Nghiên cứu chuỗi cung ứng công ty TNHH cơ khí đúc và TM duy phương

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG KHOA KINH TẾ --- KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP NGHIÊN CỨU CHUỖI CUNG ỨNG CÔNG TY TNHH CƠ KHÍ ĐÚC VÀ TM DUY PHƯƠNG Giảng viên hướng dẫn : ThS. TRẦN THÙY CHI Sinh viên thực hiện : NGUYỄN THỊ THU Mã số sinh viên : 52131709 Khánh Hòa, 06/2015 TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG KHOA KINH TẾ BỘ MÔN KINH DOANH THƯƠNG MẠI --- KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP NGHIÊN CỨU CHUỖI CUNG ỨNG CÔNG TY TNHH CƠ KHÍ ĐÚC VÀ TM DUY PHƯƠNG Giảng viên hướng dẫn : ThS. TRẦN THÙY CHI Sinh viên thực hiện : NGUYỄN THỊ THU Mã số sinh viên : 52131709 Khánh Hòa, 06/2015 NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... Nha Trang, ngày …. tháng … năm 2015 Giáo viên hướng dẫn NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... Nha Trang, ngày …. tháng … năm 2015 Giáo viên phản biện i LỜI CẢM ƠN Qua thời gian nghiên cứu, thực tập tại công ty TNHH cơ khí đúc và thương mại Duy Phương, em đã được tìm hiểu thực trạng tình hình hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại công ty. Cùng với các số liệu và dữ kiện do công ty cung cấp, em đã nhận được sự giúp đỡ tận tình của thầy cô, các anh chị tại các phòng ban, đặc biệt là phòng kinh doanh đã giúp em hoàn thành đề tài tốt nghiệp này. Qua đây em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của cô giáo Trần Thùy Chi, người đã trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ, chỉ bảo những kinh nghiệm quý báu và các hiểu biết sâu sắc, dẫn dắt cho em từng bước đi trong bài viết của mình để hoàn thành tốt đề tài này. Em xin cảm ơn ban lãnh đạo công ty TNHH cơ khí đúc và thương mại Duy Phương cùng các anh, chị trong công ty. Đặc biệt, em xin cảm ơn anh Tạ Văn Quynh, phó giám đốc công ty và các anh chị tại phòng kế hoạch và kinh doanh đã tạo mọi điều kiện tốt nhất để em học hỏi và hoàn thành tốt đề tài của mình. Cuối cùng, em xin gửi lời cảm ơn tới bố mẹ, bạn bè luôn bên cạnh giúp đỡ và động viên giúp em phấn đấu học hỏi, tìm tòi và hoàn thành đề tài này. Mặc dù đã có nhiều cố gắng để hoàn thiện bài báo cáo tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được những đóng góp quý báu của thầy cô và các bạn. Em xin chân thành cảm ơn! Hải Phòng, tháng 6 năm 2015 Sinh viên Nguyễn Thị Thu ii MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN .................................................................................................................. i MỤC LỤC ...................................................................................................................... ii DANH MỤC BẢNG ..................................................................................................... vi DANH MỤC HÌNH ..................................................................................................... vii DANH MỤC KÍ HIỆU CÁC CHỮ VIẾT TẮT .......................................................... viii LỜI MỞ ĐẦU .................................................................................................................1 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG VÀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TRONG DOANH NGHIỆP ....................................................3 1.1. Chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng trong hoạt động sản xuất kinh doanh ............................................................................................................................3 1.1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng .................................3 1.1.2. Các cấp trong quản trị chuỗi cung ứng ..........................................................4 1.1.3. Thành viên của chuỗi cung ứng .....................................................................5 1.1.4. Những thành phần trong chuỗi cung ứng ......................................................8 1.1.4.1. Sản xuất....................................................................................................9 1.1.4.2. Tồn kho ..................................................................................................10 1.1.4.3. Địa điểm .................................................................................................11 1.1.4.4. Vận tải ....................................................................................................12 1.1.4.5. Thông tin ................................................................................................13 1.1.5. Vai trò, chức năng, nhiệm vụ của chuỗi cung ứng đối với doanh nghiệp sản xuất kinh doanh và nền kinh tế .........................................................................14 1.2. Các hoạt động trong chuỗi cung ứng ..................................................................16 1.2.1. Hoạch định ...................................................................................................17 1.2.1.1. Dự báo nhu cầu ......................................................................................17 1.2.1.2. Định giá sản phẩm .................................................................................20 1.2.1.3. Quản lý hàng tồn kho .............................................................................21 1.2.2. Thu mua .......................................................................................................22 1.2.2.1. Tuyển chọn nhà cung cấp ......................................................................22 1.2.2.2. Đàm phán hợp đồng ...............................................................................23 1.2.2.3. Mua hàng ...............................................................................................23 iii 1.2.3. Sản xuất ........................................................................................................24 1.2.3.1. Thiết kế sản phẩm ..................................................................................24 1.2.3.2. Lựa chọn vị trí sản xuất .........................................................................25 1.2.3.3. Lập lịch trình sản xuất ...........................................................................26 1.2.4. Phân phối .....................................................................................................27 1.2.4.1. Quản trị đơn đặt hàng ............................................................................27 1.2.4.2. Lập lịch giao hàng..................................................................................28 1.2.4.3. Nguồn hàng phân phối ...........................................................................29 1.2.4.4. Vận chuyển hàng hóa .............................................................................29 1.3. Ứng dụng công nghệ thông tin ...........................................................................30 1.3.1. Thu thập số liệu và truyền đạt dữ liệu .........................................................30 1.3.2. Lưu trữ và truy xuất dữ liệu .........................................................................32 1.3.3. Thao tác trên dữ liệu và báo cáo ..................................................................33 1.4. Đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng ....................................................................34 1.4.1. Năng lực giao hàng ......................................................................................34 1.4.2. Nhu cầu linh hoạt .........................................................................................35 1.4.3. Sự phàn nàn của khách hàng........................................................................35 1.4.4. Đo lường tỉ lệ phế phẩm ..............................................................................35 1.5. Các nhân tố quyết định đến sự thành công trong việc xây dựng chuỗi cung ứng ....................................................................................................................36 1.5.1. Nguồn nhân lực có năng lực ........................................................................36 1.5.2. Sắp xếp cơ cấu tổ chức phù hợp ..................................................................36 1.5.3. Công nghệ thông tin (CNTT).......................................................................37 1.5.4. Hệ thống đo lường đánh giá đúng và hiệu quả ............................................37 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ................................................................................................39 CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MÔ HÌNH HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG CÔNG TY TNHH CƠ KHÍ ĐÚC VÀ THƯƠNG MẠI DUY PHƯƠNG ............................................................................................................40 2.1. Giới thiệu về công ty ..........................................................................................40 2.1.1. Thông tin cơ bản ..........................................................................................40 2.1.2. Mục tiêu và nhiệm vụ ..................................................................................41 2.1.3. Danh mục sản phẩm kinh doanh ..................................................................41 iv 2.1.4. Đặc điểm chủ yếu của công ty .....................................................................43 2.1.4.1. Cơ cấu tổ chức của công ty ....................................................................43 2.1.4.2. Các yếu tố nguồn lực của công ty ..........................................................45 2.1.4.3. Đánh giá chung về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty TNHH cơ khí đúc và TM Duy Phương ...........................................................47 2.2. Mô hình quản trị Chuỗi Cung Ứng của công ty TNHH cơ khí đúc và TM Duy Phương ...............................................................................................................47 2.2.1. Cấu trúc Chuỗi ung ứng của công ty ...........................................................47 2.2.1.1. Nhà cung cấp .........................................................................................48 2.2.1.2. Thị trường và khách hàng ......................................................................49 2.2.1.3. Kênh phân phối của công ty hiện nay....................................................51 2.2.1.4. Hệ thống công nghệ thông tin ................................................................51 2.2.2. Hoạt động nội bộ Chuỗi cung ứng của công ty Duy Phương ......................52 2.2.2.1. Lập kế hoạch tổng hợp...........................................................................52 2.2.2.2. Kế hoạch bán hàng và sản xuất..............................................................53 2.2.2.3. Lập lịch trình sản xuất ...........................................................................54 2.2.2.4. Đặt hàng nguyên vật liệu. ......................................................................55 2.2.2.5. Quản lý nhà cung cấp ............................................................................58 2.2.2.6. Hậu cần ..................................................................................................60 2.2.2.7. Quản lý quan hệ khách hàng ..................................................................62 2.3. Đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị chuỗi cung ứng công ty TNHH cơ khí đúc và TM Duy Phương .............................................................................................63 2.3.1. Phạm vi khảo sát ..........................................................................................63 2.3.1.1. Phạm vi khảo sát trên chuỗi ...................................................................63 2.3.1.2. Các thông số đo lường ...........................................................................63 2.3.1.3. Thời gian khảo sát ..................................................................................64 2.3.2. Đo lường các chỉ số ảnh hưởng mức phục vụ khách hàng trong chuỗi cung ứng công ty Duy Phương ...............................................................................64 2.3.2.1. Năng lực giao hàng và sự phàn nàn của thành viên trong chuỗi ...........64 2.3.2.2. Đo lường nhu cầu linh hoạt ...................................................................66 2.3.2.3. Đo lường tỉ lệ phế phẩm ........................................................................66 v 2.4. Đánh giá mô hình quản trị chuỗi cung ứng của công ty TNHH cơ khí đúc và TM Duy Phương ....................................................................................................67 2.4.1. Nhận xét chung ............................................................................................67 2.4.2. Những điểm mạnh của mô hình quản trị chuỗi cung ứng của công ty TNHH cơ khí đúc và TM Duy Phương ..................................................................68 2.4.3. Những điểm hạn chế trong việc quản trị chuỗi cung ứng của công ty TNHH cơ khí đúc và TM Duy Phương ..................................................................68 2.5. Nguyên nhân hạn chế .........................................................................................70 2.5.1. Năng lực giao hàng ......................................................................................70 2.5.2. Nguyên nhân phàn nàn từ Duy Phương tới nhà cung cấp ...........................72 2.5.3. Tỉ lệ phế phẩm của các nhà thầu phụ ...........................................................72 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ................................................................................................74 CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CHUỖI CUNG ỨNG CÔNG TY TNHH CƠ KHÍ ĐÚC VÀ TM DUY PHƯƠNG .........................75 3.1. Một số căn cứ đề xuất giải pháp .........................................................................75 3.1.1. Sự thay đổi yếu tố môi trường .....................................................................75 3.1.2. Thách thức từ thị trường ..............................................................................76 3.1.3. Xu hướng phát triển của quản trị chuỗi cung ứng .......................................77 3.1.4. Mục tiêu và phương hướng kinh doanh của công ty TNHH cơ khí đúc và TM Duy Phương trong thời gian tới. .................................................................78 3.2. Đề xuất những giải pháp tăng cường hiệu quả chuỗi cung ứng .........................79 Giải pháp 1: Nâng cao năng lực giao hàng từ nhà cung cấp ..................................79 Giải pháp 2: Nâng cao năng lực đội ngũ nhân viên của công ty ............................80 Giải pháp 3: Thiết chặt mối quan hệ với các nhà cung ứng ...................................81 Giải pháp 4: Củng cố mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng .................................81 Giải pháp 5: Ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại trong quản lý khách hàng.......... 82 3.3. Kiến nghị ............................................................................................................83 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ................................................................................................85 KẾT LUẬN ...................................................................................................................86 TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................................87 vi DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1. Bốn biến chính tiến hành dự báo nhu cầu ............................................ 18 Bảng 2.1 Một số danh mục sản phẩm chính của công ty ..................................... 42 Bảng 2.2 Danh bạ nhà cung cấp chính của công ty Duy Phương ........................ 49 Bảng 2.3 Tỷ trọng doanh thu của các khách hàng trong chuỗi ............................ 50 Bảng 2.3 Năng lực giao hàng của nhà cung cấp................................................... 65 Bảng 2.4 Năng lực giao hàng của công ty Duy Phương với khách hàng ............. 65 Bảng 2.5 Số lượng mẫu mới do nhà cung cấp thực hiện ...................................... 66 Bảng 2.6 Số lượng mẫu mới được thực hiện bởi công ty Duy Phương ............... 66 Bảng 2.7 Tỉ lệ phế phẩm tại các nhà cung cấp ..................................................... 67 Bảng 2.8 Kết quả đo lường hiệu quả hoạt động từ các nhà cung cấp .................. 70 Bảng 2.9 Nguyên nhân chậm chễ đơn hàng của công ty cổ phần cơ khí đúc Mỹ Đồng...................................................................................................................... 71 Bảng 2.10 Nguyên nhân các đơn hàng bị phàn nàn từ Duy Phương ................... 72 Bảng 2.11 Nguyên nhân gây phế phẩm tại công ty cơ khí đúc Mỹ Đồng ........... 73 vii DANH MỤC HÌNH Hình 1.1 Mô hình cấu trúc chuỗi cung ứng đơn giản ............................................. 5 Hình 1.2 Mô hình cấu trúc chuỗi cung ứng mở rộng ............................................. 6 Hình 1.3 Mô hình ví dụ cấu trúc chuỗi cung ứng mở rộng chi tiết ........................ 6 Hình 1.4 Năm thành phần chính của chuỗi cung ứng ............................................ 9 Hình 1.5 Bốn yếu tố chính trong hoạt động chuỗi cung ứng ............................... 17 Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty............................................ 43 Hình 2.2 Doanh thu hàng năm (năm 2015 là dự kiến) ......................................... 46 Hình 2.3 Chuỗi cung ứng công ty Duy Phương ................................................... 48 Hình 2.4 Phạm vi khảo sát trong chuỗi cung ứng công ty Duy Phương .............. 63 Hình 3.1 Đồ thị kết quả đo lường của các nhà cung cấp ...................................... 71 viii DANH MỤC KÍ HIỆU CÁC CHỮ VIẾT TẮT Chữ Tên đầy đủ tiếng Anh Tên đầy đủ tiếng Việt Asian Development Bank Ngân hàng phát triển châu Á viết tắt ADB ASEAN Association of Southeast Asia Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á Nations CRM Customer Relationship Management Quản lý mối quan hệ bán hàng DSL Digital Subscriber Line Đường truyền kĩ thuật số EDI Electronic Data Interchange Trao đổi dữ liệu điện tử ERP Enterprise Resource Planning Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp GDP Gross Domestic Product Tổng sản phẩm quốc nội LAN Local Area Network Mạng cục bộ MRP Material Requirement Planning Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu QC Quality Control Kiểm soát chất lượng SCM Supply Chain Management Quản lý chuỗi cung ứng SCOR Supply Chain Operations Research Nghiên cứu hoạt động cung ứng SKU Stock Keeeping Unit Đơn vị tồn trữ SFA Sales Force Automation Bán hàng tự động SQL Structured Query Language Ngôn ngữ truy vấn VAN Value Added Network Mạng giá trị gia tăng TPP Trans - Pacific Strategic Economic Hiệp định Thương mại xuyên Thái Partnership Agreement Bình Dương WAN Wide Area Network Mạng diện rộng WMS A Warehouse Management System Hệ thống quản trị kho hàng XML eXtensible Markup Language Kết nối bằng ngôn ngữ mở rộng 1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Sự cấp thiết của đề tài Ngành công nghiệp cơ khí là nền tảng, cốt lõi, là cơ sở, động lực cho các ngành công nghiệp khác phát triển. Đầu tư phát triển ngành cơ khí là đầu tư dài hạn, chiều sâu, tuy nhiên việc thực hiện chiến lược phát triển ngành cơ khí trong hơn chục năm qua lại tỏ ra thiếu hiệu quả, khiến các doanh nghiệp cơ khí như “đứa trẻ nuôi không lớn”. Thực tế cho thấy một thời gian dài, hầu hết dự án trọng điểm quốc gia đều rơi vào tay các nhà thầu nước ngoài, nhất là nhà thầu Trung Quốc, do vậy các doanh nghiệp cơ khí trong nước không có đất dụng võ, các doanh nghiệp cơ khí còn yếu và thiếu tính liên kết mạnh mẽ, mạnh ai nấy làm. Và cái yếu, cái thiếu tính liên kết mạnh mẽ, mạnh ai nấy làm đấy chính là điểm yếu của các doanh nghiệp Việt Nam liên quan đến khái niệm chuỗi cung ứng, một sự liên kết hoàn hảo giữa các doanh nghiệp lại với nhau tạo nên một khối vững mạnh trong ngành. Nhưng khi cả thế giới đang có xu hướng phát triển chuỗi cung ứng thì kiến thức của Việt Nam về khái niệm này vẫn còn khá mới mẻ và tỏ ra lạ lùng và không tìm ra được cách giải quyết nhiều vấn đề liên quan đến chuỗi cung ứng trong nền kinh tế thị trường. Xuất phát từ những lý do trên và nay đã có điều kiện tiếp xúc với thực tế, được sự chỉ đạo giúp đỡ nhiệt tình của các cô chú anh chị em trong công ty TNHH cơ khí đúc và TM Duy Phương cùng sự trang bị kiến thức sẵn sàng từ các thầy cô giáo, đặc biệt là sự trợ giúp tận tình của cô giáo Trần Thùy Chi đã giúp em mạnh dạn chọn đề tài “Nghiên cứu chuỗi cung ứng công ty TNHH cơ khí đúc và TM Duy Phương” nhằm làm sáng tỏ những vấn đề vướng mắc giữa thực tế và lý thuyết để có thể hoàn thiện và bổ sung kiến thức mà em đã được học. Với vốn hiểu biết còn hạn chế về vấn đề này nên bài viết của em không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được góp ý của thầy cô để bài làm của em được hoàn thiện hơn. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu tổng quát: Đề tài nghiên cứu hệ thống hóa về mặt lý luận liên quan đến hoạt động chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng nhằm vận dụng vào việc quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty TNHH cơ khí đúc và thương mại Duy Phương. Mục tiêu cụ thể: Hiểu được cách thức thổ chức, hoạt động, mô hình quản trị chuỗi 2 cung ứng tại công ty TNHH cơ khí đúc và TM Duy Phương và tìm hiểu những tồn tại, hạn chế đang tiềm ẩn trong cách thức quản trị chuỗi cung ứng của công ty. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác quản trị chuỗi cung ứng tại công ty TNHH cơ khí đúc và TM Duy Phương. Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh, thực trạng công tác quản trị chuỗi cung ứng và đề xuất giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng tại công ty TNHH cơ khí đúc và TM Duy Phương. 4. Phương pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng một số phương pháp như: phương pháp so sánh đánh giá hiệu quả kinh doanh của công ty qua các năm, phương pháp tổng hợp, phân tích, thống kê… Bên cạnh đó đề tài cũng phối hợp nhiều phương pháp, đó là phương pháp định tính và định lượng để thực hiện báo cáo, phương pháp thu thập dữ liệu và thông tin từ sổ sách các phòng ban của công ty, phần số liệu chủ yếu phục vụ cho việc làm báo cáo, xử lý thông tin đã thu thập được bằng các kiến thức đã học. 5. Kết cấu đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung đề tài gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng Chương 2: Phân tích thực trạng mô hình quản trị chuỗi cung ứng Công ty TNHH cơ khí đúc và thương mại Duy Phương Chương 3: Giải pháp và kiến nghị hoàn thiện chuỗi cung ứng công ty TNHH cơ khí đúc và thương mại Duy Phương 3 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG VÀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng trong hoạt động sản xuất kinh doanh 1.1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng Khái niệm “Chuỗi cung ứng” xuất hiện đầu những năm đầu thập niên 80 của thế kỷ trước và trở nên phổ biến vào những năm 1990. Từ khi ra đời đến nay đã có nhiều học giả đưa ra khái niệm về chuỗi cung ứng, ngay sau đó các học giả chuyên môn đã đưa ra nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm này. Sau đây là một số khái niệm về chuỗi cung ứng đã được thế giới công nhận: “Chuỗi cung ứng là sự liên kết với các công ty nhằm đưa ra sản phẩm hay dịch vụ vào thị trường” – “Fundaments of Logistics Management” của Lambert, Stock và Elleam. “Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan trực tiếp hay gián tiếp đến việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn là nhà vận chuyển, kho, người bán lẻ và bản thân khách hàng” – “Supply chain management: strategy, planing and operation” của Chopra Sunil và Pter Meindl. “Chuỗi cung ứng là mạng lưới các nhà xưởng và cở sở phân phối thực hiện chức năng thu mua nguyên vật liệu, sử dụng những vật liệu này để sản xuất ra bán thành phẩm, đồng thời, phân phối những thành phẩm này đến khách hàng” – của Ganeshan và Harison. Từ một số khái niệm kể trên về chuỗi cung ứng ta có thể tìm hiểu về khái niệm của quản trị chuỗi cung ứng. “Quản trị chuỗi cung ứng là sự thống nhất các quá trình kinh doanh then chốt từ người tiêu dùng cuối cùng với nhà cung cấp sản phẩm, dịch vụ và thông tin để tạo ra giá trị gia tăng tới khách hàng và các người hưởng lợi khác” của Douglas M.Lambert. “Quản trị chuỗi cung ứng là tập hợp các phương pháp được sử dụng để kết hợp một cách có hiệu quả các nhà cung cấp, các nhà sản xuất, các kho hàng và các cửa hàng để hàng hóa được sản xuất và phân phối đúng số lượng, đúng địa điểm và đúng 4 thời điểm nhằm giảm thiểu các chi phí hệ thống và thỏa mãn các yêu cầu về mức độ dịch vụ” của David Simchi – Levi, Philip Kaminsky và Edith Simchi – Levi. “Quản trị chuỗi cung ứng là sự kết hợp mang tính chiến lược, có hệ thống các chức năng kinh doanh truyền thống đồng thời đề ra sách lược phối hợp các chức năng này trong một công ty cụ thể cũng như liên kết các doanh nghiệp trong một chuỗi cung ứng nhằm mục đích nâng cao năng lực của từng công ty và toàn bộ chuỗi cung ứng trong dài hạn” của Mentzer, Dewitt, Min, Nix, Smith và Zachia. Theo quan điểm của người viết: “Quản trị chuỗi cung ứng là việc liên kết, phối hợp các doanh nghiệp liên quan trong quá trình tạo ra sản phẩm và đưa đến tay người tiêu dùng bằng những mắt xích chặt chẽ nhằm mang đến thị trường mà bạn đang phục vụ với sự hài lòng ưng ý nhất”. 1.1.2. Các cấp trong quản trị chuỗi cung ứng Quản trị chuỗi cung ứng thường được dùng cho thế giới kinh doanh và bất kể ngành công nghiệp nào thì chuỗi cung ứng vẫn luôn là xương sống của công ty đó. Nó bắt đầu với việc mua sắm các vật liệu hoặc dịch vụ cần thiết để tạo ra sản phẩm cuối cùng đến tay người tiêu dùng. Quá trình này buộc phải liên quan đến hàng loạt các quyết định và các giao dịch của những thành viên khác biệt. Theo ông David Simchi - Levi trong cuốn “Designing and Managing the Supply Chain: Concept, Strategies and Case Studies” thì cách tốt nhất để hiểu về các giai đoạn khác nhau, tìm ra hướng tiếp cận một cách hiệu quả nhất việc quản trị chuỗi cung ứng có thể chia làm ba cấp trong quản trị chuỗi cung ứng: Cấp chiến lược (Strategic level): Giải quyết các quyết định mang tính lâu dài đến doanh nghiệp. Chiến lược là nền tảng cho toàn bộ quá trình chuỗi cung ứng, từ đầu đến cuối, và là một phần thiết yếu của quản lý chuỗi cung ứng. Các quyết định chiến lược của chuỗi cung ứng thường là những bước đầu tiên của việc phát triển một quy trình hiệu quả. Giải quyết vấn đề cấp độ này bao gồm: Lựa chọn trang Web và mục đích của các cơ sở kinh doanh; tạo ra một mạng lưới các nhà cung cấp đáng tin cậy, vận chuyển, xử lý và hậu cần; cải thiện dài hạn và đổi mới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng; hàng tồn kho và quản lý sản phẩm trong suốt vòng đời của nó. Cấp chiến thuật (Tactical level): Ở cấp độ này doanh nghiệp sẽ đưa ra các quyết định ngắn hạn liên quan đến chuỗi cung ứng. Quyết định trong cấp chiến thuật đóng một 5 vai trò lớn trong việc kiểm soát chi phí và giảm thiểu rủi ro. Giải quyết vấn đề cấp chiến thuật bao gồm: Hợp đồng mua sắm nguyên vật liệu và dịch vụ cần thiết; kế hoạch sản xuất và hướng dẫn để đáp ứng nhu cầu về chất lượng, an toàn, các tiêu chuẩn về số lượng; các giải pháp cho vận tải, kho bãi, hàng tồn kho, lưu trữ và phân phối sản phẩm cuối cùng; việc áp dụng hiệu quả các chiến thuật hơn so với đối thủ cạnh tranh Cấp tác nghiệp (Operation level): Cấp tác nghiệp của quản lý chuỗi cung ứng là cụ thể, rõ ràng nhất. Liên quan đến những quyết định hàng ngày, ra quyết định và lập kế hoạch diễn ra liên tục trong chuỗi cung ứng. Hiệu quả đạt được của hai cấp độ trên là do thực hiện cấp độ này một cách chặt chẽ, cẩn thận. Giải quyết vấn đề cấp tác nghiệp: Hàng ngày và hàng tuần dự báo và tìm ra nhu cầu của khách để đáp ứng kịp thời; hoạt động sản xuất, bao gồm lập kế hoạch và quản lý chi tiết hàng hóa trong quá trình thực hiện cần được quan tâm; giám sát hoạt động hậu cần cho các hợp đồng và thực hiện đơn hàng; giải quyết bồi thường thiệt hại hoặc tổn thất cho các nhà cung cấp và khách hàng; quản lý vật liệu vào và ra các sản phẩm cũng như hàng tồn kho. Khi tất cả ba cấp quản trị chuỗi cung ứng được quan tâm thích hợp, được quản lý một cách toàn diện, mỗi thành viên trong chuỗi đều đưa lợi ích chung nên trên thì chuỗi cung ứng sẽ được vận hành một cách hiệu quả. 1.1.3. Thành viên của chuỗi cung ứng Trong một chuỗi cung ứng đơn giản nhất thì thành viên của chuỗi cung ứng chỉ bao gồm nhà cung cấp, doanh nghiệp và khách hàng của doanh nghiệp. Đây là những thành phần cơ bản tạo nên một chuỗi cung ứng đơn giản. NHÀ CUNG CẤP CÔNG TY KHÁCH HÀNG Hình 1.1 Mô hình cấu trúc chuỗi cung ứng đơn giản Các chuỗi cung ứng mở rộng ngoài ba thành viên cơ bản trên, còn thêm ba thành viên khác. Đầu tiên là nhà cung cấp của các nhà cung cấp hay còn được gọi là nhà cung cấp cuối cùng, ở vị trí đầu tiên của chuỗi cung ứng mở rộng. Thứ hai là khách hàng của khách hàng, hay khách hàng cuối cùng, ở vị trí cuối cùng của chuỗi cung ứng mở rộng. Cuối cùng là các công ty cung cấp dịch vụ cho những công ty khác trong chuỗi cung 6 ứng. Những công ty này chuyên cung cấp các dịch vụ về: logistics, tài chính, marketing và công nghệ thông tin. Nhà cung cấp cuối cùng Nhà cung cấp Công ty Khách hàng Khách hàng cuối cùng Nhà cung cấp dịch vụ (Nguồn: Supply Chain Council Inc) Hình 1.2 Mô hình cấu trúc chuỗi cung ứng mở rộng Ngoài ra, với mô hình cấu trúc chuỗi cung ứng mở rộng nhà cung cấp dịch vụ sẽ đảm nhiệm các vai trò như: hậu cần, tài chính, nghiên cứu thị trường, thiết kế sản phẩm, công nghệ thông tin sẽ tạo được một sơ đồ mở rộng như sau: Nhà nghiên cứu thị trường Nhà thiết kế sản phẩm Nhà sản xuất NVL Nhà sản xuất Nhà cung cấp hậu cần Nhà phân phối Nhà cung cấp tài chính Nhà bán lẻ Khách hàng lẻ Khách hàng kinh doanh (Nguồn: Supply Chain Council Inc) Hình 1.3 Mô hình ví dụ cấu trúc chuỗi cung ứng mở rộng chi tiết Trong chuỗi cung ứng có sự kết hợp của một số công ty thực hiện những chức 7 năng khác nhau. Những công ty đó là nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán sỉ, nhà bán lẻ, khách hàng là cá nhân hay khách hàng là tổ chức. Những công ty thứ cấp này sẽ có nhiều công ty khác nhau cung cấp hàng loạt những dịch vụ cần thiết. Nhà sản xuất: Nhà sản xuất là các tổ chức sản xuất ra sản phẩm. Nhà sản xuất bao gồm những công ty sản xuất nguyên vật liệu và công ty sản xuất thành phẩm. Các nhà sản xuất nguyên vật liệu như khai thác khoáng sản, khoan tìm dầu khí, cưa gỗ…và cũng bao gồm những tổ chức trồng trọt, chăn nuôi hay đánh bắt thuỷ hải sản. Các nhà sản xuất thành phẩm sử dụng nguyên vật liệu và các bộ phận lắp ráp được sản xuất ra từ các công ty khác. Nhà phân phối: Nhà phân phối là những công ty tồn trữ hàng với số lượng lớn từ nhà sản xuất và phân phối sản phẩm đến khách hàng. Nhà phân phối cũng được xem là nhà bán sỉ. Nhà phân phối bán sản phẩm cho những nhà kinh doanh khác với số lượng lớn hơn so với khách hàng mua lẻ. Do sự biến động nhu cầu về sản phẩm, nhà phân phối tồn trữ hàng hóa, thực hiện bán hàng và phục vụ khách hàng. Một nhà phân phối điển hình là một tổ chức sở hữu nhiều sản phẩm tồn kho mua từ nhà sản xuất và bán lại cho người tiêu dùng. Ngoài khuyến mãi sản phẩm và bán hàng, có những chức năng khác mà nhà phân phối phải thực hiện là quản lý tồn kho, vận hành cửa hàng, vận chuyển sản phẩm cũng như chăm sóc khách hàng. Nhà phân phối cũng là một tổ chức chỉ đại diện bán hàng giữa nhà sản xuất và khách hàng, không bao giờ sở hữu sản phẩm đó. Loại nhà phân phối này thực hiện chức năng chính yếu là khuyến mãi và bán sản phẩm. Với cả hai trường hợp này, nhà phân phối là đại lý nắm bắt liên tục nhu cầu của khách hàng, làm cho khách hàng mua sản phẩm từ các công ty sản xuất. Nhà bán lẻ: Nhà bán lẻ tồn trữ sản phẩm và bán cho khách hàng với số lượng nhỏ hơn. Nhà bán lẻ trong khi bán hàng cũng nắm bắt ý kiến và nhu cầu của khách hàng rất chi tiết. Do nỗ lực chính là thu hút khách hàng đối với những sản phẩm mình bán, nhà bán lẻ thường quảng cáo và sử dụng một số kỹ thuật kết hợp về giá cả, sự lựa chọn và sự tiện dụng của sản phẩm. 8 Khách hàng: Khách hàng hay người tiêu dùng là bất kỳ cá nhân, tổ chức nào mua và sử dụng sản phẩm. Khách hàng là tổ chức có thể mua một sản phẩm để kết hợp với sản phẩm khác rồi bán chúng cho khách hàng khác là người sử dụng sản phẩm sau khi mua sản phẩm về tiêu dùng. Nhà cung cấp dịch vụ: Đó là những tổ chức cung cấp dịch vụ cho nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ và khách hàng. Nhà cung cấp dịch vụ có những chuyên môn và kỹ năng đặc biệt ở một hoạt động riêng biệt trong chuỗi cung ứng. Chính vì thế, họ có thể thực hiện những dịch vụ này hiệu quả hơn và với mức giá tốt hơn so với chính các nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ hay người tiêu dùng làm điều này. Trong bất kỳ chuỗi cung ứng nào, nhà cung cấp phổ biến nhất là cung cấp dịch vụ vận tải và dịch vụ nhà kho. Đây là các công ty xe tải và công ty kho hàng và thường được biết đến là nhà cung cấp hậu cần. Nhà cung cấp dịch vụ tài chính cung cấp các dịch vụ như cho vay, phân tích tính dụng và thu các khoản nợ đáo hạn. Đó chính là ngân hàng, công ty định giá tín dụng và công ty thu nợ. Một số nhà cung cấp thực hiện nghiên cứu thị trường, quảng cáo, thiết kế sản phẩm, dịch vụ kỹ thuật, dịch vụ pháp lý và tư vấn quản lý… Chuỗi cung ứng bao gồm nhiều đối tượng tham gia và những đối tượng này được chia ra thành một hay nhiều loại. Điều cần thiết của chuỗi cung ứng là duy trì tính ổn định theo thời gian. Những gì thay đổi chính là sự tác động và vai trò của các đối tượng tham gia trong chuỗi cung ứng nắm giữ. 1.1.4. Những thành phần trong chuỗi cung ứng Mục tiêu của quản lý chuỗi cung ứng là “tăng lượng đầu vào và giảm đồng thời hàng tồn kho và chi phí vận hành”. Tùy thuộc vào thị trường đang được phục vụ, doanh thu hay lượng hàng bán ra có nhiều lý do khác nhau. Trong một vài thị trường, khách hàng sẽ chi trả cho mức độ phục vụ cao hơn. Ở một số thị trường, khách hàng đơn giản tìm kiếm các mặt hàng có giá thấp nhất. Mỗi chuỗi cung ứng dù có quy mô, cấu trúc, và nhu cầu thị trường riêng, nhưng đều được cấu tạo từ 5 thành phần cơ bản: sản xuất, tồn kho, địa điểm, vận tải và thông tin. Các thành phần này là tác nhân thúc đẩy hiệu quả chuỗi cung ứng của công ty. 9 SẢN XUẤT Sản xuất cái gì? Như thế nào? Khi nào? TỒN KHO Sản xuất bao nhiêu? Dự trữ bao nhiêu? THÔNG TIN Những vấn đề cơ bản để ra quyết định VẬN TẢI Vẩn chuyển sản phẩm bằng cách nào? Khi nào? ĐỊA ĐIỂM Nơi nào thực hiện tốt nhất cho hoạt động gì? (Nguồn: Supply Chain Council Inc) Hình 1.4 Năm thành phần chính của chuỗi cung ứng Quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả trước hết đòi hỏi có sự hiểu biết về mỗi thành phần riêng biệt và cách thức hoạt động của nó. Mỗi thành phần đều có khả năng ảnh hưởng trực tiếp đến chuỗi cung ứng và tạo ra năng lực riêng nào đó. Bước tiếp theo là mở rộng sự đánh giá kết quả đạt được do nhiều sự kết hợp khác nhau của các cấu trúc này. Chúng ta hãy bắt đầu xem xét các tác nhân thúc đẩy này một cách riêng lẻ. 1.1.4.1. Sản xuất Sản xuất liên quan đến năng lực của chuỗi cung ứng để sản xuất và tồn trữ sản phẩm. Các phương tiện trong sản xuất như là các nhà xưởng và nhà kho. Vấn đề cơ bản của nhà quản lý khi ra quyết định sản xuất là: giải quyết cân đối giữa tính đáp ứng và tính hiệu quả như thế nào? Nếu nhà xưởng và nhà kho được xây dựng với công suất thừa cao thì khả năng linh động và đáp ứng nhanh khối lượng lớn về nhu cầu sản phẩm. Tuy nhiên, các nhà xưởng được xây dựng theo một trong hai phương pháp sau để phù hợp với sản xuất: Tập trung vào sản xuất: Một nhà máy tập trung vào sản xuất một sản phẩm thì có thể thực hiện được nhiều hoạt động khác nhau trong sản xuất từ việc chế tạo các bộ 10 phận khác nhau cho đến việc lắp ráp các bộ phận của sản phẩm này. Tập trung vào chức năng: Chỉ tập trung vào một số hoạt động như sản xuất một nhóm các bộ phận hay thực hiện việc lắp ráp. Cách thức này có thể được áp dụng để sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau. Khuynh hướng tiếp cận một sản phẩm thường dẫn đến việc phát triển chuyên sâu cho một sản phẩm tương ứng với mức chi phí bắt buộc. Cách tiếp cận theo hướng chức năng tạo ra việc phát triển chuyên môn cho những chức năng đặc biệt của sản phẩm thay vì phát triển cho một sản phẩm được đưa ra. Các công ty cần quyết định phương pháp tiếp cận nào và kết hợp những gì từ hai phương pháp này để mang lại cho chính công ty khả năng, kiến thức cần có để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Tương tự, đối với các nhà kho cũng được xây nhiều cách tiếp cận khác nhau. Có 3 phương pháp tiếp cận chính sử dụng trong nhà kho: Đơn vị tồn trữ - SKU (Stock Keeping Unit): Theo phương pháp truyền thống này, tất cả sản phẩm cùng loại được tồn trữ cùng với nhau. Đây là cách hiệu quả và dễ thực hiện tồn trữ sản phẩm. Tồn trữ theo lô: Theo phương pháp này, tất cả các sản phẩm có liên quan đến nhu cầu của một loại khách hàng nào đó hay liên quan đến một công việc được tồn trữ chung với nhau. Điều này cho phép lựa chọn và đóng gói có hiệu quả nhưng đòi hỏi nhiều không gian tồn trữ hơn so với phương pháp tồn trữ truyền thống SKU. Cross-docking: Phương pháp này của tập đoàn siêu thị Wal-Mart đưa ra nhằm tăng hiệu quả của chuỗi cung ứng. Theo phương pháp này, sản phẩm không được xếp vào kho của bộ phận. Thay vì bộ phận đó được sử dụng để dự trữ một sản phẩm thì xe tải từ nhà cung cấp đến bốc dỡ số lượng lớn nhiều sản phẩm khác nhau. Những lô hàng lớn này được phân thành những lô hàng nhỏ hơn. Các lô hàng nhỏ hơn có nhiều sản phẩm khác nhau này được kết hợp lại theo nhu cầu hằng ngày và được bốc lên xe tải đưa đến khách hàng cuối cùng. 1.1.4.2. Tồn kho Hàng tồn kho bao gồm nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm do nhà sản xuất, nhà phân phối và người bán lẻ tồn trữ dàn trải trong suốt chuỗi cung ứng. Các nhà quản lý quyết định phải tồn trữ ở đâu nhằm cân đối giữa tính đáp ứng và tính hiệu quả. Tồn trữ số lượng hàng tồn kho lớn cho phép công ty đáp ứng nhanh chóng những biến 11 động về nhu cầu khách hàng. Tuy nhiên, việc xuất hiện và tồn trữ hàng tồn kho tạo ra một chi phí đáng kể và để đạt hiệu quả cao thì phí tồn kho nên thấp nhất có thể được. Có 3 quyết định cơ bản để tạo và lưu trữ hàng tồn kho: Tồn kho chu kỳ: Đây là khoản tồn kho cần thiết nhằm xác định nhu cầu giữa giai đoạn mua sản phẩm. Nhiều công ty nhắm đến sản xuất hoặc mua những lô hàng lớn để đạt được kinh tế nhờ qui mô. Tuy nhiên, với lô hàng lớn cũng làm chi phí tồn trữ tăng lên. Chi phí tồn trữ xác định trên chi phí lưu trữ, xử lý và bảo hiểm hàng tồn kho. Các nhà quản lý phải đối mặt với việc giảm chi phí đặt hàng và giá tốt hơn khi mua sản phẩm theo lô lớn kèm theo chi phí hàng tồn kho cũng sẽ tăng theo chu kỳ. Tồn kho an toàn: Là lượng hàng tồn kho được lưu trữ nhằm chống lại sự bất trắc. Nếu dự báo nhu cầu được thực hiện chính xác hoàn toàn thì hàng tồn kho chỉ cần thiết ở mức tồn kho định kỳ. Mỗi lần dự báo đều có những sai số nên để bù đắp việc không chắc chắn này ở mức cao hay thấp hơn bằng cách tồn trữ hàng khi nhu cầu đột biến so với dự báo. Tồn kho theo mùa: Đây là tồn trữ xây dựng dựa trên cơ sở dự báo. Tồn kho sẽ tăng theo nhu cầu và nhu cầu này thường xuất hiện vài lần trong năm. Một lựa chọn khác với tồn trữ theo mùa là hướng đến đầu tư khu vực sản xuất linh hoạt có thể nhanh chóng thay đổi tỷ lệ sản xuất các sản phẩm khác nhau nhằm đáp ứng nhu cầu gia tăng. Trong trường hợp này, vấn đề cần chính là sự đánh đổi giữa chi phí tồn trữ theo mùa và chi phí để có được khu vực sản xuất linh hoạt. 1.1.4.3. Địa điểm Địa điểm liên quan đến vị trí, hoạt động được thực hiện ở các bộ phận của chuỗi cung ứng. Sự lựa chọn ở đây chính là tính đáp ứng nhanh và tính hiệu quả. Các quyết định sẽ tập trung vào hoạt động ở một số khu vực để đạt được hiệu quả và tính kinh tế nhờ quy mô. Các quyết định sẽ giảm tập trung vào các hoạt động ở các khu vực gần khách hàng và nhà cung cấp để hoạt động đáp ứng kịp thời hơn. Quyết định về địa điểm được xem như là một quyết định chiến lược vì ảnh hưởng lớn đến tài chính trong kế hoạch dài hạn. Khi quyết định về địa điểm, nhà quản lý cần xem xét hàng loạt các yếu tố liên quan đến như chi phí phòng ban, lao động, kỹ năng cần có trong sản xuất, điều kiện cơ sở hạ tầng, thuế…và gần với nhà cung cấp hay người tiêu dùng. Quyết định địa điểm có tác động mạnh đến chi phí và đặc tính hoạt động của 12 chuỗi cung ứng. Quyết định địa điểm phản ánh chiến lược cơ bản của một công ty về việc xây dựng và phân phối sản phẩm đến thị trường. Khi định được địa điểm, số lượng và kích cỡ…thì chúng ta xác định được số lượng kênh phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng cuối cùng. 1.1.4.4. Vận tải Vận tải liên quan đến việc di chuyển từ nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm trong chuỗi cung ứng. Việc cân đối giữa tính đáp ứng nhanh và tính hiệu quả thể hiện qua việc lựa chọn phương thức vận tải. Phương thức vận tải nhanh nhất là máy bay vì đáp ứng nhanh nhất nhưng cũng tốn chi phí nhiều nhất. Phương thức vận tải chậm hơn như tàu thủy, xe lửa thì rất có hiệu quả về chi phí nhưng đáp ứng không kịp thời. Chi phí vận tải có thể bằng 1/3 chi phí vận hành của chuỗi cung ứng nên quyết định chọn lựa ở đây là rất quan trọng. Có 6 phương thức vận tải mà công ty có thể lựa chọn: Tàu thủy: rất có hiệu quả về chi phí nhưng là hình thức vận chuyển chậm nhất. Nó giới hạn sử dụng các địa điểm phù hợp với tàu thuyền đi lại như sông, biển, kênh đào… Xe lửa: cũng rất có hiệu quả về chi phí nhưng chậm. Nó cũng giới hạn sử dụng giữa những nơi có lưu thông xe lửa. Xe tải: là hình thức vận chuyển tương đối nhanh và rất linh hoạt. Xe tải hầu như có thể đến mọi nơi. Chi phí của hình thức này dễ biến động vì chi phí nhiên liệu biến động và đường xá thay đổi. Máy bay: là hình thức vận chuyển rất nhanh, đáp ứng rất kịp thời. Đây cũng là hình thức có chi phí đắt nhất và bị hạn chế bởi công suất vận chuyển. Đường ống dẫn: rất có hiệu quả nhưng bị giới hạn với những mặt hàng là chất lỏng hay khí như nước, dầu và khí thiên nhiên. Vận chuyển điện tử: đây là hình thức vận chuyển nhanh nhất, rất linh hoạt và có hiệu quả về chi phí. Hình thức này chỉ được sử dụng để vận chuyển loại sản phẩm như năng lượng điện, dữ liệu và các sản phẩm được tạo từ dữ liệu như hình ảnh, nhạc, văn bản. Nhà quản lý cần thiết kế lộ trình và mạng lưới phân phối sản phẩm đến thị trường với các địa điểm khác nhau và phương thức vận tải khác nhau trong chuỗi cung ứng. Lộ trình là một đường dẫn mà sản phẩm sẽ di chuyển qua. Mạng lưới phân phối là sự phối 13 hợp của các lộ trình và các phương tiện kết nối các lộ trình đó. Theo nguyên tắc chung, giá trị của sản phẩm càng cao (như là linh kiện điện tử, dược phẩm…) thì mạng lưới phân phối càng nhiều sẽ làm nổi bật tính đáp ứng. Giá trị sản phẩm càng thấp (như sản phẩm có số lượng lớn như nông sản, rác thải…) thì mạng lưới phân phối càng nhiều sẽ làm nổi bật tính hiệu quả. 1.1.4.5. Thông tin Thông tin là một vấn đề quan trọng để ra quyết định đối với 4 tác nhân thúc đẩy của chuỗi cung ứng. Đó là sự kết nối giữa tất cả các hoạt động trong một chuỗi cung ứng. Trong chuỗi cung ứng, sự kết nối cần chú ý mạnh mẽ (ví dụ như dữ liệu chính xác, kịp thời và đầy đủ) thì các công ty trong chuỗi cung ứng sẽ có thể quyết định tốt đối với các hoạt động của riêng họ. Điều này giúp cho việc cực đại hóa lợi nhuận của toàn bộ chuỗi cung ứng. Đó là cách mà thị trường chứng khoán hay các thị trường tự do khác thực hiện và chuỗi cung ứng mang tính năng động giống như đối với thị trường. Phối hợp các hoạt động hằng ngày: liên quan đến chức năng của 4 tác nhân thúc đẩy khác của chuỗi cung ứng: sản xuất, tồn kho, địa điểm và vận tải. Các công ty trong chuỗi cung ứng sử dụng các dữ liệu sẵn có về cung - cầu sản phẩm để quyết định lịch trình sản xuất hàng tuần, mức tồn kho, lộ trình vận chuyển và địa điểm tồn trữ. Dự báo và lập kế hoạch: để dự báo và đáp ứng các nhu cầu trong tương lai. Thông tin dự báo được sử dụng để bố trí lịch trình sản xuất hàng tháng, hàng quý, hàng ngày. Thông tin dự báo cũng được sử dụng cho việc ra quyết định chiến lược có nên lập các phòng ban mới, thâm nhập thị trường mới, rút lui khỏi thị trường đang tồn tại… Trong phạm vi của một công ty, cân đối giữa tính kịp thời và tính hiệu quả liên quan đến việc đo lường lợi ích mà thông tin đem lại cũng như chi phí có được thông tin đó. Thông tin chính xác giúp dự báo tốt hơn và hoạt động cung ứng hiệu quả. Tuy nhiên, chi phí xây dựng và thiết lập hệ thống để phân phối thông tin có thể là rất cao. Trong phạm vi tổng thể chuỗi cung ứng, các công ty quyết định tính kịp thời và tính hiệu quả chính là quyết định bao nhiêu thông tin chia sẻ cho các công ty khác và bao nhiêu thông tin được giữ lại cho công ty mình. Các công ty chia sẻ thông tin càng nhiều về sản phẩm, nhu cầu khách hàng, dự báo thị trường, lịch trình sản xuất…thì mỗi công ty càng đáp ứng kịp thời hơn. Nhưng việc công khai này lại liên quan đến việc tiếc 14 lộ thông tin công ty có thể sử dụng chống lại các đối thủ cạnh trạnh. Chi phí tiềm ẩn này cộng thêm tính cạnh tranh tăng cao có thể gây thiệt hại đến lợi nhuận của công ty. Vai trò, chức năng, nhiệm vụ của chuỗi cung ứng đối với doanh nghiệp sản xuất kinh doanh và nền kinh tế. 1.1.5. Vai trò, chức năng, nhiệm vụ của chuỗi cung ứng đối với doanh nghiệp sản xuất kinh doanh và nền kinh tế Chuỗi cung ứng đóng vai trò, chức năng và nhiệm vụ vô cùng to lớn đối với doanh nghiệp cũng như đối với nền kinh tế. Vai trò của chuỗi cung ứng Đối với doanh nghiệp: Mùa đông năm 1812, cuộc chinh phạt nước Nga của Napoleon đã thất bại thảm hại vì lý do “logistic”. Hết lương thực, không chỗ trú chân, thiếu ánh lửa hồng trong mùa đông khắc nghiệt của nước Nga, quân đội Napoleon không còn cách nào khác là rút chạy. Câu chuyện lịch sử này cho ta thấy vai trò tối quan trọng của chuỗi cung ứng (Supply Chain hay “logistics” theo cách hiểu thông thường) đối với vị tướng lừng danh trên dù cụm từ chuỗi cung ứng chưa hề tồn tại vào thời của ông. Và ngày nay, chuỗi cung ứng càng thể hiện vai trò quan trọng đối với thành công của các doanh nghiệp. Giám Đốc Điều Hành của Supply Chain Council, chia sẻ: “Bạn có biết hành trình mà một đôi giày Nike đã trải qua để đến với người tiêu dùng? Hành trình đó là sự phối hợp của biết bao khâu, từ nhà cung cấp nguyên vật liệu (vải, keo, chỉ…), các nhà máy gia công may giày trên khắp thế giới, các đơn vị vận chuyển, các cầu cảng nơi giày Nike được nhập cảnh, đoàn xe vận chuyển, máy bay, tiếp đến là các trung tâm phân phối, các cửa hiệu bán sỉ, bán lẻ và cuối cùng mới đến tay bạn, người tiêu dùng. Đó là một chu trình khép kín, hoàn toàn được can thiệp bởi chuỗi cung ứng”. Ví dụ đơn giản này cho ta thấy vai trò cực kì quan trọng của chuỗi cung ứng tại các doanh nghiệp. Nó gắn liền với hầu như tất cả các hoạt động của các doanh nghiệp sản xuất, từ việc hoạch định và quản lý quá trình tìm nguồn hàng, thu mua, sản xuất thành phẩm từ nguyên liệu thô, quản lý hậu cần,…đến việc phù hợp với các đối tác, nhà cung ứng, các kênh trung gian, nhà cung cấp dịch vụ và khách hàng. Nói chung, quản lý chuỗi cung ứng gồm quản lý cung và cầu trong toàn hệ thống của các doanh nghiệp. Nhờ quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả, những tập đoàn tầm cỡ thế 15 giới như Dell và Wal – Mart đạt được từ 4% - 6% lợi nhuận cao hơn so với đối thủ, một lợi thế cạnh tranh không nhỏ tý nào. Rõ ràng yếu tố cơ bản để các doanh nghiệp cạnh tranh thành công ngày nay là sở hữu được một chuỗi cung ứng trội hơn hẳn các đối thủ. Nói cách khác quản trị chuỗi cung ứng không còn là một chức năng thông thường của các công ty mà đã trở thành một bộ phận chiến lược của công ty. Đối với nền kinh tế: Một chuỗi cung ứng hoàn hảo không chỉ cho chính doanh nghiệp mình mà còn mang lại những lợi ích vô cùng to lớn cho nền kinh tế đất nước nói riêng và toàn cầu nói chung. Những gì chúng ta tiêu dùng hàng ngày đều có một chuỗi cung ứng nhất định riêng. Và mỗi chuỗi cung ứng khác nhau đều có mối tác động qua lại lẫn nhau, ví dụ như chuỗi cung ứng xăng dầu có biến động không tốt sẽ dẫn đến nguồn cung xăng dầu bị ảnh hưởng và tác động trực tiếp đến ngành giao thông vận tải, thậm chí ảnh hưởng đến từng các nhân khi không có xăng phục vụ cho phương tiện đi lại, bất an cho nền kinh tế. Có thể hình dung như một ống nước nếu bị tắc một chỗ nào đó thì ngay lập tức ống nước đó sẽ không chảy thông suốt được. Biến động này cứ thế gián tiếp hoặc trực tiếp ảnh hưởng đến hoạt động kinh tế khác. Vì thế vai trò của chuỗi cung ứng với nền kinh tế cũng không kém phần quan trọng, nó giúp các nhà quản lý kinh tế vĩ mô điều tiết các hoạt động kinh tế một cách hiểu quả, giảm chi phí và hợp lý nhất. Chức năng của chuỗi cung ứng Đối với doanh nghiệp: Nằm trong tốp hàng đầu những mối lo đáng được quan tâm nhất của mỗi doanh nghiệp sản xuất đó là hàng tồn kho. Làm sao để hàng tồn kho không bị ứ đọng, khách hàng không rời bỏ công ty, đối tác luôn kề vai sát cánh với công ty? Đó chỉ có thể là niềm tin. Và chức năng của chuỗi cung ứng chính là luôn củng cố niềm tin để tăng cường sự hợp tác giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng, khách hàng, từ đó cải thiện tồn kho hữu hình và tốc độ di chuyển hàng tồn kho, đẩy mạnh sự phát triển của công ty. Đối với nền kinh tế: Chuỗi cung ứng được ví như là một mạng lưới bao gồm các hoạt động thu mua, sản xuất, phân phối, bán hàng và tiêu thụ sản phẩm. Một mạng lưới chuỗi cung ứng trong nền kinh tế mô tả môi trường của tất cả các hoạt động có liên quan về mặt thị 16 trường và bộ máy vận hành của các doanh nghiệp kinh doanh, mà thuộc về các chuỗi cung ứng và các chuỗi cung ứng này cạnh tranh ở vài thị trường có liên quan. Chức năng của chuỗi cung ứng trong nền kinh tế là để liên kết các chủ thể kinh tế có liên quan với nhau ở một khâu nào đó để tối ưu hóa hoạt động của các chủ thể kinh tế đó, qua đó tạo được sự cạnh tranh trong nền kinh tế, thúc đẩy phát triển sản xuất hàng hóa và cung cấp dịch vụ. Nhiệm vụ Đối với doanh nghiệp: Nhiệm vụ của chuỗi cung ứng là cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng với tổng chi phí nhỏ nhất, đồng thời làm giảm chi phí cho doanh nghiệp tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Các chuyên gia kinh tế đã nhịn nhận rằng hệ thống chuỗi cung ứng đang từng bước nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất của công ty và tạo điều kiện cho chiến lược thương mại điện tử phát triển. Đối với nền kinh tế: Nhiệm vụ của chuỗi cung ứng đối với nền kinh tế trong bối cảnh hiện nay là điều tiết các hoạt động giữa các chủ thể kinh tế để tăng hiệu quả hoạt động giữa các chủ thể kinh tế để tăng hiệu quả hoạt động, duy trì dòng chảy vật chất, tài chính ổn định, đảm bảo cho công tác logistics trong toàn nền kinh tế quốc dân được vận hành một cách hiệu quả. Bên cạnh đó, chuỗi cung ứng muốn bắt kịp với xu thế hội nhập cần phải gia nhập thích nghi với chuỗi cung ứng khu vực và toàn cầu để tăng cường khả năng cạnh tranh quốc gia trong môi trường kinh doanh toàn cầu. 1.2. Các hoạt động trong chuỗi cung ứng Để tìm hiểu các hoạt động trong chuỗi cung ứng chúng ta có thể sử dụng mô hình Nghiên cứu hoạt động cung ứng - SCOR đã được Hội đồng cung ứng phát triển. Theo mô hình này, có 4 yếu tố được xác định là hoạch định, tìm nguồn cung ứng, sản xuất, phân phối. Sau đây là mô hình các yếu tố chính trong hoạt động của chuỗi cung ứng: 17 Hoạch định    Dự báo nhu cầu Định giá sản phẩm Quản lý tồn kho Phân phối    Thu mua Quản trị đơn hàng Lập lịch giao hàng Nguồn hàng phân phối    Tuyển chọn nhà cung cấp Đàm phán hợp đồng Mua hàng Sản xuất    Thiết kế sản phẩm Lựa chọn vị trí sản xuất Lập lịch trình sản xuất Hình 1.5 Bốn yếu tố chính trong hoạt động chuỗi cung ứng 1.2.1. Hoạch định Hoạch địch bao gồm tất cả các công đoạn cần thiết liên quan đến việc lên kế hoạch và tổ chức hoạt động cho ba yếu tố liên quan trên sơ đồ. Trong quy trình hoạch định, người viết nghiên cứu chi tiết 3 công đoạn: dự báo nhu cầu, định giá sản phẩm và quản lý tồn kho. 1.2.1.1. Dự báo nhu cầu Dự báo là dự tính và báo trước các sự việc diễn ra trong tương lai một cách có cơ sở. Khi tiến hành dự báo cần giả thiết rằng hệ thống các yếu tố ảnh hưởng đến giá trị của đại lượng dự báo trong quá khứ sẽ tiếp tục cho ảnh hưởng trong tương lai. Dự báo dựa trên đối tượng khảo sát càng rộng, càng đa dạng thì càng có nhiều khả năng cho kết quả chính xác hơn. Độ chính xác của dự báo tỷ lệ nghịch với khoảng thời gia dự báo. Mục đích của hoạt động dự báo nhu cầu nhằm xác định số lượng sản phẩm yêu cầu, cần sản xuất bao nhiêu sản phẩm và khi nào cần sản phẩm này? 18 Dự báo nhu cầu trở thành yếu tố căn bản nhất cho các công ty để định ra kế hoạch hành động riêng nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường. Có 4 biến chính để tiến hành dự báo: Bảng 1.1. Bốn biến chính tiến hành dự báo nhu cầu 1. Nhu cầu Nhu cầu tổng quan thị trường cho sản phẩm 2. Cung ứng Tổng số sản phẩm có sẵn 3. Đặc tính sản phẩm Đặc điểm sản phẩm ảnh hưởng đến nhu cầu 4. Môi trường cạnh tranh Những hạnh động của nhà cung cấp trên thị trường Nhu cầu Nhu cầu liên quan đến tổng nhu cầu của thị trường của nhóm sản phẩm/dịch vụ là thị trường đang tăng trưởng hay suy thoái và theo tỉ lệ năm hay quý? Thị trường đang ở mức bảo hòa hay nhu cầu ổn định có thể suy đoán được trong thời gian nào đó trong năm? Hay sản phẩm có nhu cầu theo mùa? Thị trường đang giai đoạn phát triển là những sản phẩm/dịch vụ vừa mới giới thiệu đến khách hàng nên không có nhiều dữ liệu quá khứ về nhu cầu khách hàng nên rất khó khăn khi dự báo. Cung ứng Cung ứng được xác định thông qua số lượng nhà sản xuất và thời gian sản xuất ra sản phẩm đó. Khi có nhiều nhà sản xuất sản phẩm hay thời gian sản xuất ngắn thì khả năng dự báo của biến này càng lớn. Khi có ít nhà cung cấp hay thời gian sản xuất dài thì khả năng tìm ẩn về sự không chắc chắn lớn. Tương tự như tính biến đổi của nhu cầu, sự không chắc chắn trong thị trường rất khó để dự báo. Do đó, thời gian sản xuất sản phẩm và thời gian yêu cầu của một sản phẩm càng dài thì dự báo nên được thực hiện. Dự báo chuỗi cung ứng phải bao quát được tại một thời điểm nào đó có sự liên kết thời gian thực hiện của tất cả các thành phần để tạo nên thành phẩm. Đặc tính sản phẩm Đặc tính sản phẩm bao gồm những đặc điểm của một sản phẩm ảnh hưởng đến nhu cầu của khách hàng. Dự báo sản phẩm bão hòa có thể bao quát trong khoản thời gian dài hơn là dự báo những sản phẩm phát triển nhanh chóng. Một điều quan trọng cần biết là một sản phẩm có hay không có nhu cầu thay thế sản phẩm khác? Hay là sẽ sử dụng sản phẩm này để bổ sung cho một sản phẩm khác liên quan? Những sản phẩm 19 hoặc là cần hay không cần một sản phẩm khác bổ sung đều phải dự báo như nhau. Môi trường cạnh tranh Môi trường cạnh tranh liên quan đến những hoạt động của công ty và của đối thủ cạnh tranh của công ty đó. Thị phần của công ty? Thị phần của đối thủ cạnh tranh? Những cuộc chiến tranh về giá và những hoạt động khuyến mãi ảnh hưởng đến thị phần như thế nào? Dự báo phải đồng thời giải thích những hành động khuyến mãi và cuộc chiến tranh về giá mà đối thủ cạnh tranh sẽ phát động. Phương pháp dự báo nhu cầu Có 4 phương pháp cơ bản được sử dụng để tiến hành dự báo: Phương pháp định tính: Phương pháp định tính dựa vào trực giác, khả năng quan sát hay ý kiến chủ quan về thị trường. Phương pháp này sử dụng thích hợp khi có rất ít dữ liệu quá khứ để tiến hành dự báo. Khi có một dòng sản phẩm tung ra thị trường, công ty có thể dự báo dựa vào so sánh giữa các sản phẩm hay vị thế của sản phẩm mà công ty cho rằng có sự giống nhau giữa sản phẩm này với sản phẩm mà công ty sản xuất ra. Phương pháp nhân quả: Phương pháp nhân quả được sử dụng với giả thiết là nhu cầu có liên quan mạnh đến yếu tố môi trường cạnh tranh hay các yếu tố của thị trường. Ví dụ như nhu cầu vay vốn có liên quan mạnh đến tỉ lệ lãi suất. Vì thế nếu kỳ vọng lãi suất sẽ giảm vào thời gian tới, chúng ta có thể dự báo được nhu cầu vay vốn có mối liên hệ với lãi suất thông qua phương pháp nhân quả này. Một ví dụ khác là giá cả và nhu cầu. Cả hai yếu tố này có mối liên hệ nhân quả rõ rệt. Nếu giá thấp thì nhu cầu có thể được kỳ vọng là tăng, ngược lại nếu giá tăng thì nhu cầu có thể được kỳ vọng là thấp. Phương pháp chuỗi thời gian: Phương pháp chuỗi thời gian là một phương pháp sử dụng rất phổ biến trong dự báo. Phương pháp này sử dụng giả thiết dữ liệu ở quá khứ là cơ sở để dự báo nhu cầu trong tương lai. Đây là một phương pháp tốt khi dữ liệu ở quá khứ đáng tin cậy. Các kỹ thuật toán học như bình quân di động và làm trơn hàm số mũ được sử dụng để dự báo trong phương pháp chuỗi thời gian. Hiện nay các kỹ thuật này đã được phát triển thành các phần mềm phổ biến. Phương pháp mô phỏng: Phương pháp mô phỏng là sự kết hợp của hai phương pháp nhân quả và chuỗi thời gian để mô phỏng hành vi của người tiêu dùng dưới các điều kiện và hoàn cảnh khác nhau. Phương pháp này sử dụng để trả lời các câu hỏi như: Chuyện gì sẽ xảy ra đối với doanh thu nếu như giá của một sản phẩm nào đó thấp? Chuyện gì sẽ xảy ra với thị phần khi đối thủ cạnh tranh giới thiệu một sản phẩm mới 20 hay mở một cửa hàng ngay bên cạnh chúng ta? Hầu hết các công ty đều sử dụng nhiều phương pháp để dự báo. Sau đó liên kết các kết quả của từng phương pháp khác nhau để đưa ra một dự báo chính xác để công ty có thể lập một kế hoạch hành động cụ thể. Các kết quả nghiên cứu cho thấy rằng với cách làm như thế sẽ cho ra các kết quả dự báo chính xác hơn là sử dụng duy nhất một phương pháp để dự báo. Khi sử dụng 4 phương pháp trên để dự báo và đánh giá kết quả, một điều rất quan trọng cần lưu ý là dự báo trong ngắn hạn bao giờ cũng cho kết quả chính xác hơn trong dài hạn. Dự báo tổng hợp bao giờ cũng cho kết quả chính xác hơn là dự báo cho những sản phẩm đơn lẻ hay những phân khúc thị trường nhỏ. Dự báo luôn có mức độ sai số dù lớn hay nhỏ và không có một phương pháp dự báo nào là hoàn hảo. 1.2.1.2. Định giá sản phẩm Các công ty và chuỗi cung ứng có thể ảnh hưởng đến nhu cầu thông qua việc định giá. Tùy vào mức giá được định giá như thế nào có thể đem lại lợi nhuận gộp hay cực đại doanh thu cho công ty. Thông thường, nhân viên phòng tiếp thị và bán hàng ra các quyết định về giá để kích thích nhu cầu trong suốt mùa cao điểm, với mục đích là cực đại tổng doanh thu. Nhân viên phòng sản xuất và tài chính ra quyết định về giá nhằm kích thích nhu cầu trong những thời gian ngắn nhất, với mục tiêu là cực đại lợi nhuận gộp trong mùa có nhu cầu cao điểm, tạo doanh thu để kiểm soát chi phí trong những mùa có nhu cầu thấp. Có mối liên quan giữa cấu trúc chi phí và quá trình định giá. Vấn đề đặt ra cho mỗi công ty là “có phải đây là biện pháp tốt nhất để đưa ra giá khuyến mãi trong những giai đoạn cao điểm nhằm gia tăng doanh thu hay kiểm soát chi phí trong những giai đoạn thấp”. Câu trả lời này tùy thuộc vào cấu trúc chi phí của công ty. Nếu một công ty mà có quy mô lực lượng lao động đa dạng, khả năng sản xuất có tính linh hoạt cao, và chi phí tồn kho lớn thì đây là cách tốt nhất để tạo ra nhu cầu nhiều hơn trong những mùa cao điểm. Nếu công ty có mức độ linh hoạt thấp về sự đa dạng trong lực lượng lao động, khả năng sản xuất và chi phí tồn kho thấp thì đây là cách tốt nhất để tạo ra nhu cầu trong những giai đoạn thấp. Trong những giai đoạn mà nhu cầu thấp hơn mức sản xuất sẵn có thì đây là lúc tăng giá trị nhu cầu lên bằng cách cân bằng nhu cầu với khả năng sản xuất sẵn có của 21 công ty. Máy móc thiết bị làm việc theo cách này có thể hoạt động ổn định hết công suất. 1.2.1.3. Quản lý hàng tồn kho Trong chuỗi cung ứng ở những công ty khác nhau, quản lý tồn kho là sử dụng tập hợp các kỹ thuật để quản lý mức tồn kho. Mục tiêu là giảm chi phí tồn kho càng nhiều càng tốt nhưng vẫn đáp ứng được mức phục vụ theo yêu cầu của khách hàng. Quản lý tồn kho dựa vào 2 yếu tố đầu vào chính là dự báo nhu cầu và định giá sản phẩm. Với 2 yếu tố đầu vào chính này, quản lý tồn kho là quá trình cân bằng mức tồn kho sản phẩm và nhu cầu thị trường, đồng thời khai thác lợi thế tính kinh tế nhờ qui mô để có được mức giá tốt nhất cho sản phẩm. Như chúng ta đã biết, có 3 danh mục tồn kho là tồn kho theo chu kỳ, tồn kho theo mùa và tồn kho an toàn. Trong đó tồn kho chu kỳ và tồn kho theo mùa bị ảnh hưởng nhiều từ nền kinh tế. Trong bất kỳ chuỗi cung ứng nào, cấu trúc chi phí của công ty đều liên quan đến mức tồn kho thông qua chi phí sản xuất và chi phí tồn kho. Tồn kho an toàn bị ảnh hưởng từ khả năng dự báo nhu cầu sản phẩm. Khả năng dự báo nhu cầu càng kém thì khả năng kiểm soát tồn kho an toàn không kỳ vọng càng cao. Hoạt động quản lý tồn kho của công ty hay chuỗi cung ứng là sự kết hợp những hoạt động có liên quan đến việc quản lý 3 danh mục tồn kho này. Mỗi một danh mục tồn kho có những vấn đề riêng và vấn đề này sẽ rất khác biệt nhau ở từng công ty và từng chuỗi cung ứng. Tồn kho chu kỳ: Tồn kho chu kỳ là loại tồn kho được yêu cầu khi muốn đáp ứng nhu cầu sản phẩm thông qua thời gian giữa các lần đặt hàng. Lý do ra đời của mô hình này là do tính kinh tế nhờ qui mô, đặt ít đơn hàng nhưng mỗi đơn hàng có khối lượng rất lớn và được giao hàng liên tục theo những đơn hàng nhỏ hơn ứng với nhu cầu từng thời đoạn. Tồn kho chu kỳ xây dựng hàng tồn kho trong chuỗi cung ứng do thực tế là đáp ứng theo đơn hàng nên lớn hơn nhiều so với nhu cầu liên tục của sản phẩm. Điều này cũng mang lại kết quả khi xây dựng tồn kho theo chu kỳ tại vị trí của nhà sản xuất. Tồn kho theo mùa: Tồn kho theo mùa xảy ra khi công ty hay chuỗi cung ứng muốn quyết định sản xuất và tồn trữ sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu mong đợi trong tương lai. Nếu nhu cầu trong tương lai lớn hơn năng lực sản xuất thì trong những thời điểm có nhu cầu thấp, 22 công ty sản xuất và tồn kho để đáp ứng nhu cầu. Tính kinh kế vì qui mô định hướng quyết định tồn kho theo mùa thông qua công suất và cấu trúc chi phí của công ty trong chuỗi cung ứng. Đối với nhà sản xuất, nếu tốn quá nhiều chi phí để gia tăng công suất sản xuất thì công suất này xem như là một chi phí cố định. Khi nhu cầu hằng năm của nhà sản xuất được xác định, công suất cố định có thể được tính toán để phát huy kế hoạch sản xuất có hiệu quả nhất. Kế hoạch thực hiện tồn kho theo mùa cần lượng tồn kho lớn nhưng việc dự báo nhu cầu phải chính xác. Quản lý hàng tồn kho theo mùa đòi hỏi nhà sản xuất phải đưa ra mức giá hấp dẫn để thuyết phục nhà phân phối mua hàng tồn trữ vào nhà kho trước khi nhu cầu phát sinh. Tồn kho an toàn: Tồn kho an toàn nhằm để bù đắp cho sự không chắc chắn đang tồn tại trong chuỗi cung ứng. Các nhà bán lẻ và nhà phân phối không muốn sản phẩm trong kho không đáp ứng nhu cầu của khách hàng, hay có sự trì hoãn ngoài ý muốn trong việc nhận những đơn hàng bổ sung. Theo nguyên tắc này, nếu mức độ không chắc chắn càng lớn, thì mức độ tồn kho an toàn yêu cầu càng cao. Tồn kho an toàn cho một sản phẩm được xác định là một sản phẩm tồn kho hiện và không bao giờ thiếu. Tồn kho an toàn trở thành một tài sản cố định và hình thành chi phí vận chuyển hàng tồn kho. Các công ty tìm kiếm sự cân bằng giữa mong muốn của công ty để sản xuất sản phẩm đa dạng, có giá trị cao, và việc giữ tồn kho ở mức thấp nhất có thể. 1.2.2. Thu mua Nhiệm vụ đặt ra cho hoạt động thu mua là phải tìm kiếm được nhà cung cấp tiềm năng, giá cả hợp lý, uy tín, chất lượng sau đó mua sản phẩm từ nhà cung cấp tốt nhất có thể. Chức năng thu mua được phân thành ba nhiệm vụ nhỏ là tuyển chọn nhà cung cấp, đàm phán hợp đồng và mua hàng. 1.2.2.1. Tuyển chọn nhà cung cấp Lựa chọn nhà cung cấp là quá trình liên tục để xác định khả năng cung ứng cần có của nhà cung cấp nhằm hỗ trợ cho kế hoạch kinh doanh cũng như mô hình hoạt động của công ty. Khả năng cung ứng của nhà cung cấp sẽ được đánh giá dựa vào mức giá của sản phẩm, chất lượng sản phẩm, mức độ dịch vụ, khả năng giao hàng đúng thời hạn, và các hỗ trợ công nghệ. Một khi công ty xác định rõ được nhu cầu về sản phẩm cũng 23 như yêu cầu khác đối với nhà cung ứng, công ty có thể tìm kiếm được người cung cấp đáp ứng tốt nhất những yêu cầu đó. Một nguyên tắc chung là công ty luôn phải thu hẹp dần số lượng nhà cung cấp để lựa chọn đối tác phù hợp. Đây chính là đòn bẩy quyết định quyền lực của người mua với nhà cung cấp để có được mức giá tốt nhất khi mua sản phẩm khối lượng lớn. 1.2.2.2. Đàm phán hợp đồng Thương lượng hợp đồng với nhà cung cấp dựa trên một danh sách đã được lựa chọn ngày càng phổ biến trong kinh doanh. Thương lượng hợp đồng có thể giải quyết các vấn đề như danh mục sản phẩm, giá cả, mức phục vụ… Dạng thương lượng đơn giản là hợp đồng mua sản phẩm gián tiếp từ nhà cung cấp dựa vào mức giá thấp nhất. Dạng thương lượng phức tạp là hợp đồng mua nguyên vật liệu trực tiếp nhằm đáp ứng nhu cầu về chất lượng tốt, mức phục vụ cao và các kỹ thuật hỗ trợ cần thiết. Các nhà cung cấp sản phẩm trực tiếp hay gián tiếp đều cần phải thiết lập ra cho mình những năng lực chung. Để công tác mua hàng hiệu quả, nhà cung cấp phải thiết lập khả năng kết nối dữ liệu điện tử cho mục đích nhận đơn hàng, gửi thông báo vận chuyển, gửi hóa đơn báo giá và nhận thanh toán. Quản lý tồn kho hiệu quả yêu cầu mức tồn kho phải cắt giảm. Như vậy, nhà cung cấp cần vận chuyển nhiều lần hơn, các đơn hàng phải được hoàn thành chính xác và nghiêm túc hơn. Tất cả các yêu cầu trên đòi hỏi phải có thương lượng về sản phẩm và giá cả bao gồm các yêu cầu dịch vụ giá trị gia tăng. Mục tiêu thương lượng phải cụ thể và có những điều khoản ràng buộc về chi phí nếu như mục tiêu không đáp ứng yêu cầu. 1.2.2.3. Mua hàng Mua hàng là những hoạt động thông thường liên quan đến việc phát những đơn hàng đặt mua nguyên vật liệu trực tiếp hoặc mang tính chiến lược để sản xuất ra sản phẩm hữu hình (máy móc, đồ đạc,…) hoặc sản phẩm vô hình (bảo hành, sửa chữa, vận hành,…) được công ty sử dụng hàng ngày. Người mua đưa ra những quyết định mua hàng, liên hệ với người bán rồi tiến hành đặt hàng. Trong quá trình này, hai bên trao đổi với nhau rất nhiều thông tin về mặt hàng, số lượng, giá cả, ngày giao hàng, thanh toán… Khi thực hiện công đoạn mua hàng, ta cần xem xét cẩn thận quá trình trao đổi dự liệu có được diễn ra kịp thời và chính xác không. Để thu mua đạt hiệu quả ta phải hiểu ra danh mục sản phẩm, tường tận chi tiết như loại nào, số lượng bao nhiêu, từ nhà cung cấp nào, với mức giá nào, yêu cầu chất lượng. Bên cạnh đó, việc thường xuyên kiểm 24 soát hoạt động tiêu thụ thực tế cũng đóng vai trò hết sức cần thiết nhằm xem mức tiêu thụ đã hợp lý chưa, có thừa thiếu không, qua đó tính toán lại cho phù hợp. Trong trường hợp, mua nguyên vật kiệu và doanh nghiệp sản xuất thuê thêm gia công ngoài (outsourcing) được sự dụng như là một công cụ để cắt giảm chi phí một cách nhanh chóng. Lựa chọn thuê gia công ngoài, doanh nghiệp sản xuất và các nhà cung cấp có thể có các lợi thế ví dụ như nhà cung cấp có lợi thế kinh tế theo quy mô khi nhận được nhiều đơn đặt hàng từ nhiều doanh nghiệp, doanh nghiệp sản xuất phân tán rủi ro cho các nhà cung cấp khi lượng cầu biến động, doanh nghiệp sản xuất giảm được vốn đầu tư để sản xuất có thể tập trung năng lực vào các hoạt động cốt lõi để tạo nên sự khác biệt hóa sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh để mang lại lợi nhuận cao hơn. Bên cạnh đó, thuê gia công giúp các doanh nghiệp linh hoạt hơn để phản ứng kịp thời với sự biến động của lượng cầu, sử dụng các kiến thức công nghệ của nhà cung cấp để đẩy nhanh quá trình phát triển vòng đời sản phẩm cũng như khả năng tiếp cận với tiến bộ công nghệ. Tuy nhiên, sự việc nào cũng có 2 mặt của nó, lợi ích đem lại cho doanh nghiệp từ việc gia công cũng gặp phải rủi ro. Việc thuê gia công ngoài các bộ phận từ nhiều nhà cung cấp như thế sẽ kìm hãm doanh nghiệp phát triển những hiểu biết bên trong, cải tiến, giải pháp. Ngoài ra, việc thuê gia công ngoài có thể gây nên sự xung đột mục tiêu giữa nhà cung cấp và doanh nghiệp. 1.2.3. Sản xuất Trong chuỗi cung ứng, quá trình sản xuất thường được phân tích ở công ty trung tâm, nơi mà nguyên vật liệu và bán thành phẩm tập trung từ các nguồn để tạo thành sản phẩm cuối cùng theo kế hoạch. Nó bao gồm cả hoạt động thiết kế, thử nghiệm sản phẩm mới, đóng kiện, lưu trữ. Đây là các hoạt động nhằm xây dựng và phát triển sản phẩm/dịch vụ mà chuỗi cung ứng cung cấp. Những hoạt động cần thiết là thiết kế sản phẩm, lựa chọn vị trí sản xuất và lập lịch trình sản xuất. 1.2.3.1. Thiết kế sản phẩm Việc thiết kế và lựa chọn các yếu tố cần thiết để sản xuất ra sản phẩm dựa trên tính năng yêu cầu và công nghệ sẵn có. Gần đây, có nhiều ý kiến cho rằng việc thiết kế và lựa chọn các yếu tố cần thiết để sản xuất ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng sản xuất ra sản phẩm đó. Và chi phí này có thể chiếm trên 50% chi phí sản xuất sản phẩm. Thiết kế và đưa sản phẩm ra thị trường một cách nhanh chóng là một thách thức 25 đối với mọi doanh nghiệp, đặc biệt trong mội trường cạnh tranh ngày càng trở lên gay gắt. Việc thiết kế sản phẩm nhằm đưa ra thị trường những sản phẩm đáp ứng yêu cầu của thị trường và phù hợp với khả năng sản xuất của doanh nghiệp. Vì vậy, mỗi loại sản phẩm đòi hỏi phương pháp và quy trình công nghệ sản xuất tương ứng. Thiết kế quy trình công nghệ là việc xác định những yếu tố đầu vào cần thiết như máy móc, thiết bị, trình tự các bước công việc và những yêu cầu kĩ thuật đê có khả năng tạo ra những đặc điểm sản phẩm thiết kế. Hoạt động nghiên cứu thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ được thực hiện bởi bộ phận chuyên trách làm nhiệm vụ nghiên cứu thiết kế sản phẩm và công nghệ, với sự tham gia phối hợp của các cán bộ quản lý, chuyên viên trong nhiều lĩnh vực khác nhau (nhằm loại bỏ tính không tưởng, tính phi thực tế của sản phẩm, công nghệ mới đồng thời đưa ra được các giải pháp mang tính đồng bộ). Đồng thời doanh nghiệp cần thiết lập mối quan hệ chặt chẽ, thường xuyên với các tổ chức nghiên cứu bên ngoài, cung cấp điều kiện cho các hoạt động nghiên cứu và sử dụng kết quả nghiên cứu của họ. 1.2.3.2. Lựa chọn vị trí sản xuất Đối với doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, việc lựa chọn vị trí sản xuất đóng vai trò quan trọng nhằm đảm bảo mục tiêu chiến lược và để vận hành tốt chuỗi cung ứng. Mục tiêu lựa chọn vị trí sản xuất đặt trong chuỗi cung ứng là vị trí cho thuê có giá hợp lý, thuận tiện về giao thông để đảm bảo cho hoạt động logistics vận hành tốt, thuận tiện cho việc phân phối sản phẩm đến thị trường với chi phí thấp, gần nguồn nguyên vật liệu, cơ sở hạ tầng…Ta xây dựng phương án lựa chọn bằng cách phác thảo những nét cơ bản của vị trí sản xuất đạt yêu cầu, khảo sát và xác định một vài vùng, tỉnh thành phố, khảo sát và xác định các vị trí cụ thể, khả thi trong việc lắp đặt hệ thống sản xuất cho doanh nghiệp rồi lập phương án chi tiết cho từng vị trí. Phương án trong việc bố trí sản xuất, lắp đặt hệ thống sản xuất được áp dụng rộng rãi hiện nay vẫn là phương pháp trực quan kinh nghiệm. Gần đây người ta đã thiết kế những chương trình phần mềm máy tính riêng biệt dùng để xác định và lựa chọn phương án bố trí tối ưu. Tuy nhiên, do phải tính đến những đòi hỏi về công nghệ và yếu tố tâm lý xã hội đặt ra nên để đi đến kết quả cuối cùng phải dựa vào cả các chỉ tiêu định tính. 26 1.2.3.3. Lập lịch trình sản xuất Lập lịch trình sản xuất là việc phân bổ nguồn lực sẵn có (trang thiết bị, nhân công, nhà xưởng) để tiến hành sản xuất. Việc phân bổ nguồn lực hay chính là việc lập kế hoạch các nguồn lực bao gồm việc xác định kế hoạch tổng hợp về nhu cầu sản xuất, trên cơ sở đó lập kế hoạch về nguồn lực sản xuất nói chung và kế hoạch bố trí về lao động, sử dụng máy móc thiết bị, kế hoạch chi tiết về mua sắm nguyên vật liệu…nhằm đảm bảo sản xuất diễn ra liên tục, với chi phí thấp nhất. Nhu cầu về các nguồn lực cần thiết để có thể sản xuất đủ số lượng sản phẩm đã dự báo hoặc đơn hàng trong từng giai đoạn được xác định thông qua xây dựng kế hoạch tổng hợp. Đây là kế hoạch trung hạn về khối lượng sản phẩm cùng sản xuất đồng thời quy đổi chúng thành nhu cầu về nguyên vật liệu, lao động thông qua chi phí trên một giờ công lao động. Nó cho phép doanh nghiệp dự tính trước khả năng sản xuất dư thừa hoạc thiếu hụt để xây dựng các phương án kế hoạch huy động tốt nhất các nguồn lực vào sản xuất, đặc biệt là các chiến lược huy động sử dụng lao động và máy móc thiết bị. Thông qua các phương pháp khác nhau như trực quan, đồ thị, toán học hoặc các kỹ thuật phân tích khác cho phép lựa chọn kế hoạch tổng hợp hợp lý nhất, vừa thực hiện hoàn thành những nhiệm vụ sản xuất san phẩm trong kế hoạch dài hạn đề ra, vừa khai thác tận dụng được khả năng sản xuất hiện có và nâng cao hiệu quả của quá trình sản xuất của doanh nghiệp. Lượng nguyên vật liệu cần mua trong từng thời điểm được xác định bằng phương pháp hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP – Material Requirement Planning). Đây là một trong những phương pháp xác định lượng nhu cầu vật tư, chi tiết, bán thành phẩm cần mua hoặc sản xuất trong từng thời điểm. Nó là một phương pháp mới xuất hiện vào những năm 1970 với công dụng là xác định lượng nhu cầu độc lập cần đáp ứng đúng thời điểm trên máy vi tính nhằm giảm thiểu dự trữ những chi tiết, bộ phận hoặc nguyên liệu. Với phương pháp MRP những loại vật tư này chỉ được mua hoặc cung cấp khi cần thiết, đúng số lượng. Phương pháp này đem lại lợi ích rất lớn cho các doanh nghiệp, do đó nó được sử dụng khá rộng rãi hiện nay. Một khi doanh nghiệp đã quyết định số lượng sản xuất thì bước thứ hai là thiết lập chuỗi các đợt sản xuất cho từng sản phẩm. Quy tắc cơ bản là nếu lượng lưu kho của một sản phẩm nhất định tương đối thấp so với nhu cầu kỳ vọng thì ta nên ưu tiên lập kế hoạch sản xuất sản phẩm này trước sản phẩm khác có mức lưu kho tương đối cao so với 27 nhu cầu kỳ vọng. Sau khi hoàn thành việc lên lịch trình sản xuất, số lượng lưu kho nên được kiểm tra liên tục so với nhu cầu thực tế vì hiếm khi thực tế diễn ra như đúng kế hoạch, vì thế lịch trình sản xuất phải được điều chỉnh liên tục. 1.2.4. Phân phối Phân phối đóng vai trò rất quan trọng trong chuỗi cung ứng, nó làm nhiệm vụ đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng sao cho thỏa mãn được nhu cầu và mong muốn của khách hàng về số lượng và chủng loại sản phẩm, thời gian và nơi chốn được cung cấp, chất lượng của sản phẩm và mức giá mà khách hàng có thể chấp nhận được. Phân phối đã trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng trong dài hạn khi nó trở thành một phần tài sản của công ty. Nó giúp giảm bớt những khó khăn khi đưa sản phẩm vào thị trường nâng cao uy tín, vị thế và giá trị của doanh nghiệp, vì thế nó quyết định đến sự thành công hay thất bại của chuỗi cung ứng. Các vấn đề chính cần quan tâm trong quá trình này là: quản trị đơn đặt hàng như thế nào, lập lịch trình giao hàng ra sao, cách thức phân phối và vận chuyển hàng hóa như thế nào? 1.2.4.1. Quản trị đơn đặt hàng Quản trị đơn đặt hàng là quá trình truyền thông tin phản hồi của khách hàng thông qua chuỗi cung ứng từ nhà bán lẻ đến nhà phân phối, đến những nhà cung cấp dịch vụ và nhà sản xuất. Quá trình này cũng đồng thời truyền tải thông tin về ngày giao hàng, sản phẩm thay thế và những đơn hàng thực hiện trước đó của khách hàng. Quản trị đơn đặt hàng hiện đại tập trung vào những kỹ thuật có thể giúp dòng dữ liệu liên quan đến đơn hàng diễn ra nhanh hơn và hiệu quả hơn. Trong quá trình quản trị đơn hàng cũng cần xứ lý một số trường hợp ngoài lệ, từ đó đưa ra cách nhận diện vấn đề nhanh chóng và quyết định đúng đắn hơn. Điều này có nghĩa là quá trình quản trị đơn hàng hằng ngày nên tự động hóa và có những đơn hàng đòi hỏi quá trình xử lý đặc biệt do nhầm lẫn ngày giao hàng, yêu cầu của khách hàng thay đổi… Như vậy, quản lý đơn hàng thường bắt đầu bằng sự kết hợp chồng chéo chức năng của bộ phận tiếp thị và bán hàng, được gọi là quản lý mối quan hệ khách hàng. Và để quản lý được mối quan hệ khách hàng trước tiên các công ty cần phải xác định được các mức độ quan hệ khách hàng như thế nào. Tùy thuộc vào mức độ thường xuyên và không thường xuyên giao dịch và mức độ hợp tác lẫn nhau mối quan hệ giữa người bán – người mua được chia thành 4 kiểu quan hệ là đối tác, quan hệ thông thường, đối thủ và giao dịch. Tùy mục tiêu của khách hàng và chiến lược của công ty để lựa chọn kiểu quan hệ với khách hàng: 28 Đối tác: chấp nhận chi phí đầu tư lớn, mối phụ thuộc lẫn nhau cao, chi phí từ bỏ lớn. Quan hệ: Cùng hướng đến mục tiêu chung, giá trị kinh tế thấp, chia sẻ thông tin, có thể trở thành đối tác, cần theo dõi và các kế hoạch hợp tác. Giao dịch: Quan hệ trên cơ sở thị trường, sản phẩm tiêu chuẩn, chi phí đầu tư thấp. Đối thủ: Có thể trở thành đối tác hay đối thủ cạnh tranh. Sau khi đã thiết lập được mối quan hệ với khách hàng các công ty cần có một số nguyên tắc cơ bản được liệt kê dưới đây giúp quá trình quản trị đơn hàng hiệu quả: Nhập đơn hàng duy nhất một lần: đảm bảo dữ liệu được nhập vào máy với bản gốc đạt độ chính xác cao nhất có thể và không tái nhập liệu bằng tay suốt quá trình luân chuyển trong chuỗi cung ứng. Tốt nhất là để khách hàng tự nhập đơn hàng của họ vào hệ thống đặt hàng. Tự động hóa công tác quản trị đơn hàng: Tự động chuyển đơn hàng cho những địa điểm thích hợp thực hiện. Con người chỉ xử lý những trường hợp ngoại lệ. Hiển thị thông tin về tình trạng đơn hàng: Cho phép khách hàng và các đại lý dịch vụ tự động tiếp cận thông tin về tình trạng đơn hàng bất cứ khi nào họ có nhu cầu. Sử dụng hệ thống quản trị đơn hàng liên kết: Liên kết điện tử các hệ thống quản trị đơn hàng với những hệ thống khác có liên quan để đảm bảo tính toàn vẹn của số liệu. 1.2.4.2. Lập lịch giao hàng Kế hoạch giao hàng chịu ảnh hưởng mạnh từ quyết định liên quan đến cách thức vận tải sử dụng. Quá trình thực hiện kế hoạch giao hàng bị ràng buộc từ các quyết định vận tải. Có 2 cách thức vận tải phổ biến nhất trong giao hàng là giao hàng trực tiếp và giao hàng theo lộ trình đã định. Giao hàng trực tiếp: Giao hàng trực tiếp là quá trình giao hàng từ một địa điểm gốc đến một địa điểm nhận hàng. Với phương thức này, đơn giản nhất là lựa chọn lộ trình vận tải ngắn nhất giữa hai địa điểm. Kế hoạch giao hàng gồm những quyết định về số lượng và số lần giao hàng cho mỗi địa điểm. Thuận lợi trong mô hình này là hoạt động đơn giản và có sự kết hợp giao hàng. Phương pháp này vận chuyển sản phẩm trực tiếp từ một địa điểm sản phẩm được sản xuất/ tồn kho đến một địa điểm sản phẩm được sử dụng. Nó cắt giảm hoạt động trung gian thông qua vận chuyển những đơn hàng nhỏ 29 đến một điểm tập trung, sau đó kết hợp thành một đơn hàng lớn hơn để giao hàng đồng thời. Giao hàng theo lộ trình định sẵn: Giao hàng theo lộ trình đã định là giao sản phẩm từ một địa điểm gốc đến nhiều địa điểm nhận hàng, hay giao sản phẩm từ nhiều địa điểm gốc đến một địa điểm nhận hàng. Kế hoạch giao hàng theo lộ trình đã định phức tạp hơn so với giao hàng trực tiếp. Kế hoạch này cần quyết định về số lượng giao các sản phẩm khác nhau, số lần giao hàng… Và điều quan trọng nhất là lộ trình giao hàng và hoạt động bốc dỡ khi giao hàng. Điểm thuận lợi của phương pháp giao hàng theo theo lộ trình đã định là sử dụng hiệu quả các phương tiện vận chuyển sử dụng và chi phí nhận hàng thấp do địa điểm nhận hàng ít và khối lượng giao hàng nhiều hơn. 1.2.4.3. Nguồn hàng phân phối Việc phân phối sản phẩm đến khách hàng được thực hiện từ hai nguồn là địa điểm lẻ dùng cho sản phẩm và trung tâm phân phối. Địa điểm lẻ dùng cho sản phẩm: như nhà máy, nhà kho…có sản phẩm đơn hay danh mục sản phẩm liên quan sẵn sàng phân phối. Phương tiện này là thích hợp khi dự báo được nhu cầu sản phẩm có mức cao, phân phối duy nhất cho nhiều địa điểm nhận số lượng lớn sản phẩm bằng phương tiện vận chuyển có tải trọng lớn. Điều này đem lại nhiều lợi ích tính kinh tế nhờ sử dụng hiệu quả phương tiện vận chuyển. Trung tâm phân phối: là nơi tồn trữ, xuất – nhập khối lượng lớn sản phẩm bằng phương tiện vận chuyển có tải trọng lớn đến từ nhiều địa điểm khác nhau. Khi vị trí nhà cung cấp xa khách hàng thì việc sử dụng trung tâm phân phối có tính kinh tế cao do rút ngắn khoảng cách vận chuyển, và tồn trữ khối lượng lớn sản phẩm gần địa điểm với khách hàng – người sử dụng cuối. Trung tâm phân phối là nơi tồn trữ sản phẩm hay sử dụng duy nhất cho Cross – docking. Cross – docking là kỹ thuật được Wal – Mart áp dụng lần đầu tiên. Trung tâm phân phối sử dụng Cross-docking mang lại nhiều lợi ích. Thứ nhất, dòng vận chuyển sản phẩm trong chuỗi cung ứng nhanh hơn do có sự hỗ trợ hàng tồn kho. Thứ hai, chí phí tồn trữ ít tốn kém do sản phẩm sử dụng nhanh mà không lưu vào kho. Tuy nhiên, kỹ thuật Cross – docking yêu cầu về mức độ hợp tác chặc chẽ giữa xuất và nhập sản phẩm là rất cao. 1.2.4.4. Vận chuyển hàng hóa 30 Thay vì tự mình tìm hiểu các tuyến đường, địa điểm, tự thuê phương vận tải thì hiện nay hầu hết các công ty đều đi thuê ngoài các công ty cung cấp dịch hậu cần, các công ty chuyên cung cấp các dịch vụ như bốc dỡ, lưu trữ, vận chuyển hàng hóa… Việc vận chuyển hàng đến các đại lý hay người tiêu dùng sẽ được doanh nghiệp sản xuất tập trung vào năng lực cốt lõi của mình cũng như tận dụng được năng lực tác nghiệp của bên cung cấp dịch vụ, qua đó sẽ đạt được hiệu quả cao hơn trong việc công việc. Bên cạnh đó, việc thuê vận tải còn mang lại tính linh hoạt cho doanh nghiệp, chẳng hạn như tận dụng được kho hàng của bên vận tải ở những vùng khác, hàng hóa được giao một cách chuyên nghiệp, nhanh chóng. Tuy nhiên, việc thuê vận tải cũng khiến cho doanh nghiệp mất quyền kiểm soát với hoạt động này. Chính vì thế, mỗi công ty dựa theo chiến lược, so sánh cái được và cái mất khi thực hiện theo phương pháp này để đưa ra cách vận chuyển hàng hóa đạt hiệu quả cao nhất. 1.3. Ứng dụng công nghệ thông tin Ngày nay, với thời đại công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, bất kì một doanh nghiệp nào cũng không thể thiếu một công cụ đắc lực đó là áp dụng công nghệ thông tin cho công ty đó. Công nghệ thông tin có thể hỗ trợ những hoạt động tác nghiệp và đồng thời cũng là sự hợp tác giữa các công ty trong chuỗi cung ứng. Bằng việc sử dụng hệ thống mạng dữ liệu tốc độ cao và cơ sở dữ liệu, các công ty có thể chia sẻ dữ liệu để quản lý toàn diện chuỗi cung ứng. Hiệu quả sử dụng công nghệ này là một vấn đề cốt yếu để thành công trong công ty. Ba chức năng cấu tạo nên một công nghệ cho tất cả các hệ thống thông tin hoạt động đó là: Thu thập số liệu và truyền đạt dữ liệu Lưu trữ và truy xuất dữ liệu Thao tác trên dữ liệu và báo cáo Hệ thống thông tin tạo ra nhiều công nghệ bằng một vài sự kết hợp hoạt động của những chức năng trên. Khả năng kết hợp cụ thể là tùy thuộc vào nhu cầu công việc mà hệ thống đó được lập để hoạt động. Hệ thống thông tin được thực hiện nhằm hỗ trợ nhiều khía cạnh khác nhau trong quản lý chuỗi cung ứng. 1.3.1. Thu thập số liệu và truyền đạt dữ liệu Chức năng đầu tiên hình thành hệ thống công nghệ là thu thập số liệu và truyền đạt dữ liệu tốc độ cao. Chúng ta xem xét các lĩnh vực sau: Kết nối Internet 31 Internet là mạng giao tiếp dữ liệu toàn cầu có thể kết hợp tất cả các máy tính và các thiết bị giao tiếp lại với nhau. Internet sử dụng thông qua một phương thức gọi là chuẩn giao thức Internet để di chuyển dữ liệu từ điểm này sang điểm khác. Khi một thiết bị đưa vào Internet, nó có thể giao tiếp với bất kỳ thiết bị sử dụng. Trước khi có Internet, các công ty phải tự kết nối với công ty khác để truyền dữ liệu thông qua các hệ thống máy tính khác nhau và tốn rất nhiều chi phí. Hiện nay, Internet sẵn sàng ở mọi nơi và nhiều công ty khác nhau kết nối hệ thống máy tính cùng nhau qua Internet với chi phí thấp và giao tiếp ổn định. Kết nối bằng băng thông dụng (Broadband) Về cơ bản, bất kỳ một công nghệ giao tiếp nào yêu cầu tốc độ truy cập cao (nhanh hơn 56Kb và sử dụng modem kết nối qua điện thoại) đều có thể kết nối được. Các công nghệ băng thông rộng như cáp đồng trục, đường truyền kỹ thuật số - DSL (Digital Subcriber Line), mạng nội bộ (Ethernet), mạng không dây (Wireless) và vệ tinh, là công nghệ truyền tín hiệu. Công nghệ này có khả năng làm cho các công ty trong chuỗi có thể kết nối trao đổi khối lượng lớn dữ liệu trong một thời gian cụ thể với hệ thống khác dễ dàng và ít tốn kém hơn. Hầu hết công ty đã tự thực hiện kết nối nội bộ bằng công nghệ mạng LAN (Local Area Network). Nhiều công ty cũng đã kết nối với một hay tất cả công ty khác ở những khu vực khác nhau bằng việc sử dụng công nghệ mạng WAN (Wide Area Network) như T1 (tốc độ 1,5Mbps), T3 (tốc độ 45Mbps) hay Frame Relay. Trao đổi dữ liệu điện tử - EDI (Electronic data interchange) EDI là công nghệ được phát triển để truyền những loại dữ liệu chung giữa các công ty để có thể làm việc chung với nhau. Những năm 1980, nhiều công ty lớn trong lĩnh vực sản xuất tự động, ngành công nghiệp vận tải đã lập ra EDI đầu tiên. Nó được xây dựng cho các nghiệp vụ văn phòng làm việc tự động như lưu trữ và nhận đơn đặt hàng, hóa đơn, thông báo trước kế hoạch vận tải, trạng thái đơn hàng chưa thực hiện… Về nguồn gốc, EDI được xây dựng để làm việc với một khối lượng lớn dữ liệu thông qua những máy tính khổng lồ và sử dụng mạng VAN (Value Added Network) để kết nối các đối tượng tham gia trong chuỗi. Công nghệ này tốn chi phí khá đắt. Nhiều công ty đầu tư vào hệ thống EDI rất lớn và nhận thấy EDI có hiệu quả rất lớn về chi phí do hệ thống duy trì sự liên tục trong giao tiếp với đối tác kinh doanh. Tập dữ liệu EDI chuẩn xác định một lượng lớn các giao dịch kinh doanh. Các công ty có thể 32 quyết định tập dữ liệu nào mà họ sẽ sử dụng. Hiện nay hệ thống EDI có thể họat động trong bất cứ loại máy tính nào và có thể sử dụng Internet đính kèm. Kết nối bằng ngôn ngữ mở rộng – XML (eXtensible Markup Language) XML là công nghệ đã và đang phát triển để truyền dữ liệu động giữa các máy tính với nhau, giữa máy tính với con người. Những nơi nào có đăng ký EDI thì trước khi định nghĩa tập dữ liệu, có thể gửi qua lại lẫn nhau. XML thì có thể mở rộng được giữa các hệ thống máy tính với nhau, sử dụng để giao tiếp giữa người với máy tính. Không giống như EDI, XML sử dụng giao dịch dữ liệu cộng thêm và số lần xử lý sau đó không thể được định nghĩa trước. Ngành công nghiệp ứng dụng rộng rãi nhất chuẩn XML là công nghiệp điện tử với dạng chuẩn XML RosettaNet. 1.3.2. Lưu trữ và truy xuất dữ liệu Chức năng tiếp theo của hệ thống thông tin trong thành phần công nghệ là chức năng lưu trữ và truy xuất dữ liệu. Chức năng này họat động chủ yếu dựa vào công nghệ cơ sở dữ liệu (CSDL). Một CSDL được tổ chức thành một nhóm dữ liệu được lưu trữ dưới hình thức điện tử. Loại hình dữ liệu phổ biến nhất được sử dụng gọi là cơ sở dữ liệu quan hệ “Relational Database”. CSDL này lưu trữ một nhóm dữ liệu có liên quan như các bảng riêng biệt và cung cấp dữ liệu để thực hiện phục hồi dữ liệu bằng cách sử dụng ngôn ngữ chuẩn gọi là ngôn ngữ truy vấn - SQL (Structured Query Language). Một CSDL là một nhóm mô hình của nhiều quá trình giao dịch phục vụ cho mục đích thu thập và lưu trữ dữ liệu. Mô hình này được mô tả chi tiết dưới dạng dữ liệu thu thập. Thiết kế CSDL nhằm cân bằng dữ liệu tổng hợp cao tại một cực và dữ liệu cao tại cực khác. Khi có sự kiện phát sinh trong quá trình kinh doanh thì sẽ có nhiều giao dịch giữa các CSDL. Dữ liệu trong mô hình CSDL xác định những giao dịch nào và được ghi nhận vào hồ sơ CSDL. Vì CSDL không thể ghi nhận các giao dịch hoặc quá chi tiết hoặc quá tổng hợp được cung cấp cho mô hình dữ liệu. Các dữ liệu này ghi nhận ngay khi chúng xảy ra và cập nhật thời gian thực hay ghi nhận theo lô khi xảy ra định kỳ và được gọi là cập nhật “theo lô”. Một CSDL cũng đồng thời cung cấp cho người sử dụng nhu cầu phục hồi dữ liệu khác nhau. Những người làm công việc khác nhau sẽ mong muốn có nhiều sự kết hợp từ một CSDL giống nhau. Sự kết hợp này còn được gọi là “sự quan sát”. Những “sự quan sát” này tạo ra cho những người cần nó để thực hiện công việc. Ví dụ khi xem xét 33 một CSDL bao gồm nhiều dữ liệu bán hàng ở quá khứ cho nhiều loại khách hàng khác nhau để phân loại những khách hàng. Khi quan sát dữ liệu này, có thể thấy được những sản phẩm và số lượng khác nhau mà một khách hàng mua được trong một khoản thời gian, thấy được thông tin chi tiết nơi khách hàng mua hàng. Một “sự quan sát” của nhà sản xuất với tất cả khách hàng mua một nhóm sản phẩm và những thông tin chi tiết về mỗi khách hàng đó. 1.3.3. Thao tác trên dữ liệu và báo cáo Hệ thống thống tin là một quá trình xử lý logic cần thiết để lưu trữ và phục hồi dữ liệu cho những hoạt động kinh doanh của công ty thông qua một số loại hệ thống hỗ trợ cho những hoạt động chuỗi cung ứng. Một số khái niệm về hệ thống thông tin được quan tâm đó là: Hoạch định nguồn lực cho doanh nghiệp – ERP (Enterprise Resource Planning) ERP thu thập dữ liệu từ nhiều chức năng trong một công ty. Hệ thống ERP kiểm soát những đơn hàng, điều độ sản xuất, mua nguyên vật liệu thô, và tồn kho thành phẩm. ERP hỗ trợ quá trình cắt giảm những phòng ban chức năng khác nhau. Ví dụ như hệ thống ERP có thể quan sát quá trình thực thi toàn bộ đơn đặt hàng, theo dõi đơn hàng này từ việc cung ứng nguyên liệu để thực hiện đơn hàng, sau đó giao thành phẩm đến khách hàng. Quản lý mối quan hệ khách hàng – CRM và bán hàng tự động – SFA Hệ thống loại này có nhiều hoạt động tự động liên quan đến phục vụ khách hàng hiện tại và tìm khách hàng mới trong tương lai. CRM theo dõi những khuôn mẫu mua hàng và tiểu sử khách hàng. Dữ liệu khách hàng được công ty lưu trữ và có thể truy xuất nhanh chóng để phục vụ khách hàng và nhân viên bán hàng khi cần thiết. Nhân viên bán hàng là người sử dụng dữ liệu thường xuyên để đáp ứng tốt hơn yêu cầu khách hàng. Hệ thống SFA cho phép công ty kết hợp công tác và kiểm soát tốt những hoạt động của lực lượng bán hàng của công ty. Hệ thống này tự động thực hiện nhiều công việc liên quan để lập kế hoạch bán hàng, theo dõi thăm viếng, chuẩn bị chỉ tiêu và trình bày phương thức bán hàng hợp lý. Quản lý chuỗi cung ứng – SCM Hệ thống SCM thích hợp với những ứng dụng khác nhau như điều độ, lập kế hoạch cấp cao, lập kế hoạch vận tải, lập kế hoạch nhu cầu và kế hoạch tồn kho trong chuỗi cung ứng tích hợp đồng bộ. SCM dựa vào ERP để cung cấp dữ liệu hỗ trợ cho 34 việc lập kế hoạch và phân tích. Hệ thống SCM này có tính năng phân tích hỗ trợ việc ra quyết định ở cấp độ chiến lược. Hệ thống quản trị kho hàng – WMS Hệ thống này hỗ trợ các hoạt động nhà kho hàng ngày. Hệ thống này cung cấp khả năng làm việc hàng ngày trong nhà kho một cách hiệu quả. Hệ thống này lưu trữ mức tồn kho và địa điểm tồn trữ trong nhà kho hỗ trợ cho các hoạt động khác như bốc hàng, nhận hàng và vận tải để thực hiện những đơn hàng cho khách hàng. 1.4. Đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng Để đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng một cách khách quan đề tài sử dụng bốn loại số đo: Năng lực giao hàng Sự phàn nàn của khách hàng Nhu cầu linh hoạt Tỉ lệ phế phẩm 1.4.1. Năng lực giao hàng Năng lực giao hàng được dùng để đánh giá khả năng hoàn thành và giao hàng, có ba chỉ số là tỉ lệ giao hàng đúng hẹn, tỉ lệ hoàn thành và tỉ lệ đơn hàng hoàn hảo. Trong đó: Tỉ lệ giao hàng đúng hẹn: là số đơn hàng giao hàng đúng hẹn trên tổng số đơn hàng mà công ty có được, có công thức: Tỉ lệ giao hàng đúng hẹn = Số đơn hàng giao đúng hẹn / Tổng số đơn hàng Mỗi thành viên trong chuỗi cần được giao hàng đúng hẹn vì mỗi sự chậm trễ trong công đoạn này sẽ kéo theo những chậm trễ công đoạn khác trong toàn chuỗi. Khi thực hiện được điều đó doanh nghiệp có thể vừa đảm bảo nguồn thu sớm nhất vừa giữ được uy tín của khách hàng. Tỉ lệ hoàn thành đơn hàng: Trong sản xuất để rút ngắn thời gian đáp ứng, giảm chi phí người ta kết hợp rất nhiều sản phẩm của nhiều đơn hàng khác nhau. Khi thực hiện cùng lúc nhiều đơn hàng như vậy nếu có sự cố gì xảy ra thì tất cả sản phẩm đầu ra thường bị trễ theo hàng loạt. Tỉ lệ hoàn thành đơn hàng đo lường tỉ số sản phẩm hoàn thành của các loại trên tất cả các dây chuyền theo đơn hàng. Tỉ lệ đơn hàng hoàn hảo: là phần trăm đơn hàng được hoàn thành, gửi đến khách hàng, đúng chủng loại, bảo đảm chất lượng, không bị hư hỏng khi vận chuyển và bảo 35 đảm các giấy tờ thủ tục. Có những loại sản phẩm sau một thời gian sử dụng mới xảy ra sự cố hoặc khi không nhận được những phản hồi xấu thì không có nghĩa đơn hàng hoàn hảo. Chỉ số này giúp các nhà quản lý kiểm soát và ngăn chặn các sự cố của mọi dòng lưu thông trong chuỗi nhưng khó mà đo lường chính xác. 1.4.2. Nhu cầu linh hoạt Tiêu chí này đo lường khả năng đáp ứng nhanh sự thay đổi về nhu cầu sản phẩm. Công ty hay chuỗi cung ứng có thể xử lý nhanh mức độ gia tăng hơn về nhu cầu hiện tại. Đo lường mức độ đáp ứng trước sự thay đổi của thị trường, nó được đo bởi: Sự linh hoạt của sản xuất: là số ngày yêu cầu để có thể đạt thêm dung lượng 20% mà không được lên kế hoạch trước. Sự linh hoạt của sản phẩm: là số lượng sản phẩm mới được đưa vào sản xuất. Thời gian hoàn thành đơn hàng: là thời gian từ lúc đặt hàng đến lúc nhận hàng. Thời gian hoàn thành đơn hàng là thời gian nguyên liệu được gia công chế biến mà còn bị lãng phí vì chờ đợi hoặc vận chuyển. Chính vì vậy, các nhà quản lý thường coi thời gian hoàn thành là một trong những lợi thế cạnh tranh bằng cách rút ngắn thời gian vận chuyển. 1.4.3. Sự phàn nàn của khách hàng Sự phàn nàn của khách hàng được tính bằng số lần trong tháng. Số liệu này cần được thống kê phân loại để tìm hiểu và phân tích các nguyên nhân. Trên lý thuyết, số lần khách hàng phàn nàn càng ít càng tốt. Chỉ số này cho biết đối với khách hàng, doanh nghiệp đạt hay không đạt ở đâu để doanh nghiệp kiểm tra khảo sát lại những thiếu sót của chuỗi và kịp thời khắc phục. Từ đó doanh nghiệp cũng so sánh được tình hình tâm lý khách hàng cũng như mức phục vụ khách hàng của doanh nghiệp qua các kỳ thay đổi theo chiều hướng nào. Chỉ số này được các doanh nghiệp mong đợi càng thấp càng tốt, điều này thể hiện doanh nghiệp vẫn đang giữ được sự tin cậy và tín nhiệm của khách hàng. 1.4.4. Đo lường tỉ lệ phế phẩm Hệ thống đo lường tỉ lệ phế phẩm giúp công ty quan tâm hơn đến tình hình chất lượng sản phẩm của công ty. Những sản phẩm bị sai hỏng nhẹ có thể sửa chữa được vẫn được coi là thành phẩm, còn những sản phẩm bị sai hỏng không thể sửa chữa được thì được coi là phế phẩm. Để tính tỉ lệ phế phẩm ta có công thức: Tỉ lệ phế phẩm = số phế phẩm / tổng sản phẩm 36 Chỉ số này càng thấp càng tốt cho doanh nghiệp, chỉ số thấp thể hiện tình hình chất lượng của công ty ổn định, giảm được nhiều chi phí nguyên vật liệu và tiết kiệm thời gian. 1.5. Các nhân tố quyết định đến sự thành công trong việc xây dựng chuỗi cung ứng Quản trị chuỗi cung ứng là một quá trình đòi hỏi phối hợp nhiều nhân tố với nhau để vận hành hiệu quả. Trong đó có 4 nhân tố chủ đạo hỗ trợ cho sự phát triển liên tục và thành công của các chiến lược trong chuỗi cung ứng là nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức, hệ thông tin và hệ thống đo lường, đánh giá. 1.5.1. Nguồn nhân lực có năng lực Tìm đúng người, đúng kĩ năng là bước đầu tiên tiến tới sự hoàn hảo trong chuỗi cung ứng. Những điều mà các công ty xác định là yêu cầu về kiến thức và kĩ năng cho những nhân sự trong chuỗi cung ứng. Việc quản lý hiệu quả chuỗi cung ứng đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận kỹ thuật, mua hàng, logistics, nhà cung ứng, khách hàng và tiếp thị để kết nối các hoạt động và sự lưu truyền của nguyên liệu. Tuy nhiên, mối quan hệ của các bộ phận trên ở một mức độ nào đó thiếu đi sự tin cậy lẫn nhau. Để khắc phục nhược điểm trên, nhà quản trị chuỗi cung ứng cần phải cải thiện các mối quan hệ này và rút ngắn khoảng cách giữa họ để đảm bảo sự thông suốt trong chuỗi cung ứng. Việc tiếp cận với các kỹ năng cần thiết sẽ đòi hỏi một chiến lược nhân sự vững chắc bao gồm cả việc phát triển những nhân viên tài năng trong màng chuỗi cung ứng, từ các phòng ban và thậm chí là từ các công ty khác, tuyển chọn những sinh viên ưu tú từ các trường đại học. Ngoài ra, doanh nghiệp cần có chương trình đánh giá chi tiết kiến thức và kĩ năng nhân viên thường xuyên để có những chương trình đào tạo và huấn luyện phù hợp. Những nỗ lực này sẽ giúp đạt tới mục tiêu chung là đảm bảo các thành viên tham gia đạt yêu cầu có thể hỗ trợ các đòi hỏi trong chuỗi cung ứng, và cùng hợp tác làm việc hiệu quả. 1.5.2. Sắp xếp cơ cấu tổ chức phù hợp Thiết kế cơ cấu tổ chức là một quá trình đánh giá và lựa chọn những cơ cấu và hệ thống giao tiếp chính thức, mảng lao động, phối hợp, kiểm soát, phân quyền và trách nhiệm để đạt tới những mục tiêu của toàn bộ chuỗi cung ứng và của cả công ty. Một số đặc điểm ngày càng trở nên phổ biến trong thiết kế tổ chức ở hầu hết các công ty là một nhóm phức hợp gồm nhiều thành viên từ các phòng chức năng khác nhau sẽ tiếp tục đóng vai trò then chốt trong việc điều phối và quản lý các hoạt động của chuỗi cung 37 ứng. Một vài nghiên cứu đã cho thấy có mối quan hệ rõ ràng giữa hoạt động nhóm và việc đem hiệu quả cao hơn cho chuỗi cung ứng. Thậm chí, có nghiên cứu đã có những đánh giá định lượng về tác động của làm việc nhóm đến hiệu quả của hoạt động của công ty. Do mức chi phí cao của làm việc theo nhóm nên các công ty cần chọn lựa kỹ trước khi thành lập nhóm làm việc. 1.5.3. Công nghệ thông tin (CNTT) Sự hoàn hảo của hệ thống CNTT sẽ hỗ trợ cho sự phát triển toàn diện chuỗi cung ứng thông qua đảm bảo dòng chảy thông tin trong suốt, điều này dẫn đến các quyết định trong chuỗi cung ứng chính xác hơn. Dù sử dụng hình thức nền tảng hay phần mềm CNTT nào thì chuỗi cung ứng cũng nên nắm bắt và chia sẻ thông tin trong toàn bộ phòng chức năng và bộ phận trong tổ chức trong thời gian phù hợp. Điều này bao gồm việc chuyển tin về vị trí của phương tiện vận chuyển thông qua hệ thống định vị toàn cầu, chuyển các yêu cầu về nguyên vật liệu thông qua hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử trên trang web, hay nắm bắt thông tin về nhu cầu và bổ sung bằng việc sử dụng công nghệ mã vạch, các thẻ nhận dạng bằng song Radio cũng trở nên hữu dụng khi nắm bắt thông tin về dòng chảy nguyên liệu và sản phẩm. 1.5.4. Hệ thống đo lường đánh giá đúng và hiệu quả Hệ thống đánh giá và thước đo đúng đại diện cho nhân tố thứ tư hỗ trợ cho sự thành công của chuỗi cung ứng. Đây là một quy trình rất quan trọng trong việc quản trị chuỗi cung ứng. Trước hết, đánh giá mục tiêu sẽ hỗ trợ cho việc ra quyết định dựa vào thực tế nhiều hơn, điều này là tiêu chí quan trọng trong quản lý chất lượng đồng bộ. Thứ hai, việc đánh giá là một cách lý tưởng để truyền đạt các yêu cầu đến các thành viên khác trong chuỗi cung ứng, thúc đẩy sự thay đổi và cải tiến liên tục. Thứ ba, việc đánh giá chuyển tải tới nhân viên những gì quan trọng bằng việc kết nối các yếu tố thiết yếu để đáp ứng yêu cầu khách hàng. Cuối cùng, một quy trình đánh giá sẽ giúp công ty xác định những sáng kiến mới có đáp ứng kết quả mong muốn không. Việc đánh giá có lẽ là công cụ duy nhất và tốt nhất để kiểm soát các yếu tố trong các hoạt động và quy trình của chuỗi cung ứng. Bốn yếu tố này khi kết hợp lại sẽ hỗ trợ cho dự phát triển chiến lược của chuỗi cung ứng. Nếu các doanh nghiệp không xây dựng và thường xuyên củng cố các yếu tố này thì sẽ không thế bắt kịp được xu thế mới trong quản trị chuỗi cung ứng trong bối 38 cảnh hội nhập hiện nay. Nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản trị trong chuỗi cung ứng này phải biết phối hợp cùng nhau, đưa lợi ích chung trên đầu để ứng dụng bốn yếu tố này vào thực tiễn và đưa chuỗi cung ứng phát triển một cách toàn diện nhất. 39 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Từ những nghiên cứu tìm hiểu ở chương I về cơ sở lý luận của chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp có thể rút ra một số nội dung chính sau: 1/ Hệ thống hóa lại các vấn đề lý luận về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng, cụ thể là giới thiệu tổng quan về chuỗi cung ứng thông qua một số khái niệm, cấc cấp, thành phần. Nêu lên vai trò, chức năng và nhiệm vụ của chuỗi cung ứng đối với doanh nghiệp và nền kinh tế. 2/ Nêu lên các thành phần chính của quản trị chuỗi cung ứng trong hoạt động sản xuất kinh doanh gồm 4 thành phần là hoạch định, thu mua, sản xuất và phân phối. Mỗi thành phần đều đảm nhiệm mỗi chức năng riêng của nó ví dụ như hoạch định thì cần phải làm công việc dự báo lượng cầu và quản trị hàng dự trữ; thu mua làm chức năng tuyển chọn nhà cung cấp, đàm phán hợp đồng và mua hàng; tiếp theo là sản xuất cần thiết kế sản phẩm, lựa chọn vị trí sản xuất và lập trình sản xuất; cuối cùng phân phối có nhiệm vụ quản trị đơn hàng, lập lịch giao hàng, sử dụng nguồn hàng phân phối và vận chuyển hàng hóa đến các đại lý hoặc đến người tiêu dùng. Mỗi thành phần đều có sự tiếp nối công việc và kết hợp chặt chẽ để tạo nên một chuỗi cung ứng hoàn hảo. 3/ Để tạo nên một chuỗi cung ứng hoàn hảo, tiết kiệm chi phí và thời gian và kết nối những thành phần trong chuỗi thì một công cụ không thể thiếu đó là công nghệ thông tin. Để làm hết được chức năng và vận dụng hết được lợi ích của công nghệ thông tin thì những người đảm nhận chức năng trên máy tính cần làm được các công việc như thu thập dữ liệu và truyền đạt dữ liệu, lưu trữ và truy xuất dữ liệu, và cuối cùng là báo cáo các dữ liệu có được cho những người cần thông tin một cách nhanh chóng và chính xác. 4/ Sau khi đã nêu lên được những nội dung chính trên thì phần này sẽ cho ta biết quản trị chuỗi cung ứng là một quá trình đổi hỏi phải kết hợp nhiều nhân tố với nhau để vận hành hiệu quả. Trong đó có 4 nhân tố chủ đạo hỗ trợ cho sự phát triển liên tục và thành công của các chiến lược trong chuỗi cung ứng là nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức, hệ thống thông tin và hệ thống đo lường đánh giá. Và để làm rõ hơn những nội dung này, đề tài sẽ phân tích thực trạng mô hình hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty TNHH cơ khí đúc và TM Duy Phương trong chương tiếp theo. 40 CHƯƠNG 1. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MÔ HÌNH HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG CÔNG TY TNHH CƠ KHÍ ĐÚC VÀ THƯƠNG MẠI DUY PHƯƠNG 2.1. Giới thiệu về công ty 2.1.1. Thông tin cơ bản Cùng với sự phát triển của đất nước, những năm qua ngành chế biến gỗ đã có sự phát triển mạnh mẽ, đặc biệt là bắt đầu từ năm 2013 ngành chế biến gỗ đã được coi là một ngành chủ lực của Việt Nam. Nhu cầu dùng đỗ gỗ ngày càng cao hơn, chính vì thế các doanh nghiệp sản xuất máy chế biến gỗ cũng dần tăng theo để đáp ứng kịp nhu cầu của ngành chế biến gỗ Việt Nam. Và Công ty TNHH Cơ Khí Đúc & TM Duy Phương cũng là một trong những công ty chuyên sản xuất, kinh doanh các loại thiết bị và dụng cụ trong ngành sản xuất gỗ tại Việt Nam. Được bắt đầu từ một cơ sở sản xuất nhỏ trở thành một công ty vững mạnh được Bộ công nghiệp và Nhà nước chấp nhận và cấp giấy phép sản xuất mang những thông tin chính sau: Tên gọi: Công ty Trách nhiệm hữu hạn cơ khí đúc và TM Duy Phương (viết tắt là Duy Phương) Địa điểm: Đường 352 – Trịnh Xá – Thiên Hương – Thủy Nguyên – Hải phòng MST: 0200824043 Đại diện pháp luật: Tạ Văn Duy Giấy phép số: 0202006790 Ngày cấp giấy phép: 19/11/2009 Hoạt động: 09/07/2008 (đã hoạt động 7 năm) Điện thoại: 0313.573.119 Fax: 0313.645.889 Hotline: 0904.412.680 Email: info@cokhiducduyphuong.vn Website: duyphuongcompany.vn - duyphuongcompany.com Tài khoản Công ty: 017740060017868 tại Ngân hàng Quốc tế Chi nhánh Thủy Nguyên - Hải Phòng. Loại hình kinh doanh: Nhà máy Sản phẩm chính: Máy chế biến gỗ, sản xuất máy chế biến gỗ như máy phay, máy 41 cắt, máy bào…phục vụ cho khách hàng trong và ngoài nước. 2.1.2. Mục tiêu và nhiệm vụ Mục tiêu Dựa trên lợi thế khu vực là khu công nghiệp cơ khí, sẵn có nguồn nguyên liệu dồi dào để thực hiện chiến lược sản xuất theo đơn hàng, nâng cao mức phục vụ khách hàng, tăng doanh thu bằng cách đáp ứng nhanh đơn hàng và thường xuyên cập nhật công nghệ mới đáp ứng nhu cầu khách hàng. Nhiệm vụ Công ty TNHH và TM Duy Phương có nhiệm vụ tổ chức đúng ngành nghề đăng ký, theo quy chế hoạt động của công ty trả nợ đúng hạn, hoàn thành nghĩa vụ nộp thuế đầy đủ theo quy định của pháp luật. Tổ chức thực hiện tốt các nhiệm vụ kinh doanh, chấp hành nghiêm chỉnh các chế độ hạch toán, kế toán thống kê, thực hiện đúng chế độ báo cáo và chịu sự quản lý của các cơ quan ban ngành. Hợp tác với các đơn vị trong ngành và địa phương để thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, phát triển đơn vị theo chức năng, quyền hạn được phép. Phối hợp giúp đỡ lẫn nhau giữa các đơn vị trực thuộc Công ty đang làm tại địa bản hoặc các tỉnh lân cận. Đặc biệt trong những năm gần đây, nền kinh tế đang trên đà đi xuống, thất nghiệp, lạm phát, các vấn đề nghiêm trọng khác phát sinh, công ty cần có những đối sách thích hợp để nâng cao hiệu quả sản xuất, cải tiến kỹ thuật, cắt giảm chi phí mà không làm tăng tỷ lệ thất nghiệp, đảm bảo công ty phát triển bền vững, đem lại lợi ích cho đất nước. 2.1.3. Danh mục sản phẩm kinh doanh Sản phẩm của công ty chủ yếu là các sản phẩm cơ khí phục vụ cho việc chế biến gỗ như: máy phay gỗ liên hoàn, máy phay gỗ một trục đứng, máy bào cuốn đa năng, máy đục mộng vuông... cho các công ty, doanh nghiệp chế biến gỗ hàng đầu trong nước. Sau đây là bảng danh mục một số sản phẩm chính của công ty: 42 Bảng 2.1 Một số danh mục sản phẩm chính của công ty Sản Loại sản Thông số kỹ thuật phẩm phẩm Máy cắt Máy cắt đầu  Bề dầy: 125 mm mộng liên  Bề rộng: 390 mm hoàn kiểu tvd-  Tốc độ trục chính: 4300/ v/ p 011  Công suất motor: 9.2 kw/ 380v – 50hz  Kích thước tổng thể: 1820 x 2110 x 115 mm  Trọng lượng tịnh: 645 kg Máy phay Máy phay  Tốc độ trục chính: 4200/ v/ p một trục đứng  Hành trình lên xuống: 125 mm kiểu tvd – 010  Đường kính dao phay: 130 mm  Kẹp gỗ bằng tay:  Kích thước bàn phay: 630 x 830 mm  Công suất mortor: 30 kw/ 380v – 50hz  Bàn trượt làm việc: 500 mm  Kích thước tổng thể: 1310 x 835 x 735  Trọng lượng tịnh: 210 kg Máy bào Máy bào cuốn  Tốc độ trục chính:5200/ 7900 v/p đa năng kiểu  Hành trình lên xuống: 125 mm tvd – 012  Đường kính dao phay: 130 mm  Kẹp gỗ bằng hơi:  Kích thước bàn phay: 630 x 830 mm  Công suất mortor: 4.0 kw/ 380v – 50hz  Bàn trượt làm việc: 500 mm  Kích thước tổng thể: 1310 x 835 x 735  Trọng lượng tịnh: 420 kg Máy Máy đục  Bề dầy gia công: 250 mm đục mộng vuông  Bề rộng gia công: 25 mm kiểu tvd – 09t  Chiều sâu ( vít bằng hơi ): 120 mm  Công suất mortor: 1.1 kw/ 220v/380v – 50hz  Kích thước tổng thê: 1300 x 980 x 535 mm  Trọng lượng tịnh: 320 kg (Nguồn: Phòng kĩ thuật công nghệ) 43 2.1.4. Đặc điểm chủ yếu của công ty 2.1.4.1. Cơ cấu tổ chức của công ty GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC KINH DOANH PHÒNG TÀI CHÍNH PHÒNG KẾ HOẠCH PHÂN XƯỞNG CƠ KHÍ PHÓ GIÁM ĐỐC KẾ HOẠCH PHÒNG KT - CN PHÒNG VẬT TƯ PHÂN XƯỞNG TỔNG HỢP (Nguồn: Phòng tài chính) Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty Chức năng nhiệm vụ từng phòng ban Đứng đầu công ty: Là Giám đốc Tạ Văn Duy chịu trách nhiệm điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, là người đứng ra kí kết hợp đồng, cân nhắc thiệt hơn trong sản xuất kinh doanh. Hai phó giám đốc: Chịu trách nhiệm trợ giúp Giám đốc, thực hiện tốt các nhiệm vụ được giám đốc ủy quyền, phân công phụ trách và là người thay thế khi giam đốc vắng mặt. Phó giám đốc kế hoạch: Là người trực tiếp điều khiển kế hoạch kinh doanh của công ty, thường xuyên giám sát đôn đốc trong việc lập kế hoạch sản xuất mới sao cho tiên tiến, theo kịp sự phát triển của thị trường. Phó giám đốc kinh doanh: Là người cùng giám đốc điều hành công tác kinh doanh của công ty, tiếp tục thực thực hiện khâu sau của phó giám đốc kế hoạch. Chủ động và tích cực triển khai, thực hiện nhiệm vụ được phân công và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về hiệu quả của các hoạt động. 44 Chịu quyền quản lý bên dưới là các phòng ban. Gồm có 3 phòng ban chính: Phòng tài chính: Tổ chức hạch toán các hoạt động sản xuất của công ty, tính toán và phân tích hiệu quả của hoạt đông kinh doanh, quản lý nguồn tài sản, nguồn vốn, tính lương cho công nhân viên. Theo dõi công nợ, phản ánh và đề xuất kế hoạch thu, chi tiền mặt và các hành thức thanh toán khác. Ghi chép để phản ánh chính xác, kịp thời và có hệ thống diễn biến các nguồn vốn cấp, vốn vay. Giải quyết các loại vốn, phục vụ cho việc huy động vật tư, nguyên liệu, hàng hóa trong sản xuất kinh doanh của Công ty và đôn đốc việc thanh quyết toán với khách hàng. Lưu trữ, bảo quản, giữ gìn bí mật các chứng từ, số liệu tài chính kế toán theo quy định hiện hành và phân cấp quản lý của công ty. Phòng vật tư: Là đơn vị thuộc bộ máy quản lý của công ty, có chức năng cung cấp thông tin kinh tế, giá cả thị trường các chủng loại vật tư nguyên vật liệu cho các phòng ban liên quan. Mua sắm, cung cấp vật tư nguyên vật liệu để sản xuất sản phẩm. Chịu trách nhiệm trước cán bộ cấp trên và Giám đốc về mọi hoạt động của đơn vị. Nhiệm vụ của phòng vật tư là khai thác, cung ứng vật tư, nguyên vật liệu thiết bị máy móc phục vụ cho sản xuất kinh doanh theo lệnh của Giám đốc Công ty. Quản lý, xây dựng kế hoạch mua sắm, bảo quản và cấp phát vật tư, nguyên vật liệu theo nhu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty. Thống kê, ghi chép (thẻ kho, phiếu nhập xuất kho, biên bản giao máy móc thiết bị,…) theo quy định của Công ty và Nhà nước. Xây dựng định mức nguyên vật liệu để không ngừng tiết kiệm trong việc sử dụng nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất kinh doanh. Chịu trách nhiệm thống kê và cung cấp số lượng vật tư đã xuất ra khi phương tiện hoàn thành đối chiếu với dự toán ban đầu để làm cơ sở quyết toán từng phương tiện. Phòng kỹ thuật công nghệ: Kết hợp với phòng vật tư theo dõi, kiểm tra chất lượng, số lượng hàng hóa, vật tư khi mua vào hoặc xuất ra. Thiết kế, triển khai giám sát về kĩ thuật các sản phẩm làm cơ để hạch toán, kí kết hợp động kinh tế. Căn cứ hợp đồng kinh tế lập phương án kỹ thuật, khảo sát, lên danh mục, hạng mục cung cấp cho phòng kinh doanh để xây dựng giá thành sản phẩm. Quản lý và kiểm tra, hướng dẫn các đơn vị thực hiện các mặt hàng, sản phẩm theo đúng mẫu mã, quy trình kỹ thuật, nhiệm vụ thiết kế theo hợp đồng kinh tế. Kiểm tra xác định khối lượng, chất lượng, kỹ thuật của sản phẩm để xuất xưởng làm cơ sở quyết toán và thanh lý hợp đồng kinh tế. Lưu trữ hồ sơ kỹ thuật, đảm bảo bí mật công nghệ sản phẩm truyền thống. Xây dựng kế hoạch bảo 45 dưỡng, sửa chữa lớn thiết bị của các đơn vị theo định kỳ. Trực tiếp báo cáo với Giám đốc Công ty về chất lượng, số lượng, các chỉ số hao hụt cũng như kế hoạch tiết kiệm vật tư nguyên vật liệu trong sản xuất kinh doanh. Phòng kế hoạch sản xuất kinh doanh: Tham mưu cho Giám đốc quản lý các lĩnh vực như lập kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm, hàng tháng, theo dõi tình hình nhiệm vụ, kế hoạch. Theo dõi quá trình sản xuất, tiêu hao vật, định mức lao động, quản lý công tác nội bộ. Tổ chức quản lý kĩ thuật, giám sát kiểm tra việc thực hiện các quy trình, quy phạm kĩ thuật, chịu trách nhiệm về chất lượng sản phẩm. Bảo đảm tuân thủ theo quy định của Công ty và pháp luật của Nhà nước trong quá trình thực hiện công việc. Thường xuyên báo cáo Giám đốc việc thực hiện các nhiệm vụ được giao. Bảo quản, lưu trữ, quản lý hồ sơ tài liệu,… thuộc công việc của phòng theo đúng quy định, quản lý các trang thiết bị, tài sản của đơn vị. Chịu trách nhiệm trước Giám đốc và trước pháp luật về việc thực hiện các nhiệm vụ. Tiếp theo là những phân xưởng, đơn vị trực thuộc, kho tàng bảo quản: Là những đơn vị cuối cùng trong công ty, nơi đây diễn ra hoạt động sản xuất chế tạo sản phẩm. Thực hiện trực tiếp kế hoạch của phòng kế hoạch, sự chỉ đạo của giám đốc kinh doanh. Tổ chức sản xuất đảm bảo tuyệt đối an toàn về người và trang thiết bị. Phối hợp với cá đơn vị trong toàn công ty để xử lý và khắc phục hậu quả khi có tai nạn hoặc hỏa hoạn xảy ra, đồng thời trực tiếp tham gia vào quá trình điều tra tai nạn cùng với các cơ quan chức năng. 2.1.4.2. Các yếu tố nguồn lực của công ty Lao động Lao động là một nguồn lực vô cùng quan trọng và cần thiết cho mỗi quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Do vậy việc sử dụng lao động như thế nào cho đầy đủ, hợp lý và hiệu quả luôn là mối quan tâm hàng đầu. Hiện nay tổng số cán bộ công nhân viên của Công ty hơn 100 người, trong đó bộ phận nghiệp vụ tại Công ty và văn phòng của các đơn vị sản xuất trên 20 cán bộ. Do tính chất của ngành, nên lao động nam tại Công ty chiếm tỷ lệ cao, thường trên 80%. Về trình độ lao động trong công ty thì lao động có trình độ cao Đại học và Cao đẳng còn chiếm tỷ lệ khiêm tốn, phần lớn là những người có chức vụ cao, tuy nhiên lượng lao động này đã có xu hướng gia tăng. Điều này cho thấy công ty đã chú trọng 46 hợn trong việc nâng cao chất lượng trong việc tuyển dụng và đào tạo công nhân viên. Cơ sở vật chất - kỹ thuật Công ty TNHH cơ khí đúc và TM Duy Phương có trụ sở tại đường 352 Trịnh Xá, xã Thiên Hương, huyện Thủy Nguyên, TP Hải phòng. Máy móc thiết bị tại công ty được đầu tư đồng bộ, hiện đại, có năng suất cao đáp ứng nhu cầu của các đối tác trong và ngoài nước. Hệ thống máy tính phần mềm bán hàng riêng biệt phục vụ công tác giao dịch quản lý bán hàng. Đội ngũ xe phục vụ vận tải đông đảo và chuyên nghiệp nhằm đáp ứng ngay những nhu cầu vật tư, vật liệu phục vụ sản xuất. Tình hình kinh doanh của công ty Đảm bảo quản lý vốn an toàn, thực hiện đầy đủ các khoản thu, chi tài chính trong năm. Công ty cũng đã bước đầu xây dựng các định mức chi phí, phần nào đã góp phần tăng cường công tác quản lý và nâng cao ý thức tiết kiệm trong toàn công ty. Kết quả hoạt động kinh doanh: 800 709,187 700 600 576,789 593,937 Năm 2013 576,789 Năm 2014 593,937 516,461 500 400 300 200 100 0 Doanh thu hàng năm (VND) Năm 2012 516,461 Năm 2015 709,187 Hình 2.2 Doanh thu hàng năm (năm 2015 là dự kiến) Thông qua bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh trên, ta có thể dễ dàng nhận thấy rằng, doanh thu hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng trưởng mạnh mẽ qua các năm. Nếu như vào năm 2012 doanh thu bán hàng của công ty đạt 516.460.750VNĐ thì sang năm 2013 doanh thu bán hàng của công ty đã có bước nhảy vọt đạt 576.789.432VNĐ, tức là tăng thêm 60.328.682VNĐ. Và năm tiếp theo, năm 47 2014 thì doanh thu bán hàng của công ty không còn sự đột biến như vậy nữa mà đã tăng trưởng nhẹ nhàng hơn, trong năm này công ty đã tăng thêm 17.147.789VND, đạt mức cao nhất trong giai đoạn từ 2012 đến 2014. Nhìn chung, trong 3 năm qua lợi nhuận thuần bán hàng của công ty tăng mạnh, năm sau cao hơn năm trước. Điều này chứng tỏ công ty đã quản lý khá tốt chuỗi cung ứng, giúp cho công ty sử dụng hợp lý tài sản, nguồn vốn và quản lý tốt nguồn nhân lực trong công ty để nâng cao hiệu quả toàn chuỗi cung ứng và toàn công ty. 2.1.4.3. Đánh giá chung về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty TNHH cơ khí đúc và TM Duy Phương Cơ cấu vốn của công ty khá hợp lý nên hoạt động tài chính phát huy được hiệu quả tối ưu. Bộ máy tổ chức quản lý của công ty được tổ chức gọn nhẹ phù hợp với quy mô của của công ty nhưng vẫn đảm bảo được tính hiệu cao trong công tác quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh. Công ty chấp hành tốt các quy định, thực hiện tốt các nghĩa vụ đối với Nhà nước, Ngân hàng, khách hàng. Qua đó hoạt động của công ty giữ được uy tín đối với ngân hàng và khách hàng. Đội ngũ cán bộ, công nhân viên sáng tạo, có trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Hệ thống sản xuất khá hiện đại và đồng bộ, sản phẩm đa dạng, luôn đảm bảo đạt chất lượng, tiêu chuẩn. Tuy đang có tiềm năng để mở rộng quy mô, cở sở sản xuất nhưng công ty chưa có đủ nguồn vốn để thực hiện kế hoạch, để gia tăng sản phẩm cũng như mở rộng thị trường. Bên cạnh đó, công ty phải sử dụng nhiều nguồn cung ứng của nước ngoài đã làm phát sinh thêm nhiều khoản chi phí nhập khẩu. Vì vậy công ty nên tạo mối quan hệ tốt với đối tác cung ứng để công ty có thể nhập khẩu sản phẩm phụ với giá rẻ nhất. 2.2. Mô hình quản trị Chuỗi Cung Ứng của công ty TNHH cơ khí đúc và TM Duy Phương Công ty TNHH cơ khí đúc và TM Duy Phương là công ty có tuổi đời ngắn so với các công ty cùng ngành trên cùng địa bàn nhưng công ty đã đạt được nhiều thành công, tạo được nhiều công ăn việc làm cho công nhân viên, quản lý nguồn nhân lực hiệu quả, đặc biệt quản lý chuỗi cung ứng khá tốt. Để tìm hiểu cách quản lý chuỗi cung ứng như thế nào thì sau đây đề tài xin đưa ra những kiến thức tìm hiểu được về chuỗi cung ứng của công ty TNHH cơ khí đúc và TM Duy Phương. 2.2.1. Cấu trúc Chuỗi ung ứng của công ty Cấu trúc của chuỗi cung ứng công ty Duy Phương bắt đầu từ những nhà cung cấp 48 các nguyên liệu kim loại thô, qua các nhà máy sơ chế, sản xuất bán thành phẩm, công ty Duy Phương (công ty trung tâm) sản xuất thành phẩm hoàn chỉnh và bán trực tiếp sản phẩm tới người tiêu thụ sản phẩm hoặc thông qua các trung gian phân phối đến người tiêu thụ sản phẩm. Nhà cung cấp NVL sơ chế Nhà thầu phụ Người tiêu dùng Cty TNHH cơ khí đúc và TM Duy Phương Trung gian (nhà phân phối) Nhà cung cấp nguyên vật liệu Đại lý Đại lý Người tiêu dùng Người tiêu dùng Hình 2.3 Chuỗi cung ứng công ty Duy Phương 2.2.1.1. Nhà cung cấp Nhà cung cấp của công ty Duy Phương được chia làm hai dạng là nhà thầu phụ và nhà cung cấp nguyên vật liệu. Các nhà cung cấp nguyên vật liệu là những người cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ cho Duy Phương. Các nhà thầu phụ là các nhà máy thực hiện hợp đồng gia công bán thành phẩm cho Duy Phương. Công ty Duy Phương rất chú trọng xây dựng mạng lưới cung cấp vì gần như tất cả sản phẩm đều gia công bên ngoài. Chất lượng sản phẩm của các nhà thầu phụ sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng, thương hiệu công ty. Duy Phương phân chia họ thành các dạng như sau: Các nhà thầu phụ chính: chất lượng ổn định đáp ứng được yêu cầu của Duy Phương. Các nhà máy này có sản phẩm của Duy Phương chiếm 70% dung lượng sản xuất và được Duy Phương đầu tư tài chính, hỗ trợ kỹ thuật ngay từ lúc đầu để giúp họ thiết lập quy trình theo tiêu chuẩn của Duy Phương. Họ được ưu tiên các đơn hàng, các hợp đồng mới. Với ưu thế tuyệt đối về tỷ trọng hàng hóa, Duy Phương dễ dàng trong việc kiểm soát các nhà thầu phụ này với vị thế đàm phán cao. Hiện nay, Duy Phương có 4 nhà thầu phụ chính là công ty Cổ phần cơ khí đúc Mỹ Đồng (viết ngắn gọn là Cơ khí 49 đúc Mỹ Đồng), công ty TNHH Kỹ Thuật và thiết bị công nghiệp Tân Long (Công nghiệp Tân Long), công ty TNHH Điện cơ Trần Hưng Đạo (Điện cơ Trần Hưng Đạo), công ty TNHH CNC Bảo Long (CNC Bảo Long). Các nhà thầu dự phòng: là các nhà máy thực hiện gia công không thường xuyên cho Duy Phương (những sản phẩm đòi hỏi kỹ thuật cao, số lượng hàng hóa thấp, giá trị hợp đồng không lớn). Các nhà máy này có tỷ trọng hàng của Duy Phương thấp và được Duy Phương sử dụng khi các nhà thầu chính bị quá tải hoặc cho những đơn hàng bất thường. Các nhà thầu phụ tiềm năng: là các nhà máy sản xuất đang được Duy Phương nhắm đến, xây dựng, hỗ trợ để trở thành các nhà thầu phụ chính trong tương lai. Sau đây là bảng thông tin chính của 4 nhà cung cấp chính của công ty Duy Phương: Bảng 2.2 Danh bạ nhà cung cấp chính của công ty Duy Phương Địa chỉ Tên công ty Công Ty Cổ Phần Cơ Khí Đúc Mỹ Đồng Công Ty TNHH Kỹ Thuật Và Thiết Bị Công Nghiệp Tân Long Sản phẩm cung cấp Thôn Phương Mỹ - Xã Mỹ Đồng, H.Thủy Nguyên - Khung máy, băng máy TP.Hải Phòng Tổ 7 - TT An Dương - H.An Dương - TP.Hải Phòng Lưỡi cưa các loại, nẹp dán, keo hạt, dụng cụ cầm tay Biến áp xuyến, cảm Công Ty TNHH một Km 33 - Quốc Lộ 38 - KCN thành viên Điện cơ Tráng Liệt - Bình Giang - Trần Hưng Đạo Hải Dương Công Ty TNHH CNC Km16 - QL5 - Trưng Trắc - Ray trượt, con trượt, vít Bảo Long Văn Lâm - Hưng Yên me bi biến tiệm cận, bình bơm dầu động, motor các loại Ngoài ra, Công ty Duy Phương nhập khẩu một số sản phẩm từ nước ngoài như các loại lưỡi cưa, các loại lưỡi bào, dao tupie, dao finger, các loại máy cầm tay như máy phay, máy bào, máy chả nhám, máy khoan, máy đánh cạnh, mài góc,… 2.2.1.2. Thị trường và khách hàng Hiện tại sản phẩm của công ty Duy Phương có mặt trên cả nước, khắp các tỉnh 50 từ Bắc đến Nam. Công ty đã hình thành được những mối quan hệ kinh doanh tốt với một số khách hàng các nơi như công ty TNHH Thương Mại Máy chế biến gỗ Tân Đại Lộc (viết ngắn gọn là Chế biến gố Tân Đại Lộc), công ty TNHH Xuất nhập khẩu Lâm Phát (Xuất nhập khẩu Lâm Phát), công ty 1 – 6 (1 – 6), công ty Cổ phần đầu tư và thương mại Minh Nguyên (Minh Nguyên), công ty Cổ Phần Gỗ Việt, công ty TNHH Chế Biến Gỗ Tân Lập, công ty TNHH Thương mại Good Wood, công ty TNHH Hoa Đại, công ty Cổ Phần Ak Wood Gia Lai,…Duy Phương phân loại khách hàng thành bốn loại: Khách hàng chính: là khách hàng chiếm tỉ trọng lớn trong doanh thu. Khách hàng tiềm năng: khách hàng đang đặt hàng số lượng nhỏ để thăm dò, khách hàng đang tìm hiểu công ty bằng cách đến thăm nhà máy hoặc xem các sản phẩm trên mạng… Khách hàng thường xuyên: khách hàng có đơn hàng trong vòng 6 tháng. Khách hàng không thường xuyên: chu kỳ đặt hàng lớn hơn 6 tháng. Hiện nay, Duy Phương có bốn khách hàng có doanh thu lớn nhất là: Bảng 2.3 Tỷ trọng doanh thu của các khách hàng trong chuỗi Tỉ trọng STT Khách hàng doanh thu (%) 1 Công ty TNHH xuất nhập khẩu Lâm Phát 37% 2 Công ty 1 – 6 19% 3 Công ty TNHH thương mại máy chế biến gỗ Tân Đại Lộc 13% 4 Công ty Cổ phần đầu tư và thương mại Minh Nguyên 10% 5 Công ty khác 21% Nhận xét: Những khách hàng chính chiếm tỷ trọng rất lớn trong doanh thu mang lại cơ hội và thách thức cho công ty. Hiện tại công ty đang tập trung đầu tư các nguồn lực của mình vào các khách hàng này. Tuy nhiên, nếu gặp bất lợi, mất khách hàng (đặc biệt là công ty TNHH xuất nhập khẩu Lâm Phát) sẽ gây mất cân đối trong doanh thu. Vì vậy để giảm rủi ro ngoài việc củng cố mối quan hệ bền chặt với khách hàng, Duy Phương phải luôn tìm kiếm những khách hàng khác để thay thế khách hàng đã mất. 51 2.2.1.3. Kênh phân phối của công ty hiện nay Trong những năm qua, mặc dù chịu sự cạnh tranh của các sản phẩm máy chế biến gỗ trong và ngoài nước, song bằng nhiều nỗ lực của mình, công ty Duy Phương đã duy trì được vai trò của mình trên thị trường và cạnh tranh có hiệu quả với các đối thủ cạnh tranh. Hiện tại, hệ thống phân phối của công ty đã vươn rộng tới các tỉnh, thành phố, thị xã, thị trấn, các huyện trên cả nước. Năm 2014, Duy Phương đã thể hiện năng lực thông qua kết quả kinh doanh khá tốt, đạt 593.937.221VND doanh thu và 21.435.129VND lợi nhuận ròng, hoàn thành 83% và 91% kế hoạch năm. Hiện công ty Duy Phương có hai kênh phân phối đó là kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp. Kênh phân phối trực tiếp: Duy Phương đã sử dụng kênh này để duy trì lực lượng bán hàng của công ty và chịu trách nhiệm về tất cả chức năng của kênh. Lực lượng bán hàng của công ty chịu trách nhiệm trực tiếp bán hàng đến tận tay người sử dụng, chịu việc lắp đặt, hướng dẫn sử dụng. Người sử dụng thường đến tận nhà máy để xem quá trình sản xuất và đàm phán giá cả… Kênh phân phối gián tiếp: người trung gian trong kênh phân phối gián tiếp của Duy Phương chính là những nhà phân phối, đại lý. Tuy nhiên trong số các đại lý có đại lý không sở hữu sản phẩm nhưng tham gia thực sự vào hoạt động đàm phán, mua bán thay mặt cho khách hàng của họ. Họ sẽ nhận thu nhập dưới hình thức tiền hoa hồng trên doanh số bán hay khoản lệ phí nhất định. Đối với đại lý sở hữu sản phẩm có một số ít đại lý bán sản phẩm không phải đề tên thương hiệu nhà sản xuất. Khiến cho thương hiệu của công ty bị che khuất. 2.2.1.4. Hệ thống công nghệ thông tin Hiện tại, công ty mới chỉ áp công nghệ thông tin đơn giản để lưu trữ dữ liệu về các thông tin của khách hàng như Excel. Excel là công cụ trở thành một thói quen đối với công ty vì dễ sử dụng, gần gũi với đại bộ phận nhân viên, chi phí hợp lý, phù hợp với cơ sở dữ liệu nhỏ. Tuy nhiên, với công nghệ thông tin hiện đại như hiện nay thì Excel giờ đã trở thành lỗi thời và bị coi là lạc hậu vì những bất cập Excel gây ra như không dễ dàng thay đổi thông tin, không thể xem, quản lý và báo cáo các mối quan hệ khách hàng theo dữ liệu bảng tính trong Excel, mất nhiều thời gian nhập dữ liệu, chia sẻ dữ liệu khó khăn, độ bảo mật dữ liệu không cao, có thể bị mất hoặc dễ dàng để lộ thông tin với bên thứ ba. Các bảng tính trong Excel được đánh giá là tuyệt vời nhưng nó hoàn toàn không phải là một cơ sở dữ liệu tốt khi Excel có nhiều hạn chế ảnh hưởng đến việc 52 quản lý khách hàng. 2.2.2. Hoạt động nội bộ Chuỗi cung ứng của công ty Duy Phương Để chuỗi cung ứng đạt được hiệu quả thì việc xử lý tốt các hoạt động nội bộ trong chuỗi cung ứng chính là điểm mấu chốt quan trọng khi tìm hiểu về chuỗi cung ứng. Có một vài hoạt động phải được thực hiện trên cơ sở chu kỳ để đảm bảo chuỗi cung ứng vật chất vận hành năng suất và hiệu quả. Các hoạt động đều liên kết và đồng bộ với nhau để đảm bảo chuỗi cung ứng tinh gọn và đạt hiệu quả tối đa nhất. Các hoạt động nội bộ trong chuỗi cung ứng quan trọng để nghiên cứu như sau: Lập kế hoạch tổng hợp Lập kế hoạch bán hàng và sản xuất Lên lịch trình sản xuất Đặt hàng nguyên vật liệu Quản lý các nhà cung cấp Hậu cần Quản lý quan hệ khách hàng 2.2.2.1. Lập kế hoạch tổng hợp Lập kế hoạch tổng hợp là một quá trình mà một công ty xác định độ lý tưởng của năng lực sản xuất, hàng tồn kho, hàng xuất kho và giá cả trong một giới hạn thời gian nhất định. Mục tiêu của lập kế hoạch tổng hợp là để đáp ứng nhu cầu trong khi tối đa hóa lợi nhuận. Lập kế hoạch tổng hợp là đưa ra dự báo nhu cầu cho từng giai đoạn trong phạm vi kế hoạch, xác định trình độ sản xuất, mức độ hàng tồn kho, và mức độ năng lực (nội bộ hoặc năng lực thuê ngoài) cho mỗi thời kỳ để tối đa hóa lợi nhuận của công ty trong một giới hạn thời gian nhất định. Phạm vi kế hoạch của Duy Phương là khoảng thời gian mà kế hoạch tổng hợp đưa ra một giải pháp thường từ 3 đến 18 tháng. Duy Phương cũng xác định thời gian của từng giai đoạn trong phạm vi kế hoạch như tuần, tháng hoặc quý… Sau đó công ty sẽ quy định thông tin chính, quan trọng và cần thiết để tạo ra một bản kế hoạch tổng hợp và đưa ra quyết định để dựa vào đó kế hoạch tổng hợp sẽ phát triển các khuyến nghị. Từ những thông tin như chi phí sản xuất, chi phí lao động, chi phí hàng bán ra, chi phí tồn kho,… Sau đây là một số quyết định Duy phương thông qua bản kế hoạch tổng hợp đưa ra như sau: 53 Số lượng sản xuất từ thời gian theo quy định, làm thêm giờ, và thời gian hợp đồng phụ: được sử dụng để xác định số lượng công nhân và mức độ mua nhà cung cấp. Tổ chức hàng tồn kho: được sử dụng để xác định không gian nhà kho và vốn lưu động. Số lượng hàng tồn kho đọng/ hàng xuất bán: được sử dụng để xác định mức độ dịch vụ khách hàng. Lực lượng lao động thuê/ sa thải: được sử dụng để xác định bất kỳ vấn đề lao động có khả năng gặp phải. Tăng/ giảm công suất máy: được sử dụng để xác định xem liệu thiết bị sản xuất mới nên được mua vào hay không. Chất lượng của một kế hoạch tổng hợp có tác động đáng kể đến lợi nhuận của công ty và chuỗi cung ứng. Một kế hoạch tổng hợp không có chất lượng có thể dẫn đến doanh số bán hàng và lợi nhuận giảm nếu hàng tồn kho và năng lực của công ty hiện tại không thể đáp ứng nhu cầu. Một kế hoạch tổng hợp kém chất lượng cũng có thể dẫn đến một số lượng lớn hàng tồn kho và năng lực dư thừa, do đó làm tăng chi phí. Vì vậy, lập kế hoạch tổng hợp là một công cụ rất quan trọng để giúp đỡ chuỗi cung ứng tối đa hóa lợi nhuận. 2.2.2.2. Kế hoạch bán hàng và sản xuất Lập kế hoạch bán hàng và sản xuất là một phần then chốt của quá trình lập kế hoạch cho chuỗi cung ứng. Mục đích của việc lên kế hoạch bán hàng và sản xuất là đề lên kế hoạch sản xuất sao cho cân bằng lượng cung và cầu một cách hiệu quả nhất. Để nắm bắt được vấn đề này thì chúng ta cần phải hiểu được chủ thể nào trong chuỗi cung ứng xác nhận lượng đặt hàng. Đối với các công ty thông thường có thể việc tiếp cận vấn đề này là các đại lý, văn phòng nhỏ lẻ sẽ đảm đương công việc này nhưng đối với Duy Phương thì người đứng ra chịu trách nhiệm này trực tiếp là phó Giám đốc kinh doanh. Phó Giám đốc kinh doanh cùng nhân viên của mình sẽ đại diện cho công ty xác nhận lượng đơn đặt hàng hàng tháng rồi gửi thông báo về công ty để lên kế hoạch sản xuất. Các quy trình lên kế hoạch và kinh doanh ở Công ty được thực hiện thành hai cấp là lên kế hoạch hàng năm và thực hiện đơn đặt hàng từng tháng. Quy trình lập kế hoạch hàng năm mục đích là để thiết lập một dự báo về sản xuất và bán hàng trong ba năm. Dự báo hàng năm được sử dụng trong toàn bộ các phòng ban của công ty để được lên kế hoạch lợi nhuận, xây dựng ngân sách chi phí và vốn, đánh 54 giá các yêu cầu về quy mô của nhà máy sản xuất và nhà cung cấp, xem xét giá cả theo năm với các nhà cung cấp. Dựa trên các điều kiện kinh tế thị trường trong thời gian gần nhất để đưa ra các chiến lược cho phù hợp, kế hoạch hàng năm phải được kết hợp giữa bộ phận bán hàng và bộ phận sản xuất. Trách nhiệm của người bán hàng là để nắm bắt thị trường và các điều kiện kinh tế, dự đoán chiến lược và kế hoạch của sản phẩm cạnh tranh. Trách nhiệm của sản xuất là để xác định công suất sản xuất cho mỗi sản phẩm và xưởng máy, xác định điểm cực đại và cực tiểu trong kế hoạch sản xuất được tạo ra bởi mô hình thay đổi tiến độ làm việc. Để đảm bảo cho việc vận hành sản xuất và kinh doanh không bị ngắt quãng, cuộc họp cấp cao được tổ chức bởi bên sản xuất và bên kinh doanh để giải quyết những sự khác nhau giữa nhu cầu đơn hàng và kế hoạch vận hành sản xuất. Kết quả cuộc họp sẽ quyết định mức sản xuất tối ưu cho đơn đặt hàng. Việc đưa ra mức sản xuất tối ưu này chỉ được thảo luận trong thời gian ngắn là một đến hai ngày để đảm bảo tiến độ làm việc nhanh chóng. 2.2.2.3. Lập lịch trình sản xuất Để lên được lịch trình sản xuất đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ bộ phận bán hàng và bộ phận sản xuất. Sau đây đề tài sẽ đi phân tích đối với công ty TNHH cơ khí đúc và TM Duy Phương sẽ lên lịch trình sản xuất như thế nào để cung cấp nguồn nguyên vật liệu, máy móc phù hợp với năng lực của công ty và liên tục xuyên suốt chuỗi cung ứng. Bước đầu tiên trong việc lên lịch trình sản xuất là dùng đơn đặt hàng và các dữ liệu báo cáo để tạo ra các bản ghi nhớ riêng lẻ cho mỗi loại máy. Bước này thực sự cần thiết bởi vì mỗi loại máy cần phải được chỉ định một thời gian sản xuất. Số xác định máy, số tham chiếu,…được gắn để phân biệt các loại máy với nhau. Các công ty có thể lên lịch trình sản xuất theo dây chuyền, theo nhà máy hoặc theo đơn đặt hàng, nhưng đối với Duy Phương, công ty đã chọn việc lên lịch sản xuất theo đơn đặt hàng sẽ được ưu tiên. Ví dụ như các đơn đặt hàng lớn như theo nhóm, các công ty sẽ yêu cầu giao hàng và hoàn thành hợp đồng theo từng phần và thời gian đã được ấn định cụ thể nên họ cố gắng bố trí thời điểm hợp lý để chuyển máy tới. Và một số khách hàng được công ty xác nhận là khách hàng được ưu tiên thì những đơn đặt hàng này thường được lên kế hoạch sản xuất sớm để khách hàng có thể nhận hàng trong thời gian sớm nhất, đảm báo uy tín cho công ty. 55 Các đơn hàng còn lại không nằm trong những đơn hàng đặc biệt sẽ được phân bổ sản xuất đều đặn trong tháng. Mỗi đơn hàng sẽ được chỉ định ngày sản xuất cụ thể. Ngày sản xuất được xem là ngày mà một chiếc máy được hoàn thành. Tuy nhiên, trong thực tế không phải lúc nào xưởng máy cũng vận hành theo đúng lịch trình đã đề ra vì có rất nhiều yếu tố khác có thể ảnh hưởng đến quá trình vận hành mà không thể lường trước được. Khi có sự cố xảy ra làm gián đoạn sản xuất công ty sẽ phải xem xét lại kế hoạch sản xuất, tính toán lại để quyết định sẽ sản xuất thay đổi như thế nào dựa trên kế hoạch sản xuất hiện tại. Ví dụ, một thiết bị trục trặc dẫn đến làm chậm thời gian sản xuất bao nhiêu tiếng đồng hồ thì phải làm bù những tiếng đó trong những ngày tiếp theo, chia đều mỗi ngày sẽ bù một tiếng hay được gọi là tăng ca làm việc cho mỗi ngày để kịp hoàn thành tiến độ sản xuất. Và việc phân bổ đều theo mỗi ngày này sẽ làm giảm áp lực cho công nhân viên, hệ thống sản xuất được tiến hành trôi chảy. Sự điều chỉnh này giúp công ty giảm được tình trạng đặt hàng với số lượng quá nhiều hoặc quá ít. Quá trình lên kế hoạch sản xuất được kết hợp giữa việc dự báo và lượng đơn đặt hàng nhận được nên công ty có thể chuẩn bị trước lượng nguyên vật liệu cần thiết cho sản xuất, và tránh được những bồi thường thiệt hại hợp đồng không đáng có. Tuy nhiên hướng đi của công ty này là sản xuất chủ yếu dựa trên lượng đơn đặt hàng nên công ty thường sử dụng chuỗi cung ứng kéo. Chuỗi cung ứng kéo tức là sản phẩm xuất phát từ nhu cầu của khách hàng trên thị trường, họ tìm kiếm các nhà sản xuất có thể đáp ứng nhu cầu của họ, các nhà sản xuất lại tìm những nhà thầu phụ, nhà cung cấp khác có thể hoàn thành thương vụ và quá trình cứ thế lặp lại, chuỗi cung ứng được hình thành. Khách hàng có cơ hội chọn lựa nhà sản xuất mà họ cảm nhận giá trị sản phẩm là tốt nhất. 2.2.2.4. Đặt hàng nguyên vật liệu. Để đặt hàng nguyên vật liệu đúng, đủ và phù hợp với công ty chúng ta cần phải hiểu được đặc điểm, đưa ra định mức cụ thể cho nguyên vật liệu sau đó mới tiến hành công tác đặt hàng hay còn được gọi là kế hoạch mua sắm nguyên vật liệu như thế nào cho hiệu quả nhất. Đặc điểm nguyên vật liệu Ngoài những sản phẩm gia công từ các nhà thầu phụ, Duy Phương cũng phải mua các nguyên vật liệu thô khác để hoàn thành việc sản xuất sản phẩm của mình. Công ty phần lớn có thể mua được ngay trong thị trường của nước ta, nhưng vẫn có một số thành phần nguyên vật liệu phải nhập khẩu từ nước ngoài. Tuy nhiên, nhìn chung thì nguyên 56 vật liệu công ty tương đối ổn định và phong phú về chủng loại. Các nguyên vật liệu của công ty sẽ tham gia trực tiếp vào việc sản xuất, lắp ráp, phụ trợ cho các sản phẩm gia công thành các loại máy chế biến gỗ, sản xuất kinh doanh nên một số ít có thể thay đổi về hình thái, không giữ nguyên được trạng thái ban đầu. Dù nguyên vật liệu của công ty được thu mua ở đâu thì khi về đến công ty cũng không được phép thiếu sót, thanh toán và vận chuyển theo đúng số lượng thực tế nhập kho với chất lượng quy cách vật liệu phải hợp với yêu cầu sản xuất, với kế hoạch của phòng kinh doanh. Xây dựng định mức sử dụng nguyên vật liệu của công ty Việc xây dựng định mức sử dụng nguyên vật liệu trong công ty chính xác và đưa mức đó vào áp dụng trong sản xuất là biện pháp quan trọng nhất để thực hiện tiết kiệm nguyên vật liệu và có cơ sở để quản lý chặt chẽ việc sử dụng nguyên vật liệu. Mức tiêu dùng nguyên vật liệu còn là căn cứ để tiến hành kế hoạch hóa cung ứng và sử dụng nguyên vật liệu tạo điệu kiện cho hạch toán kinh tế và thúc đẩy phong chào thi đua, tiết kiệm trong công ty. Phương pháp định mức tiêu dùng trong công ty có ý nghĩa quyết định đến chất lượng các mức đã được xác định. Hiện nay có rất nhiều phương pháp định mức tiêu dùng nguyên vật liệu nhưng đa số các doanh nghiệp sử dụng 3 phương pháp là phương pháp định mức theo thống kê kinh nghiệm, phương pháp thực nghiệm, phương pháp phân tích. Dựa vào đặc điểm kinh tế kĩ thuật và các điều kiện về sản xuất kinh doanh của công ty. Công ty đã lựa chọn phương pháp phân tích để định mức tiêu dùng nguyên vật liệu cho công ty. Khi thực hiện phương pháp này công ty phải biết kết hợp việc tính toán kĩ thuật với việc phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới việc tiêu hao nguyên vật liệu của công ty. Vì vậy khi thực hiện phương pháp này công ty đã tiến hành 2 bước: Bước 1: Công ty tiến hành thu thập và nghiên cứu các tài liệu về định mức và đặc biệt là về thiết kế sản phẩm, đặc tính của nguyên vật liệu, chất lượng máy móc thiết bị. Bước 2: Phân tích từng thành phần trong cơ cấu định mức, tính hệ số sử dụng và đề ra biện pháp phấn đấu giảm mức trong kì kế hoạch. Nhìn chung công ty đã áp dụng phương pháp này tương đối tốt. Phương pháp này mang lại cho công ty được sự chính xác và đưa ra được một mức tiêu dùng hợp lý nhất. Khi áp dụng phương pháp này thì định mức tiêu dùng trong công ty luôn nằm trong 57 trạng thái được cải tiến. Tuy nhiên khi áp dụng phương pháp này công ty cũng gặp phải một ít khó khăn đó là khi áp dụng phương pháp này nó đòi hỏi một lượng thông tin tương đối lớn toàn diện và và chính xác. Vì vậy rất cần một đội ngũ xử lý thông tin có trình độ và năng lực cao thì công ty sẽ thực hiện được công tác xây dựng định mức tiêu dùng hợp lý nhất. Xây dựng kế hoạch mua sắm nguyên vật liệu trong công ty Công ty TNHH cơ khí đúc và TM Duy Phương là đơn vị chuyên sản xuất các mặt hàng cơ khí đúc phục vụ cho công nghiệp chế biến gỗ, sản phẩm gia dụng, đồ nội thất tiêu dùng nên đặc điểm nguyên vật liệu đưa vào sản xuất là tương đỗi dễ bảo quản, ít mang tính chất lỗi thời và chủng loại nguyên vật liệu đa dạng. Chính vì vậy, kế hoach mua sắm nguyên vật liệu là một trong những khâu quan trọng trong công tác đặt hàng và cung ứng nguyên vật liệu tại công ty. Vì vậy trong công tác mua sắm bao gồm những công việc sau: Tiến độ mua sắm nguyên vật liệu: Công việc đầu tiên của mua sắm nguyên vật liệu là lập tiến độ mua sắm. Việc lập tiến độ mua sắm nguyên vật liệu phải luôn luôn đảm bảo có đầy đủ chủng loại, số lượng và chất lượng vật tư phục vụ kịp thời cho sản xuất. Phải tính toán riêng từng loại nguyên vật liệu với số lượng chính xác và thời gian giao nhận cụ thể. Kế hoạch tiến độ cung cấp phải đảm bảo sử dụng hợp lý các phương tiện vận chuyển và kho tàng nhằm giảm chi phí vận chuyển và chi phí lưu kho, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Thực hiện mua sắm nguyên vật liệu: Việc chọn phương pháp mua sắm sao cho có hiệu quả là một yếu tố quyết định. Trên thực tế có những phương pháp mua sắm đã nêu nên tại phần cơ sở lý luận như sau: Nhóm 1: Mua sắm không thường xuyên, số lượng ít, có giá trị bằng tiền nhỏ. Nhóm 2: Mua sắm một lần hoặc không thường xuyên với số lượng lớn. Nhóm 3: Mua sắm với khối lượng lớn, sử dụng theo thời gian hoặc mua ở những vị trí phức tạp. Riêng đối với công ty TNHH cơ khí đúc và TM Duy Phương có một số nét riêng biệt vì không hẳn là chỉ sử dụng theo một phương pháp nào đó mà sử dụng theo từng trường hợp cụ thể của công ty. Việc này không những không ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất của công ty mà còn tạo cho đội ngũ đảm nhiệm công tác này có được sự linh hoạt và thích ứng nhanh với sự biến đổi của thị trường. 58 Do đặc điểm tính chất sản phẩm cũng như nguồn cung nguyên vật liệu tại Hải phòng cũng khá là phong phú vì vậy việc tìm kiếm nguyên vật liệu tại đây không quá mấy khó khăn, vì thế đặt hàng nguyên vật liệu thường dễ dàng. Tuy nhiên, công ty cũng không hề lơ là cho vấn đề này và luôn tìm hiểu phân tích thị trường nguyên vật liệu thường xuyên. 2.2.2.5. Quản lý nhà cung cấp Việc lựa chọn các nhà cung cấp có ý nghĩa vô cùng quan trọng trong chuỗi cung ứng của công ty TNHH cơ khí đúc và TM Duy Phương. Công ty phải chọn ra được các nhà cung ứng có đủ năng lực sản xuất, có kinh nghiệm cung ứng các thiết bị, nguyên vật liệu để chế tạo ra các loại máy theo đúng yêu cầu kỹ thuật và tiêu chuẩn chất lượng nhằm mang đến hiệu quả tốt nhất trong vận hành chuỗi cung ứng. Công ty thường sử dụng 3 hình thức chính để tiếp cận các nhà cung ứng mới là thông qua các Báo giá của các Doanh nghiệp cung ứng, khách hàng giới thiệu cho Công ty hoặc chủ động thu thập, tiếp cận thông tin các nhà cung ứng nguyên vật liệu cả trong và ngoài nước trên mạng Internet. Công ty chủ yếu sử dụng phương pháp nghiên cứu tại bàn để thu thập thông tin nên thông tin thu về có chất lượng không cao, ít cập nhật, tính chính xác còn kém,... Sau khi thu thập thông tin nhà cung ứng thì nhân viên kinh doanh cũng chưa tiến hành chỉnh sửa, phân loại thông tin nhà cung ứng trên cơ sở xây dựng “Bảng khái quát thông tin về nhà cung ứng”. Nhìn tổng thể thì các nhà cung ứng hiện tại của công ty đã đạt được những yêu cầu căn bản của công ty, tuy nhiên có một số điểm đáng lưu ý gây ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất của công ty như giao chậm nguyên vật liệu và có khi còn không đúng theo thông số kĩ thuật mà công ty đưa ra và các nhà cung ứng vẫn chưa tạo cho mình lợi thế cạnh tranh về chủng loại sản phẩm. Công tác đánh giá nhà cung ứng Việc đánh giá nhà cung ứng chỉ được Công ty thực hiện khá cẩn thận ở lần đầu tiên, những lần tiếp sau đó thì thường là “làm theo thói quen”, dựa vào kinh nghiệm của lần đầu và ít đổi mới phương pháp đánh giá. Công ty chỉ thường tập trung vào những nhà cung ứng trước đây đã từng giao dịch. Đối với những nhà cung ứng đã từng giao dịch nhưng không đi đến ký kết hợp đồng hoặc đã từng ký kết hợp đồng nhưng trong quá trình thực hiện có những vấn đề phát sinh thì công ty ít quan tâm lưu ý trong quá trình đánh giá nhằm hạn chế những bất 59 cập, rủi ro cho những giao dịch lần sau. Hiện tại, công tác đánh giá nhà cung cấp của công ty còn một số hạn chế như bộ tiêu chí lựa chọn nhà cung ứng chưa được xây dựng hoàn chỉnh và còn mang tính chất tượng trưng, chưa được áp dụng vào thực tế để đánh giá nhà cung ứng một cách cụ thể. Chưa đưa ra một phương pháp đánh giá hiệu quả, việc lựa chọn theo thói quen, theo cảm tính thường khó chính xác, dễ dẫn đến nhầm lẫn, lệch lạc làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu tại công ty chưa thật sự phát huy được hiệu quả. Lựa chọn nhà cung ứng Công ty không xác định một bộ tiêu chí lựa chọn nhà cung ứng nguyên vật liệu cụ thể mà chỉ là ngầm định và chủ quan theo ý kiến quyết định của nhân viên phòng Kinh doanh khi thực hiện công việc này. Quyết định lựa chọn nhà cung ứng: Sau khi thu thập các thông tin, nhân viên phòng Kinh doanh “phán đoán” xem có phù hợp, đạt các tiêu chí đã đưa ra không mà không hề có thang đo cụ thể. Và sau khi lựa chọn được nhà cung ứng, công ty không còn tập trung vào công tác thu thập thông tin về các nhà cung ứng nguyên vật liệu tiềm năng khác trên thị trường nữa mà chỉ cập nhật thông tin về tình hình thực hiện hợp đồng của các nhà cung ứng hiện tại thông qua hệ thống lưu trữ thông tin nội bộ của công ty. Xây dựng quan hệ hợp tác với các nhà cung ứng Thời gian qua, Công ty đã tạo được sự uy tín đối với phần lớn các nhà cung ứng mà công ty đã giao dịch bằng cách nhận hàng, thanh toán đầy đủ, đúng hạn, làm việc với tinh thần cởi mở,…Tuy nhiên, công tác chia sẻ thông tin, giúp đỡ nhà cung ứng vượt qua khó khăn, hợp tác cùng nhà cung ứng để không ngừng cải thiện, nâng cao chất lượng nguyên vật liệu và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh vẫn chưa được công ty chú trọng đúng mức. Hiện nay, công ty thực hiện các chiến lược sử dụng nhiều nhà cung ứng và chào giá cạnh tranh đòi hỏi công ty phải cung cấp cho nhà cung ứng những yêu cầu về quy cách, chất lượng sản phẩm thật sự cụ thể, chính xác. Bên cạnh đó, bằng việc thay đổi thường xuyên các nhà cung ứng, công ty cũng đã tự tước đoạt cơ hội làm giảm chi phí sản xuất của mình từ các nhà cung ứng của họ. Chính sách xây dựng với nhà cung cấp Sau khi lựa chọn được nhà cung cấp thích hợp cả hai bên sẽ cùng đồng ý thỏa 60 thuận một số chính sách Duy Phương đưa ra như sau: Thông tin bí mật: Việc quản lý thông tin bí mật một cách phù hợp có ý nghĩa trọng yếu đối với Duy Phương và nhà cung cấp. Nhà cung cấp phải bảo vệ tất cả các thông tin, dữ liệu của Duy Phương. Mọi trường hợp chuyển giao thông tin bí mật phải được xử lý theo cách thức bảo vệ của công ty. Nhà cung cấp không được sử dụng thông tin bí mật trừ khi được cho phép bằng thỏa thuận với công ty. Nhà cung cấp không được sử dụng nhãn hiệu, hình ảnh của Duy Phương khi chưa được cho phép. Và ngược lại Duy Phương cũng sẽ làm theo yêu cầu về thông tin bí mật đối với nhà cung cấp. Tính minh bạch của chuỗi cung ứng: Nhà cung cấp được yêu cầu của chuỗi cung ứng nhằm xác nhận việc tuân thủ các điều luật quy tắc hai bên đưa ra. Bằng việc nhà cung cấp phải thường xuyên đưa ra tài liệu, thực hiện kiểm tra tại chỗ, đánh giá kế hoạch hành động, xác minh hoặc khắc phục sai sót cho những hành động đó. Hệ thống quản lý của nhà cung cấp: Nhà cung cấp phải xây dựng được hệ thống quản lý đảm bảo tuân thủ các điều luật, quy định và chính sách của Duy Phương. Quan tâm đến vấn đề môi trường: Nhà cung cấp cần đưa ra phương thức hoạt động giảm thiểu tác động đến môi trường. Họ phải đảm bảo các hoạt động của mình phù hợp với các điều luật có liên quan đến khí thải, nước thải, chất độc hại. Yêu cầu nhà cung cấp xác thực nguồn gốc xuất xứ các nguyên vật liệu được phép, tuân theo luật pháp và quy định. Khoản tiền không minh bạch: Nhà cung cấp không được đưa tiền hối lộ hay khoản tiền không minh bạch cho Duy Phương. Nhân viên, nhà cung cấp và các đại lý thay mặt cho Duy Phương cũng bị nghiêm cấm nhận khoản tiền này trong bất kỳ hoàn cảnh nào và lý do gì. An toàn trong lao động: Nhà cung cấp phải tạo ra môi trường làm việc lành mạnh và an toàn cho người lao động. Họ cần đưa ra phương thức ngăn ngừa tai nạn và giảm thiểu rủi ro tới sức khỏe và tính mạng người lao động. 2.2.2.6. Hậu cần Cách đây 2000 năm, Alexander Đại Đế - một trong những nhà chiến lược quân sư vĩ đại nhất trong lịch sử nhân loại đã từng tuyên bố: “Người làm hậu cần cần biết rằng nếu chiến dịch của ta thất bại, họ sẽ là người đầu tiên bị xét xử”. Điều này đã cho thấy tầm quan trọng của hậu cần đối với viêc gây dựng cơ nghiệp của các danh tướng ngày xưa. Hiện nay, các doanh nhân không phải đụng đến các binh đao như Alexander 61 Đại Đế. Tuy nhiên, không phải vì thế mà cuộc chiến của họ trên thương trường sẽ kém khốc liệt hơn. Theo lợi thế kinh doanh với nguồn nguyên liệu sẵn có và là khu công nghiệp cơ khí nên đối với việc quản trị hậu cần Duy Phương đã sử dụng 2 loại hậu cần là hậu cần nội bộ (hậu cần bên trong) và hậu cần bên ngoài. Hậu cần nội bộ: Những hoạt động này liên quan đến việc nhận, lưu trữ và dịch chuyển đầu vào sản phẩm, chẳng hạn như quản trị nguyên vật liệu, kho bãi, kiểm soát tồn kho, lên lịch trình xe cộ và trả lại sản phẩm cho nhà cung cấp. Quy trình vận hành hậu cần nội bộ của Duy Phương có thể được mô tả theo cách tốt nhất như là một mạng lưới hậu cần. Mô hình mạng lưới hậu cần cho phép công ty vận hành công việc hậu cần bên trong một cách hiệu quả và tiết kiệm. Các chủ thể của mạng lưới bao gồm các nhà cung cấp, cảng trung chuyển và nhà xưởng của công ty. Các chủ thể được kết nối với nhau bởi các tuyến xe tải chở các bộ phận vào nhà xưởng. Nhà xưởng của công ty bao gồm các dây chuyển sản xuất, đúc, các dây chuyền lắp ráp…Bước đầu tiên trong việc thiết kế mạng lưới là phân tích vị trí các nhà cung cấp và xác định các nhóm nhà cung cấp được phân bố gần nhau. Ý tưởng của kiểu thiết kế này là một chiếc xe tải có thể gom hàng từ các nhà cung cấp trên một con cung đường. Sau đó chiếc xe tải này sẽ đưa hàng đến nhà xưởng, tiếp đến dỡ hàng và phân loại nguyên vật liệu rồi chuyển vào kho. Thuận lợi mà cấu trúc này mang lại là nó cho phép công ty gom hàng từ hầu hết các nhà cung cấp trên nền tảng cơ sở hàng ngày và giảm được chi phí vận tải. Tuy nhiên hệ thống này tương đối phức tạp để vận hành và quản lý. Vì vậy mà tùy thuộc vào thời gian các đơn hàng hoàn thành của nhà cung cấp, so sánh cái được và cái mất để đưa ra phương pháp hợp lý nhất. Hậu cần bên ngoài: Đây là những hoạt động kết hợp với việc thu thập, lưu trữ và phân phối hàng hóa vật chất sản phẩm đến người mua, chẳng hạn như quản lý kho bãi cho sản phẩm hoàn thành, quản lý phương tiện vận tải, xử lý đơn hàng và lên lịch trình kế hoạch. Để vận chuyển sản phẩm đã hoàn thành cho khách hàng, Duy Phương chủ yếu dựa vào các hãng vẫn tải như ô tô tải hoặc công ten nơ hoặc tàu thuyền dành cho những khách hàng ở xa và có khối lượng nhiều. Đối với việc vận chuyển bằng xe tải, máy móc được xếp lên xe tải và vận chuyển thẳng các nhà máy của các công ty chế biến gỗ hoặc nhà máy cơ khí tàu thủy. Công ty luôn có quy định nghiêm ngặt trong vấn đề thời gian được tính từ khi máy móc được phân loại ở sân xếp cho đến khi tới nhà máy của khách hàng để đảm bảo uy tín và trách nhiệm theo đúng mục tiêu công ty đề ra. 62 2.2.2.7. Quản lý quan hệ khách hàng Một chuỗi cung ứng hiệu quả là một chuỗi không chỉ quan tâm đến đầu vào, việc tạo ra sản phẩm mà còn phải quan tâm đến những dịch vụ giá trị gia tăng trên sản phẩm ấy. Để xây dựng mối quan hệ khách hàng theo chiến lược chuỗi cung ứng mà công ty đã chọn trong giai đoạn hiện tại thì công ty cần phải phân loại khách hàng những khách hàng nào là khách hàng chính, khách hàng nào là thường xuyên, không thường xuyên hay khách hàng nào là khách hàng tiềm năng… để từ đó công ty xây dựng mối quan hệ cho phù hợp. Và đối với công ty Duy Phương, mối quan hệ giữa công ty và khách hàng chủ yếu là mối quan hệ giao dịch. Công ty ký hợp đồng với nhà phân phối theo từng năm và sau đây là một số chính sách chủ yếu công ty đang thực hiện dành cho mỗi khách hàng của công ty: Chính sách bảo hành: Chính sách này được áp dụng đối với tất cả các sản phẩm của Duy Phương đủ điều kiện bảo hành. Thời hạn bảo hàng đối với dòng sản phẩm chính hãng quy định tạ thời điểm sản phẩm bán ra và được giải thích rõ ràng trong báo giá bán hàng, hợp đồng bán hàng, phiếu bảo hành sản phẩm tại thời điểm đó. Tất cả sản phẩm hư hỏng do lỗi của nhà sản xuất, nếu đảm bảo đủ các điều kiện bảo hành, Duy Phương sẽ sửa chữa và bảo hành miễn phí hoàn toàn. Chính sách đổi trả: Trong thời gian bảo hành, đối với các hư hỏng không thể sửa chữa, Duy Phương sẽ đổi cho khách hàng một sản phẩm mới cùng chủng loại và không phải thanh toán bất kỳ khoản chi phí nào. Nhưng Duy Phương cũng sẽ từ chối đổi trả khi do một số nguyên nhân như sản phẩm quá thời hạn bảo hành, máy bị ướt, hư hỏng, đã qua kiểm tra, sửa chữa, thay thế, điều chỉnh các bộ phận của máy khi chưa được sự cho phép của Duy Phương. Chính sách bảo mật thông tin: Mọi thông tin của khách hàng sẽ được bảo mật theo yêu cầu của khách hàng, hạn chế rò rỉ thông tin. Nếu muốn sử dụng những thông tin này cần phải có sự chấp thuận của khách hàng. Ngoài ra công ty cũng tổ chức chương trình đào tạo các kiến thức về ngành hàng cho khách hàng, hướng dẫn cách sử dụng an toàn lao động trong khi làm việc cũng như bảo vệ máy tránh những xúc tác han rỉ bên ngoài,…Định kỳ hàng tháng, hàng quý công ty có các chương trình kiểm tra, bảo dưỡng máy cho khách hàng. 63 2.3. Đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị chuỗi cung ứng công ty TNHH cơ khí đúc và TM Duy Phương 2.3.1. Phạm vi khảo sát 2.3.1.1. Phạm vi khảo sát trên chuỗi Hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng này được đánh giá thông qua hiệu suất của chuỗi cung ứng, tính từ người khai thác kim loại đến người tiêu dùng. Do hạn chế thông tin nên đề tài chỉ giới hạn trong phạm vi từ các nhà thầu phụ thứ nhất (4 nhà cung cấp chính), công ty Duy Phương và người mua hàng trực tiếp (4 khách hàng chính). Với phạm vi nghiên cứu hẹp, việc đo lường này đại diện được cho tất cả thành viên còn lại chưa hoàn toàn chính xác nhưng nó có một số ý nghĩa nhất định cho nhà quản lý như nhận diện những vấn đề đang tồn tại và đưa ra biện pháp xử lý, nâng cao hiệu quả hoạt động hệ thống. Công ty cổ phần cơ khí đúc Mỹ Đồng Công ty TNHH TM Máy chế biến gỗ Tân Đại Lộc Công ty TNHH KT & TBĐ Tân Long Công ty TNHH XNK Lâm Phát Công ty TNHH cơ khí đúc và TM Duy Phương Công ty TNHH Điện cơ Trần Hứng Đạo Công ty 1 - 6 Công ty TNHH CNC Bảo Long Công ty cổ phần đầu tư và TM Minh Nguyên Hình 2.4 Phạm vi khảo sát trong chuỗi cung ứng công ty Duy Phương 2.3.1.2. Các thông số đo lường Theo như điều tra của chuyên viên điều tra thị trường của công ty có kết quả nhận định rằng nguồn nguyên vật liệu tại Hải Phòng có thể nói là mức sẵn có đối với các công ty sản xuất cơ khí. Chính vì thế chiến lược của công ty chính là lợi dụng cơ hội thị trường mang lại mà công ty mỗi năm đều dữ trữ hàng tồn kho với số lượng rất nhỏ và theo dữ 64 liệu cho thấy hiệu quả cho chiến lược này khá ổn định trong các năm vừa qua. Bước sang năm 2015, chiến lược này vẫn tiếp tục sử dụng, nhưng ba tháng đầu năm 2015 thì tình hình về mức phục vụ khách hàng lại có chuyển biến xấu vì gặp phải vấn đề chậm trễ đơn hàng và sự phàn nàn của khách hàng đột ngột gia tăng. Vì vậy, muốn giữ chân khách hàng và tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường, Duy Phương phải nhanh chóng xác định nguyên nhân và khắc phục tình trạng mất ổn định như hiện nay. Sau đây đề tài sẽ trình bày kết quả khảo sát bốn yếu tố ảnh hưởng đến tình trạng mất ổn định hiện nay mà công ty đang gặp phải đó là năng lực giao hàng, sự phàn nàn của khách hàng, nhu cầu linh hoạt, và tỉ lệ phế phẩm. 2.3.1.3. Thời gian khảo sát Thời gian được chọn khảo sát từ tháng 3 đến tháng 6 năm 2015, đây là thời gian mà công ty xảy ra nhiều vấn đề về phục vụ khách hàng cần được nghiên cứu, khắc phục. 2.3.2. Đo lường các chỉ số ảnh hưởng mức phục vụ khách hàng trong chuỗi cung ứng công ty Duy Phương Chuỗi cung ứng là một hệ thống thay đổi liên tục khi cung và cầu đối với sản phẩm thay đổi. Nhằm đạt được kết quả như mong muốn, công ty phải kiểm soát và điều chỉnh hoạt động cung ứng hàng ngày. Trong nhiều năm liền Duy Phương đã theo đuổi chiến lược dự trữ tồn kho nhỏ, sản xuất theo đơn đặt hàng mục đích để giảm chi phí tồn trữ nhờ nguồn nguyên vật liệu luôn dồi dào và sẵn có. Nhưng trong ba tháng đầu năm công ty đã phải nhận nhiều lời phàn nàn từ khách hàng, điều này khiến Duy Phương phải cân nhắc lại và kiểm soát chuỗi cung ứng hiệu quả hơn. Trước tiên là đo lường về năng lực giao hàng và sự phàn nàn của khách hàng: 2.3.2.1. Năng lực giao hàng và sự phàn nàn của thành viên trong chuỗi Để đo lường năng lực giao hàng, Duy Phương quan tâm đến tỷ lệ giao hàng đúng hẹn và tỷ lệ đơn hàng hoàn hảo (những đơn hàng không bị sự phàn nàn của khách hàng). Duy Phương tập trung và rà soát hai yếu tố là tỷ số giao hàng đúng hẹn và sự phàn nàn của khách hàng vì chúng là hai yếu tố phản ảnh rõ ràng nhất năng lực giao hàng và được ghi nhận tương đối đầy đủ, chính xác. Theo số liệu công ty, năng lực giao hàng của các nhà cung cấp và công ty Duy Phương lần lượt là: 65 Bảng 2.3 Năng lực giao hàng của nhà cung cấp Cơ khí đúc Mỹ Đồng Công Điện nghiệp cơ Trần Tân Hưng Long Đạo CNC Nhà Bảo cung Long cấp Số lần giao hàng đúng hẹn (1) 19 11 14 13 57 Số lần phàn nàn (2) 6 1 1 3 11 Tổng số đơn hàng (3) 23 12 14 15 64 82.61 91.67 100.00 86.67 89.06 26.09 8.33 7.14 20.00 17.19 Tỷ lệ giao hàng đúng hẹn (%) = (1)/(3) x 100 Tỉ lệ đơn hàng bị phàn nàn (%) = (2)/(3) x 100 Bảng 2.4 Năng lực giao hàng của công ty Duy Phương với khách hàng Tân Đại Lộc Lâm Phát 1 -6 Minh Nguyên Công ty Duy Phương Số lần giao hàng đúng hẹn (1) 6 9 6 4 25 Số lần phàn nàn (2) 0 1 0 0 1 Tổng số đơn hàng (3) 6 9 7 4 26 100.00 100.00 85.71 100.00 96.15 0.00 11.11 0.00 0.00 3.85 Tỷ lệ giao hàng đúng hẹn (%) = (1)/(3) x 100 Tỉ lệ đơn hàng bị phàn nàn (%) = (2)/(3) x 100 Nhận xét: Kết quả đo lường cho thấy mức phục vụ giao hàng trong từng khâu trong chuỗi cung ứng là khác nhau. Mức phục vụ khách hàng trong giao hàng từ nhà cung cấp đến công ty Duy Phương thấp hơn so với từ công ty Duy Phương đến khách hàng về tỉ lệ giao hàng đúng hẹn và tỉ lệ đơn hàng bị phàn nàn. Điều này có nghĩa là Duy Phương phải bù năng lực của các nhà cung cấp, cân nhắc đưa ra chiến lược phù hợp với thời cuộc, tránh những hợp đồng sai xót không đáng có. Đặc biệt là công ty 66 TNHH CNC Bảo Long và công ty cổ phần cơ khí Mỹ Đồng là hai công ty bị chịu nhiều phàn nàn nhất từ Duy Phương. 2.3.2.2. Đo lường nhu cầu linh hoạt Khi đo lường nhu cầu linh hoạt của chuỗi, người ta xem xét hai yêu tố là sự linh hoạt của sản xuất và sự linh hoạt của sản phẩm. Cả hai yếu tố này đều ảnh hưởng đến chất lượng công ty, khách hàng sẽ hài lòng hơn nếu cảm nhận được sự linh hoạt của chuỗi được cải tiến. Do thực tế chưa đo lường được sự linh hoạt của sản xuất nên đề tài tập trung vào chỉ số đo lường sự linh hoạt của sản phẩm, một trong những lợi thế cạnh tranh của Duy Phương. Bảng 2.5 Số lượng mẫu mới do nhà cung cấp thực hiện Cơ khí đúc Mỹ Đồng Số lượng chi tiết mới Công nghiệp Điện cơ Trần Tân Long Hưng Đạo 5 1 3 CNC Nhà Bảo Long cung cấp 2 11 Bảng 2.6 Số lượng mẫu mới được thực hiện bởi công ty Duy Phương Tân Đại Lộc Số lượng mẫu mới Lâm Phát 1–6 0 1 1 Minh Công ty Duy Nguyên Phương 2 4 Nhận xét: Với mục tiêu thường xuyên cập nhật công nghệ hiện đại và tiên tiến, bộ phận kỹ thuật từ công ty, sau 3 tháng công ty cập nhật được 4 sản phẩm mới được đánh giá là tương đối ổn định theo tính chất của sản phẩm cần thời gian cho sáng tạo mới rất nhiều. Công ty đang nỗ lực hơn nữa để tăng sự linh hoạt này như một yếu tố duy trì và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. 2.3.2.3. Đo lường tỉ lệ phế phẩm Tỉ lệ phế phẩm tại công ty Duy Phương trong quá trình sản xuất là 0.35% Tỉ lệ phế phẩm tại các nhà cung cấp là: 67 Bảng 2.7 Tỉ lệ phế phẩm tại các nhà cung cấp Cơ khí đúc Công nghiệp Điện cơ Trần CNC Bảo Nhà cung Mỹ Đồng Tân Long Hưng Đạo Long cấp 13.60 1.30 0.80 0.04 3.74 Tỉ lệ phế phẩm (%) Nhận xét: Tỉ lệ phế phẩm của Duy Phương tương đối thấp, con số này khá an toàn. Nhưng tỉ lệ phế phẩm của các nhà cung cấp lại đáng báo động, đặc biệt là công ty cổ phần cơ khí Mỹ Đồng. Nếu tỉ lệ phế phẩm tăng cao sẽ làm chậm tiến độ trong chuỗi cung ứng và ảnh hưởng đến toàn thể chuỗi cung úng. Vì vậy, công ty Duy Phương cần xem xét nguyên nhân và đưa ra biện pháp kịp thời để hỗ trợ nhà cung cấp giảm tỉ lệ phế phẩm, đẩy nhanh tiến độ hoàn thành đơn hàng. Tổng kết từ kết quả đo lường ảnh hưởng tới mức phục vụ khách hàng nguyên nhân chính đều xuất phát từ các nhà cung cấp đầu vào trong chuỗi. Điều này chứng tỏ một lần nữa công ty Duy Phương việc thực sự quan tâm tới các đối tác cung cấp đầu vào vẫn còn hạn chế, chưa đưa ra những chính sách hỗ trợ cho các nhà cung cấp khiến công ty Duy Phương liên tục phải lấp lỗ hổng sai sót, bù đắp năng lực để duy trì được sự phát triển cho công ty. Nhưng để đưa ra giải pháp kịp thời cho chuỗi cung ứng trong tình hình hiện nay, Duy Phương cần tìm hiểu nguồn gốc nguyên nhân diễn ra sự việc như thế nào được đề tài trình bày tiếp trong chương ba. 2.4. Đánh giá mô hình quản trị chuỗi cung ứng của công ty TNHH cơ khí đúc và TM Duy Phương 2.4.1. Nhận xét chung Qua chương 2 này, ta có thể thấy được sự thành công mà công ty TNHH cơ khí đúc và TM Duy Phương từ một cơ sở nhỏ bé đã trở thành một công ty vững mạnh, tạo tên tuổi cho mình trên thị trường chuyên sản xuất máy chế biến gỗ không chỉ tại Hải Phòng mà lan rộng sang các tỉnh thành trên cả nước. Phương châm của công ty là sản xuất tinh giản, loại bỏ sự lãng phí trong sản xuất và chuỗi cung ứng bằng việc giảm tồn kho, giảm thời gian, chi phí vận chuyển nguyên vật liệu và tăng năng lực quản lý hoạt động của mình. Do tính chất sản phẩm của ngành nên các sản phẩm không mang nhiều khác biệt hóa so với của đổi thủ cạnh tranh nhưng hệ thống sản xuất của công ty được quan tâm cẩn thận về chức năng của chuỗi cung ứng quan trọng như thế nào. Họ có thể 68 sản xuất một chiếc máy theo mong muốn của từng khách hàng đúng lúc, kịp thời thay vì sản xuất dư thừa máy móc. Tầm nhìn đó dẫn đến một loạt cải tiến về vận hành cho phép công ty dễ dàng đáp ứng sự thay đổi nhu cầu của khách hàng khi chỉ vận hành với mức tồn kho ít và có thể cung cấp những sản phẩm chất lượng đúng như yêu cầu của khách hàng và đúng thời thời điểm trong những năm qua. Nhưng bước sang năm 2015, công ty cần kiểm soát cận thận hơn lượng tồn kho không nên lúc nào cũng có tư tưởng cần là có trong thị trường nhiều biến động như hiện nay. Bên cạnh đó, Duy Phương cần chú trọng hơn nữa tình hình các nhà cung cấp về năng lực, các chính sách đối với nhà cung cấp. 2.4.2. Những điểm mạnh của mô hình quản trị chuỗi cung ứng của công ty TNHH cơ khí đúc và TM Duy Phương Điểm mạnh thứ nhất của mô hình quản trị chuỗi cung ứng của công ty TNHH cơ khí đúc và TM Duy Phương trong việc lên kế hoạch hoạt động được xử lý một cách tinh gọn, không dư thừa nguyên vật liệu cho sản xuất, luôn cố gắng xử lý được các sự cố không lường trước được đối với máy móc một cách nhanh chóng bằng việc tăng ca giờ làm, dự trữ lượng tồn kho vừa đủ mà không gây áp lực công việc và tạo được sự đồng lòng, ủng hộ của các công nhân viên. Điểm mạnh thứ hai là công ty đã biết nắm bắt nhu cầu thị trường trong việc thường xuyên cập nhật công nghệ mới, đáp ứng nhu cầu linh hoạt về sản phẩm. Việc thường xuyên cập nhật công nghệ mới sẽ giúp công ty nâng cao vị thế trong ngành, giữ chân được khách hàng cũ và lôi kéo khách hàng mới. Ngoài ra, điểm mạnh mà công ty tạo dựng được là bởi sự lưu chuyển rộng khắp các cấp bậc quản lý cua các luồng thông tin. Các nhân viên từ trên xuống dưới đều lắng nghe và chia sẻ thông tin lẫn nhau cũng như việc bán hàng trao đổi thông tin với khách hàng, phòng kế hoạch trao đổi thông tin với các nhà cung cấp. Luồng thông tin qua lại không bị đứt quãng và liên tục giúp công ty giải quyết được các vấn đề tận gốc ngay khi nó mới phát sinh. 2.4.3. Những điểm hạn chế trong việc quản trị chuỗi cung ứng của công ty TNHH cơ khí đúc và TM Duy Phương Mặc dù cơ bản công ty đã có được những tiêu chí được đề ra nhưng bất kỳ một sự vật hiện tượng nào cũng có tính hai mặt của nó. Trong công ty, bên cạnh những ưu điểm luôn luôn tồn tại những nhược điểm, những tồn tại cần phải hạn chế, khắc phục. 69 Sau đây là một số những yếu điểm công ty TNHH cơ khí đúc và TM Duy Phương cần khắc phuc: Về công tác xây dựng kế hoạch cung ứng nguyên vật liệu Công ty có lợi thế nằm ngay mặt đường tương đối thuận lợi về giao thông, thêm vào đó các nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất sản phẩm của công ty tương đối nhiều. Chính vì những lợi thế đó mà công ty đã vô tình không chú ý đến việc xây dựng kế hoạch cung ứng nguyên vật liệu cho cụ thể, rõ ràng gây nhiều bất cập khi tìm kiếm nhà cung ứng. Quá trình nghiên cứu thị trường còn chưa được thực hiện nghiêm túc, luôn có tư tưởng “cần là có” nên chưa chú trọng đến việc cải tiến, thay thế nguyên vật liệu hay tồn trữ nguyên vật liệu mặc dù theo tính chất ngành, nguyên vật liệu không bị lỗi thời trong quá trình sản xuất sản phẩm. Công tác tiếp nhận nguyên vật liệu ở công ty còn gặp khó khăn trong công việc kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu do thiếu công cụ, dụng cụ. Đôi khi việc kiểm tra còn sơ sài và mang tính chủ quan, bởi nguyên vật liệu dùng cho sản xuất tại công ty đều là các loại vật liệu có khối lượng lớn và ít bị hao hụt, ít bị môi trường tác động. Công tác đánh giá, lựa chọn nhà cung ứng Mặc dù đã so sánh những ưu và nhược điểm của nhà cung ứng này so với nhà cung ứng khác tuy nhiên những nhận định so sánh này chưa thật khách quan vẫn phụ thuộc vào mối quan hệ lâu dài mà bỏ qua chỉ tiêu đánh giá trong từng kì khác nhau. Công ty vẫn chưa đưa ra giải pháp để cải thiện khả năng đảm bảo nguồn hàng ổn định từ các nhà cung ứng nguyên vật liệu khi kinh tế thị trường biến đổi, nhu cầu tăng và nguyên vật liệu sẽ không ở mức sẵn có như trước nữa, năng lực giao hàng của các nhà thầu phụ cũng bị ảnh hưởng. Công tác đánh giá năng lực đội ngũ nhân viên Nguyên nhân sản phẩm bị chậm chễ, phế phẩm tăng một phần là do trách nhiệm đội ngũ nhân viên không làm việc đúng quy cách, không quan tâm đến lỗi sai sót sản phẩm, đánh giá sản phẩm nhận từ nhà cung cấp sơ sài, thiếu tính cẩn thận. Đặc biệt là đội ngũ nhân viên phòng kiểm tra chất lượng QC. Hệ thống công nghệ thông tin Từ ngày máy vi tính được sử dụng phổ biến, quản lý bán hàng bằng Excel được cho là hình thức quản lý tiên tiến và hiệu quả nhất, giúp giảm thời gian, công sức và mang lại độ chính xác so với quản lý bằng sổ sách thông thường. Tuy nhiên, với sự phát 70 triển của công nghệ thông tin, việc quản lý khách hàng bằng Excel không chỉ đã trở nên lỗi thời mà còn có thể dẫn đến thất thoát do sai sót trong việc tính toán và không còn phù hợp với sự phát triển của công ty khi lượng khách hàng tăng nhiều hơn trước, sự đòi hỏi về sự nhanh nhẹn trong cách xử lý đơn hàng cũng tăng cao. 2.5. Nguyên nhân hạn chế Sau đây đề tài sẽ phân tích cụ thể nguyên nhân hạn chế chuỗi cung ứng trên từng hệ số đo lường hiệu quả của chuỗi. Đầu tiên là nguyên nhân hạn chế về năng lực giao hàng: 2.5.1. Năng lực giao hàng Giám đốc công ty khẳng định tình hình mức phục vụ khách hàng tại Duy Phương hiện tại không đáng lo, nhưng tình hình cung cấp sản phẩm từ các nhà cung cấp của Duy Phương là điều rất đáng lo vì khả năng giao hàng đúng hẹn của các nhà cung cấp ảnh hưởng chặt chẽ tới khả năng giao hàng đúng hẹn của nhà máy sản xuất, về lâu dài Duy Phương không thể bù đắp mãi về thời gian cho các nhà cung cấp được. Để tìm hiểu nguyên nhân hạn chế từ các nhà cung cấp trước tiên đề tài sẽ tổng hợp lại kết quả đo lường từ các yếu tố trên: Bảng 2.8 Kết quả đo lường hiệu quả hoạt động từ các nhà cung cấp Cơ khí Công nghiệp Điện cơ Trần CNC Bảo Nhà cung Mỹ Đồng Tân Long Hưng Đạo Long cấp 19 11 14 13 57 Số lần phàn nàn 6 1 1 3 11 Tổng số đơn hàng 23 12 14 15 64 82.61 91.67 100.00 86.67 89.06 26.09 8.33 7.14 20.00 17.19 13.60 1.30 0.80 0.04 3.74 Số lần giao hàng đúng hẹn Tỉ lệ giao hàng đúng hẹn (%) Tỷ lệ đơn hàng bị phàn nàn (%) Tỉ lệ phế phẩm (%) 71 Biểu diễn trên đồ thị ta được: Tỉ lệ đơn hàng không bị phàn nàn (%) Tỉ lệ giao hàng đúng hẹn (%) Tỉ lệ không phế phẩm (%) 120 100 86,4 82,61 73,91 80 100 99,2 92,86 98,7 91,67 99,96 86,67 80 60 40 20 0 CƠ KHÍ MỸ ĐỒNG CÔNG NGHIỆP TÂN LONG ĐIỆN CƠ TRẦN HƯNG ĐẠO CNC BẢO LONG Hình 3.1 Đồ thị kết quả đo lường của các nhà cung cấp Dựa trên đồ thị kết hợp với bảng kết quả đo lường có thể thấy công ty cổ phần cơ khí Mỹ Đồng là điểm có năng lực thấp nhất trong các nhà cung cấp chính, tiếp đến là công ty TNHH CNC Bảo Long. Vì vậy, đề tài sẽ đi sử dụng kết quả của công ty cổ phần cơ khí Mỹ đồng làm đối tượng phân tích nguyên nhân hạn chế của chuỗi cung ứng. Nguyên nhân hạn chế năng lực giao hàng Theo như dữ liệu thống kê trên, công ty có 4 lần giai hàng không đúng hẹn trong tổng 23 đơn hàng chỉ trong vòng 3 tháng và 6 lần bị phàn nàn từ Duy Phương. Sau đây là bảng nguyên nhân không giao hàng đúng hẹn và nhận lời phàn nàn từ Duy Phương. Bảng 2.9 Nguyên nhân chậm chễ đơn hàng của công ty cổ phần cơ khí đúc Mỹ Đồng Nguyên nhân Số lượng Phần trăm Phần trăm tích (%) lũy (%) Thiếu nguyên vật liệu để sản xuất 3 42.85 42.86 Triển khai chậm 1 14.29 57.15 Sai hỏng phải sửa chữa hoặc làm lại 2 28.57 85.72 Khác 1 14.29 100 72 Dựa vào bảng trên có thể thấy rằng Công ty cơ khí đúc Mỹ Đồng phải giao hàng trễ cho Duy Phương nguyên nhân chủ yếu là do thiếu nguyên liệu chiếm tới 42.85%. Điều này cho thấy tình trạng xây dựng nhà kho để tồn trữ nguyên vật liệu của nhà cung cấp là rất thấp, chính vì vậy bước sang năm 2015 khi có sự biến đổi thị trường, ngay lập tức công ty đã bị vướng mắc vào vấn đề nguyên vật liệu dẫn đến việc triển khai trậm trễ đơn hàng. 2.5.2. Nguyên nhân phàn nàn từ Duy Phương tới nhà cung cấp Chỉ trong 23 đơn hàng mà Duy Phương đã phải đưa ra phàn nàn về 6 đơn hàng, con số này đáng được chú ý, sau đây là một số nguyên nhân cho những phàn nàn đó: Bảng 2.10 Nguyên nhân các đơn hàng bị phàn nàn từ Duy Phương Phần trăm tích lũy Nguyên nhân Số lượng Phần trăm (%) Giao hàng trễ 4 57.14 57.14 1 14.29 71.43 2 28.57 100 Sản phẩm không đồng nhất Sản phẩm bị rạn nứt, lỗ hổng (%) Từ số liệu trên cho thấy, số đơn hàng bị Duy Phương phàn nàn phần lớn là do giao hàng không đúng hẹn chiếm 57.14%. Vì vậy, nhà cung cấp phải đẩy mạnh hơn nữa tiến độ làm việc của mình để đáp ứng kịp thời cho Duy Phương, tránh được tình trạng đứt đoạn trong quá trình sản xuất của toàn chuỗi. 2.5.3. Tỉ lệ phế phẩm của các nhà thầu phụ Sản phẩm bị coi là phế phẩm của công ty cổ phần cơ khí đúc Mỹ Đồng đều là các vật đúc được gia công. Khi kiểm tra chất lượng, nếu mức độ sai hỏng nhỏ có thể vãn được coi là thành phẩm, hoặc sửa chữa loại trừ sai hỏng để sửa chữa. Khi mức độ sai hỏng nhiều, vật đúc trở thành phế phẩm. Sau đây là bảng nguyên nhân vật đúc trở thành phế phẩm: 73 Bảng 2.11 Nguyên nhân gây phế phẩm tại công ty cơ khí đúc Mỹ Đồng Số lượng Phần trăm Phần trăm tích lũy Sai hình dáng, kích thước 294 61.89 61.89 Khuyết tật mặt ngoài 73 15.37 77.26 Nứt 56 11.79 89.05 Lỗ hổng trong vật đúc 13 2.74 91.79 Khác 39 8.21 100 Nguyên nhân Rà soát lại nguyên nhân một phần trách nhiệm thuộc về đội ngũ kiểm tra chất lượng QC của công ty Duy Phương đã không nghiêm ngặt, đánh giá đúng tình hình chất lượng sản phẩm, lơ là bỏ qua những sản phẩm lỗi, để khi Duy Phương đưa vào sản xuất, lắp ráp mới phát hiện ra. Điều này làm tiêu tốn rất nhiều thời gian và chi phí của toàn chuỗi khi phải yêu cầu bên nhà cung cấp hoàn thành lại đơn hàng. 74 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 Những nội dung trình bày và phân tích ở chương 2 đã khái quát được những đặc điểm chủ yếu của công ty như thông tin, mục tiêu, chức năng và cơ cấu tổ chức, các yếu tố nguồn lực của công ty. Một vấn đề quan trọng mà chương 2 đã đề cập đến là thực trạng công tác hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty TNHH cơ khí đúc và TM Duy Phương. Chương 2 đã phân tích tình hình hoạt động của chuỗi cung ứng thông qua kết quả doanh thu từng năm để biết chiều hướng phát triển của công ty. Phân tích mô hình quản trị chuỗi ung ứng mà công ty đang hoạt động thông qua cấu trúc chuỗi cung ứng của công ty từ nhà cung cấp tới khách hàng và thị trường và nêu lên các hoạt động nội bộ của công ty như lên kế hoạch tổng hợp, kế hoạch bán hàng và sản xuất, đặt hàng nguyên vật liệu, quản lý các nhà cung cấp, hậu cần và quản lý quan hệ khách hàng. Từ đó đo lường các chỉ số đánh giá hiệu quả của công ty khi kết hợp với mục tiêu của công ty là mức phục vụ khách hàng, sự phàn nàn của khách hàng, nhu cầu linh hoạt của sản phẩm và tình trạng tỉ lệ phế phẩm mà công ty đang gặp phải. Mọi chỉ số đo lường đều được sử dụng để đánh giá bắt đầu từ những nhà cung cấp chính tới khách hàng chính của công ty, sau đó đánh giá những mức độ đạt được và những hạn chế cần khắc phục trong thời gian tới. Qua phân tích những mặt được và đặc biệt những mặt không được của công tác quản trị chuỗi cung ứng của công ty TNHH cơ khí đúc và TM Duy Phương, chương 2 chỉ ra được một số nguyên nhân hạn chế trong quản trị chuỗi cung ứng của công ty và đề xuất một số giải pháp, kiến nghị để hoàn thiện công tác này trong chương tiếp theo. 75 CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CHUỖI CUNG ỨNG CÔNG TY TNHH CƠ KHÍ ĐÚC VÀ TM DUY PHƯƠNG 3.1. Một số căn cứ đề xuất giải pháp 3.1.1. Sự thay đổi yếu tố môi trường Tại phiên họp Chính phủ thường kỳ tháng 2/2015, Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng đánh giá, các cấp, các ngành đã nghiêm túc chấp hành các nghị quyết của Trung ương Đảng, Quốc hội, Chính phủ, có các giải pháp thực hiện các nhiệm vụ ngay từ đầu, tháng đầu năm 2015, nền kinh tế đạt được kết quả tích cực trên hầu hết các lĩnh vực. Thủ tướng nói: “Đó là những tín hiệu tích cực để chúng ta có thêm cơ sở phấn đấu đạt và vượt các mục tiêu, chỉ tiêu, nhiệm vụ đã đề ra. Tuy nhiên, chúng ta phải xác định năm 2015 đạt được gì, năm 2016 đạt đến đâu? Trong từng tháng, từng quý phải kiểm điểm những việc đã làm được, những giải pháp cần tiếp tục thực hiện… Ví dụ thời gian nộp thuế không phải chúng ta tự so với mình, mà phải nhìn các nước, phấn đấu bằng và hơn các nước ASEAN 6, ASEAN 4”. Với tinh thần đó, các thành viên Chính Phủ đã thảo luận, tính toán rằng, đến hết năm 2015, các chỉ tiêu về môi trường kinh doanh các nước ta phải đạt và vượt mức trung bình các nước ASEAN 6 (Brunei, Indonesia, Malaysia, Philippines, Singapore và Thái Lan). Cụ thể, thời gian nộp thuế rút còn 121,5 giờ (hiện là 247 giờ); thời gian nộp bảo hiểm xã hội còn 49,5 giờ (hiện là 235 giờ); số doanh nghiệp kê khai thuế điện tử đạt 95%, nộp thuế điện tử tối thiểu 90%; giảm mạnh thời gian thông quan với hàng xuất khẩu (tối đa 13 ngày), hàng nhập khẩu (14 ngày); thành lập doanh nghiệp tối đa 6 ngày; tiếp cận điện năng còn 36 ngày (hiện là 70 ngày); phá sản doanh nghiệp còn 30 tháng (hiện là 60 tháng). Thủ tướng yêu cầu, đến năm 2016, chỉ số môi trường kinh doanh của Việt Nam tối thiểu phải đạt mức trung bình của nhóm ASEAN 4 (Singapore, Malaysia, Thái Lan, Philippines) trên một số chỉ tiêu cơ bản theo thông lệ quốc tế, như khởi sự kinh doanh, tiếp cận điện, bảo vệ nhà đầu tư, hải quan, nộp thuế và bảo hiểm bắt buộc, cấp phép xây dựng, tiếp cận tín dụng, giải quyết tranh chấp thương mại… 76 Chính phủ cũng giao nhiệm vụ, giải pháp cụ thể cho từng bộ, ngành, địa phương nhằm thực hiện mục tiêu tổng quát trong năm 2015 là tập trung thực hiện có hiệu quả 3 đột phá chiến lược gắn với tái cơ cấu nền kinh tế, chuyển đổi mô hình tăng trưởng, nâng cao hiệu quả và năng lực cạnh tranh, phấn đấu cải thiện điểm số và vị trí xếp hạng về môi trường kinh doanh và năng lực cạnh tranh quốc gia. Xây dựng cơ chế đảm bảo các loại thị trường hàng hóa, lao động, chứng khoán, bất động sản, khoa học – công nghệ vận hành đầy đủ, ngày càng trở thành yếu tố quyết định trong huy động và phân bổ nguồn lực cho phát triển. Tóm lại, với sự nỗ lực của Chính phủ trong việc cải thiện môi trường kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia từng bước phát huy hiệu quả đã khiến các doanh nghiệp phải thúc đẩy hơn nữa, kiên định với mục tiêu cải cách trong công ty ví dụ như việc thu hồi nợ, khoản thanh toán nợ nhanh chóng,… Ngoài ra, các công ty cũng đồng loạt tích cực tham gia mục tiêu của Chính phủ trong việc thực hiện các quy định của pháp luật, tạo điều kiện cho xuất khẩu hàng hóa, cải thiện hơn cách quản lý chuỗi cung ứng của mỗi công ty để đem về lợi nhuận tối đa và tốn kém ít chi phí nhất. 3.1.2. Thách thức từ thị trường Việt Nam hiện đang là nước xuất khẩu đồ gỗ gia dụng lớn thứ 2 châu Á, tuy nhiên, ngành công nghiệp này hiện đang phải đối diện với nhiều thách thức khi đón nhận Hiệp định thương mại xuyên Thái Bình Dương (gọi tắt là TPP) với cơ chế mở cửa thị trường. Hiệp định này sẽ đem lại nhiều cơ hội lớn cho nhiều ngành nghề của nền kinh tế Việt Nam, nhưng sẽ đặt ngành chế biến và xuất khẩu gỗ vào thách thức lớn, ví dụ như thách thức về nguyên vật liệu, trình độ lao động, công nghệ kỹ thuật,… Điều này làm giảm lợi nhuận cho các xí nghiệp chế biến gỗ kéo theo các công ty cơ khí sản xuất máy chế biến gỗ như công ty TNHH cơ khí đúc và TM Duy Phương cũng bị ảnh hưởng rất mạnh. Bên cạnh đó theo đánh giá của các chuyên gia, ngành cơ khí Việt Nam vẫn còn gặp nhiều khó khăn, vướng mắc, đặc biệt là vốn đầu tư, bởi đây là điều kiện tiên quyết để có thể có được nguồn vốn đầu tư trang thiết bị tiên tiến nếu muốn làm ra những sản phẩm có chất lượng cao. Để ngành cơ khí nói chung và ngành cơ khí sản xuất máy chế biến gỗ nói riêng tạo được sức bật mới trong phát triển bền vững, bên cạnh việc đẩy mạnh liên kết, liên doanh, các doanh nghiệp cơ khí phải tìm cách tiếp cận thị trường thế giới bằng việc trở thành nơi cung ứng trong chuỗi cung ứng toàn cầu. Chính vì vậy Nhà nước cần nhanh chóng xây dựng quy hoạch phát triển ngành công nghiệp chế biến gỗ 77 và vùng nguyên liệu để làm tiền đề cho các doanh nghiệp có định hướng trong đầu tư phát triển, tạo tiền đề cho doanh nghiệp được tiếp cận nguồn vốn cho việc đầu tư thiết bị, nâng cao công nghệ máy móc sản xuất góp phần thúc đẩy ngành sản xuất máy cơ khí và công nghệ chế biến gỗ đi lên và khẳng định thế mạnh là một trong những ngành đóng góp lớn cho GDP cả nước khi thời gian đón nhận Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dương đã cận kề. 3.1.3. Xu hướng phát triển của quản trị chuỗi cung ứng Năm 2014 là một năm đầy thách thức với các doanh nghiệp tại Việt Nam trong quản lý và vận hành chuỗi cung ứng cũng như công tác hậu cần. Thông qua làm việc với nhiều doanh nghiệp trong các ngành sản xuất trong năm vừa qua, công ty tư vấn CEL Consulting nhận định rằng còn nhiều doanh nghiệp vẫn chưa quản lý hàng tồn kho hiệu quả, dẫn đến tăng chí phí, kẹt vốn và mất doanh số. Không những vậy, sau khi thống kê kết quả của công tác huấn luyện “Basic of Supply Chain Management” do công ty CEL Consulting thực hiện với doanh nghiệp trong nước và nước ngoài với hơn 80% nhân sự chuỗi cung ứng tham gia huấn luyện chỉ đạt 30% điểm số tiêu chuẩn về kiến thức Supply Chain. Điều này chứng tỏ các doanh nghiệp cũng chưa chú trọng đào tạo nâng cao tay nghề của đội ngũ nhân sự. Chính vì vậy xu hướng trọng tâm chiến lược chuỗi cung ứng năm 2015 chính là giải quyết vấn đề về hàng tồn kho bằng cách các doanh nghiệp cần chú trọng công tác lập kế hoạch và dự báo. Theo thống kê của CEL Consulting, đa phần các doanh nghiệp gặp khó khăn trong quản lý hàng tồn kho đều bắt nguồn từ công tác dự báo nhu cầu thiếu chính xác dẫn đến lập kế hoạch mua hàng, kế hoạch sản xuất sai lệch với thực tế nhu cầu. Kết quả dẫn đến sự phối hợp không thông suốt giữa các phòng ban trong quản lý cung cầu. Đi đôi với công tác lập kế hoạch và dự báo là công tác chuẩn hóa chiến lược, chiến thuật quản lý và vận hành. Các doanh nghiệp cần tập trung xem xét lại chiến lược và chuẩn hóa các chính sách, quy trình, hệ thống quản lý cũng như quy tắc phối hợp giữa các phòng ban nhằm đạt được sự thông suốt trong phối hợp và ứng phó kịp thời với những biến động trong thị trường hoặc những thay đổi từ phía khách hàng. Theo khảo sát những doanh nghiệp vận tải và phân tích chuyển động giá nguyên vật liệu của nhiều ngành nghề, trong năm 2015, chi phí vận tải hậu cần và chi phí mua hàng có thể tăng và biến động cao. Do đó, để giảm chi phí mua hàng và chi phí hậu cần 78 trong trung và dài hạn, các doanh nghiệp cần phối hợp chặt chẽ với nhà cung ứng trong quản lý chất lượng, đầu tư và xây dựng chuỗi cung ứng tinh gọn thông qua các hợp đồng dài hạn, hỗ trợ phát triển nhân sự và quản lý. Về góc nhìn nhân sự, hầu hết các doanh nghiệp tại Việt Nam đều có thể nhận được nhiều lợi ích thông qua đầu tư đào tạo, nâng cao tay nghề chuyên môn của nhân sự các bộ phận mua hàng, hậu cần, xuất nhập khẩu, sản xuất và chuỗi cung ứng. Xu hướng công nghệ trong quản lý chuỗi cung ứng năm 2015 cũng có sự thay đổi. Thực trạng hiện nay là nhiều doanh nghiệp, ngay cả những doanh nghiệp lớn vẫn đang sử dụng những công cụ quản lý thiếu tính chuyên dụng như Excel hoăc báo cáo giấy. Những công cụ này không có khả năng lưu trữ khối lượng thông tin lớn cũng như hỗ trợ tương tác và phân tích sâu. Qua khảo sát với hơn 200 doanh nghiệp thuộc nhiều ngành nghề tại Việt Nam, nhận thấy rằng Ban Giám đốc thường phải dành ra trung bình 1 ngày/tuần (tương ứng với 20% thời gian làm việc) cho việc thu thập và tổng hợp thông tin cho các báo cáo. Đứng trước thực trạng này, nhiều doanh nghiệp đã bắt đầu thay thế Excel bằng các phần mềm lập kế hoạch/dự báo. Ví dụ như ERP (Enterprise Resource Planing) là phần mềm quản lý tổng thể của công ty trong đó phần hoạch định nguồn nhân lực là phần cơ bản và Business Intelligence làm công cụ lưu trữ và phân tích tài chính. Ngoài ra, nhiều doanh nghiệp cũng đã bắt đầu làm quen với việc sử dụng các phần mềm mô phỏng chuỗi cung ứng, cho phép thiết lập và chạy những trường hợp giả định để kiểm định và chọn lọc chiến lược, chiến thuật phù hợp cho ngắn – trung – dài hạn. Đối với công tác quản lý kho bãi, hàng tồn kho, các doanh nghiệp đã bắt đầu sử dụng công nghệ mã vạch Barcode, phần mềm quản lý kho/vận tải và những phần mềm quản lý chuyên dụng tích hợp vào module ERP cơ bản. 3.1.4. Mục tiêu và phương hướng kinh doanh của công ty TNHH cơ khí đúc và TM Duy Phương trong thời gian tới. Trong các năm sắp tới từ kết quả điều tra khai thác, dự báo nhu cầu thị trường, phân tích cơ cấu sử dụng sản phẩm qua các năm trước và giá trị hợp đồng đã ký kết vừa qua. Từ mục tiêu giữ vững và phát triển sản xuất đảm bảo việc làm và đời sống cho cán bộ công nhân viên Duy Phương luôn tìm cách khắc phục những mặt hạn chế và phát huy những điểm mạnh trong công tác quản trị chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng sẽ trở nên thân thiện hơn với môi trường và có trách nhiệm xã 79 hội. Thân thiện hơn với môi trường cho phép các chuỗi cung ứng phát triển bền vững và đánh giá cao các chương trình Trách nhiệm xã hội để toàn chuỗi cung ứng ý thức được tầm quan trọng trong việc bảo vệ môi trường. Xây dựng mô hình cộng tác với nhà cung cấp và khách hàng bằng cách đưa nhà cung cấp gần hơn với khách hàng. Một trong những yếu tố thành công của chuỗi cung ứng là khả năng hợp tác giữa các bên. Các công ty với những chuỗi cung ứng hàng đầu đang dần dần thiết lập các mô hình cộng tác với nhà cung cấp và khách hàng. Ở mỗi chuỗi cung ứng thông thường, nhà cung cấp và khách hàng thường là ở mắt xích bắt đầu và kết thúc. Vì thế, ý tưởng là làm sao cho hai mắt xích này càng gần càng tốt, và đây cũng chính là ý tưởng mà Duy Phương đang muốn thực hiện. Ngoài ra, trong năm 2015 Duy Phương cũng đang tập trung vào việc gia tăng lượng máy móc hiện đại, tiên tiến phục vụ cho sản xuất, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường bằng việc nâng cao chất lượng tiết kiệm chi phí, dịch vụ hậu cần tốt, đào tào nguồn nhân lực, nâng cao tay nghề và trình độ các cán bộ công nhân viên. 3.2. Đề xuất những giải pháp tăng cường hiệu quả chuỗi cung ứng Sau khi tìm hiểu, nghiên cứu các khía cạnh có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp đến chuỗi cung ứng của công ty TNHH cơ khí đúc và TM Duy Phương nói riêng và ngành công nghiệp cơ khí sản xuất máy chế biến gỗ tại Việt Nam nói chung. Mục đích đề xuất những giải pháp là dựa trên các căn cứ khoa học đã chỉ ra và những hạn chế mà công ty đang gặp phải để xây dựng hệ thống giải pháp đồng bộ nhằm giúp công ty có cái nhìn đúng về chuỗi cung ứng, tăng cường sự hợp tác trong chuỗi, ghi nhận sự cần thiết của việc xây dựng và hoàn thiện mô hình chuỗi cung ứng bền vững. Từ đó công ty quyết định lựa chọn những giải pháp hữu hiệu để có thể tăng cường quản lý chuỗi cung ứng một cách hiệu quả vừa tiết kiệm chi phí mà lại nâng cao năng suất sản xuất cho công ty. Sau đây là một số giải pháp được đề cập đến: Giải pháp 1: Nâng cao năng lực giao hàng từ nhà cung cấp Trong thời gian thị trường biến đổi, tỷ trọng ngành chế biến gỗ tăng cao kéo theo ngành sản xuất máy chế biến gỗ cũng tăng theo. Những nhà cung cấp như công ty cơ khí đúc Mỹ Đồng chưa xây dựng được mạng lưới nhà cung cấp đủ năng lực cần thiết và cũng không chú ý đến vấn đề xây dựng kho bãi để dự trữ nguyên vật liệu khi nhu cầu tăng. Trong trường hợp này, trực tiếp Duy Phương kết hợp với Cơ khí đúc Mỹ Đồng tìm kiếm và ký hợp đồng mua nguyên vật liệu và giao hàng tại Công ty cơ khí Mỹ Đồng, 80 như vậy, Duy Phương sẽ bảo đảm được đầu vào cho công ty cơ khí Mỹ Đồng, đẩy nhanh tiến độ giao hàng cho Duy Phương. Ngoài ra, hai bên cần thường xuyên trao đổi dữ liệu thông tin cần thiết về nhu cầu thị trường để hai bên đều kịp thời thích ứng. Duy Phương cũng cần thường xuyên kiểm tra tiến độ làm việc từ các nhà cung ứng để đưa ra biện pháp kịp thời. Ép tiến độ giao hàng để đẩy nhanh tốc độ hoạt động của tất cả các bộ phận và có thời gian giải quyết các sự cố. Giải pháp 2: Nâng cao năng lực đội ngũ nhân viên của công ty Trước khi đưa các sản phẩm từ nhà cung cấp vào lắp ráp, sửa chữa, Duy Phương luôn có bộ phận kiểm tra chấp lượng QC, nhưng phế phẩm vẫn xảy ra và đưa vào sản xuất, điều này chứng tỏ nguyên nhân một phần thuộc về bộ phận QC của Duy Phương. Vì vậy, Duy Phương cần chấn chỉnh lại cách làm việc, nội quy của công ty với bộ phận này. Yêu cầu bộ phận kiểm tra chất lượng xem xét lại các bộ luật của công ty, chịu trách nhiệm trước công ty về nhiệm vụ không hoàn thành của mình. Bên cạnh đó, yêu cầu các thông tin kỹ thuật về sản phẩm cần được chuyển trước một thời gian cho bộ phận QC. Mỗi ngày làm việc đầu tiên bộ phận QC cùng các bộ phận khác phải có cuộc họp ngắn báo cáo công việc, đưa ra chỉ tiêu làm việc trong ngày. Công ty Duy Phương luôn là lá chắn phải đứng ra chịu trách nhiệm trước khách hàng về những lời phàn nàn, mỗi lần nhận được lời phàn nàn là một lần uy tín của công ty bị ảnh hưởng. Không những vậy, xét theo độ an toàn trong ngành chế biến gỗ là rất cao, nếu sơ suất máy gặp trục trặc sẽ rất nguy hiểm cho những người công nhân sử dụng nó. Chính vì vậy, công ty không những cần huấn luyện ý thức về chất lượng sản phẩm tới từng nhân viên mà còn đề cao cái tâm nghề nghiệp của tất mọi người trong công ty. Mỗi nhân viên QC có quyền loại ra hoặc từ chối các sản phẩm bị hỏng và có khuyết tật trước khi đưa chúng vào sử dụng. Về phía đối với nhà cung cấp, trực tiếp Duy Phương thường xuyên chú ý, hướng dẫn quy cách làm việc, đưa ra thông tin cần thiết, để điều chỉnh và hỗ trợ kịp thời cho những sai sót của nhà cung cấp. Quan tâm hơn nữa về vấn đề trình độ nguồn lao động để kịp thời hướng dẫn và đào tạo. 81 Giải pháp 3: Thiết chặt mối quan hệ với các nhà cung ứng Ngoài những giải pháp cho nhà cung cấp, công ty cũng cần thông qua vai trò của Hiệp hội ngành cơ khí của từng địa phương liên kết với nhau nhằm mục đích xúc tiến đầu tư, xúc tiến thương mại, trao đổi thông tin công nghệ, đào tạo kỹ thuật, kinh nghiệm sản xuất, trao đổi kinh nghiệm bán hàng, đặc biệt thông tin về nguồn cung cấp nguyên vật liệu, phụ liệu cho ngành cơ khí sản xuất máy chế biến gỗ, cùng tham gia đề xuất chiến lược chung chi ngành. Hình thành các trung tâm phân phối hay các đầu mối nhập khẩu nguyên vật liệu từ nước ngoài có đủ thế và lực để dễ dàng đàm phán với các đối tác cung ứng về giá cả, số lượng, chất lượng và cả phương thức thời hạn giao hàng hợp lý, đảm bảo nguồn nguyên vật liệu luôn đầy đủ. Qua đó giúp công ty trong ngành giảm chi phí và chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Một khi đã thiết lập được các liên kết, đối với các nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào cũng như các nhà phân phối sản phẩm đầu ra, chắc chắn sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho công ty duy trì và mở rộng qui mô. Đồng thời thông qua các giao dịch thường xuyên sẽ tăng độ hiểu biết giữa công ty với các nhà cung cấp, điều này sẽ giúp công ty dễ dàng đàm phán, thỏa thuận về các khía cạnh như giá cả, phương thức thanh toán, mua nguyên liệu và giao sản phẩm sao cho hợp lý. Do vậy công ty ở mức độ nào đó sẽ đạt được hiệu quả nhất định trong các giao dịch của mình. Để làm được điều đó công ty phải thay đổi chiến thuật của mình như thế nào để cho nhà cung cấp thấy được cái việc hợp tác với họ sẽ đem lại nhiều lợi ích cho họ. Ví dụ như về để họ mức giá tốt, coi họ là nhà cung cấp chính, tăng nhiều dịch vụ kèm theo cho họ,… Giải pháp 4: Củng cố mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng Hiện nay, tỉ lệ phàn nàn của khách hàng về dịch vụ và quản lý mối quan hệ khách hàng đang có xu hướng tăng. Giải pháp để nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng cũng như quản lý tốt mối quan hệ với khách hàng cho các doanh nghiệp cần quan tâm đến một số vấn đề sau: Dịch vụ khách hàng: Bộ phận thực hiện công tác dịch vụ khách hàng chính là bộ mặt của công ty, là bộ phận liên hệ chính trong việc cung cấp các thông tin cần thiết và cũng chính là bộ phận hỗ trợ khách hàng vận hành các ứng dụng của sản phẩm. Chính vì vậy, bộ phận này phải vô cùng cần thận trong cách ứng xử với khách hàng, luôn chu đáo tạo ấn tượng tốt về công ty trong mắt khách hàng để phần nào che lấp được những thiếu sót nhỏ của công ty, mong khách hàng thông cảm và bỏ qua. 82 Quản lý nhu cầu: Quản lý nhu cầu tức là đồi hỏi sự cân bằng giữa yêu cầu của khách hàng với năng lực của công ty. Nếu làm tốt điều này, nhà quản trị có thể chủ động cân bằng được cung – cầu và đồng thời thực thi kế hoạch ít tốn kém nhất. Khi đó công ty sẽ tận dụng tốt những thông tin từ bán hàng và khách hàng để giảm sự biến động trong nhu cầu và đảm bảo sự lưu chuyển hiệu quả trong toàn chuỗi cung ứng. Hoàn thành đơn hàng với chi phí giao hàng thấp: Yêu cầu tất cả các hoạt động cần thiết để xác định yêu cầu của khách hàng, thiết kế mạng lưới cho phép công ty đáp ứng với chi phí giao hàng thấp nhất và nhanh nhất. Hoạt động này thường được thực hiện bởi bộ phận hậu cần, nhưng để làm tốt công việc này thì bộ phận hậu cần phải phối hợp với các bộ phận khác trong công ty cũng như với nhà cung cấp và khách hàng. Giải pháp 5: Ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại trong quản lý khách hàng Để khắc phục hạn chế mà Excel không làm được trong quản lý khách hàng như đã đề cập ở trên, công ty nên xây dựng một chương trình quản lý khách hàng. Chương trình quản lý khách hàng là một phần mềm chạy trên máy tính, được kết nối với điện thoại của bộ phận tiếp nhận đơn hàng ví dụ như phần mềm bán hàng Master Pro, Sapo, Perfect Sales,...Khi khách hàng gọi điện đến bộ phận tiếp nhận đơn hàng, máy tính sẽ hiện lên tất cả các thông tin về khách hàng như tên khách hàng, mã khách hàng, địa chỉ khách hàng, điện thoại, Fax, số lượng và thời gian mua hàng gần nhất,…Khi đó, người tiếp nhận đơn hàng sẽ có được các thông tin cần thiết và chỉ cần hỏi lại khách hàng, không cần phải mất công ghi chép, tạo cảm giác gần gũi thân thiện với khách hàng. Với phần mềm quản lý bán hàng hiện đại có thể giúp công ty tiết kiệm thời gian, chi phí nhân công, hạn chế tối đa sai sót do nhân viên xử lý đơn hàng. Đồng thời phần mềm giúp đọc hiểu mã vạch nhanh, nhập tên hàng, số lượng, giá cả chính xác và lưu mọi thông tin bán hàng để dễ dàng kiểm tra lại mà không tốn thời gian. Ngoài ra, công ty còn có thể giảm giá bán theo chương trình khuyến mãi dành riêng cho từng nhóm hàng hóa hoặc chiết khấu hóa đơn cho khách hàng nhờ cấu hình trên phần mềm mà không phải tính bằng tay. Với phần mềm bán hàng, công ty có thể kết nối với máy quét mã vạch để đọc thông tin sản phẩm, với máy in hóa đơn,…thay thế cho Excel không hề có tính năng này. Bên cạnh đó, phần mềm quản lý bán hàng được thiết kế để dù ở bất cứ đâu công ty cũng có thể nắm rõ tình hình kinh doanh của công ty mình mà không bắt buộc lúc nào cũng phải có mặt tại công ty. 83 3.3. Kiến nghị Để đảm bảo các giải pháp nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng tại công ty TNHH cơ khí đúc và TM Duy Phương, ngoài bản thân sự nỗ lực của công ty đòi hỏi phải có sự nỗ lực và kết hợp chặt chẽ với Nhà nước và Hiệp hội ngành trong việc quản lý vĩ mô kinh tế. Vì vậy nhà nước và Hiệp hội cần có những chính sách, biện pháp hỗ trợ cụ thể như sau: Đối với Hiệp hội ngành cơ khí: Hiệp hội phải là nơi thường xuyên cập nhật các thông tin về ngành hàng trong nước và quốc tế về thị trường đầu vào như tình hình cung ứng nguyên vật liệu, giá cả, chất lượng, thanh toán giao hàng. Đồng thời có những thông tin thực về năng lực của nhà cung cấp, tập quán kinh doanh của họ để các công ty có hướng đi tích cực trong việc lựa chọn nhà cung cấp. Đồng thời phải là nơi thường xuyên nghiên cứu nhu cầu và những biến động của thị trường, đặc biệt là thị trường thế giới để từ đó có thể đưa ra các dự báo càng chính xác càng tốt. Ví dụ như dự báo về một số vấn đề như yêu cầu mẫu mã thiết kế sản phẩm, giới thiệu về công nghệ mới, xu hướng thiết kế và các giải pháp xuất khẩu, thông tin thị trường. Nhưng để làm được như vậy hiệp hội cần có nguồn kinh phí đủ mạnh, hiện nguồn kinh phí này chủ yếu là do sự đóng góp của các thành viên trong hiệp hội. Vì vậy Chính phủ nên rà soát, củng cố cơ chế thuận lợi để Hiệp hội dễ dàng tiếp cận các nguồn viện trợ từ các tổ chức Chính phủ. Đây phải là các tổ chức chuyên hỗ trợ kinh phí nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, chuyển giao công nghệ, cung cấp thông tin về thị trường và hoạt động xúc tiến thương mại… Đối với Nhà nước: Yêu cầu nhà nước hỗ trợ kinh phí tổ chức các lớp tập huấn bồi dưỡng kiến thức cho các doanh nghiệp đặc biệt là bộ phận quản lý hiểu được tầm quan trọng của chuỗi cung ứng, nắm bắt được dòng chảy của chuỗi, không chỉ riêng cho công ty mình mà còn quan tâm, trao đổi thông tin thường xuyên với các thành viên trong chuỗi để kịp thời đưa ra biện pháp ứng phó kịp thời. Trong năm 2014 vừa qua, Ngân hàng phát triển châu Á (ADB) vừa ký thỏa thuận với Ngân hàng Standard Chartered về việc phối hợp tài trợ chuỗi cung ứng tại khu vực châu Á. Với thỏa thuận này sẽ mang lại 800 triệu USD vốn tài trợ cho các giao dịch chuỗi cung ứng và phần lớn trong đó sẽ dành trực tiếp cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ, nhà cung cấp nguyên vật liệu cho các công ty lớn ở giai đoạn trung gian và giai đoạn 84 cuối của hoạt động sản xuất như hỗ trợ doanh thu bán hàng. Đây là một chương trình rất hữu ích cho các doanh nghiệp hiện nay vì hầu hết xu hướng phát triển chuỗi cung ứng toàn cầu đang đi lên rõ rệt. Chính vì thế Nhà nước ta cũng nên xây dựng chương trình hộ trợ chuỗi cung ứng để khuyến khích các doanh nghiệp thành lập, liên kết với nhau thành chuỗi sẽ hiệu quả hơn so với thành lập riêng lẻ và góp phần tuyên truyền cho các công ty nắm bắt được tầm quan trọng của chuỗi cung ứng như thế nào trong thị trường hiện nay. 85 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 Hoàn thiện chuỗi cung ứng là một việc làm khó khăn, đòi hỏi sự quyết tâm của lãnh đạo và sự cố gắng của toàn bộ nhân viên trong công ty. Sau khi tìm hiểu, nghiên cứu các khía cạnh có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp đến chuỗi cung ứng của công ty TNHH cơ khí đúc và TM Duy Phương nói riêng và ngành công nghiệp cơ khí sản xuất máy chế biến gỗ tại Việt Nam nói chung. Mục đích đề xuất những giải pháp là dựa trên các căn cứ khoa học đã chỉ ra và những hạn chế mà công ty đang gặp phải để xây dựng hệ thống giải pháp nhằm giúp công ty có cái nhìn đúng về chuỗi cung ứng, tăng cường sự hợp tác trong chuỗi, ghi nhận sự cần thiết của việc xây dựng và hoàn thiện mô hình chuỗi cung ứng bền vững. Từ đó công ty quyết định lựa chọn những giải pháp hữu hiệu để có thể tăng cường quản lý chuỗi cung ứng một cách hiệu quả vừa tiết kiệm chi phí mà lại nâng cao năng suất sản xuất cho công ty bằng một số giải pháp như nâng cao năng lực giao hàng từ nhà cung cấp, nâng cao năng lực đội ngũ nhân viên của công ty, thiết chặt mối quan hệ với các nhà cung cấp, củng cố mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng và ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại trong quản lý khách hàng. Nhưng để những giải pháp có thể thực hiện được cũng cần sự hỗ trợ của nhà nước trong một số chính sách đối với ngành cơ khí nói riêng và đối với công tác quản trị chuỗi cung ứng nói chung, đó là những kiến nghị mà chương 3 xin được nêu lên. Với những giải pháp và kiến nghị trên, hi vọng rằng công ty có thể xem xét, áp dụng nhằm xây dựng một chuỗi cung ứng tốt hơn, tiết giảm chi phí và có thể mang lại nhiều lợi ích hơn cho khách hàng của mình. 86 KẾT LUẬN Mỗi chuỗi cung ứng hoàn thiện và hiệu quả chính là con đường dẫn tới thành công cho các doanh nghiệp. Khi môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, sức ép lên các doanh nghiệp phải giảm chi phí, hạ giá thành, nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao khả năng phản ứng với những thay đổi của thị trường, phát huy sức mạnh tổng thể của doanh nghiệp và gia tăng dịch vụ khách hàng ngày càng cao. Khi đó, chuỗi cung ứng chính là một giải pháp tất yếu. Nhưng quản trị chuỗi cung ứng tại Việt Nam vẫn là một lĩnh vực mới nên hoạt động này còn gặp rất nhiều khó khăn và yếu kém đối với các doanh nghiệp nói chung và công ty TNHH cơ khí đúc và thương mại Duy Phương nói riêng. Chính vì vậy đề tài “Nghiên cứu chuỗi cung ứng Công ty TNHH cơ khí đúc và thương mại Duy Phương” được đưa ra mong muốn tìm hiểu nguyên nhân và những thách thức trong quản lý chuỗi cung ứng mà công ty vẫn chưa tháo gỡ được. Đầu tiên nội dung đề tài tập trung vào nghiên cứu làm rõ một cách tổng quát lý luận chung về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng như khái niệm, ý nghĩa của nó đối với doanh nghiệp, nền kinh tế, bản chất, hoạt động và cách thức tổ chức chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp. Tiếp theo, đề tài đi tìm hiểu phân tích thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty TNHH cơ khí đúc và thương mại Duy Phương và từ đó kết hợp với mục tiêu của công ty để đưa ra chỉ số đo lường hiệu quả công ty phù hợp với mục tiêu ấy, đánh giá những kết quả đạt được và những mặt còn hạn chế trong chuỗi cung ứng. Cuối cùng, đề tài xin đưa ra một số giải pháp cùng với kiến nghị nhằm hoàn thiện hơn hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của công ty. Nghiên cứu về chuỗi cung ứng là một lĩnh vực có phạm vi rất rộng, liên quan từ nhà cung cấp đầu tiên tới khách hàng cuối cùng của công ty nên với thời gian thực tập ngắn em không thể tìm hiểu phân tích cặn kẽ từng nội dung mà chỉ được phần nào nêu lên thực trạng và giải pháp mang tính chủ quan của em và kết hợp kiến thức em tìm hiểu được về nghiên cứu chuỗi cung ứng của công ty. Do vậy công ty cần có những giải pháp và phân tích sâu hơn về việc hoàn thiện chuỗi cung ứng của công ty mình và kịp thời đưa ra những giải pháp hữu hiệu nhất trong nền kinh thế thị trường biến đổi liên tục như hiện nay, đưa công ty ngày càng phát triển. Sinh viên NGUYỄN THỊ THU 87 TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo Trình [1] T.S Nguyễn Công Bình (năm 2008). Quản trị chuỗi cung ứng. NXB Thống Kê. Trang 37 - 42 [2] T.S Nguyễn Thị Minh An (năm 2006). Quản trị sản xuất. NXB Hà Nội. Trang 25 – 29 [3] Mindaugas Povilaitis (năm 2013). Designing and Managing the Supply Chain. NXB McGraw – Hill Irwin. Trang 13 - 39 [4] Michael H.Hugos (năm 2003). Essentials of Supply Chain Management. NXB John Wiley & Sons, Inc. Trang 9 - 17, 45 - 50. [5] Huỳnh thị Ngọc Diệp (năm 2014). Quản trị chuỗi cung ứng. Trường Đại học Nha Trang. Trang Web [6] VOH. Trang http://www.baomoi.com/Nganh-che-bien-va-xuat-khau-go-VietNam-dung-truoc-thach-thuc-tu TPP/45/14628965.epi. Ngày đăng: 21/ 8/ 2014 [7] VCCI. Ngành cơ khí Việt Nam – Cơ hội từ hội nhập. Trang http://vcci.com.vn/doanh-nhan-doanh-nghiep/20141209071551824/nganh-cokhi-viet-nam-co-hoi-tu-hoi-nhap.htm. Ngày đăng: 9/ 12/ 2014 [8] Kinh tế - Đô thị. Quản trị chuỗi cung ứng Việt Nam: Nhìn lại 2014 và hướng đến 2015. Trang http://www.hochiminhcity.gov.vn/thongtinthanhpho/tintuc/Lists/Posts/Post.as px?List=5eb16142-f62d-4d6e-a0c394b5fbf93d65&ID=49466&Web=47b63c10-8ed8-4592-97d8-1f436710fa9b. Ngày đăng: 19/ 12/ 2014 [9] Vai trò của quản trị chuỗi cung ứng. Trang http://vietnamsupplychain.com/en/share/consulting/vai-tro-cua-quan-tri-chuoicung-ung/15122. Ngày đăng: 22/ 5/ 2014 [10] Xúc tiến công nghiệp – Thương mại. Ngành cơ khí khó tiếp cận chính sách ưu đãi. Trang http://www.sggp.org.vn/xuctiencongnghiep/2014/12/371432/. Ngày đăng: 29/ 12/ 2014 [11] Kinh tế Sài Gòn. Giao thương. Ngành chế biến gỗ thu hút nhiều nhà cung cấp thiết bị. Trang http://www.thesaigontimes.vn/99812/Nganh-che-bien-go-thuhut-nhieu-nha-cung-cap-thiet-bi.html. Ngày đăng: 23/ 7/ 2013 [...]... 1: Cơ sở lý luận về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng Chương 2: Phân tích thực trạng mô hình quản trị chuỗi cung ứng Công ty TNHH cơ khí đúc và thương mại Duy Phương Chương 3: Giải pháp và kiến nghị hoàn thiện chuỗi cung ứng công ty TNHH cơ khí đúc và thương mại Duy Phương 3 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG VÀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi. .. trị chuỗi cung ứng của công ty 3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác quản trị chuỗi cung ứng tại công ty TNHH cơ khí đúc và TM Duy Phương Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh, thực trạng công tác quản trị chuỗi cung ứng và đề xuất giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng tại công ty TNHH cơ khí. .. cứu Mục tiêu tổng quát: Đề tài nghiên cứu hệ thống hóa về mặt lý luận liên quan đến hoạt động chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng nhằm vận dụng vào việc quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty TNHH cơ khí đúc và thương mại Duy Phương Mục tiêu cụ thể: Hiểu được cách thức thổ chức, hoạt động, mô hình quản trị chuỗi 2 cung ứng tại công ty TNHH cơ khí đúc và TM Duy Phương và tìm hiểu những tồn tại, hạn... 1.1.3 Thành viên của chuỗi cung ứng Trong một chuỗi cung ứng đơn giản nhất thì thành viên của chuỗi cung ứng chỉ bao gồm nhà cung cấp, doanh nghiệp và khách hàng của doanh nghiệp Đây là những thành phần cơ bản tạo nên một chuỗi cung ứng đơn giản NHÀ CUNG CẤP CÔNG TY KHÁCH HÀNG Hình 1.1 Mô hình cấu trúc chuỗi cung ứng đơn giản Các chuỗi cung ứng mở rộng ngoài ba thành viên cơ bản trên, còn thêm ba thành... kỳ chuỗi cung ứng nào, nhà cung cấp phổ biến nhất là cung cấp dịch vụ vận tải và dịch vụ nhà kho Đây là các công ty xe tải và công ty kho hàng và thường được biết đến là nhà cung cấp hậu cần Nhà cung cấp dịch vụ tài chính cung cấp các dịch vụ như cho vay, phân tích tính dụng và thu các khoản nợ đáo hạn Đó chính là ngân hàng, công ty định giá tín dụng và công ty thu nợ Một số nhà cung cấp thực hiện nghiên. .. nhà cung cấp của các nhà cung cấp hay còn được gọi là nhà cung cấp cuối cùng, ở vị trí đầu tiên của chuỗi cung ứng mở rộng Thứ hai là khách hàng của khách hàng, hay khách hàng cuối cùng, ở vị trí cuối cùng của chuỗi cung ứng mở rộng Cuối cùng là các công ty cung cấp dịch vụ cho những công ty khác trong chuỗi cung 6 ứng Những công ty này chuyên cung cấp các dịch vụ về: logistics, tài chính, marketing và. .. số khái niệm về chuỗi cung ứng đã được thế giới công nhận: Chuỗi cung ứng là sự liên kết với các công ty nhằm đưa ra sản phẩm hay dịch vụ vào thị trường” – “Fundaments of Logistics Management” của Lambert, Stock và Elleam Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan trực tiếp hay gián tiếp đến việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng Chuỗi cung ứng không chỉ gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn... khí đúc và TM Duy Phương 4 Phương pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng một số phương pháp như: phương pháp so sánh đánh giá hiệu quả kinh doanh của công ty qua các năm, phương pháp tổng hợp, phân tích, thống kê… Bên cạnh đó đề tài cũng phối hợp nhiều phương pháp, đó là phương pháp định tính và định lượng để thực hiện báo cáo, phương pháp thu thập dữ liệu và thông tin từ sổ sách các phòng ban của công ty, ... phát triển chuỗi cung ứng thì kiến thức của Việt Nam về khái niệm này vẫn còn khá mới mẻ và tỏ ra lạ lùng và không tìm ra được cách giải quyết nhiều vấn đề liên quan đến chuỗi cung ứng trong nền kinh tế thị trường Xuất phát từ những lý do trên và nay đã có điều kiện tiếp xúc với thực tế, được sự chỉ đạo giúp đỡ nhiệt tình của các cô chú anh chị em trong công ty TNHH cơ khí đúc và TM Duy Phương cùng... đề tài Nghiên cứu chuỗi cung ứng công ty TNHH cơ khí đúc và TM Duy Phương nhằm làm sáng tỏ những vấn đề vướng mắc giữa thực tế và lý thuyết để có thể hoàn thiện và bổ sung kiến thức mà em đã được học Với vốn hiểu biết còn hạn chế về vấn đề này nên bài viết của em không tránh khỏi những thiếu sót Em rất mong nhận được góp ý của thầy cô để bài làm của em được hoàn thiện hơn 2 Mục tiêu nghiên cứu Mục ... thiện chuỗi cung ứng công ty TNHH khí đúc thương mại Duy Phương CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG VÀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Chuỗi cung ứng quản trị chuỗi cung ứng hoạt... trị chuỗi cung ứng công ty Đối tượng phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu vấn đề lý luận thực tiễn liên quan đến công tác quản trị chuỗi cung ứng công ty TNHH khí đúc TM Duy. .. điểm mạnh mô hình quản trị chuỗi cung ứng công ty TNHH khí đúc TM Duy Phương 68 2.4.3 Những điểm hạn chế việc quản trị chuỗi cung ứng công ty TNHH khí đúc TM Duy Phương 68 2.5 Nguyên