàng Lê thánh Tôn 26 7

Nguồn : Báo cáo tình hình nhân lực TX Tax 10/2001 (phòng TC-HC)

2.7.1.2 Độ tuổi :

Nguồn nhân lực của Thương Xá có độ tuổi bình quân là 40,0 tuổi, khối văn

phòng là 43,0 tuổi, tại các cửa hàng là 38,0 tuổi Với độ tuổi này cho thấy lao động

trong Thương Xá đã phát huy cao năng lực và tích lũy nhiều kinh nghiệm Tuy nhiên

Thương Xá cũng cần có kế hoạch tuyển dụng nguồn lao động trẻ từ 20-24 tuổi để kế

thừa cho cán bộ công nhân viên về hưu và một số cán bộ có kinh nghiệm được Tổng

Công Ty Thương Mại Sài Gòn điều sang các siêu thị khác trong nội bộ ngành

Bảng 2.2 : Độ tuổi cán bộ công nhân viên thương xá Tax

Ban Quản lý điều hành 45

Phòng tổ chức hành chính 42

Phòng kế toán tài chính 41

Phòng kế hoạch thị trường 40

Phòng kinh doanh dịch vụ 43

Cửa hàng bách hóa 38

Cửa hàng Thời Trang 39

Cửa hàng Điện máy 38

Cửa hàng Lê thánh Tôn 40

Nguồn : Báo cáo tình hình nhân lực TX Tax 10/2001 (phòng TC-HC)

2.7.1.3 Trình độ :

Qua phụ lục 1 cho thấy:

– Khối văn phòng trình độ đại học là 25 người chiếm tỷ lệ 30% so với toàn

khối và 43% so với số CBCNV có trình độ ĐH trong toàn Thương xá

– Trình độ dưới phổ thông trung học còn chiếm tỷ lệ khá cao ở từng bộ phận

như: Phòng Kinh doanh Dịch vụ chiếm 39%, Phòng Tổ chức Hành chính chiếm

30%

– Trình độ Cán bộ quản lý ở mức PTTH và dưới PTTH chiếm 15% so với yêu

cầu phát triển của Thương Xá còn hạn chế

Với trình độ đã phân tích như trên, Thương Xá Tax cần phải có một chiến

lược đào tạo nâng cao trình độ để chuyển dần trình độ dưới PTTH thành PTTH, đặc

biệt trong số cán bộ quản lý điều hành, cán bộ diện quy hoạch phải nâng cao tỷ lệ

đại học và cao đẳng và đối với nhân viên cho đi học các lớp trung cấp

2.7.2 Nguồn thông tin:

Thương Xá Tax mới thiết lập vào cuối năm 1998 với việc lắp đặt hệ thống vi tính

trong toàn Thương Xá cung cấp thông tin cho báo đài, số liệu báo cáo cấp trên, truy

cập Internet, viết phần mềm phục vụ cho công tác bán hàng, tiếp thị, quản lý … Đến

năm 2001 Thương Xá Tax tiến hành nâng cấp hệ thống vi tính trang bị đến tất cả

các bộ phận, các siêu thị, nối kết dữ liệu để phục vụ cho việc quản lý, thu mua, báo

cáo, thanh toán, khuyến mãi …

2.7.3 Nguồn tài chính:

Nguồn vốn hoạt động của Thương Xá Tax do Nhà nước cấp là 193 tỷ và trong

quá trình kinh doanh tự bổ sung là 2,1 tỷ Tổng nguồn vốn kinh doanh là 194,9 tỷ

(trong đó vốn cố định là 193 tỷ) và vốn lưu động là 1,9 tỷ Tuy nhiên, vào thời điểm

năm 1990, Thương Xá Tax tiến hành các thủ tục tham gia liên doanh với nước ngoài

theo chủ trương của Uûûy Ban Nhân Dân Thành Phố nên đánh giá tài sản cố định (đất

đai, nhà cửa vật kiến trúc) góp vốn liên doanh là 188 tỷ trong tổng số vốn 193 tỷ

Đến năm 1996, do đối tác nước ngoài gặp khó khăn về tài chính tại nước sở tại nên

việc liên doanh không thể thực hiện Do đó, nguồn vốn thực sự tham gia vào kinh

doanh tại Thương Xá Tax hiện nay là 8,1 tỉ

2.7.4 Hoạt động marketing :

Khác với các doanh nghiệp sản xuất thường giới thiệu sản phẩm của mình đến

người tiêu dùng bằng hình thức quảng cáo một cách liên tục trong thời gian dài để

thông qua việc tuyên truyền, gởi thông điệp thuyết phục khách hàng và tạo ra nhu

cầu cho họ, thì ở loại hình kinh doanh siêu thị việc quảng cáo chỉ diễn ra từng đợt

trong thời gian ngắn nhằm thu hút khách hàng, tăng doanh thu

Trong thời gian qua việc quảng cáo của Thương Xá Tax được sử dụng nhiều dưới

hình thức tự giới thiệu trên báo (Báo Kinh tế Sài Gòn, báo Sài Gòn Tiếp thị, báo Sài

Gòn Times…) Đồng thời, Thương xá cũng tổ chức nhiều đợt khuyến mại trong năm

để khuyến khích tiêu dùng Chi phí cho việc quảng cáo, khuyến mại bình quân mỗi

năm là 300 triệu đồng, không kể các đợt khuyến mại do các nhà sản xuất tự tổ chức

lấy

Những hình thức khuyến mại tại Thương Xá Tax trong thời gian qua:

* Chương trình khuyến mại từ các nhà sản xuất tài trợ : Ví dụ như chương

trình khuyến mại của Soup Knor cho khách hàng nào mua mỗi lần hai hộp thì được

tặng hai sản phẩm nồi nhựa tiện dụng – chương trình Debon giã biệt gàu do LG

Debon tài trợ, một mặt khuyến mại giảm giá trên sản phẩm mà còn được tham gia

sổ số trúng thưởng, tặng phẩm kèm theo khi mua trên 20.000 đ

* Chương trình khuyến mại theo đợt và xoay vòng : Tùy theo tình hình kinh

doanh của các ngành hàng và yêu cầu của nhà sản xuất Thương Xá Tax thường

xuyên tổ chức những đợt khuyến mại theo đợt và xoay vòng trong năm chủ yếu

dùng hình thức giảm giá từ 5% ->10% trên giá trị mặt hàng, quà tặng, tăng kích

thước sản phẩm nhưng không tăng giá…

* Chương trình khuyến mãi theo mùa vụ, lễ, tết : Đây là chương trình chung

cho Thương Xá, có quy mô lớn theo vụ mùa, lễ, tết… dưới hình thức xổ số, rút thăm

trúng thưởng, giá trị của các quà tặng có giá trị lớn như xe Sirius, tivi, tủ lạnh, bếp

ga…

Nhìn chung, công tác quảng cáo khuyến mại tại Thương Xá Tax trong thời gian

qua cũng tạo được sự chú ý và thu hút khá cao khách đến mua hàng (từ 3.000 đến

4.000 khách/ngày) Tuy nhiên cũng còn rất nhiều hạn chế trong công việc thực hiện

công tác Marketing như còn phụ thuộc vào các nhà cung cấp, liên tiếp bị động trong

chương trình quảng cáo, chưa xây dựng được chiến lược về sản phẩm, giá cả, biện

pháp… nhằm thu hút khách hàng để tăng thị phần ngày càng cao hơn

2.7.5 Hoạt động quản lý :

Từng bước được cải tiến khắc phục những khó khăn để đưa đơn vị đi vào nề nếp,

thực hiện tốt các chủ trương chính sách của Đảng và Pháp luật của Nhà nước, quan

tâm khuyến khích đến công tác đào tạo và tự đào tạo nguồn nhân lực hiện có để đáp

ứng về yêu cầu phát triển của Thương Xá Tax và xã hội hiện nay Theo số liệu được

bình xét trong năm 2000 có 112 CB CNV với các nhiệm vụ như kế toán, thu ngân,

thủ kho, mậu dịch viên, bảo vệ … được công nhận đạt danh hiệu lao động giỏi đã góp

phần đáng kể trong việc hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch của Thương Xá, ổn định đời

sống cho CB CNV Thực hiện tốt các chính sách chế độ đối với người lao động, quản

lý tốt công tác tài chính kế toán

Tổ chức cho cán bộ, lãnh đạo ở các đơn vị trực thuộc đi tham quan ở nước ngoài

như Singapore, Thái Lan, Hàn Quốc, Trung Quốc… để học tập mô hình kinh doanh

siêu thị, cung cách quản lý, kinh nghiệm đem về cho việc áp dụng quản lý siêu thị

Những hạn chế đối với Thương Xá Tax trong công tác quản lý là vẫn còn mang

đậm phong cách cũ như thực hiện mang tính chất cảm tính hơn là dựa vào cơ sở khoa

học, hoạt động giữa các bộ phận tách rời nhau thiếu sự phối hợp đồng bộ dẫn đến

nhiều mặt còn hạn chế ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh, hiệu quả của đơn vị

Theo kế hoạch định hướng của Thương Xá Tax là sau khi hoàn tất việc cải tạo

sửa chữa giai đoạn một vào tháng 11/2002 sẽ tiến hành xây dựng hệ thống tiêu

chuẩn quản lý quốc tế ISO 9000 :2000, thực hiện điện toán hóa công việc quản lý

thông qua việc thiết lập hệ thống tin học nối mạng trong toàn Thương Xá Tax

2.7.6 Hoạt động mua hàng :

Lực lượng mua hàng được tăng cường và củng cố đến nay đã có 24 nhân sự với

nhiệm vụ thực hiện trực tiếp đi thu mua hàng hóa Bộ phận mua hàng giữ vai trò

nòng cốt trong vấn đề tham mưu đề xuất cho lãnh đạo xem xét quyết định chủng

loại hàng hóa, chọn lọc nhà cung cấp và tìm kiếm nguồn hàng mới

Bên cạnh đó những hạn chế trong khâu này là chưa có kế hoạch cụ thể trong

việc thiết lập mối quan hệ cung ứng hàng hóa, thao tác mang tính chất thủ công,

trùng lắp mất thời gian, mua hàng có tính chất nhỏ lẻ Nguồn hàng mua qua trung

gian tốn kém chi phí …

2.7.6.1 Mối quan hệ trong việc tổ chức khai thác nguồn hàng giữa nhà sản

xuất và Thương Xá Tax :

+ Tỷ lệ hàng nội ngoại:

Do xác định đối tương phục vụ chủ yếu là khách hàng nước ngoài và khách

hàng du lịch trong nước, Thương xá Tax đã chủ trương khai thác nguồn hàng trong

nước, chú trọng những mặt hàng VIỆT NAM CHẤT LƯỢNG CAO Thực tế được

dẫn chứng qua tỷ lệ hàng nội địa bày bán trong Thương Xá Tax ngày một nâng cao

theo khối lượng chủng loại, từ 70% đã tăng lên 80% (Tính đến đầu tháng 10/2001)

Chủng loại hàng hoá hiện nay có 22.000 mặt hàng với 1016 nhà cung cấp

+ Quan hệ với nhà cung cấp :

Quan hệ giữa nhà cung cấp và siêu thị là mối quan hệ cộng sinh Như ta đã

biết Thương Xá Tax là đơn vị hoạt động thương mại, kinh doanh chủ yếu về bán

hàng và dịch vụ dưới hình thức mua đi bán lại Nhà cung cấp của siêu thị rất đa dạng

nhưng chủ yếu là các nhà cung cấp độc quyền về chủng loại hàng hoá như: Vissan,

Vinamilk, Vifon, Hạ Long, Vĩnh Hảo, Việt Tiến, Unilever, bánh kẹo Biên Hòa,

Kinh đô…

Đối với sản phẩm ngoại nhập thì Thương Xá Tax mua qua các đại lý chi

nhánh của các nhà cung cấp tại Việt Nam

2.7.6.2 Phương thức mua hàng và phương thức thanh toán :

+ Phương thức mua hàng của Thương Xá Tax: gồm 3 hình thức chủ yếu :

– Làm đại lý cho nhà sản xuất : Thương Xá ký hợp đồng làm đại lý phân

phối cho các nhà sản xuất và hưởng hoa hồng theo tỷ lệ % trên doanh thu bán hàng

Phương thức này có lợi vì Thương Xá không phải bỏ vốn mua hàng và không lo khi

hàng tồn kho không bán được

– Ký hợp đồng mua hàng với nhà sản xuất và nhà phân phối: đơn vị ký hợp

đồng mua bán với nhà cung ứng hàng hoá và nhà cung ứng sẽ cung ứng hàng theo

hợp đồng Loại hình này có 2 dạng :

• Định kỳ các nhà cung ứng cử nhân viên đến siêu thị theo dõi và bổ sung

hàng kịp thời như công ty Neslé, Potachi, Unilever…

• Nhân viên thu mua gởi đơn đặt hàng đến nhà cung cấp, nhà cung cấp sẽ

giao hàng tại kho của bên mua

Mua hàng theo phương thức này giúp Thương Xá ổn định được nguồn hàng,

tiết kiệm được chi phí tồn trữ hàng

– Mua hàng trực tiếp: Thương Xá Tax thường dùng cách này rất tiện lợi,

nhanh chóng, dễ dàng, giá cả trên cơ sở thỏa thuận và không có sự ràng buộc nào

giữa người mua và người bán Tuy nhiên phương thức này chỉ có hiệu quả với chủng

loại hàng hoá bán chạy, có khả năng bảo quản được lâu, có nguồn cung cấp dồi dào,

ổn định

+ Phương thức thanh toán như sau :

– Mua đứt bán đoạn : cách thanh toán này hiện nay ở Thương Xá Tax chiếm

tỷ lệ bình quân rất thấp 10 – 15%

– Hình thức trả chậm : là cách mua hàng hóa mà siêu thị ký hợp đồng mua

bán và thanh toán tiền sau một thời gian cụ thể được sự thống nhất của hai

bên Có thể trả bằng tiền mặt hoặc chuyển khoản, cách thanh toán này

thường áp dụng cho hình thức mua hàng trực tiếp hay ký hợp đồng mua

hàng với nhà sản xuất và phân phối

– Gối đầu : Siêu thị nhận hàng bán đến một khoảng thời gian nhất định

(thường là 30 ngày) và thanh toán cho nhà sản xuất Phương thức này được

áp dụng với những nhà cung cấp quen thuộc, lớn và thường thì nó được ưu

đãi trong điều kiện làm đại lý lâu dài cho nhà sản xuất

Hiện nay Thương Xá Tax có khoảng hơn 160 nhà cung cấp Việt Nam sản xuất

hàng hoá chất lượng cao Các nhà cung cấp này cũng đã tham gia cùng với Thương

Xá Tax tổ chức các chương trình khuyến mại nhằm mục đích bán hàng mà mình sản

xuất, mặt khác siêu thị sẽ có khả năng thu hút được khách hàng đến Thương Xá Tax

ngày càng đông hơn

Sự hợp tác này đã đem lại một kết quả tốt đẹp Bằng chứng là qua sự phối hợp

này Thương Xá Tax đã có những khoản lợi nhuận không nhỏ Ví dụ như tháng

6/2001 Thương Xá Tax phối hợp với 32 nhà sản xuất bán hàng Việt Nam Chất

Lượng Cao đã thu hút được khách hàng góp phần tăng doanh thu cao cho Thương Xá

Tax

Việc tăng doanh thu càng cho thấy giữa nhà cung cấp và Thương Xá Tax có mối

quan hệ ngày càng tốt đẹp Và mối quan hệ này rất quan trọng mà các doanh nghiệp

hiện nay đang tìm cách phát huy Có được điều này chứng tỏ rằng: Thương Xá Tax

luôn là người bạn đồng hành của các nhà sản xuất hàng Chất Lượng Cao, đặc biệt là

các nhà sản xuất Việt Nam

2.8 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH :

Nhìn vào (Bảng 2.3) Bảng phân tích hoạt động kinh doanh năm 1998 – 1999 –

2000 và ước tính năm 2001 ta thấy :

* Tổng doanh thu năm 1999 có giảm so với năm 1998 và chỉ đạt 72,52%, nhưng

đến năm 2000 thì tổng doanh thu tăng lên 25,80%, và ước tính năm 2001 sẽ tăng

28% so với năm 2000 Doanh thu năm 1998 (doanh thu thuần) cao hơn năm 1999,

2000 là do phần doanh thu bán buôn chiếm tỷ trọng cao, đến năm 1999, 2000,

Thương Xá Tax chuyển kinh doanh theo hướng quan tâm đến mặt chất tức hiệu quả

cuối cùng hơn là doanh thu nên tỷ trọng tăng doanh thu thấp hơn so với tỷ trọng tăng

hiệu quả trước thuế thu nhập doanh nghiệp Mặt khác năm 1999 thấp hơn năm 2000

là do năm đầu thực hiện thuế GTGT, qua nhiều giai đoạn điều chỉnh về luật thuế,

đến năm 2000 và 2001 đã thông thoáng hơn nên doanh thu có phần tăng lên

* Lãi gộp có xu hướng tăng dần giữa các năm và so với doanh thu một phần do

thay đổi, chuyển đổi cơ cấu ngành hàng, mặt hàng, tỷ trọng… mặc dù lãi gộp bình

quân theo nhóm, ngành hàng đều có sự giảm xuống do sự cạnh tranh giữa các siêu

thị Tuy nhiên dựa vào thuận lợi cho Tax là nằm ở khu vực trung tâm, đón tiếp nhiều

luồng khách du lịch, thương nhân nên thực phẩm ngoại nhập hoặc sản phẩm hàng

chất lượng cao của các Nhà máy liên doanh có vốn đầu tư nước ngoài được tiêu thụ

rất mạnh góp phần tăng lãi gộp

* Lợi nhuận trước thuế năm 1999 tăng hơn 15,3% so với năm 1998 và năm 2000

đạt 120% so với năm 1999 Lợi nhuận trước thuế có xu hướng tăng đều qua các năm

và mức tăng ổn định so với doanh thu chứng tỏ có sự tiết kiệm về chi phí, đặc biệt

giảm mạnh ở khâu quản lý gián tiếp

* Chi phí năm 1998 cao hơn hẵn so với năm 1999 và 2000 do có đầu tư sửa chữa

nâng cấp Thương xá Tax và mua sắm thêm công cụ lao động phục vụ bán hàng cho

những năm sau

* Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu năm 1999 thấp hơn tỷ suất lợi nhuận trên

doanh thu năm 1998 là 0,22% Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu năm 2000 thấp hơn

tỷ suất lợi nhuận năm 1999 là 0,2%

* Năng suất lao động : So với năm 1999 thì năng suất lao động năm 2000 tăng

138,18%, ước tính năm 2001 sẽ tăng 112%

Qua phân tích trên cho thấy Thương Xá Tax có hoạt động tài chính lành mạnh,

không có những khoản vay và nợ khó đòi, kinh doanh có lãi vì có nhiều sửa đổi

trong công tác quản lý, cơ cấu tổ chức, sắp xếp mạng lưới, điều chỉnh lại việc kinh

doanh ở các cửa hàng, có triết lý kinh doanh đúng đắn… đã có tác động tích cực đến

việc tăng lợi nhuận

2.9 TÌNH HÌNH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH :

Sự cạnh tranh giữa các siêu thị hiện nay rất quyết liệt, không có điểm dừng Các

siêu thị cạnh tranh để thu hút khách hàng, phân chia khu vực thị trường, chia sẽ thị

phần… Họ thường cạnh tranh về giá cả, khuyến mãi và chất lượng dịch vụ

Theo số liệu thống kê của sở Thương Mại thì tình hình phát triển các siêu thị

trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh tính đến cuối tháng 10/2001 có 15 trung tâm

thương mại và 29 siêu thị (phụ lục 2)