Hoạch định nguồn nhân lực của ngân hàng TMCP sài gòn hà nội (SHB) giai đoạn tái cấu trúc

Chương 1 gồm 2 nội dung, nội dung thứ nhất giới thiệu một các tổng quan các lý luận chung về công tác hoạch định nguồn nhân lực trong tổ chức và sáp nhập trong lĩnh vực Ngân hàng.. Từ đó

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN VIẾT DUY

HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÕN – HÀ NỘI (SHB)

GIAI ĐOẠN TÁI CẤU TRÖC

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN VIẾT DUY

HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÕN – HÀ NỘI (SHB)

GIAI ĐOẠN TÁI CẤU TRÖCChuyên ngành: Quản trị kinh doanh

CAM KẾT

Tôi xin cam đoan Luận văn này là do chính tôi nghiên cứu và thực hiện Các thông tin và số liệu sử dụng trong Luận văn được trích dẫn đủ nguồn tài liệu, kết quả phân tích trong Luận văn là trung thực Luận văn không trùng với bất kỳ đề tài nghiên cứu khoa học nào

Ngày 22 tháng 06 năm 2015

Tác giả

Nguyễn Viết Duy

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành Luận văn thạc sỹ này, tác giả xin được bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất tới PGS.TS Đỗ Minh Cương – Người thầy đã luôn tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và tạo mọi điều kiện thuận lợi để tác giả hoàn thành luận văn một cách tốt nhất

Tác giả xin trân trọng cảm ơn Quý thầy cô đã giảng dạy trong quá trình học thạc sỹ, Quý thầy cô trong Hội đồng bảo vệ đề cương, Quý thầy cô Khoa Quản trị kinh doanh và Khoa Sau đại học, Quý thầy cô trong Hội đồng chấm luận văn đã truyền đạt các kiến thức bổ ích, đồng thời có những góp ý quý báu về những thiếu sót, hạn chế của Luận văn, giúp tác giả nhận ra những vấn đề cần khắc phục để Luận văn được hoàn thiện hơn

Tác giả xin trân trọng cảm ơn Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội và các đồng nghiệp đã tạo mọi điều kiện thuận lợi, cung cấp các thông tin giá trị, đóng góp một phần quan trọng để tác giả hoàn thành Luận văn

Xin được trân trọng cảm ơn những người thân trong gia đình, bạn bè đã tạo mọi điều kiện tốt nhất để tác giả có thể chuyên tâm vào việc nghiên cứu nội dung của Luận văn

Tác giả

Nguyễn Viết Duy

TÓM TẮT

Với đề tài “Hoạch định nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Sài Gòn –

Hà Nội (SHB) giai đoạn tái cấu trúc” ngoài phần mở đầu, kết luận, Luận văn được

trình bày theo 4 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận và tổng quan tình hình nghiên cứu về hoạch định nguồn

nhân lực

Chương 1 gồm 2 nội dung, nội dung thứ nhất giới thiệu một các tổng quan các lý luận chung về công tác hoạch định nguồn nhân lực trong tổ chức và sáp nhập trong lĩnh vực Ngân hàng Từ đó đi sâu vào phân tích đặc điểm, quy trình, những tác động của quá trình hoạch định nguồn nhân lực và sáp nhập trong lĩnh vực ngân hàng để làm cơ sở cho những phân tích thực trọng trong chương 3 của luận văn.Bên cạnh đó tác giả giới thiệu một số nghiên cứu của các tác giả về vấn đề hoạch định nguồn nhân lực cũng như sáp nhập trong lĩnh vực ngân hàng

Chương 2: Phương pháp luận và thiết kế nghiên cứu

Trong chương 3, tác giả đưa ra quy trình, các bước tiến hành nghiên cứ Luận văn.Trong nghiên cứu này tác giả chỉ ra phương pháp nghiên cứu từ đó đưa ra các bước tiến hành dựa trên nghiên cứu định tính và định lượng thông qua nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp.Từ đó xây dựng ra bảng hỏi phục vụ cho quá trình đánh giá hiệu quả công tác hoạch định nguồn nhân lực của tổ chức trong giai đoạn tái cấu trúc tiến hành ở chương 3

Chương 3: Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực tại SHB giai đoạn tái

cấu trúc

Ở chương này, nội dung đầu tiên tác giả giới thiệu tổng quan về Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội: quá trình hình thành phát triển, lĩnh vực hoạt động, thành tích và cơ cấu tổ chức nhân sự Nội dung chính tiếp theo tập trung xem xét thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực của tổ chức giai đoạn tái cấu trúc dựa

trên những lý thuyết nêu ra ở chương 1 và phương pháp nghiên cứu ở chương 2 Từ

đó tác giả đưa ra những nhận xét đánh giá về kết quả dạt được cũng như chưa đạt được, nguyên nhân của vấn đề

Chương 4: Các quan điểm, giải pháp đổi mới, hoàn thiện công tác hoạch định

nguồn nhân lực của SHB giai đoạn tái cấu trúc

Trong chương 4, dựa trên những định hướng của cơ quan quản lý, chiến lược phát triển nhân sự của Ngân hàng kết hợp với những ưu nhược điểm và nguyên nhân đã nghiên cứu ở chương 3 tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của quá trình hoạch định nguồn nhân lực trong giai đoạn mới giúp Ngân hàng có được đội ngũ nhân lực tốt hoàn thành tốt mục tiêu chiến lược mà ban lãnh đạo đề ra

DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Từ diễn giải

DANH MỤC CÁC BẢNG

1 Bảng 2.1: Mô tả chi tiết về các yếu tố đánh giá hiệu quả công tác

6 Bảng 3.5: Thống kê các đơn vị phòng ban trong quá trình chuyển đổi 48

9 Bảng 3.8: Kết quả các đơn vị phòng ban trong quá trình chuyển đổi 52

10 Bảng 3.9: Số liệu tổng hợp về nhân tố sự phù hợp với công việc 53

11 Bảng 3.10: Số liệu tổng hợp về nhân tố chính sách và chế độ đãi ngộ 54

12 Bảng 3.11: Số liệu tổng hợp về nhân tố môi trường và điều kiện

13 Bảng 3.12: Số liệu tổng hợp về nhân tố sự hỗ trợ của cấp trên 56

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

6

Hình 3.5: Biểu đồ quá trình tăng vốn điều lệ của SHB qua

MỤC LỤC CAM KẾT

LỜI CẢM ƠN

TÓM TẮT

DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG ii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ iii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục đích vànhiệm vụ nghiên cứu 2

2.1 Mục đích nghiên cứu 2

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu 2

3 Câu hỏi nghiên cứu của Luận văn 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

5 Những đóng góp của đề tài 4

6 Kết cấu đề tài 4

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SÁP NHẬP NGÂN HÀNG 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 5

1.2 Cơ sở lý luậnvề vấn đề HĐNNL 7

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực và vai trò của hoạch định nguồn nhân lực 7

1.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định nguồn nhân lực 9

1.2.3 Quy trình hoạch định nguồn nhân lực 10

1.3 Cơ sớ lý luận về sáp nhập ngân hàng 13

1.3.1 Khái niệm 13

1.3.2 Các hình thức sáp nhập 13

1.3.3 Những lợi ích của sáp nhập và mua lại ngân hàng 14

1.3.4 Thách thức trong quá trình sáp nhập 15

1.4 Hoạch định nguồn nhân lực trong điều kiện ngân hàng thực hiện sáp nhập 16 1.4.1 Văn hóa ngân hàng bị xáo trộn 17

1.4.2 Xu hướng chuyển dịch nguồn nhân sự 17

1.5 Sự cần thiết của đề tài 18

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1 19

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 20

2.1 Tổng quan về phương pháp nghiên cứu 20

2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 20

2.1.2 Phương pháp xử lý dữ liệu 21

2.2 Phương pháp nghiên cứu thông qua thiết kế bảng hỏi 21

2.2.1 Xác định các biến được nghiên cứu 22

2.2.2 Xác định số lượng mẫu nghiên cứu 24

2.2.3 Xây dựng thang đo và thiết kế bảng hỏi 25

2.2.4 Thu thập dữ liệu 25

2.2.5 Phân tích số liệu bằng phương pháp thống kê 26

2.2.6 Kết luận về kết quả nghiên cứu 26

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2 27

Chương 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SHB GIAI ĐOẠN TÁI CẤU TRÖC 28

3.1 Giới thiệu chung về SHB 28

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 28

3.1.2 Cơ cấu tổ chức 29

3.1.4 Lĩnh vực hoạt động 32

3.1.5 Mạng lưới hoạt động và tình hình hoạt động kinh doanh 33

3.1.6 Thành tích đạt được trong những năm qua 34

3.2 Tình hình sáp nhập HBB vào SHB 34

3.2.1 Sơ lược về HBB trước sáp nhập 34

3.2.2 Nguyên nhân tất yếu của việc sáp nhập 36

3.3 Thực trạng công tác HĐNNL của SHB giai đoạn tái cấu trúc 38

3.3.1 Tác động của các nhân tố đến công tác HĐNNL của SHB giai đoạn tái cấu trúc 39

3.3.2 Thực trạng HĐNNL tại SHB theo các bước đã nghiên cứu 47

3.4 Đánh giá chung công tác HĐNNL của SHB 57

3.4.1 Ưu điểm 58

3.4.2 Hạn chế 59

3.4.3 Nguyên nhân của những hạn chế 59

TIỂU KẾT CHƯƠNG 3 60

Chương 4: ĐỀ XUẤT CÁC QUAN ĐIỂM, GIẢI PHÁP ĐỔI MỚI, HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC CỦA SHB GIAI ĐOẠN SAU TÁI CẤU TRÖC 62

4.1 Cơ sở để hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực tại SHB giai đoạn tái cấu trúc 62

4.1.1 Định hướng của Ngân hàng Nhà nước 62

4.1.2 Mục tiêu phát triển chung của SHB sau tái cấu trúc 62

4.1.3 Chiến lược phát triển nhân sự tại SHB sau tái cấu trúc 63

4.2 Đề xuất các quan điểm, giải pháp đổi mới, hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực tại SHB giai đoạn tái cấu trúc 64

4.2.1 Quy trình hóa HĐNNL tại SHB 64

4.2.2 Hoàn thiện, minh bạch các chính sách nhân sự, quy chế đánh giá khen thưởng nhân viên 65

4.2.3 Tăng cường đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, tạo cơ hội thăng tiến 66

4.2.4 Cải thiện môi trường làm việc và xây dựng, hoàn thiện văn hóa SHB giai

đoạn hậu sáp nhập 67

4.3 Kiến nghị 67

KẾT LUẬN 69

TÀI LIỆU THAM KHẢO 71

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Như chúng ta đã biết, nguồn nhân lực luôn là vấn đề sống còn với bất kỳ tổ chức nào Nguồn nhân lực là tài sản quan trọng nhất của mỗi quốc gia, quyết định

sự phát triển kinh tế, văn hóa, xã hội, khẳng định vị thế dân tộc trên trường quốc tế Trong mỗi doanh nghiệp nhân lực là đầu vào và là nguồn lực quan trọng nhất, quyết định quá trình kết hợp các nguồn lực khác một cách có hiệu quả để tạo ra sản phẩm, dịch vụ đáp ứng yêu cầu khách hàng Để sử dụng và phát huy tối đa nguồn lực này thì việc hoạch định nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định

Mặt khác, giai đoạn vừa qua tình hình kinh tế thế giới cũng như trong nước đầy biến động kéo theo thị trường tài chính ngân hàng Việt Nam cũng gặp nhiều tác độngtrong đó có cả thuận lợi và khó khăn Trong khi khủng hoảng kinh tế chưa có dấu hiệu kết thúc và ngân hàng là ngành chịu tác động đầu tiên và lâu dài Do vậy,

để hệ thống ngân hàng hoạt động vững chắc và hiệu quả là mục tiêu quan trọng của Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước đề ra

Ở Việt Nam sau giai đoạn phát triển nóng, hàng loạt các ngân hàng thương mại ra đời, thì giờ đây dưới tác động của khủng hoảng kinh tế làm cho lạm phát tăng cao, sản xuất đình trệ, bất động sản đóng băng… kéo theo kinh doanh ngân hàng cũng gặp rất nhiều khó khăn Bên cạnh các vấn đề về tăng vốn điều lệ, thắt chặt tín dụng thì nợ xấu gia tăng khiến các ngân hàng thương mại gặp quá nhiều khó khăn Đứng trước tình hình đó Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước đã đưa ra chính sách về tái cấu trúc ngành ngân hàng, trong đó cho phép các ngân hàng thương mại vừa và nhỏ hoặc các ngân hàng hoạt động yếu kém không hiệu quả được sáp nhập hoặc mua bán lại để tăng năng lực cạnh tranh Và thương vụ sáp nhập Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội (HBB) vào Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB) là một trong những thương vụ đầu tiên tái cấu trúc ngành ngân hàng Việt Nam

Trên thế giới hoạt động mua bán và sáp nhập doanh nghiệp đã có nhiều và từ lâu, tuy nhiên ở Việt Nam hoạt động này vẫn còn khá mới mẻ, đặc biệt trong ngành ngân hàng.Thực tế cho thấy, sau hoạt động sáp nhập nhiều thương vụ mang đến thành công nhưng cũng có những thương vụ mang đến sự đổ vỡ Việc sáp nhập ngân hàng đương nhiên sẽ phải thay đổi lớn về tổ chức và nguồn nhân lực, buộc nhiều người phải thay đổi công việc, mất chức vụ hoặc mất việc, dẫn đến sự bất mãn, chống đối của một số nhân sự Bên cạnh các yếu tố về khung pháp lý, sự chuẩn bị không kỹ càng, các trở ngại về hòa nhập văn hóa thì yếu tố quyết định đến

sự thành bại sau hoạt động sáp nhập đó chính là việc hoạch định, bố trí sử dụng nguồn nhân lực hợp lý, hiệu quả trong tổ chức mới

Vì vậy, từ thực tế thương vụ sáp nhập Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội vào Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội để hiểu rõ hơn thực trạng và tầm quan trọng của việc sử dụng nguồn nhân lực sau hoạt động tái cấu trúc, tác giả đã lựa chọn đề

tài “Hoạch định nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB) giai đoạn tái cấu trúc”

2 Mục đích vànhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở lý luận và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp hiện đại, luận văn nghiên cứu thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội để đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác này, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả của quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng này

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Một là, nghiên cứu, tổng hợp cơ sở lý luận và thực tiễn về hoạch định nguồn

nhân lực trong quản trị doanh nghiệp hiện đại, nhất là việc thực hiện công tác này trong các ngân hàng thương mại nước ta giai đoạn tái cấu trúc

Hai là, nghiên cứu, khảo sát, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân

lực, tập trung vào công việc hoạch định nguồn nhân lực, của SHB giai đoạn tái cấu trúc, tìm ra những nguyên nhân của những khuyết điểm, tồn tại

Ba là, đề xuất các quan điểm, giải pháp nhằm đổi mới, hoàn thiện công tác

hoạch định nguồn nhân lực của SHB, tạo nền tảng cho quản trị nguồn nhân lực khoa học và hiệu quả trong giai đoạn trong và sau tái cấu trúc

3 Câu hỏi nghiên cứu của Luận văn

1- Việc tái cấu trúc doanh nghiệp có ảnh hưởng như thế nào đến nguồn nhân lực

và công tác quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại ở nước ta hiện nay? 2- Từ khi thực hiện sáp nhập, nguồn nhân lực của SHB có biến đổi như thế nào? Công tác hoạch định nguồn nhân lực nói riêng, quản trị nguồn nhân lực nói chung ra sao và có theo kịp với yêu cầu, nhiệm vụ chiến lược của ngân hàng hay không? 3- Cần đổi mới, bổ sung gì để công tác hoạch định nguồn nhân lực của SHB thực hiện tốt chức năng, nhiệm vụ của mình, tạo cơ sở để phát triển ngân hàng bền vững?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tƣợng nghiên cứu: Nghiên cứu về công tác hoạch định nguồn nhân lực,

tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội giai đoạn tái cấu trúc, sáp nhập

- Phạm vi nghiên cứu:

Về không gian: Việc nghiên cứu được diễn ra chủ yếu ở Hội sở và một số Chi

nhánh của SHB tại Hà Nội, để tìm hiểu và đánh giá về công tác hoạch định nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội trong giai đoạn tái cấu trúc

Về thời gian: Việc nghiên cứu được tập trung vào giai đoạn sáp nhập Ngân

hàng TMCP Nhà Hà Nội vào Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội, từ tháng 7/2012 đến tháng 12/2012.Bên cạnh đó quá trình nghiên cứu tác giả cũng tìm hiểu thêm các giai đoạn phát triển của SHB từ 2011-2014

5 Những đóng góp của đề tài

Với đề tài nghiên cứu này kỳ vọng lớn nhất của tác giả là sẽ đóng góp được phần nào kiến thức của mình vào việc hoàn thiện quy trình HĐNNL tại SHB nhằm tạo ra những bước chuẩn bị kỹ càng về mặt nhân lực cho sự phát triển lâu dài và bền vững của SHB Cụ thể những đóng góp được thể hiện qua những nội dung sau:

- Hệ thống hóa những lý thuyết về HĐNNL và vấn đề sáp nhập trong lĩnh vực ngân hàng nhằm ứng dụng vào những trường hợp cụ thể trong một giai đoạn mới

- Vận dụng lý thuyết về HĐNNL và lý thuyết về sáp nhập ngân hàng để đánh giá hiệu quả thực trạng công tác HĐNNL tại ngân hàng SHB giai đoạn sáp nhập

- Nghiên cứu làm rõ được mục tiêu, chiến lược của SHB phát triển dài hạn đến năm 2020 của Ngân hàng Từ đó, kết hợp với kết quả đã nghiên cứu tác giả mong muốn sẽ đóng góp để hoàn thiện hơn nữa công tác HĐNNL tại SHB cho những giai đoạn tiếp theo tạo cơ sở cho sự phát triển vững chắc là lâu dài của tổ chức trong tương lai

Chương 2: Phương pháp luận và thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực tại SHB giai đoạn tái cấu trúc

Chương 4: Các quan điểm, giải pháp đổi mới, hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực của SHB giai đoạn tái cấu trúc

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU

VỀ HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SÁP NHẬP NGÂN HÀNG

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Quản trị nguồn nhân lực là một vấn đề mà tất cả các doanh nghiệp đều quan tâm, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề này như: Tác giả Nguyễn Văn

Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010), Quản trị nhân lực, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân; Nguyễn Hữu Thân (2001), Quản trị nhân sự, Nxb bản thống kê… Các tác giả

này đã nghiên cứu và đưa ra những lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực bao gồm từ bước hình thành nguồn nhân lực, sử dụng và phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức, doanh nghiệp Trong đó, việc hoạch định nguồn nhân lực được nghiên cứu chi tiết và đưa ra các quy trình thực hiện

Cũng viết về vấn đề hoạch định nguồn nhân lực tuy nhiên với phạm vi nghiên

cứu là cơ quan quản lý Nhà nước, tác giả Đỗ Minh Cương (2009) – Quy hoạch cán

bộ lãnh đạo quản lý Tác giả đã nêu ra quan điểm, chủ trương và hướng dẫn của

Đảng về công tác quy hoạch cán bộ, cùng với đó là các tiêu chí để đánh giá chất lượng công tác quy hoạch cán bộ trong hệ thống chính trị, tức là trong khu vực công, bao gồm nguồn lực của các doanh nghiệp nhà nước Tác giả cũng chia sẻ kinh nghiệm hoạch cán bộ lãnh đạo, quản lý của các nước tư bản từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng của công tác hoạch định nguồn lực cán bộ, lãnh đạo, quản lý nước ta giai đoạn hiện nay

Lý giải cho lý do tại sao phải lập kế hoạch (hoạch định) nguồn nhân lực, tác giả George T Milkovich and John W Boudreau (Dịch giả: TS Vũ Trọng Hùng)

trong cuốn “Quản trị nguồn nhân lực” Nxb Thống Kê, 2002 trong đó tác giả đưa ra

quan điểm về các quyết định nhân sự về nguồn lực cần đáp ứng được các đòi hỏi về:

1 Các mục tiêu; 2 Các phương án lựa chọn; 3 Những thuộc tính đặc điểm của các

phương án; và 4 Những tiêu chuẩn đánh giá “Một kế hoạch nguồn nhân lực xác định cụ thể được những phương án được lựa chọn thông qua những quyết định về

nhân sự, và những thuộc tính của những tiêu chuẩn được sử dụng để đánh giá chúng” Từ đó tác giả lý giải tại sao phải lập kế hoạch nguồn nhân lực? Và đưa ra

các giai đoạn của quá trình lập kế hoạch nhân lực

Viết về kinh nghiệm trong mua bán sáp nhập doanh nghiệp, Michael

E.S.Frankel (Biên dịch: Minh Khôi – Xuyến Chi) trong cuốn “Mua lại và sáp nhập căn bản – các bước quan trọng trong quá trình mua bán doanh nghiệp và đầu tư”

Nxb Tri Thức, 2009 cũng đã đưa ra quy trình cho việc mua bán sáp nhập, những bài học quý giá từ các doanh nghiệp trên thế giới Trong đó, bài toán nguồn nhân lực sau sáp nhập mua bán cũng được đưa ra phân tích là vấn đề quan trọng quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp trong sự phát triển mới Tuy nhiên trong nghiên cứu này tác giả chưa đi sâu vào ảnh hưởng và tác động của HĐNNL cho tổ chức mới sau khi sáp nhập

Ở Việt Nam nghiên cứu về hoạt động mua bán sáp nhập còn chưa nhiều và việc nghiên cứu chi tiết về bài toán nguồn nhân lực sau sáp nhập mua bán còn rất hạn chế, đặc biệt là trong lĩnh vực tài chính ngân hàng còn khá mới mẻ

Trong bài viết “Hợp nhất, sáp nhập ngân hàng – quan điểm và cách thức thực hiện”, tác giả Đào Minh Tú đăng trên tạp chí của Hiệp hội ngân hàng (tháng

8/2011) có đề cập đến xu thế mua bán sáp nhập ngân hàng trên quan điểm của Ngân hàng Nhà nước Trong đó, bài viết tập trung chủ yếu đưa ra quy trình hợp nhất sáp nhập mà chưa đánh giá được tác động của việc thay đổi nhân sự sau sáp nhập

Luận văn thạc sỹ “Thực trạng M&A trong lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam – Trường hợp 3 ngân hàng Đệ Nhất – Tín Nghĩa – Sài Gòn” của tác giả Nguyễn Thị

Hải Yến, Đại học Kinh Tế Quốc Dân (2012) đã hệ thống được vấn đề quan trọng khi giải quyết bài toán doanh nghiệp sau tái cơ cấu, trong đó việc sắp xếp lại nguồn nhân lực cũng được đề cập đến là một vấn đề quan trọng trong việc phát triển doanh nghiệp sau tái cơ cấu Tuy nhiên luận văn cũng chỉ nghiên cứu ở mức tổng thể các vấn đề của nguồn nhân lực tác động đến doanh nghiệp mà chưa đề cập tới những vấn đề cụ thể

1.2 Cơ sở lý luậnvề vấn đề HĐNNL

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực và vai trò của hoạch định nguồn nhân lực

1.2.1.1 Khái niệm hoạch định nguồn nhân lực

Có nhiều cách hiểu khác nhau về hoạch định nguồn nhân lực (HĐNNL) Một

số học giả đưa ra cái nhìn mang tính khác quát, tổng quan về hoạch định nguồn nhân lực như sau:

Georoge and John (2002, trang 132) cho rằng việc HĐNNL (lập kế hoạch nguồn nhân lực) là việc xác định được bốn vấn đề then chốt: Bây giờ ta đang ở đâu? Ta mong muốn ở đâu? Làm thế nào để ta đi từ đây đến đó? Và ta phải làm như thế nào?

Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010, trang 62) thì đưa ra khái niệm: “ĐNNL là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng

được nhu cầu đó”

Và một trong những nhà nghiên cứu chuyên sâu về quản trị nguồn nhân lực, Trần Kim Dung (2011, trang 42) đã đưa ra khái niệm khá đầy đủ về hoạch định

nguồn nhân lực như sau: “HĐNNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao” Luận văn chọn định

nghĩa này làm quan điểm xuất phát việc nghiên cứu đề tài của mình

Như vậy, về cơ bản ta có thể thấy HĐNNL là một quá trình bao gồm các nội dung:

- Nghiên cứu và xác định nhu cầu nguồn nhân lực

- Đưa ra và thực hiện các kế hoạch, chương trình đảm bảo về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực

- Bố trí và phân công lao động hợp lý

1.2.1.2 Phân loại hoạch định nguồn nhân lực

HĐNNL phải xuất phát từ chiến lược, kế hoạch hoạt động của tổ chức, và phục vụ kế hoạch hoạt động của tổ chức Để đạt được mục tiêu kế hoạch hoạt động của tổ chức thì HĐNNL được phân chia như sau:

- HĐNNL dài hạn: Một tổ chức muốn đạt được những mục tiêu dài hạn

(khoảng 3 năm trở lên) thì phải có kế hoạch về nguồn nhân lực dài hạn Việc này đòi hỏi phải phân tích kỹ lực lượng lao động trong thời kỳ dài về các mặt như: cơ cấu lao động, dưới tác động của những thay đổi về nhân khẩu học, văn hóa, xã hội; những thay đổi về cung cầu nhân lực Thông thường HĐNNL dài hạn được áp dụng cho các công ty có quy mô hoạt động lớn, có tính ổn định cao, có tính đặt thù và đòi hỏi tính chuyên nghiệp (có thể tới 5 năm, 10 năm hoặc lâu hơn…)

- HĐNNL trung hạn: Gắn với việc xác định các mục tiêu cụ thể của tổ chức

trong vòng từ 2 đến 3 năm

- HĐNNL ngắn hạn: Gắn với các mục tiêu thực hiện dưới 1 năm Các kế

hoạch ngắn hạn có ảnh hưởng mạnh mẽ đế hoạt động hàng ngày của tổ chức, giúp từng bước hoàn thành các kế hoạch hàng năm và dài hạn của tổ chức Thông thường, những nhu cầu nhân lực phổ thông, không đòi hỏi đào tạo hoặc công việc

có tính mùa vụ thì tổ chức thường xác định HĐNNL ngắn hạn Vì những loại nhân lực đó dễ dàng thu hút và đảm bảo tiết kiệm, linh hoạt hơn

1.2.1.3 Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực

HĐNNL giữ vai trò trung tâm trong quản trị chiến lược nguồn nhân lực và là

cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho tổ chức Thực tế cho thấy, bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh cần phải tiến hành tốt HĐNNL Nó mang lại nhiều lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp cho tổ chức, giúp tổ chức đạt được mục tiêu công việc và trở lên hoàn thiện và hiệu quả hơn

Thứ nhất, HĐNNL giúp cho tổ chức chủ động thấy trước các khó khăn và

phương hướng khắc phục

Thứ hai, giúp xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng

tương lại của tổ chức

Thứ ba, có quan hệ chặt chẽ với hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh

của tổ chức, tăng cường sự tham gia của những người quản lý trực tuyến vào quá trình hoạch định chiến lược

Thứ tư, nhận rõ các hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức nhằm

điều hòa các hoạt động nguồn nhân lực

Thứ năm, HĐNNL là cơ sở cho các hoạt động định biên, đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực

1.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định nguồn nhân lực

Loại hình hoạt động và chiến lược của tổ chức

Mỗi loại hình hoạt động của tổ chức sẽ tác động trực tiếp đến yêu cầu về số lượng và chất lượng lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình độ, kỹ năng lao động của nguồn nhân lực Bên cạnh đó, kế hoạch nhân sự luôn có quan hệ chặt chẽ với kế chiến lược sản xuất, kinh doanh của tổ chức Vì vậy để hoàn thành được mục tiêu thì HĐNNL luôn phải căn cứ và bám sát vào chiến lược của tổ chức

Tính không ổn định của môi trường

Đó là những thay đổi về kinh tế, xã hội, chính trị và tiến bộ của khoa học kỹ thuật sẽ ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, đồng thời tác động đến cung và cầu nguồn nhân lực của tổ chức

Độ dài thời gian của hoạch định nguồn nhân lực

Chính là thời khoảng thời gian dài hay ngắn của kế hoạch nhân sự, nó phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các nhân tố từ môi trường bên trong và môi trường bên ngoài tổ chức Thông thường nếu tổ chức hoạt động trong môi trường có

nhiều biến động, thì thường xác định độ dài của kế hoạch nguồn nhân lực dưới một năm Ngược lại, các tổ chức hoạt động trong môi trường ổn định hơn sẽ xác định độ dài kế hoạch nguồn nhân lực dài hơn một năm

Chất lƣợng của dự báo thông tin về HĐNNL

Khi HĐNNL cần phải xác định được rõ ràng, chính xác các thông tin về: loại công việc cần thực hiện; những vị trí nhân sự cần thay thế bổ sung; khả năng đào tạo và phát triển lao động trong tổ chức…

1.2.3 Quy trình hoạch định nguồn nhân lực

Dựa theo các kế hoạch chiến lược của tổ chức, mỗi nhà quản trị ở từng cấp độ

sẽ hoạch định tài nguyên nhân sự cho đơn vị mình Quá trình HĐNNL được thể thiện thông qua sơ đồ dưới đây:

Hình 1.1 Quy trình hoạch định nguồn nhân lực

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2008, trang 128)

Từ quy trình trên ta nhìn thấy tổng thể các yếu tố tác động đến việc HĐNNL như yếu tố môi trường, công tác hoạch định chiến lược phát triển đồng thời xác định được bốn bước trong tiến trình HĐNNL cụ thể là:

Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu

Bước 2: Đề ra các chính sách và kế hoạch

Bước 3: Thực hiện các kế hoạch và chương trình

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá chương trình

Trong bốn bước kể trên thì bước 1 là quan trọng nhất

Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu

Để đề ra và dự báo nhu cầu nhân lực về số lượng và cơ cấu nhân lực để hoàn thành khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ nhất định cần xem xét và tính đến ảnh hưởng của các yếu tố như: các nhân tố bên ngoài như cạnh tranh trong nước và ngoài nước; loại hình kinh thế; luật pháp; thay đổi về công nghệ kỹ thuật Các nhận tố bên trong tổ chức gồm: hạn chế về ngân sách chi tiêu; mức sản lượng công việc; cơ cấu tổ chức

Dự đoán nhu cầu nhân lực được chia làm hai loại: nhu cầu nhân lực ngắn hạn

và nhu cầu nhân lực dài hạn

Bước 3: Thực hiện các kế hoạch và chương trình

Chính là bước hành động, hiện thực hóa các chính sách và kế hoạch đề ra ở bước 2

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá chương trình

Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị cần thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không Cần tiến hành đánh giá các kế hoạch cũng như việc thực hiện để có những điều chỉnh kịp thời, hợp

lý trong việc HĐNNL tạo hiệu quả cho quá trình hoàn thành mục tiêu, chiến lược của tổ chức

1.3 Cơ sớ lý luận về sáp nhập ngân hàng

1.3.2 Các hình thức sáp nhập

Dựa trên mức độ liên hệ giữa hai tổ chức

Sáp nhập theo chiều ngang là sự kết hợp các ngân hàng có cùng dòng sản phẩm và

dịch vụ Sự kếthợp giữa các ngân hàng thương mại hoặc giữa các ngân hàng đầu tư là

loại hình sáp nhập theo chiều ngang

Sáp nhập theo chiều dọc là sự kết hợp giữa các ngân hàng cung cấp các sản

phẩm dịch, dịch vụ ngân hàng khác nhau Mục đích chính của loại hình sáp nhập này nhằm để đảm bảo nguồn lực cung cấp không bị gián đoạn hoặc bị ảnh hưởng bởi sự biến động của thị trường

Sáp nhập tổ hợp xảy ra giữa hai ngân hàng hoạt động trong lĩnh vực khác nhau

hoàn toàn nhằm tạo ra một ngân hàng mới đa dạng về sản phẩm và dịch vụ

nhập là: hình thức tự nguyện và hình thức theo chỉ định

- Hình thức tự nguyện: là quá trình kết hợp hai ngân hàng có sự đồng thuận cao của cả hai Ban lãnh đạo ngân hàng cũng như sự nhất trí của đại đa số cổ đông từ hai phía

- Hình thức chỉ định: là sự kết hợp giữa các ngân hàng theo sự chỉ đạo , định hướng của cơ quan quản lý Một TCTD đổ vỡ có thể ảnh hưởng đến toàn hệ thống ngân hàng Do vậy, một TCTD nào đó rơi vào tình trạng hoạt động kinh doanh yếu kém, có nguy cơ đổ vỡ, ảnh hưởng đến an toàn hệ thống, không gia tăng được nội lực hoặc không thực hiện sáp nhập theo phương thức tự nguyện thì có thể phải thực hiện theo lộ trình sắp xếp, chấn chỉnh củng cố ngân hàng TMCP của NHNN

1.3.3 Những lợi ích của sáp nhập và mua lại ngân hàng

1.3.3.1 Lợi thế nhờ tăng qui mô

Khi các ngân hàng sáp nhập vào nhau sẽ hình thành nên những ngân hàng lớn mạnh hơn trước, khi đó sẽ tận dụng được lợi thế kinh doanh trên quy mô lớn về vốn, con người, số lượng chi nhánh, năng lực tài chính được cải thiện đáng kể, gia tăng sức mạnh thị trường Khi ngân hàng sáp nhập lại thì số lượng các ngân hàng sẽ giảm xuống, từ đó áp lực cạnh tranh cũng giảm xuống Các ngân hàng còn bổ sung cho nhau như thông tin, bí quyết, công nghệ, khai thác điểm mạnh của hai ngân hàng

1.3.3.2 Mở rộng thị trường, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ

Ngân hàng sau sáp nhập có cơ hội mở rộng thị trường, gia tăng số lượng khách hàng khai thác được của ngân hàng kia Các ngân hàng có những sản phẩm khác nhau khi kết hợp lại sẽ làm gia tăng tính đa dạng, tiện ích của sản phẩm dịch vụ từ đó sẽ thu hút khách hàng nhiều hơn Các ngân hàng nhỏ khi sáp nhập có thể đủ vốn, nhân lực, công nghệ để phát triển sản phẩm mới như ngoại hối, các sản phẩm phái sinh

1.3.3.3 Giảm chi phí gia nhập thị trường và quản trị doanh nghiệp

Ở những thị trường có điều tiết mạnh của chính phủ, việc gia nhập thị trường đòi hỏi các ngân hàng phải đáp ứng nhiều điều kiện khắt khe, hoặc chỉ thuận lợi trong một giai đoạn nhất định thì những ngân hàng không muốn chậm chân trong việc cung cấp đầy đủ các dịch vụ và giành thị phần chỉ có thể gia nhập thị trường đó thông qua sáp nhập những ngân hàng đã hoạt động trên thị trường Hơn nữa, không những tránh được các rào cản về thủ tục để đăng ký thành lập, bên sáp nhập còn giảm được cho mình chi phí và rủi ro trong quá trình xây dựng cơ sở vật chất và cơ

sở khách hàng ban đầu

1.3.4 Thách thức trong quá trình sáp nhập

1.3.4.1 Vấn đề quản lý nhân sự sau khi sáp nhập

- Sắp xếp nhân sự cấp trung hay cấp cao sẽ thiên vi ̣ cho nguồn lực từ ngân hàng nhận sáp nhập hay mua lại , do vâ ̣y đã bỏ qua nhiều nguồn lực có trình đô ̣ từ ngân hàng mu ̣c tiêu

- Sắp xếp nhân sự mới không phù hợp với tính chất công việc dẫn đến tâm lý không được trọng dụng, sẽ là nguyên nhân của việc mất đi những nhân sự có trình

Xung đột văn hóa có thể xuất phát từ ba phương thức quản trị quản lý và điều hành từ các bên tham gia sáp nhập hoă ̣c do sự sắp xếp nhân sự không hợp lý , không thỏa đáng với các nhân viên hoặc đội ngũ lãnh đạo cấp trung có năng lực hoặ c do môi trường làm viê ̣c khác nhau

1.3.4.3 Rủi ro từ việc mua lại ngân hàng với giá cao

Hoạt động sau sáp nhập có thể không hiệu quả do một phần chi phí bị đẩy lên quá cao để mua được ngân hàng mục tiêu Kết hơ ̣p với hiê ̣u quả ban đầu sau sáp nhâ ̣p chưa cao sẽ dẫn đến những khó khăn nhất đi ̣nh Thách thức sẽ lớn dần lên khi

mà hoạt động của các ngân hàng gă ̣p khó khăn , khả năng trích lập dự phòng thấp , kết quả tính thanh khoản của ngân hàng sẽ bi ̣ ảnh hưởng

1.2.4.4 Gánh nặng từ những khoản nợ xấu khổng lồ

Mặc dù lộ trình thực hiện trích lập dự phòng và xóa nợ xấu sau sáp nhập của các ngân hàng thể hiện kỳ vọng rất lớn để giảm tỉ lệ nợ xấu ở mức cho phép, nhưng những khó khăn trong hoạt động kinh doanh năm 2012 là yếu tố bất lợi cho kế hoạch này

1.4 Hoạch định nguồn nhân lực trong điều kiện ngân hàng thực hiện sáp nhập

Trên thực tế việc quản trị nguồn nhân lực của một tổ chức nói chung và việc HĐNNL nói riêng đòi hỏi nghiên cứu rất kỹ các yếu tố liên quan, nhằm giúp tổ chức có được những bước chuẩn bị tốt nhất về nguồn nhân lực phục vụ cho mục tiêu phát triển đã đề ra Tuy nhiên, với điều kiện ngân hàng thực hiện sáp nhập thì vấn đề quản trị nguồn nhân lực thực sự là một bài toán khó Để thực hiện tốt được công tác HĐNNL trong điều kiện ngân hàng sáp nhập, ngoài những bước theo quy trình HĐNNL đã nghiên cứu ở phần trước, Ban lãnh đạo cũng như bộ phận quản trị nguồn nhân lực cần nhận rõ những đặc điểm và thách thức đặt ra đối với tổ chức sau sáp nhập để có được những kế hoạch phù hợp kịp thời cho ngân hàng sau sáp nhập

1.4.1 Văn hóa ngân hàng bị xáo trộn

Với mỗi ngân hàng đều có nét đặc chưng văn hóa riêng, thể hiện những đặc điểm khác biệt so với các ngân hàng khác Sự khác biệt đó thể hiện ở những tài sản

vô hình như: sự trung thành của nhân viên, môi trường làm việc, cách đối xử của nhân viên với lãnh đạo, với nhân viên, các hành vi ứng xử của nhân viên với khách hàng, lòng tin của đội ngũ nhân viên đối với cấp quản lý và ngược lại… Văn hóa của mỗi ngân hàng được tạo nên qua thời gian, với quá trình xây dựng không mệt mỏi của đội ngũ nhân sự, được hình thành dựa trên những giá trị cốt lõi của tổ chức Vậy nên khi sáp nhập hai hay nhiều ngân hàng lại với nhau, các lãnh đạo của các ngân hàng phải cùng nhau tìm cách hòa hợp các loại hình văn hóa doanh nghiệp riêng để tiến tới một văn hóa doanh nghiệp chung cho tất cả Đội ngũ nhân sự sẽ cảm thấy bối rối khi làm việc trong môi trường với kiểu văn hóa doanh nghiệp bị pha trộn, đồng thời họ phải tìm cách thích nghi với những thay đổi trong cách giao tiếp với khách hàng, với các nhân viên đến từ ngân hàng khác, niềm tin của họ đối với ban lãnh đạo cũng thay đổi, vừa duy trì văn hóa cũ vừa phải tiếp nhận thêm văn hóa mới Nếu ban lãnh đạo không tìm được phương pháp kết hợp hài hòa một cách tối ưu nhất thì sẽ mất rất nhiều thời gian việc trộn lẫn các văn hóa doanh nghiệp mới

có thể thành một thực thể thống nhất và vững chắc Nếu không đội ngũ nhân sự sẽ cảm thấy rời rạc, mất niềm tin, ngân hàng sau sáp nhập sẽ là một khối lỏng lẻo làm cho văn hóa doanh nghiệp mới trở nên hỗn độn dễ đổ vỡ và sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh, việc hoàn thành các mục tiêu đề ra

1.4.2 Xu hướng chuyển dịch nguồn nhân sự

Các vấn đề liên quan đến sử dụng người lao động là một trong những vấn đề quan trọng nhất khi bắt đầu đàm phán sáp nhập Hoạt động sáp nhập ngân hàng sẽ tất yếu dẫn đến việc thay đổi cơ cấu nhân sự, làm cho một số nhân viên bị mất việc, một số vị trí quản lý sẽ bị thay đổi từ đó sẽ gây ra tâm lý không hài lòng về môi trường mới của một số cán bộ quản lý bị sắp xếp Do mỗi ngân hàng có đặc thù kinh doanh riêng nên thời gian đầu khi tiếp quản sẽ rất khó khăn cho các lãnh đạo

ngân hàng nhận sáp nhập trong việc điều hành tổ chức và hoạt động kinh doanh của ngân hàng bị thâu tóm Họ chưa hiểu biết rõ về qui trình, cũng như các đặc thù liên quan đến quá trình vận hành bộ máy của ngân hàng bị thâu tóm Vì vậy sẽ gây ra thiệt hại cho ngân hàng sau sáp nhập khi có số lượng đáng kể nhân sự nòng cốt ở đây ra đi Tuy nhiên, sẽ khó có thể tránh khỏi sự dịch chuyển nhân sự sau khi sáp nhập, ban lãnh đạo ngân hàng sau sáp nhập sẽ phải đánh giá được đáng kể những tổn thất có thể gặp phải khi thực hiện quá trình tái cơ cấu bộ máy quản lý

1.5 Sự cần thiết của đề tài

Việc nghiên cứu về HĐNNL như đã trình bày ở trên, có nhiều những nhà nghiên cứu đã chỉ ra khá rõ vai trò, tác động và đưa ra những đánh giá cũng như quy trình để thực hiện

Tuy nhiên, việc nghiên cứu chuyên sâu còn khá hạn chế, các nghiên cứu mới dừng lại ở mức tổng quan khung lý thuyết mà chưa gắn với việc khảo sát tại một tổ chức cụ thể Chính vì vậy, đây là cơ hội để tác giả áp dụng những kiến thức tổng quan tìm hiểu được để áp dụng vào một tổ chức cụ thể

Ngoài ra một lý do khác để tác giả chọn đề tài này đó là Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội là nơi mà tác giả công tác Với bề dày hơn 20 năm phát triển, tuy nhiên chưa có nghiên cứu nào về HĐNNL trong tổ chức Do vậy tác giả tiến hành nghiên cứu đề tài này với mong muốn tìm ra giải pháp thúc đẩy chất lượng nguồn nhân lực có thể áp dụng hiệu quả tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1

Với nghiên cứu về vấn đề HĐNNL của Ngân hàng SHB trong giai đoạn tái, tác giả tập trung nghiên cứu vào 2 mảng lý luận chính là: Vấn đề HĐNNL và vấn đề Sáp nhập ngân hàng

Với vấn đề HĐNNL tác giả đưa ra được khái niệm, quy trình (các bước) để HĐNNL và xác định các yếu tố tác động đến quá trình này

Về vấn đề Sáp nhập Ngân hàng, nghiên cứu này cũng chỉ ra các khái niệm, phân loại Sáp nhập, đồng thời chỉ ra những lợi ích và thách thức mà quá trình sáp nhập mang đến cho ngân hàng

Các lý thuyết này làm cơ sở để xác định phương pháp nghiên cứu trong chương 2 cũng như làm cơ sở để xác định được các yếu tố đánh giá hiệu quả công tác HĐNNL của SHB trong chương 3

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

Phương pháp nghiên cứu có vai trò, ý nghĩa quan trọng quyết định đến kết quả và thành công của luận văn Do đó trong chương này, tác giả mong muốn đi sâu vào trình bày phương pháp thu thập và phương pháp xử lý dữ liệu về công tác Hoạch định nguồn nhân lực tại SHB

2.1 Tổng quan về phương pháp nghiên cứu

2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Phương pháp định tính

Quá trình nghiên cứu đề tài tác giả đã sử dụng các phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp so sánh đối chiếu, phương pháp mô hình hóa từ việc nghiên cứu tài liệu thứ cấp từ sách chuyên khảo, giáo trình, các bài báo chuyên ngành, các luận

án luận văn, các báo cáo thường niên của công ty, các quy định quy trình nội bộ của công ty, các văn bản pháp luật và quy định liên quan đến sáp nhập doanh nghiệp trong hệ thống pháp luật Việt Nam và từ internet

- Dữ liệu thứ cấp được thu thập qua:

 Hệ thống các báo cáo thường niên, các văn bản đã ban hành về chính sách nhân sự trong giai đoạn 2012 – 2014 của Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội;

 Các quy định, báo cáo của Chính phủ, bộ ngành và số liệu của các cơ quan thống kê về các tình hình có liên quan;

 Các báo cáo nghiên cứu của cơ quan, viện, trường đại học, các bài báo chuyên ngành có liên quan

Phương pháp định lượng

Nghiên cứu định lượng được tiến hành sau khi mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu được xây dựng nhằm đánh giá công tác hoạch định và bố trí lao động của Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội thông qua việc xây dựng bảng hỏi khảo sát và tổng hợp phân tích Bảng hỏi được thiết kế và đưa vào khảo sát thử nghiệm qua hình thức phát phiếu điều tra quy mô nhỏ Khảo sát nhằm mục đích

đánh giá sơ bộ về độ tin cậy và tính hiệu lực của thang đo, cũng như chuẩn hóa thuật ngữ và bổ sung thang đo cho phù hợp với bối cảnh Việt Nam

Khảo sát định lượng chính thức sẽ được tiến hành tài Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội nhằm xác định thực trạng vấn đề hoạch định nguồn nhân lực tại ngân hàng

Các dữ liệu sơ cấp thu thập được sẽ được phân tích để đánh giá thang đo, kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu Các phương pháp phân tích số liệu được sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích hồi quy…

2.1.2 Phương pháp xử lý dữ liệu

Xử lý dữ liệu thứ cấp Tác giả sử dụng phương pháp mô tả, so sánh và đồ thị

nhằm đánh giá ưu, nhược điểm của các chính sách, văn bản đã ban hành trong việc quản trị nhân lực nói chung và hoạch định, bố trí nhân lực nói riêng Tác giả cũng

sử dụng phương pháp quy nạp, nội suy để nhận định các vấn đề, tình hình từ các dữ liệu có được

Xử lý dữ liệu sơ cấp Ứng dụng các kỹ thuật phân tích thống kê bằng phần

mềm Excel vào việc phân tích đánh giá thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội

2.2 Phương pháp nghiên cứu thông qua thiết kế bảng hỏi

Tác giả sẽ trình bày cụ thể về quy trình nghiên cứu, các biến nghiên cứu, phương pháp thu thập thông tin, cách thức phân tích và xử lý số liệu, các công cụ Quá trình nghiên cứu qua các bước sau:

- Bước 1: Xác định các biến nghiên cứu

- Bước 2: Xác định mẫu nghiên cứu

- Bước 3: Xây dựng thang đo và thiết kế bảng hỏi

- Bước 4: Thu thập số liệu

- Bước 5: Phân tích số liệu

- Bước 6: Kết luận về kết quả nghiên cứu được

2.2.1 Xác định các biến đƣợc nghiên cứu

Dựa trên những yếu tố mang lại lợi ích và thách thức đối với hoạt động sáp nhập ngân hàng (chương 1) cùng với những tìm hiểu của tác giả - tác giả đưa ra 4 biến nghiên cứu để đánh giá hiệu quả của quá trình HĐNNL của tổ chức và được xác định cụ thể như sau

Bảng 2.1: Mô tả các yếu tố đánh giá hiệu quả công tác HĐNNL tại SHB Biến nghiên

cứu Mô tả biến nghiên cứu

4 Sự hỗ trợ

của cấp trên

4.1 Anh/chị luôn được cấp trên tôn trọng 4.2 Anh/chị thấy hài lòng với ứng xử của cấp trên 4.3 Cấp trên rất thân thiện, thường xuyên quan tâm, thăm hỏi anh/chị

4.4 Cấp trên thường khuyến khích, động viên anh/chị trong công việc

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

2.2.2 Xác định số lƣợng mẫu nghiên cứu

2.2.2.1 Những vấn đề chung về mẫu nghiên cứu

Mẫu nghiên cứu có nghĩa là khi tiến hành nghiên cứu thống kê, chúng ta sẽ chọn một số đơn vị cụ thể trong tổng số các đơn vị trong tổ chức để nhằm tiết kiệm thời gian và chi phí Từ những đặc điểm và tính chất của số lượng mẫu, ta sẽ đưa ra được đặc điểm và tính chất của toàn tổ chức Do đó, việc chọn mẫu là rất quan trọng, sao cho số lượng mẫu lấy nghiên cứu có thể phản ánh chính xác nhất Quá trình chọn mẫu gồm các bước sau:

- Bước 1: Xác định số lượng tổng thể của ngân hàng

- Bước 2: Xác định danh sách chọn mẫu: Danh sách chọn mẫu được lấy từ Hội

Sở và một vài Chi nhánh để làm tăng quy mô và tính hiệu quả của mẫu nghiên cứu

- Bước 3: Lựa chọn phương pháp chọn mẫu: Dựa vào mục đích nghiên cứu, tầm quan trọng của công trình nghiên cứu, thời gian nghiên cứu, số lượng mẫu nghiên cứu, kinh nghiệm và hiểu biết về vấn đề chọn mẫu

- Bước 4: Xác định quy mô mẫu: Dựa trên yêu cầu về độ chính xác, danh sách chọn mẫu, phương pháp nghiên cứu và thu thập dữ liệu

- Bước 5: Xác định đơn vị mẫu thực tế: Từ danh sách chọn mẫu và xác định được quy mô mẫu, thì chúng ta sẽ tiến hành xác định đơn vị mẫu thực tế sao cho phù hợp nhất nhằm đem lại kết quả cao nhất cho quá trình nghiên cứu

- Bước 6: Kiểm tra quá trình chọn mẫu: Sau khi xác định được đơn vị mẫu thực tế, ta phải kiểm tra xem mẫu lấy nghiên cứu có đúng đối tượng nghiên cứu không?

2.2.2.2 Mẫu nghiên cứu về thực trạng công táchoạch định nguồn nhân lực

- Phương pháp chọn mẫu: Tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phi xác suất

- Kích thước mẫu: Tác giả dự kiến số lượng mẫu phục vụ cho nghiên cứu này

là 120 mẫu

- Tiêu chuẩn mẫu: Là lãnh đạo, cán bộ, nhân viên của Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội, trong đó lãnh đạo, cán bộ phòng Tổ chức Hành chính Nhân sự chiếm

đa số với 60% số phiếu được phát ra và được lấy theo thứ tự từ trên xuống dưới của danh sách mẫu cho đến khi kích thước mẫu

2.2.3 Xây dựng thang đo và thiết kế bảng hỏi

2.2.3.1 Xây dựng thang đo

Khi xây dựng thang đo chúng ta cần phải đánh giá để đảm bảo chất lượng đo lường của công trình nghiên cứu Đánh giá một thang đo dựa trên 4 tiêu chí cơ bản:

- Độ tin cậy

- Giá trị của thang đo

- Tính đa dạng của thang đo

- Tính dễ trả lời của thang đo

Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng thang đo 5 bậc để đánh giá thực trạng HĐNNL tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội như sau:

Trên cơ sở mẫu điều tra 120 cán bộ, nhân viên của ngân hàng tác giả tổng hợp

số liệu cụ thể như sau:

- Bước 1: Xây dựng bảng hỏi hoàn chỉnh

- Bước 2: Gửi bảng hỏi cho cán bộ nhân viên có tên trong danh sách mẫu đã chọn

- Bước 3: Nhận lại bảng hỏi đã được trả lời (hợp lệ) từ các đáp viên

- Bước 4: Tổng hợp bảng hỏi

2.2.5 Phân tích số liệu bằng phương pháp thống kê

Bằng cách tổng hợp dữ liệu thu được thông qua bảng hỏi tác giả tiến hành thông kê, tổng hợp dữ liệu dựa trên phần mềm Excel, phân tích và đánh giá kết quả thông qua giá trị trung bình và độ lệch chuẩn theo công thức như sau:

2.2.6 Kết luận về kết quả nghiên cứu

Sau khi phân tích số liệu thu thập được của quá trình điều tra, tác giả tiến hành phân tích số liệu theo phương pháp thống kê dựa trên phần mềm Excel, từ đó tác giả

sẽ đánh giá được các yếu tố được và chưa được của quá trình HĐNNL tại SHB Từ kết quả đó, tác giả sẽ đưa ra được kết luận của vấn đề nghiên cứu và đưa ra giải pháp hợp lý nhất

- Phương pháp định lượng: sử dụng số liệu sơ cấp

Quá trình nghiên cứu dựa vào lý luận ở chương 1 tác giả đưa ra 4 yếu tố nhằm đánh giá hiệu quả của công tác HĐNNL tại SHB giai đoạn tái cấu trúc là: (1) Sự phù hợp với công việc, (2) Chính sách và chế độ đãi ngộ, (3) Môi trường và điều kiện làm việc, (4) Sự hỗ trợ của cấp trên Dựa trên 5 mức thang đo để đánh giá giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của các yếu tố, cụ thể: Bậc 5: Hoàn toàn đồng ý Bậc 4: Đồng ý Bậc 3: Bình thường Bậc 2: Không đồng ý Bậc 1: Hoàn toàn khồng đồng ý

Với 120 phiếu điều tra được phát ra, sau khi thu thập thống kê tác giả sử dụng phần mềm Excel để đưa ra được giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của các biến để làm căn cứ cho những nghiên cứu của tác giả trong chương 3