Hoạch định nguồn nhân lực của ngân hàng TMCP sài gòn hà nội (SHB) giai đoạn tái cấu trúc

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- NGUYỄN VIẾT DUY HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÕN – HÀ NỘI (SHB) GIAI ĐOẠN TÁI CẤU TRÖC LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội - 2015 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- NGUYỄN VIẾT DUY HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÕN – HÀ NỘI (SHB) GIAI ĐOẠN TÁI CẤU TRÖC Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 01 02 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS ĐỖ MINH CƢƠNG XÁC NHẬN CỦA CÁN BỘ HƯỚNG DẪN XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ CHẤM LUẬN VĂN PGS.TS ĐỖ MINH CƢƠNG PGS.TS BÙI HỮU ĐỨC Hà Nội – 2015 CAM KẾT Tôi xin cam đoan Luận văn này là do chính tôi nghiên cứu và thực hiện. Các thông tin và số liệu sử dụng trong Luận văn được trích dẫn đủ nguồn tài liệu, kết quả phân tích trong Luận văn là trung thực. Luận văn không trùng với bất kỳ đề tài nghiên cứu khoa học nào. Ngày 22 tháng 06 năm 2015 Tác giả Nguyễn Viết Duy LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành Luận văn thạc sỹ này, tác giả xin được bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất tới PGS.TS Đỗ Minh Cương – Người thầy đã luôn tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và tạo mọi điều kiện thuận lợi để tác giả hoàn thành luận văn một cách tốt nhất. Tác giả xin trân trọng cảm ơn Quý thầy cô đã giảng dạy trong quá trình học thạc sỹ, Quý thầy cô trong Hội đồng bảo vệ đề cương, Quý thầy cô Khoa Quản trị kinh doanh và Khoa Sau đại học, Quý thầy cô trong Hội đồng chấm luận văn đã truyền đạt các kiến thức bổ ích, đồng thời có những góp ý quý báu về những thiếu sót, hạn chế của Luận văn, giúp tác giả nhận ra những vấn đề cần khắc phục để Luận văn được hoàn thiện hơn. Tác giả xin trân trọng cảm ơn Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội và các đồng nghiệp đã tạo mọi điều kiện thuận lợi, cung cấp các thông tin giá trị, đóng góp một phần quan trọng để tác giả hoàn thành Luận văn. Xin được trân trọng cảm ơn những người thân trong gia đình, bạn bè đã tạo mọi điều kiện tốt nhất để tác giả có thể chuyên tâm vào việc nghiên cứu nội dung của Luận văn. Tác giả Nguyễn Viết Duy TÓM TẮT Với đề tài “Hoạch định nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB) giai đoạn tái cấu trúc” ngoài phần mở đầu, kết luận, Luận văn được trình bày theo 4 chương như sau: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận và tổng quan tình hình nghiên cứu về hoạch định nguồn nhân lực. Chương 1 gồm 2 nội dung, nội dung thứ nhất giới thiệu một các tổng quan các lý luận chung về công tác hoạch định nguồn nhân lực trong tổ chức và sáp nhập trong lĩnh vực Ngân hàng. Từ đó đi sâu vào phân tích đặc điểm, quy trình, những tác động của quá trình hoạch định nguồn nhân lực và sáp nhập trong lĩnh vực ngân hàng để làm cơ sở cho những phân tích thực trọng trong chương 3 của luận văn.Bên cạnh đó tác giả giới thiệu một số nghiên cứu của các tác giả về vấn đề hoạch định nguồn nhân lực cũng như sáp nhập trong lĩnh vực ngân hàng. Chƣơng 2: Phương pháp luận và thiết kế nghiên cứu. Trong chương 3, tác giả đưa ra quy trình, các bước tiến hành nghiên cứ Luận văn.Trong nghiên cứu này tác giả chỉ ra phương pháp nghiên cứu từ đó đưa ra các bước tiến hành dựa trên nghiên cứu định tính và định lượng thông qua nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp.Từ đó xây dựng ra bảng hỏi phục vụ cho quá trình đánh giá hiệu quả công tác hoạch định nguồn nhân lực của tổ chức trong giai đoạn tái cấu trúc tiến hành ở chương 3. Chƣơng 3: Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực tại SHB giai đoạn tái cấu trúc. Ở chương này, nội dung đầu tiên tác giả giới thiệu tổng quan về Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội: quá trình hình thành phát triển, lĩnh vực hoạt động, thành tích và cơ cấu tổ chức nhân sự. Nội dung chính tiếp theo tập trung xem xét thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực của tổ chức giai đoạn tái cấu trúc dựa trên những lý thuyết nêu ra ở chương 1 và phương pháp nghiên cứu ở chương 2. Từ đó tác giả đưa ra những nhận xét đánh giá về kết quả dạt được cũng như chưa đạt được, nguyên nhân của vấn đề. Chƣơng 4: Các quan điểm, giải pháp đổi mới, hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực của SHB giai đoạn tái cấu trúc. Trong chương 4, dựa trên những định hướng của cơ quan quản lý, chiến lược phát triển nhân sự của Ngân hàng kết hợp với những ưu nhược điểm và nguyên nhân đã nghiên cứu ở chương 3 tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của quá trình hoạch định nguồn nhân lực trong giai đoạn mới giúp Ngân hàng có được đội ngũ nhân lực tốt hoàn thành tốt mục tiêu chiến lược mà ban lãnh đạo đề ra. DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT Từ viết tắt Từ diễn giải HBB Ngân hàng thương mại cổ phần Nhà Hà Nội HĐNNL Hoạch định nguồn nhân lực NHNN Ngân hàng Nhà nước Việt Nam NHTM Ngân hàng thương mại SHB Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn – Hà Nội TCTD Tổ chức tín dụng TMCP Thương mại cổ phần i DANH MỤC CÁC BẢNG STT 1 Tên bảng Bảng 2.1: Mô tả chi tiết về các yếu tố đánh giá hiệu quả công tác HĐNNL tại SHB Trang 23 2 Bảng 3.1: Một số chỉ số thanh khoản của ngân hàng SHB 36 3 Bảng 3.2: Một số chỉ số thanh khoản của ngân hàng HBB 38 4 Bảng 3.3: Số liệu lỗ lũy kế tại thời điểm 29/02/2012 38 5 Bảng 3.4: Kế hoạch sau sáp nhập năm 2012 của SHB 42 6 Bảng 3.5: Thống kê các đơn vị phòng ban trong quá trình chuyển đổi 48 7 Bảng 3.6: Thống kê nhân sự trong quá trình chuyển đổi 48 8 Bảng 3.7: Kết quả nhân sự sau quá trình sáp nhập 50 9 Bảng 3.8: Kết quả các đơn vị phòng ban trong quá trình chuyển đổi 52 10 Bảng 3.9: Số liệu tổng hợp về nhân tố sự phù hợp với công việc 53 11 Bảng 3.10: Số liệu tổng hợp về nhân tố chính sách và chế độ đãi ngộ 54 12 13 Bảng 3.11: Số liệu tổng hợp về nhân tố môi trường và điều kiện làm việc Bảng 3.12: Số liệu tổng hợp về nhân tố sự hỗ trợ của cấp trên ii 55 56 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ STT Tên hình Trang 1 Hình 1.1: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực 11 2 Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức ngân hàng SHB 30 3 Hình 3.2: Tỷ lệ nắm giữ cổ phiếu của các cổ đông 31 4 Hình 3.3: Biểu đồ tăng trưởng nhân sự qua các năm 32 5 Hình 3.4: Biểu đồ phát triển mạng lưới 33 Hình 3.5: Biểu đồ quá trình tăng vốn điều lệ của SHB qua 6 34 các năm iii MỤC LỤC CAM KẾT LỜI CẢM ƠN TÓM TẮT DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT .........................................................................i DANH MỤC CÁC BẢNG ....................................................................................... ii DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ................................................................................ iii MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1 1. Tính cấp thiết của đề tài.......................................................................................1 2. Mục đích vànhiệm vụ nghiên cứu .......................................................................2 2.1. Mục đích nghiên cứu ....................................................................................2 2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu ....................................................................................2 3. Câu hỏi nghiên cứu của Luận văn .......................................................................3 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .......................................................................3 5. Những đóng góp của đề tài ..................................................................................4 6. Kết cấu đề tài .......................................................................................................4 Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SÁP NHẬP NGÂN HÀNG ....... 5 1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu .......................................................................5 1.2. Cơ sở lý luậnvề vấn đề HĐNNL ......................................................................7 1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực và vai trò của hoạch định nguồn nhân lực ....7 1.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định nguồn nhân lực ...........................9 1.2.3. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực .....................................................10 1.3. Cơ sớ lý luận về sáp nhập ngân hàng .............................................................13 1.3.1. Khái niệm .................................................................................................13 1.3.2. Các hình thức sáp nhập ............................................................................13 1.3.3. Những lợi ích của sáp nhập và mua lại ngân hàng ..................................14 1.3.4. Thách thức trong quá trình sáp nhập .......................................................15 1.4. Hoạch định nguồn nhân lực trong điều kiện ngân hàng thực hiện sáp nhập .16 1.4.1. Văn hóa ngân hàng bị xáo trộn ................................................................17 1.4.2. Xu hướng chuyển dịch nguồn nhân sự ....................................................17 1.5. Sự cần thiết của đề tài .....................................................................................18 TIỂU KẾT CHƢƠNG 1 ......................................................................................... 19 Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ........................... 20 2.1. Tổng quan về phương pháp nghiên cứu .........................................................20 2.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu ..................................................................20 2.1.2. Phương pháp xử lý dữ liệu .......................................................................21 2.2. Phương pháp nghiên cứu thông qua thiết kế bảng hỏi ...................................21 2.2.1. Xác định các biến được nghiên cứu .........................................................22 2.2.2. Xác định số lượng mẫu nghiên cứu .........................................................24 2.2.3. Xây dựng thang đo và thiết kế bảng hỏi ..................................................25 2.2.4. Thu thập dữ liệu .......................................................................................25 2.2.5. Phân tích số liệu bằng phương pháp thống kê .........................................26 2.2.6. Kết luận về kết quả nghiên cứu ...............................................................26 TIỂU KẾT CHƢƠNG 2 ......................................................................................... 27 Chƣơng 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SHB GIAI ĐOẠN TÁI CẤU TRÖC ............................................................. 28 3.1. Giới thiệu chung về SHB ...............................................................................28 3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ..............................................................28 3.1.2. Cơ cấu tổ chức .........................................................................................29 3.1.4. Lĩnh vực hoạt động ..................................................................................32 3.1.5. Mạng lưới hoạt động và tình hình hoạt động kinh doanh ........................33 3.1.6. Thành tích đạt được trong những năm qua ..............................................34 3.2. Tình hình sáp nhập HBB vào SHB ................................................................34 3.2.1. Sơ lược về HBB trước sáp nhập ..............................................................34 3.2.2. Nguyên nhân tất yếu của việc sáp nhập ...................................................36 3.3. Thực trạng công tác HĐNNL của SHB giai đoạn tái cấu trúc .......................38 3.3.1. Tác động của các nhân tố đến công tác HĐNNL của SHB giai đoạn tái cấu trúc ...............................................................................................................39 3.3.2. Thực trạng HĐNNL tại SHB theo các bước đã nghiên cứu ....................47 3.4. Đánh giá chung công tác HĐNNL của SHB ..................................................57 3.4.1. Ưu điểm ...................................................................................................58 3.4.2. Hạn chế ....................................................................................................59 3.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế .............................................................59 TIỂU KẾT CHƢƠNG 3 ......................................................................................... 60 Chƣơng 4: ĐỀ XUẤT CÁC QUAN ĐIỂM, GIẢI PHÁP ĐỔI MỚI, HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC CỦA SHB GIAI ĐOẠN SAU TÁI CẤU TRÖC ................................................................................ 62 4.1. Cơ sở để hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực tại SHB giai đoạn tái cấu trúc .............................................................................................................62 4.1.1. Định hướng của Ngân hàng Nhà nước ....................................................62 4.1.2. Mục tiêu phát triển chung của SHB sau tái cấu trúc ...............................62 4.1.3. Chiến lược phát triển nhân sự tại SHB sau tái cấu trúc ...........................63 4.2. Đề xuất các quan điểm, giải pháp đổi mới, hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực tại SHB giai đoạn tái cấu trúc ......................................................64 4.2.1. Quy trình hóa HĐNNL tại SHB ..............................................................64 4.2.2. Hoàn thiện, minh bạch các chính sách nhân sự, quy chế đánh giá khen thưởng nhân viên ...............................................................................................65 4.2.3. Tăng cường đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, tạo cơ hội thăng tiến ...66 4.2.4. Cải thiện môi trường làm việc và xây dựng, hoàn thiện văn hóa SHB giai đoạn hậu sáp nhập ..............................................................................................67 4.3. Kiến nghị ........................................................................................................67 KẾT LUẬN .............................................................................................................. 69 TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 71 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Như chúng ta đã biết, nguồn nhân lực luôn là vấn đề sống còn với bất kỳ tổ chức nào. Nguồn nhân lực là tài sản quan trọng nhất của mỗi quốc gia, quyết định sự phát triển kinh tế, văn hóa, xã hội, khẳng định vị thế dân tộc trên trường quốc tế. Trong mỗi doanh nghiệp nhân lực là đầu vào và là nguồn lực quan trọng nhất, quyết định quá trình kết hợp các nguồn lực khác một cách có hiệu quả để tạo ra sản phẩm, dịch vụ đáp ứng yêu cầu khách hàng. Để sử dụng và phát huy tối đa nguồn lực này thì việc hoạch định nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định. Mặt khác, giai đoạn vừa qua tình hình kinh tế thế giới cũng như trong nước đầy biến động kéo theo thị trường tài chính ngân hàng Việt Nam cũng gặp nhiều tác độngtrong đó có cả thuận lợi và khó khăn. Trong khi khủng hoảng kinh tế chưa có dấu hiệu kết thúc và ngân hàng là ngành chịu tác động đầu tiên và lâu dài. Do vậy, để hệ thống ngân hàng hoạt động vững chắc và hiệu quả là mục tiêu quan trọng của Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước đề ra. Ở Việt Nam sau giai đoạn phát triển nóng, hàng loạt các ngân hàng thương mại ra đời, thì giờ đây dưới tác động của khủng hoảng kinh tế làm cho lạm phát tăng cao, sản xuất đình trệ, bất động sản đóng băng… kéo theo kinh doanh ngân hàng cũng gặp rất nhiều khó khăn. Bên cạnh các vấn đề về tăng vốn điều lệ, thắt chặt tín dụng thì nợ xấu gia tăng khiến các ngân hàng thương mại gặp quá nhiều khó khăn. Đứng trước tình hình đó Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước đã đưa ra chính sách về tái cấu trúc ngành ngân hàng, trong đó cho phép các ngân hàng thương mại vừa và nhỏ hoặc các ngân hàng hoạt động yếu kém không hiệu quả được sáp nhập hoặc mua bán lại để tăng năng lực cạnh tranh. Và thương vụ sáp nhập Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội (HBB) vào Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB) là một trong những thương vụ đầu tiên tái cấu trúc ngành ngân hàng Việt Nam. 1 Trên thế giới hoạt động mua bán và sáp nhập doanh nghiệp đã có nhiều và từ lâu, tuy nhiên ở Việt Nam hoạt động này vẫn còn khá mới mẻ, đặc biệt trong ngành ngân hàng.Thực tế cho thấy, sau hoạt động sáp nhập nhiều thương vụ mang đến thành công nhưng cũng có những thương vụ mang đến sự đổ vỡ. Việc sáp nhập ngân hàng đương nhiên sẽ phải thay đổi lớn về tổ chức và nguồn nhân lực, buộc nhiều người phải thay đổi công việc, mất chức vụ hoặc mất việc, dẫn đến sự bất mãn, chống đối của một số nhân sự. Bên cạnh các yếu tố về khung pháp lý, sự chuẩn bị không kỹ càng, các trở ngại về hòa nhập văn hóa thì yếu tố quyết định đến sự thành bại sau hoạt động sáp nhập đó chính là việc hoạch định, bố trí sử dụng nguồn nhân lực hợp lý, hiệu quả trong tổ chức mới. Vì vậy, từ thực tế thương vụ sáp nhập Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội vào Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội để hiểu rõ hơn thực trạng và tầm quan trọng của việc sử dụng nguồn nhân lực sau hoạt động tái cấu trúc, tác giả đã lựa chọn đề tài “Hoạch định nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB) giai đoạn tái cấu trúc”. 2. Mục đích vànhiệm vụ nghiên cứu 2.1. Mục đích nghiên cứu Trên cơ sở lý luận và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp hiện đại, luận văn nghiên cứu thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội để đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác này, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả của quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng này. 2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu Một là, nghiên cứu, tổng hợp cơ sở lý luận và thực tiễn về hoạch định nguồn nhân lực trong quản trị doanh nghiệp hiện đại, nhất là việc thực hiện công tác này trong các ngân hàng thương mại nước ta giai đoạn tái cấu trúc. 2 Hai là, nghiên cứu, khảo sát, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực, tập trung vào công việc hoạch định nguồn nhân lực, của SHB giai đoạn tái cấu trúc, tìm ra những nguyên nhân của những khuyết điểm, tồn tại. Ba là, đề xuất các quan điểm, giải pháp nhằm đổi mới, hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực của SHB, tạo nền tảng cho quản trị nguồn nhân lực khoa học và hiệu quả trong giai đoạn trong và sau tái cấu trúc. 3. Câu hỏi nghiên cứu của Luận văn 1- Việc tái cấu trúc doanh nghiệp có ảnh hưởng như thế nào đến nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại ở nước ta hiện nay? 2- Từ khi thực hiện sáp nhập, nguồn nhân lực của SHB có biến đổi như thế nào? Công tác hoạch định nguồn nhân lực nói riêng, quản trị nguồn nhân lực nói chung ra sao và có theo kịp với yêu cầu, nhiệm vụ chiến lược của ngân hàng hay không? 3- Cần đổi mới, bổ sung gì để công tác hoạch định nguồn nhân lực của SHB thực hiện tốt chức năng, nhiệm vụ của mình, tạo cơ sở để phát triển ngân hàng bền vững? 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tƣợng nghiên cứu: Nghiên cứu về công tác hoạch định nguồn nhân lực, tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội giai đoạn tái cấu trúc, sáp nhập. - Phạm vi nghiên cứu: Về không gian: Việc nghiên cứu được diễn ra chủ yếu ở Hội sở và một số Chi nhánh của SHB tại Hà Nội, để tìm hiểu và đánh giá về công tác hoạch định nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội trong giai đoạn tái cấu trúc. Về thời gian: Việc nghiên cứu được tập trung vào giai đoạn sáp nhập Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội vào Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội, từ tháng 7/2012 đến tháng 12/2012.Bên cạnh đó quá trình nghiên cứu tác giả cũng tìm hiểu thêm các giai đoạn phát triển của SHB từ 2011-2014. 3 5. Những đóng góp của đề tài Với đề tài nghiên cứu này kỳ vọng lớn nhất của tác giả là sẽ đóng góp được phần nào kiến thức của mình vào việc hoàn thiện quy trình HĐNNL tại SHB nhằm tạo ra những bước chuẩn bị kỹ càng về mặt nhân lực cho sự phát triển lâu dài và bền vững của SHB. Cụ thể những đóng góp được thể hiện qua những nội dung sau: - Hệ thống hóa những lý thuyết về HĐNNL và vấn đề sáp nhập trong lĩnh vực ngân hàng nhằm ứng dụng vào những trường hợp cụ thể trong một giai đoạn mới. - Vận dụng lý thuyết về HĐNNL và lý thuyết về sáp nhập ngân hàng để đánh giá hiệu quả thực trạng công tác HĐNNL tại ngân hàng SHB giai đoạn sáp nhập. - Nghiên cứu làm rõ được mục tiêu, chiến lược của SHB phát triển dài hạn đến năm 2020 của Ngân hàng. Từ đó, kết hợp với kết quả đã nghiên cứu tác giả mong muốn sẽ đóng góp để hoàn thiện hơn nữa công tác HĐNNL tại SHB cho những giai đoạn tiếp theo tạo cơ sở cho sự phát triển vững chắc là lâu dài của tổ chức trong tương lai. 6. Kết cấu đề tài Ngoài phần mở đầu, phụ lục, mục lục, tài liệu tham khảo, đề tài được kết cấu gồm 4 chương. Chương 1: Cơ sở lý luận và tổng quan tình hình nghiên cứu về hoạch định nguồn nhân lựcvà sáp nhập ngân hàng. Chương 2: Phương pháp luận và thiết kế nghiên cứu. Chương 3: Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực tại SHB giai đoạn tái cấu trúc. Chương 4: Các quan điểm, giải pháp đổi mới, hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực của SHB giai đoạn tái cấu trúc. 4 Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SÁP NHẬP NGÂN HÀNG 1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu Quản trị nguồn nhân lực là một vấn đề mà tất cả các doanh nghiệp đều quan tâm, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề này như: Tác giả Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010), Quản trị nhân lực, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân; Nguyễn Hữu Thân (2001), Quản trị nhân sự, Nxb bản thống kê… Các tác giả này đã nghiên cứu và đưa ra những lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực bao gồm từ bước hình thành nguồn nhân lực, sử dụng và phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức, doanh nghiệp. Trong đó, việc hoạch định nguồn nhân lực được nghiên cứu chi tiết và đưa ra các quy trình thực hiện. Cũng viết về vấn đề hoạch định nguồn nhân lực tuy nhiên với phạm vi nghiên cứu là cơ quan quản lý Nhà nước, tác giả Đỗ Minh Cương (2009) – Quy hoạch cán bộ lãnh đạo quản lý. Tác giả đã nêu ra quan điểm, chủ trương và hướng dẫn của Đảng về công tác quy hoạch cán bộ, cùng với đó là các tiêu chí để đánh giá chất lượng công tác quy hoạch cán bộ trong hệ thống chính trị, tức là trong khu vực công, bao gồm nguồn lực của các doanh nghiệp nhà nước. Tác giả cũng chia sẻ kinh nghiệm hoạch cán bộ lãnh đạo, quản lý của các nước tư bản từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng của công tác hoạch định nguồn lực cán bộ, lãnh đạo, quản lý nước ta giai đoạn hiện nay. Lý giải cho lý do tại sao phải lập kế hoạch (hoạch định) nguồn nhân lực, tác giả George T. Milkovich and John W. Boudreau (Dịch giả: TS. Vũ Trọng Hùng) trong cuốn “Quản trị nguồn nhân lực” Nxb Thống Kê, 2002 trong đó tác giả đưa ra quan điểm về các quyết định nhân sự về nguồn lực cần đáp ứng được các đòi hỏi về: 1. Các mục tiêu; 2. Các phương án lựa chọn; 3. Những thuộc tính đặc điểm của các phương án; và 4. Những tiêu chuẩn đánh giá. “Một kế hoạch nguồn nhân lực xác định cụ thể được những phương án được lựa chọn thông qua những quyết định về 5 nhân sự, và những thuộc tính của những tiêu chuẩn được sử dụng để đánh giá chúng”. Từ đó tác giả lý giải tại sao phải lập kế hoạch nguồn nhân lực? Và đưa ra các giai đoạn của quá trình lập kế hoạch nhân lực. Viết về kinh nghiệm trong mua bán sáp nhập doanh nghiệp, Michael E.S.Frankel (Biên dịch: Minh Khôi – Xuyến Chi) trong cuốn “Mua lại và sáp nhập căn bản – các bước quan trọng trong quá trình mua bán doanh nghiệp và đầu tư”. Nxb Tri Thức, 2009 cũng đã đưa ra quy trình cho việc mua bán sáp nhập, những bài học quý giá từ các doanh nghiệp trên thế giới. Trong đó, bài toán nguồn nhân lực sau sáp nhập mua bán cũng được đưa ra phân tích là vấn đề quan trọng quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp trong sự phát triển mới. Tuy nhiên trong nghiên cứu này tác giả chưa đi sâu vào ảnh hưởng và tác động của HĐNNL cho tổ chức mới sau khi sáp nhập. Ở Việt Nam nghiên cứu về hoạt động mua bán sáp nhập còn chưa nhiều và việc nghiên cứu chi tiết về bài toán nguồn nhân lực sau sáp nhập mua bán còn rất hạn chế, đặc biệt là trong lĩnh vực tài chính ngân hàng còn khá mới mẻ. Trong bài viết “Hợp nhất, sáp nhập ngân hàng – quan điểm và cách thức thực hiện”, tác giả Đào Minh Tú đăng trên tạp chí của Hiệp hội ngân hàng (tháng 8/2011) có đề cập đến xu thế mua bán sáp nhập ngân hàng trên quan điểm của Ngân hàng Nhà nước. Trong đó, bài viết tập trung chủ yếu đưa ra quy trình hợp nhất sáp nhập mà chưa đánh giá được tác động của việc thay đổi nhân sự sau sáp nhập. Luận văn thạc sỹ “Thực trạng M&A trong lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam – Trường hợp 3 ngân hàng Đệ Nhất – Tín Nghĩa – Sài Gòn” của tác giả Nguyễn Thị Hải Yến, Đại học Kinh Tế Quốc Dân (2012) đã hệ thống được vấn đề quan trọng khi giải quyết bài toán doanh nghiệp sau tái cơ cấu, trong đó việc sắp xếp lại nguồn nhân lực cũng được đề cập đến là một vấn đề quan trọng trong việc phát triển doanh nghiệp sau tái cơ cấu. Tuy nhiên luận văn cũng chỉ nghiên cứu ở mức tổng thể các vấn đề của nguồn nhân lực tác động đến doanh nghiệp mà chưa đề cập tới những vấn đề cụ thể. 6 1.2. Cơ sở lý luậnvề vấn đề HĐNNL 1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực và vai trò của hoạch định nguồn nhân lực 1.2.1.1. Khái niệm hoạch định nguồn nhân lực Có nhiều cách hiểu khác nhau về hoạch định nguồn nhân lực (HĐNNL). Một số học giả đưa ra cái nhìn mang tính khác quát, tổng quan về hoạch định nguồn nhân lực như sau: Georoge and John (2002, trang 132) cho rằng việc HĐNNL (lập kế hoạch nguồn nhân lực) là việc xác định được bốn vấn đề then chốt: Bây giờ ta đang ở đâu? Ta mong muốn ở đâu? Làm thế nào để ta đi từ đây đến đó? Và ta phải làm như thế nào? Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010, trang 62) thì đưa ra khái niệm: “ĐNNL là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được nhu cầu đó”. Và một trong những nhà nghiên cứu chuyên sâu về quản trị nguồn nhân lực, Trần Kim Dung (2011, trang 42) đã đưa ra khái niệm khá đầy đủ về hoạch định nguồn nhân lực như sau: “HĐNNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao”. Luận văn chọn định nghĩa này làm quan điểm xuất phát việc nghiên cứu đề tài của mình. Như vậy, về cơ bản ta có thể thấy HĐNNL là một quá trình bao gồm các nội dung: - Nghiên cứu và xác định nhu cầu nguồn nhân lực. - Đưa ra và thực hiện các kế hoạch, chương trình đảm bảo về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực. - Bố trí và phân công lao động hợp lý. 7 1.2.1.2. Phân loại hoạch định nguồn nhân lực HĐNNL phải xuất phát từ chiến lược, kế hoạch hoạt động của tổ chức, và phục vụ kế hoạch hoạt động của tổ chức. Để đạt được mục tiêu kế hoạch hoạt động của tổ chức thì HĐNNL được phân chia như sau: - HĐNNL dài hạn: Một tổ chức muốn đạt được những mục tiêu dài hạn (khoảng 3 năm trở lên) thì phải có kế hoạch về nguồn nhân lực dài hạn. Việc này đòi hỏi phải phân tích kỹ lực lượng lao động trong thời kỳ dài về các mặt như: cơ cấu lao động, dưới tác động của những thay đổi về nhân khẩu học, văn hóa, xã hội; những thay đổi về cung cầu nhân lực. Thông thường HĐNNL dài hạn được áp dụng cho các công ty có quy mô hoạt động lớn, có tính ổn định cao, có tính đặt thù và đòi hỏi tính chuyên nghiệp (có thể tới 5 năm, 10 năm hoặc lâu hơn…). - HĐNNL trung hạn: Gắn với việc xác định các mục tiêu cụ thể của tổ chức trong vòng từ 2 đến 3 năm. - HĐNNL ngắn hạn: Gắn với các mục tiêu thực hiện dưới 1 năm. Các kế hoạch ngắn hạn có ảnh hưởng mạnh mẽ đế hoạt động hàng ngày của tổ chức, giúp từng bước hoàn thành các kế hoạch hàng năm và dài hạn của tổ chức. Thông thường, những nhu cầu nhân lực phổ thông, không đòi hỏi đào tạo hoặc công việc có tính mùa vụ thì tổ chức thường xác định HĐNNL ngắn hạn. Vì những loại nhân lực đó dễ dàng thu hút và đảm bảo tiết kiệm, linh hoạt hơn. 1.2.1.3. Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực HĐNNL giữ vai trò trung tâm trong quản trị chiến lược nguồn nhân lực và là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho tổ chức. Thực tế cho thấy, bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh cần phải tiến hành tốt HĐNNL. Nó mang lại nhiều lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp cho tổ chức, giúp tổ chức đạt được mục tiêu công việc và trở lên hoàn thiện và hiệu quả hơn. 8 Thứ nhất, HĐNNL giúp cho tổ chức chủ động thấy trước các khó khăn và phương hướng khắc phục. Thứ hai, giúp xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương lại của tổ chức. Thứ ba, có quan hệ chặt chẽ với hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức, tăng cường sự tham gia của những người quản lý trực tuyến vào quá trình hoạch định chiến lược. Thứ tư, nhận rõ các hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức nhằm điều hòa các hoạt động nguồn nhân lực. Thứ năm, HĐNNL là cơ sở cho các hoạt động định biên, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 1.2.2. Các nhân tố ảnh hƣởng đến hoạch định nguồn nhân lực Loại hình hoạt động và chiến lƣợc của tổ chức Mỗi loại hình hoạt động của tổ chức sẽ tác động trực tiếp đến yêu cầu về số lượng và chất lượng lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình độ, kỹ năng lao động của nguồn nhân lực. Bên cạnh đó, kế hoạch nhân sự luôn có quan hệ chặt chẽ với kế chiến lược sản xuất, kinh doanh của tổ chức. Vì vậy để hoàn thành được mục tiêu thì HĐNNL luôn phải căn cứ và bám sát vào chiến lược của tổ chức. Tính không ổn định của môi trƣờng Đó là những thay đổi về kinh tế, xã hội, chính trị và tiến bộ của khoa học kỹ thuật sẽ ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, đồng thời tác động đến cung và cầu nguồn nhân lực của tổ chức. Độ dài thời gian của hoạch định nguồn nhân lực Chính là thời khoảng thời gian dài hay ngắn của kế hoạch nhân sự, nó phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các nhân tố từ môi trường bên trong và môi trường bên ngoài tổ chức. Thông thường nếu tổ chức hoạt động trong môi trường có 9 nhiều biến động, thì thường xác định độ dài của kế hoạch nguồn nhân lực dưới một năm. Ngược lại, các tổ chức hoạt động trong môi trường ổn định hơn sẽ xác định độ dài kế hoạch nguồn nhân lực dài hơn một năm. Chất lƣợng của dự báo thông tin về HĐNNL Khi HĐNNL cần phải xác định được rõ ràng, chính xác các thông tin về: loại công việc cần thực hiện; những vị trí nhân sự cần thay thế bổ sung; khả năng đào tạo và phát triển lao động trong tổ chức… 1.2.3. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực Dựa theo các kế hoạch chiến lược của tổ chức, mỗi nhà quản trị ở từng cấp độ sẽ hoạch định tài nguyên nhân sự cho đơn vị mình. Quá trình HĐNNL được thể thiện thông qua sơ đồ dưới đây: 10 Hình 1.1. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2008, trang 128) 11 Từ quy trình trên ta nhìn thấy tổng thể các yếu tố tác động đến việc HĐNNL như yếu tố môi trường, công tác hoạch định chiến lược phát triển đồng thời xác định được bốn bước trong tiến trình HĐNNL cụ thể là: Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu Bước 2: Đề ra các chính sách và kế hoạch Bước 3: Thực hiện các kế hoạch và chương trình Bước 4: Kiểm tra và đánh giá chương trình Trong bốn bước kể trên thì bước 1 là quan trọng nhất Bƣớc 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu Để đề ra và dự báo nhu cầu nhân lực về số lượng và cơ cấu nhân lực để hoàn thành khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ nhất định cần xem xét và tính đến ảnh hưởng của các yếu tố như: các nhân tố bên ngoài như cạnh tranh trong nước và ngoài nước; loại hình kinh thế; luật pháp; thay đổi về công nghệ kỹ thuật. Các nhận tố bên trong tổ chức gồm: hạn chế về ngân sách chi tiêu; mức sản lượng công việc; cơ cấu tổ chức. Dự đoán nhu cầu nhân lực được chia làm hai loại: nhu cầu nhân lực ngắn hạn và nhu cầu nhân lực dài hạn. Bƣớc 2: Đề ra các chính sách và kế hoạch Sau khi đưa ra được các dự báo nhu cầu và nguồn nhân lực bộ phận phụ trách HĐNNL sẽ đề xuất ra các chính sách, thủ tục và các kế hoạch cụ thể. Nếu tổ chức đủ khả năng cung ứng theo nhu cầu, tổ chức có nên áp dụng chính sách cũ hay cần sắp xếp lại. Trong trường hợp có sự chênh lệch (dư thừa hay thiếu hụt nhân sự) cần bổ sung các giải pháp cụ thể. Bƣớc 3: Thực hiện các kế hoạch và chƣơng trình Chính là bước hành động, hiện thực hóa các chính sách và kế hoạch đề ra ở bước 2. 12 Bƣớc 4: Kiểm tra và đánh giá chƣơng trình Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị cần thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không. Cần tiến hành đánh giá các kế hoạch cũng như việc thực hiện để có những điều chỉnh kịp thời, hợp lý trong việc HĐNNL tạo hiệu quả cho quá trình hoàn thành mục tiêu, chiến lược của tổ chức. 1.3. Cơ sớ lý luận về sáp nhập ngân hàng 1.3.1. Khái niệm Theo Luật Doanh nghiệp Việt Nam năm 2014, khái niệm sáp nhập được định nghĩa như sau: Sáp nhập doanh nghiệp: Một hoặc một số công ty (sau đây gọi là công ty bị sáp nhập) có thể sáp nhập vào một công ty khác (sau đây gọi là công ty nhận sáp nhập) bằng cách chuyển toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp sang công ty nhận sáp nhập, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của công ty bị sáp nhập. 1.3.2. Các hình thức sáp nhập Dựa trên mức độ liên hệ giữa hai tổ chức Sáp nhập theo chiều ngang là sự kết hợp các ngân hàng có cùng dòng sản phẩm và dịch vụ. Sự kếthợp giữa các ngân hàng thương mại hoặc giữa các ngân hàng đầu tư là loại hình sáp nhập theo chiều ngang. Sáp nhập theo chiều dọc là sự kết hợp giữa các ngân hàng cung cấp các sản phẩm dịch, dịch vụ ngân hàng khác nhau. Mục đích chính của loại hình sáp nhập này nhằm để đảm bảo nguồn lực cung cấp không bị gián đoạn hoặc bị ảnh hưởng bởi sự biến động của thị trường. Sáp nhập tổ hợp xảy ra giữa hai ngân hàng hoạt động trong lĩnh vực khác nhau hoàn toàn nhằm tạo ra một ngân hàng mới đa dạng về sản phẩm và dịch vụ. 13 Dựa trên phạm vi lãnh thổ - Sáp nhập trong nước: Đây là những thương vụ sáp nhập, mua lại giữa các công ty trong cùng lănh thổ một quốc gia. - Sáp nhập xuyên biên giới: Được thực hiện giữa các công ty thuộc hai quốc gia khác nhau, là một trong những hình thức đầu tưtrực tiếp phổbiến nhất hiện nay. Hiện nay, hệ thống ngân hàng TMCP Việt Nam tồn tại có hai hình thức sáp nhập là: hình thức tự nguyện và hình thức theo chỉ định. - Hình thức tự nguyện: là quá trình kết hợp hai ngân hàng có sự đồng thuận cao của cả hai Ban lãnh đạo ngân hàng cũng như sự nhất trí của đại đa số cổ đông từ hai phía. - Hình thức chỉ định: là sự kết hợp giữa các ngân hàng theo sự chỉ đạo , định hướng của cơ quan quản lý . Một TCTD đổ vỡ có thể ảnh hưởng đến toàn hệ thống ngân hàng. Do vậy, một TCTD nào đó rơi vào tình trạng hoạt động kinh doanh yếu kém, có nguy cơ đổ vỡ, ảnh hưởng đến an toàn hệ thống, không gia tăng được nội lực hoặc không thực hiện sáp nhập theo phương thức tự nguyện thì có thể phải thực hiện theo lộ trình sắp xếp, chấn chỉnh củng cố ngân hàng TMCP của NHNN. 1.3.3. Những lợi ích của sáp nhập và mua lại ngân hàng 1.3.3.1. Lợi thế nhờ tăng qui mô Khi các ngân hàng sáp nhập vào nhau sẽ hình thành nên những ngân hàng lớn mạnh hơn trước, khi đó sẽ tận dụng được lợi thế kinh doanh trên quy mô lớn về vốn, con người, số lượng chi nhánh, năng lực tài chính được cải thiện đáng kể, gia tăng sức mạnh thị trường. Khi ngân hàng sáp nhập lại thì số lượng các ngân hàng sẽ giảm xuống, từ đó áp lực cạnh tranh cũng giảm xuống. Các ngân hàng còn bổ sung cho nhau như thông tin, bí quyết, công nghệ, khai thác điểm mạnh của hai ngân hàng. 14 1.3.3.2. Mở rộng thị trường, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ Ngân hàng sau sáp nhập có cơ hội mở rộng thị trường, gia tăng số lượng khách hàng khai thác được của ngân hàng kia. Các ngân hàng có những sản phẩm khác nhau khi kết hợp lại sẽ làm gia tăng tính đa dạng, tiện ích của sản phẩm dịch vụ từ đó sẽ thu hút khách hàng nhiều hơn. Các ngân hàng nhỏ khi sáp nhập có thể đủ vốn, nhân lực, công nghệ để phát triển sản phẩm mới như ngoại hối, các sản phẩm phái sinh. 1.3.3.3. Giảm chi phí gia nhập thị trường và quản trị doanh nghiệp Ở những thị trường có điều tiết mạnh của chính phủ, việc gia nhập thị trường đòi hỏi các ngân hàng phải đáp ứng nhiều điều kiện khắt khe, hoặc chỉ thuận lợi trong một giai đoạn nhất định thì những ngân hàng không muốn chậm chân trong việc cung cấp đầy đủ các dịch vụ và giành thị phần chỉ có thể gia nhập thị trường đó thông qua sáp nhập những ngân hàng đã hoạt động trên thị trường. Hơn nữa, không những tránh được các rào cản về thủ tục để đăng ký thành lập, bên sáp nhập còn giảm được cho mình chi phí và rủi ro trong quá trình xây dựng cơ sở vật chất và cơ sở khách hàng ban đầu. 1.3.4. Thách thức trong quá trình sáp nhập 1.3.4.1. Vấn đề quản lý nhân sự sau khi sáp nhập - Sắ p xế p nhân sự cấ p trung hay cấ p cao sẽ thiên vi ̣cho nguồ n lực từ ngân hàng nhận sáp nhập hay mua lại , do vâ ̣y đã bỏ qua nhiề u nguồ n lực có trin ̀ h đô ̣ từ ngân hàng mu ̣c tiêu. - Sắp xếp nhân sự mới không phù hợp với tính chất công việc dẫn đến tâm lý không được trọng dụng, sẽ là nguyên nhân của việc mất đi những nhân sự có trình độ tốt gây lãng phí nguồn lực. - Nhân viên có thể không thoải mái với phong cách quản lý và điều hành mới hoặc chống đối với văn hóa của ngân hàng nhâ ̣n sáp nhâ ̣p . 1.3.4.2. Xung đột văn hóa công ty 15 Xung đột văn hóa có thể xuấ t phát từ ba phương thức quản trị quản lý và điều hành từ các bên tham gia sáp nhập hoă ̣c do sự sắ p xế p nhân sự không hơ ̣p lý , không thỏa đáng với các nhân viên hoặc đội ngũ lãnh đạo cấp trung có năng lực hoặ c do môi trường làm viê ̣c khác nhau. 1.3.4.3. Rủi ro từ việc mua lại ngân hàng với giá cao Hoạt động sau sáp nhập có thể không hiệu quả do một phần chi phí bị đẩy lên quá cao để mua được ngân hàng mục tiêu . Kế t hơ ̣p với hiê ̣u quả ban đầ u sau sáp nhâ ̣p chưa cao sẽ dẫn đế n những khó khăn nhấ t đinh ̣ . Thách thức sẽ lớn dần lên khi mà hoạt động của các ngân hàng gă ̣p khó khăn , khả năng trích lập dự phòng thấp , kế t quả tính thanh khoản của ngân hàng sẽ bi ̣ảnh hưởng. 1.2.4.4. Gánh nặng từ những khoản nợ xấu khổng lồ Mặc dù lộ trình thực hiện trích lập dự phòng và xóa nợ xấu sau sáp nhập của các ngân hàng thể hiện kỳ vọng rất lớn để giảm tỉ lệ nợ xấu ở mức cho phép, nhưng những khó khăn trong hoạt động kinh doanh năm 2012 là yếu tố bất lợi cho kế hoạch này. 1.4. Hoạch định nguồn nhân lực trong điều kiện ngân hàng thực hiện sáp nhập Trên thực tế việc quản trị nguồn nhân lực của một tổ chức nói chung và việc HĐNNL nói riêng đòi hỏi nghiên cứu rất kỹ các yếu tố liên quan, nhằm giúp tổ chức có được những bước chuẩn bị tốt nhất về nguồn nhân lực phục vụ cho mục tiêu phát triển đã đề ra. Tuy nhiên, với điều kiện ngân hàng thực hiện sáp nhập thì vấn đề quản trị nguồn nhân lực thực sự là một bài toán khó. Để thực hiện tốt được công tác HĐNNL trong điều kiện ngân hàng sáp nhập, ngoài những bước theo quy trình HĐNNL đã nghiên cứu ở phần trước, Ban lãnh đạo cũng như bộ phận quản trị nguồn nhân lực cần nhận rõ những đặc điểm và thách thức đặt ra đối với tổ chức sau sáp nhập để có được những kế hoạch phù hợp kịp thời cho ngân hàng sau sáp nhập. 16 1.4.1. Văn hóa ngân hàng bị xáo trộn Với mỗi ngân hàng đều có nét đặc chưng văn hóa riêng, thể hiện những đặc điểm khác biệt so với các ngân hàng khác. Sự khác biệt đó thể hiện ở những tài sản vô hình như: sự trung thành của nhân viên, môi trường làm việc, cách đối xử của nhân viên với lãnh đạo, với nhân viên, các hành vi ứng xử của nhân viên với khách hàng, lòng tin của đội ngũ nhân viên đối với cấp quản lý và ngược lại… Văn hóa của mỗi ngân hàng được tạo nên qua thời gian, với quá trình xây dựng không mệt mỏi của đội ngũ nhân sự, được hình thành dựa trên những giá trị cốt lõi của tổ chức. Vậy nên khi sáp nhập hai hay nhiều ngân hàng lại với nhau, các lãnh đạo của các ngân hàng phải cùng nhau tìm cách hòa hợp các loại hình văn hóa doanh nghiệp riêng để tiến tới một văn hóa doanh nghiệp chung cho tất cả. Đội ngũ nhân sự sẽ cảm thấy bối rối khi làm việc trong môi trường với kiểu văn hóa doanh nghiệp bị pha trộn, đồng thời họ phải tìm cách thích nghi với những thay đổi trong cách giao tiếp với khách hàng, với các nhân viên đến từ ngân hàng khác, niềm tin của họ đối với ban lãnh đạo cũng thay đổi, vừa duy trì văn hóa cũ vừa phải tiếp nhận thêm văn hóa mới. Nếu ban lãnh đạo không tìm được phương pháp kết hợp hài hòa một cách tối ưu nhất thì sẽ mất rất nhiều thời gian việc trộn lẫn các văn hóa doanh nghiệp mới có thể thành một thực thể thống nhất và vững chắc. Nếu không đội ngũ nhân sự sẽ cảm thấy rời rạc, mất niềm tin, ngân hàng sau sáp nhập sẽ là một khối lỏng lẻo làm cho văn hóa doanh nghiệp mới trở nên hỗn độn dễ đổ vỡ và sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh, việc hoàn thành các mục tiêu đề ra. 1.4.2. Xu hƣớng chuyển dịch nguồn nhân sự Các vấn đề liên quan đến sử dụng người lao động là một trong những vấn đề quan trọng nhất khi bắt đầu đàm phán sáp nhập. Hoạt động sáp nhập ngân hàng sẽ tất yếu dẫn đến việc thay đổi cơ cấu nhân sự, làm cho một số nhân viên bị mất việc, một số vị trí quản lý sẽ bị thay đổi từ đó sẽ gây ra tâm lý không hài lòng về môi trường mới của một số cán bộ quản lý bị sắp xếp. Do mỗi ngân hàng có đặc thù kinh doanh riêng nên thời gian đầu khi tiếp quản sẽ rất khó khăn cho các lãnh đạo 17 ngân hàng nhận sáp nhập trong việc điều hành tổ chức và hoạt động kinh doanh của ngân hàng bị thâu tóm. Họ chưa hiểu biết rõ về qui trình, cũng như các đặc thù liên quan đến quá trình vận hành bộ máy của ngân hàng bị thâu tóm. Vì vậy sẽ gây ra thiệt hại cho ngân hàng sau sáp nhập khi có số lượng đáng kể nhân sự nòng cốt ở đây ra đi. Tuy nhiên, sẽ khó có thể tránh khỏi sự dịch chuyển nhân sự sau khi sáp nhập, ban lãnh đạo ngân hàng sau sáp nhập sẽ phải đánh giá được đáng kể những tổn thất có thể gặp phải khi thực hiện quá trình tái cơ cấu bộ máy quản lý. 1.5. Sự cần thiết của đề tài Việc nghiên cứu về HĐNNL như đã trình bày ở trên, có nhiều những nhà nghiên cứu đã chỉ ra khá rõ vai trò, tác động và đưa ra những đánh giá cũng như quy trình để thực hiện. Tuy nhiên, việc nghiên cứu chuyên sâu còn khá hạn chế, các nghiên cứu mới dừng lại ở mức tổng quan khung lý thuyết mà chưa gắn với việc khảo sát tại một tổ chức cụ thể. Chính vì vậy, đây là cơ hội để tác giả áp dụng những kiến thức tổng quan tìm hiểu được để áp dụng vào một tổ chức cụ thể. Ngoài ra một lý do khác để tác giả chọn đề tài này đó là Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội là nơi mà tác giả công tác. Với bề dày hơn 20 năm phát triển, tuy nhiên chưa có nghiên cứu nào về HĐNNL trong tổ chức. Do vậy tác giả tiến hành nghiên cứu đề tài này với mong muốn tìm ra giải pháp thúc đẩy chất lượng nguồn nhân lực có thể áp dụng hiệu quả tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội. 18 TIỂU KẾT CHƢƠNG 1 Với nghiên cứu về vấn đề HĐNNL của Ngân hàng SHB trong giai đoạn tái, tác giả tập trung nghiên cứu vào 2 mảng lý luận chính là: Vấn đề HĐNNL và vấn đề Sáp nhập ngân hàng. Với vấn đề HĐNNL tác giả đưa ra được khái niệm, quy trình (các bước) để HĐNNL và xác định các yếu tố tác động đến quá trình này. Về vấn đề Sáp nhập Ngân hàng, nghiên cứu này cũng chỉ ra các khái niệm, phân loại Sáp nhập, đồng thời chỉ ra những lợi ích và thách thức mà quá trình sáp nhập mang đến cho ngân hàng. Các lý thuyết này làm cơ sở để xác định phương pháp nghiên cứu trong chương 2 cũng như làm cơ sở để xác định được các yếu tố đánh giá hiệu quả công tác HĐNNL của SHB trong chương 3. 19 Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU Phương pháp nghiên cứu có vai trò, ý nghĩa quan trọng quyết định đến kết quả và thành công của luận văn. Do đó trong chương này, tác giả mong muốn đi sâu vào trình bày phương pháp thu thập và phương pháp xử lý dữ liệu về công tác Hoạch định nguồn nhân lực tại SHB. 2.1. Tổng quan về phương pháp nghiên cứu 2.1.1. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu Phƣơng pháp định tính Quá trình nghiên cứu đề tài tác giả đã sử dụng các phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp so sánh đối chiếu, phương pháp mô hình hóa từ việc nghiên cứu tài liệu thứ cấp từ sách chuyên khảo, giáo trình, các bài báo chuyên ngành, các luận án luận văn, các báo cáo thường niên của công ty, các quy định quy trình nội bộ của công ty, các văn bản pháp luật và quy định liên quan đến sáp nhập doanh nghiệp trong hệ thống pháp luật Việt Nam và từ internet. - Dữ liệu thứ cấp được thu thập qua:  Hệ thống các báo cáo thường niên, các văn bản đã ban hành về chính sách nhân sự trong giai đoạn 2012 – 2014 của Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội;  Các quy định, báo cáo của Chính phủ, bộ ngành và số liệu của các cơ quan thống kê về các tình hình có liên quan;  Các báo cáo nghiên cứu của cơ quan, viện, trường đại học, các bài báo chuyên ngành có liên quan. Phƣơng pháp định lƣợng Nghiên cứu định lượng được tiến hành sau khi mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu được xây dựng nhằm đánh giá công tác hoạch định và bố trí lao động của Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội thông qua việc xây dựng bảng hỏi khảo sát và tổng hợp phân tích. Bảng hỏi được thiết kế và đưa vào khảo sát thử nghiệm qua hình thức phát phiếu điều tra quy mô nhỏ. Khảo sát nhằm mục đích 20 đánh giá sơ bộ về độ tin cậy và tính hiệu lực của thang đo, cũng như chuẩn hóa thuật ngữ và bổ sung thang đo cho phù hợp với bối cảnh Việt Nam. Khảo sát định lượng chính thức sẽ được tiến hành tài Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội nhằm xác định thực trạng vấn đề hoạch định nguồn nhân lực tại ngân hàng. Các dữ liệu sơ cấp thu thập được sẽ được phân tích để đánh giá thang đo, kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu. Các phương pháp phân tích số liệu được sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích hồi quy… 2.1.2. Phƣơng pháp xử lý dữ liệu Xử lý dữ liệu thứ cấp. Tác giả sử dụng phương pháp mô tả, so sánh và đồ thị nhằm đánh giá ưu, nhược điểm của các chính sách, văn bản đã ban hành trong việc quản trị nhân lực nói chung và hoạch định, bố trí nhân lực nói riêng. Tác giả cũng sử dụng phương pháp quy nạp, nội suy để nhận định các vấn đề, tình hình từ các dữ liệu có được. Xử lý dữ liệu sơ cấp. Ứng dụng các kỹ thuật phân tích thống kê bằng phần mềm Excel vào việc phân tích đánh giá thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội. 2.2. Phương pháp nghiên cứu thông qua thiết kế bảng hỏi Tác giả sẽ trình bày cụ thể về quy trình nghiên cứu, các biến nghiên cứu, phương pháp thu thập thông tin, cách thức phân tích và xử lý số liệu, các công cụ. Quá trình nghiên cứu qua các bước sau: - Bước 1: Xác định các biến nghiên cứu. - Bước 2: Xác định mẫu nghiên cứu. - Bước 3: Xây dựng thang đo và thiết kế bảng hỏi. - Bước 4: Thu thập số liệu. - Bước 5: Phân tích số liệu. 21 - Bước 6: Kết luận về kết quả nghiên cứu được. 2.2.1. Xác định các biến đƣợc nghiên cứu Dựa trên những yếu tố mang lại lợi ích và thách thức đối với hoạt động sáp nhập ngân hàng (chương 1) cùng với những tìm hiểu của tác giả - tác giả đưa ra 4 biến nghiên cứu để đánh giá hiệu quả của quá trình HĐNNL của tổ chức và được xác định cụ thể như sau. 22 Bảng 2.1: Mô tả các yếu tố đánh giá hiệu quả công tác HĐNNL tại SHB Biến nghiên cứu Mô tả biến nghiên cứu 1.1 1.2 1. Sự phù hợp trong công việc 1.3 1.4 1.5 2.1 2.2 2. Chính sách và chế độ đãi ngộ 2.3 2.4 2.5 2.6 3.1 3. Môi trƣờng và điều kiện làm việc 3.2 3.3 3.4 3.5 4.1 4.2 4. Sự hỗ trợ của cấp trên 4.3 4.4 Công việc phù hợp với khả năng, năng lực của anh/chị Anh/chị thấy hài lòng với vị trí công tác hiện tại Anh/chị được tạo điều kiện học tập, nâng cao trình độ để thích nghi với vị trí công việc hiện tại Công việc của anh/chị đang làm mang tính ổn định, lâu dài Anh/chị nhận thấy cơ hội thăng tiến trong tổ chức Kế hoạch sáp nhập được thông báo chi tiết rõ ràng tới anh/chị Anh/chị được thông báo đầy đủ về chính sách chế độ của tổ chức Anh/chị có thấy yên tâm với chính sách chế độ của tổ chức Chế độ thời gian làm việc của tổ chức có tính hợp lý Thu nhập của anh/chị sau sáp nhập tốt hơn trước Thu nhập xứng đáng với công sức anh/chị bỏ ra trong quá trình lao động Anh/chị dễ dàng hòa nhập với tổ chức mới sau sáp nhập Anh/chị thấy môi trường làm việc tốt hơn trước Tổ chức có những giá trị, triết lý, nền tảng văn hóa tốt Mối quan hệ của anh/chị với đồng nghiệp rất tốt Cơ quan thường xuyên tổ chức giao lưu văn hóa, văn nghệ cho cán bộ công nhân viên Anh/chị luôn được cấp trên tôn trọng Anh/chị thấy hài lòng với ứng xử của cấp trên Cấp trên rất thân thiện, thường xuyên quan tâm, thăm hỏi anh/chị Cấp trên thường khuyến khích, động viên anh/chị trong công việc (Nguồn: Tác giả tổng hợp) 23 2.2.2. Xác định số lƣợng mẫu nghiên cứu 2.2.2.1. Những vấn đề chung về mẫu nghiên cứu Mẫu nghiên cứu có nghĩa là khi tiến hành nghiên cứu thống kê, chúng ta sẽ chọn một số đơn vị cụ thể trong tổng số các đơn vị trong tổ chức để nhằm tiết kiệm thời gian và chi phí. Từ những đặc điểm và tính chất của số lượng mẫu, ta sẽ đưa ra được đặc điểm và tính chất của toàn tổ chức. Do đó, việc chọn mẫu là rất quan trọng, sao cho số lượng mẫu lấy nghiên cứu có thể phản ánh chính xác nhất. Quá trình chọn mẫu gồm các bước sau: - Bước 1: Xác định số lượng tổng thể của ngân hàng. - Bước 2: Xác định danh sách chọn mẫu: Danh sách chọn mẫu được lấy từ Hội Sở và một vài Chi nhánh để làm tăng quy mô và tính hiệu quả của mẫu nghiên cứu. - Bước 3: Lựa chọn phương pháp chọn mẫu: Dựa vào mục đích nghiên cứu, tầm quan trọng của công trình nghiên cứu, thời gian nghiên cứu, số lượng mẫu nghiên cứu, kinh nghiệm và hiểu biết về vấn đề chọn mẫu. - Bước 4: Xác định quy mô mẫu: Dựa trên yêu cầu về độ chính xác, danh sách chọn mẫu, phương pháp nghiên cứu và thu thập dữ liệu. - Bước 5: Xác định đơn vị mẫu thực tế: Từ danh sách chọn mẫu và xác định được quy mô mẫu, thì chúng ta sẽ tiến hành xác định đơn vị mẫu thực tế sao cho phù hợp nhất nhằm đem lại kết quả cao nhất cho quá trình nghiên cứu. - Bước 6: Kiểm tra quá trình chọn mẫu: Sau khi xác định được đơn vị mẫu thực tế, ta phải kiểm tra xem mẫu lấy nghiên cứu có đúng đối tượng nghiên cứu không? 2.2.2.2. Mẫu nghiên cứu về thực trạng công táchoạch định nguồn nhân lực - Phương pháp chọn mẫu: Tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phi xác suất. - Kích thước mẫu: Tác giả dự kiến số lượng mẫu phục vụ cho nghiên cứu này là 120 mẫu. 24 - Tiêu chuẩn mẫu: Là lãnh đạo, cán bộ, nhân viên của Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội, trong đó lãnh đạo, cán bộ phòng Tổ chức Hành chính Nhân sự chiếm đa số với 60% số phiếu được phát ra và được lấy theo thứ tự từ trên xuống dưới của danh sách mẫu cho đến khi kích thước mẫu. 2.2.3. Xây dựng thang đo và thiết kế bảng hỏi 2.2.3.1. Xây dựng thang đo Khi xây dựng thang đo chúng ta cần phải đánh giá để đảm bảo chất lượng đo lường của công trình nghiên cứu. Đánh giá một thang đo dựa trên 4 tiêu chí cơ bản: - Độ tin cậy - Giá trị của thang đo. - Tính đa dạng của thang đo - Tính dễ trả lời của thang đo Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng thang đo 5 bậc để đánh giá thực trạng HĐNNL tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội như sau: - Bậc 5: Hoàn toàn đồng ý. - Bậc 4: Đồng ý. - Bậc 3: Bình thường. - Bậc 2: Không đồng ý. - Bậc 1: Hoàn toàn khồng đồng ý. Ngoài ra với các đặc điểm cá nhân tác giả kết hợp với một số thang đo định danh đối với thông tin về giới tính, tuổi tác, trình độ văn hóa, công việc... 2.2.4. Thu thập dữ liệu Trên cơ sở mẫu điều tra 120 cán bộ, nhân viên của ngân hàng tác giả tổng hợp số liệu cụ thể như sau: - Bước 1: Xây dựng bảng hỏi hoàn chỉnh. 25 - Bước 2: Gửi bảng hỏi cho cán bộ nhân viên có tên trong danh sách mẫu đã chọn. - Bước 3: Nhận lại bảng hỏi đã được trả lời (hợp lệ) từ các đáp viên. - Bước 4: Tổng hợp bảng hỏi. 2.2.5. Phân tích số liệu bằng phƣơng pháp thống kê Bằng cách tổng hợp dữ liệu thu được thông qua bảng hỏi tác giả tiến hành thông kê, tổng hợp dữ liệu dựa trên phần mềm Excel, phân tích và đánh giá kết quả thông qua giá trị trung bình và độ lệch chuẩn theo công thức như sau: Giá trị trung bình: Độ lệch chuẩn: Trong đó: : Là giá trị của mẫu i n : Là tổng số mẫu N : Là giá trị trung bình : Là độ lệch chuẩn 2.2.6. Kết luận về kết quả nghiên cứu Sau khi phân tích số liệu thu thập được của quá trình điều tra, tác giả tiến hành phân tích số liệu theo phương pháp thống kê dựa trên phần mềm Excel, từ đó tác giả sẽ đánh giá được các yếu tố được và chưa được của quá trình HĐNNL tại SHB. Từ kết quả đó, tác giả sẽ đưa ra được kết luận của vấn đề nghiên cứu và đưa ra giải pháp hợp lý nhất. 26 TIỂU KẾT CHƢƠNG 2 Trong chương này tác giả tập trung chủ yếu vào việc trình bày phương pháp nghiên cứu, cụ thể là phương pháp thu thập và xử lý số liệu. Về phương pháp thu thập số liệu tác giả tập trung sử dụng 2 phương pháp cơ bản: - Phương pháp định tính: sử dụng số liệu thứ cấp - Phương pháp định lượng: sử dụng số liệu sơ cấp Quá trình nghiên cứu dựa vào lý luận ở chương 1 tác giả đưa ra 4 yếu tố nhằm đánh giá hiệu quả của công tác HĐNNL tại SHB giai đoạn tái cấu trúc là: (1) Sự phù hợp với công việc, (2) Chính sách và chế độ đãi ngộ, (3) Môi trường và điều kiện làm việc, (4) Sự hỗ trợ của cấp trên. Dựa trên 5 mức thang đo để đánh giá giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của các yếu tố, cụ thể: Bậc 5: Hoàn toàn đồng ý. Bậc 4: Đồng ý. Bậc 3: Bình thường. Bậc 2: Không đồng ý. Bậc 1: Hoàn toàn khồng đồng ý. Với 120 phiếu điều tra được phát ra, sau khi thu thập thống kê tác giả sử dụng phần mềm Excel để đưa ra được giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của các biến để làm căn cứ cho những nghiên cứu của tác giả trong chương 3. 27 Chƣơng 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SHB GIAI ĐOẠN TÁI CẤU TRÖC 3.1. Giới thiệu chung về SHB Tên giao dịch: Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB). Giấy đăng ký doanh nghiệp: 1800278630 do Sở Kế hoạch và đầu tư Thành phố Hà Nội cấp, đăng ký thay đổi lần thứ 22 ngày 17/06/2013. Vốn điều lệ: 8.865.795.470.000 đồng. Địa chỉ: 77 Trần Hưng Đạo - Hoàn Kiếm - Hà Nội. Điện thoại: (04) 3942 3388. Fax: (04) 3941 0944. Website: www.shb.com.vn Mã cổ phiếu: SHB Người đại diện theo pháp luật: Ông Nguyễn Văn Lê – Tổng Giám đốc. 3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội (SHB) tiền thân là Ngân hàng TMCP Nông Thôn Nhơn Ái được thành lập theo giấy phép số 0041/NH/GP ngày 13/11/1993 do Thống đốc Ngân hàng Nhà Nước Việt Nam cấp và chính thức đi vào hoạt động ngày 12/12/1993. Năm 2006 vốn điều lệ của SHB là 301.929.000.000 đồng, mạng lưới hoạt động kinh doanh rộng khắp trong địa bàn TP. Cần Thơ và một phần tỉnh Hậu Giang. 28 Ngày 20/01/2006, Thống Đốc Ngân hàng Nhà Nước Việt Nam đã ký Quyết định số 93/QĐ-NHNN về việc chấp thuận cho SHB chuyển đổi mô hình hoạt động từ Ngân hàng Thương mại Cổ phần Nông thôn sang Ngân hàng Thương mại Cổ phần, từ đó tạo được thuận lợi cho ngân hàng có điều kiện nâng cao năng lực về tài chính, mở rộng mạng lưới hoạt động kinh doanh, đủ sức cạnh tranh và phát triển, đánh dấu một giai đoạn phát triển mới của SHB và đây là Ngân hàng TMCP đô thị đầu tiên có trụ sở chính tại Thành Phố Cần Thơ trung tâm tài chính - tiền tệ của khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long. Ngày 11/9/2006 chuyển đổi thành Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội với số VĐL là 500 tỷ đồng. Năm 2008, chuyển trụ sở chính từ Cần Thơ ra thủ đô Hà Nội. Tăng vốn điều lệ từ 500.000.000.000 đồng lên 2.000.000.000.000 đồng. Ngày 28/01/2010: SHB chính thức trở thành thành viên của Hiệp hội Ngân hàng Châu Á (ABA). Năm 2011, SHB chuyển đổi thành công 1.500 tỷ đồng trái phiếu chuyển đổi để nâng vốn điều lệ lên 4.815,8 tỷ đồng và vinh dự đón nhận Huân chương Lao động hạng Ba của Chủ tịch nước, bằng khen của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Năm 2012, SHB thực hiện chiến lược mở rộng ra nước ngoài với việc khai trương và đi vào hoạt động 2 chi nhánh tại Campuchia và Lào . Tháng 8/2012, ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội (HBB) sáp nhập vào SHB theo văn bản số 3651/NHNN-TTGSNH. 3.1.2. Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức Về cơ cấu tổ chức, SHB bao gồm Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Ban Tổng giám đốc và các Ủy ban, Trung tâm và các Chi nhánh phòng ban… như sơ đồ dưới đây. 29 - Hội đồng quản trị gồm 6 thành viên, trong đó chủ tịch Hội đồng quản trị là ông: Đỗ Quang Hiển. - Ban Tổng Giám đốc gồm 7 thành viên trong đó Tổng Giám đốc là ông: Nguyễn Văn Lê. Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức ngân hàng SHB (Nguồn: Báo cáo thường niên SHB 2014) 30 Cơ cấu cổ đông cùng tỷ lệ nắm giữ Theo báo cáo tài chính năm 2014 thì hiện tại ông Đỗ Quang Hiển và những cổ đông liên quan nắm giữ tỉ lệ cổ phiếu nhiều nhất. Cụ thể tỷ lệ nắm giữ cổ phiếu của các cổ đông tại SHB được thể hiện biểu đồ dưới đây. Hình 3.2: Tỷ lệ nắm giữ cổ phiếu của các cổ đông (Nguồn: Báo cáo thường niên SHB 2014 ) 3.1.3. Cơ cấu nhân sự - Tổng số cán bộ, nhân viên của Ngân hàng và các Công ty con của SHB đến 31/12/2014 là 5.553 người, tăng 11% so với năm 2013. - Về trình độ nhân sự: Số lượng nhân sự có trình độ đại học và trên đại học chiếm 90% tổng số CBNV. - Về cơ cấu giới tính: Nữ chiếm tỷ lệ 59,9%, Nam chiếm 40,1%. - Về phân bố độ tuổi: Độ tuổi lao động trung bình tại SHB từ 28-31 là độ tuổi trẻ có nhiệt huyết phấn đấu để đóng góp cho quá trình hoàn thành các mục tiêu chiến lược và sự phát triển của SHB. 31 Dưới đây là biểu đồ về quá trình phát triển nhân sự tại SHB qua các năm, trong đó giai đoạn sáp nhập 2012 có sự biến động rất lớn về quy mô phát triển. Hình 3.3: Biểu đồ tăng trƣởng nhân sự qua các năm (Nguồn: Báo cáo thường niên SHB 2014) 3.1.4. Lĩnh vực hoạt động - Huy động vốn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn của các thành phần kinh tế và dân cư dưới hình thức tiền gửi không kỳ hạn và có kỳ hạn; phát hành kỳ phiếu có mục đích sau khi được NHNN cho phép. - Tiếp nhận vốn uỷ thác đầu tư và phát triển của tổ chức và cá nhân trong nước và ngoài nước khi được NHNN cho phép. - Vay vốn NHNN và các tổ chức tín dụng khác. - Cho vay ngắn hạn, trung hạn, dài hạn đối với các tổ chức và cá nhân sản xuất, kinh doanh trên địa bàn tuỳ theo tính chất và khả năng của nguồn vốn. - Chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và giấy tờ có giá. - Hùn vốn và liên doanh theo pháp luật hiện hành. - Thực hiện thanh toán giữa các khách hàng. 32 - Thực hiện các hoạt động ngoại hối theo Quyết định số 1946/QĐ-NHNN của Thống đốc NHNN Việt Nam ngày 09/10/2006. 3.1.5. Mạng lƣới hoạt động và tình hình hoạt động kinh doanh a. Mạng lƣới hoạt động SHB có 408 điểm Giao dịch trên các tỉnh thành trong nước và 2 Chi nhánh Quốc tế tại Campuchia và Lào. Hình 3.4: Biểu đồ phát triển mạng lƣới (Nguồn: Báo cáo thường niên SHB 2014) b. Tình hình hoạt động kinh doanh SHB được ghi nhận là ngân hàng có sự tăng trường tốt liên tục qua các năm. Trong năm 2014, SHB tiếp tục có những tăng trưởng vượt bậc về quy mô. Các chỉ tiêu tài chính của Ngân hàng đều tăng trưởng với tốc độ cao như: Tổng tài sản đạt 169.035,5 tỷ đồng tăng 17,69% so với cuối năm 2013; Tổng nguồn vốn huy động đạt 155.496 tỷ đồng trong đó vốn huy động thị trường I đạt 127.353,1 tỷ đồng tăng 17,76% so với cuối năm 2013; Dư nợ cho vay cá nhân và tổ chức kinh tế đạt 104.095,7 tỷ đồng tăng 27.586 tỷ đồng so với cuối năm 2013. Với quy mô như vậy SHB hiện nằm trong nhóm các ngân hàng thương mại hàng đầu tại Việt Nam. 33 Hình 3.5: Biểu đồ quá trình tăng tổng tài sản của SHB qua các năm (Nguồn: Báo cáo thường niên SHB 2014) 3.1.6. Thành tích đạt đƣợc trong những năm qua Với hơn 20 năm hình thành và phát triển SHB đã đạt được nhiều thành tích đáng khích lệ, được ghi nhận bởi các tổ chức trong và ngoài nước, được sự tín nhiệm của khách hàng. Bên cạnh đó đội ngũ lãnh đạo cũng nhận được nhiều giải thưởng trong nước và quốc tế, cụ thể trong Phụ lục 01. Một số thành tích tiêu biểu như: - Huân chương Lao động Hạng Nhì trao tặng ngân hàng SHB do Chủ tịch nước CHXHCN Việt Nam. - Huân chương Lao động Hạng Nhì trao tặng Chủ tịch Hội đồng quản trị SHB - Ông Đỗ Quang Hiển. - Huân chương Lao động Hạng Ba trao tặng Tổng Giám đốc SHB - Ông Nguyễn Văn Lê. 3.2. Tình hình sáp nhập HBB vào SHB 3.2.1. Sơ lƣợc về HBB trƣớc sáp nhập Tháng 4/1989, HBB chính thức khai trương hoạt động. 34 Tháng 6/1992, sau 3 năm hoạt động thử nghiệm, với sự ra đời của Pháp lệnh Ngân hàng và Hợp tác xã tín dụng, Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam đã ra Quyết định số 104/QĐ-NH5 cho Phép Ngân hàng phát triển Nhà Thành phố Hà Nội trở thành một ngân hàng thương mại đổi tên thành Ngân hàng Thương mại Cổ phần Nhà Hà Nội với số vốn điều lệ là 5 tỷ đồng. Tháng 10/1992, Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam có Quyết định số 215/QĐ-NH7 cho phép HBB thực hiện một số hoạt động kinh doanh ngoại tệ và làm dịch vụ ngân hàng bằng ngoại tệ. Tháng 2/1993, HBB chuyển trụ về số 57 Hàng Cót, Hà Nội. Tháng 3/1995, HBB hoàn thành việc phát hành cổ phiếu và tăng vốn điều lệ lên 24,3 tỷ đồng. Đến tháng 11, HBB chuyển trụ sở về tòa nhà B7 Giảng Võ, Hà Nội. Tháng 3/1996, Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam có Quyết định số 58/GP-NH5 cho phép HBB tăng vốn điều lệ lên 50 tỷ đồng. Năm 2001, HBB hoàn thành việc trang bị phần mềm quản lý ngân hàng tập trung và trở thành một trong những ngân hàng đầu tiên của Việt Nam thực hiện việc quản lý dữ liệu tập trung và online toàn hệ thống. Năm 2005, HBB triển khai dịch vụ Ngân hàng tự động, phát hành thẻ HBB Vantage, trang bị hệ thống ATM/POS và gia nhập liên minh thẻ VNBC nhằm mở rộng hệ thống chấp nhận thẻ với các ngân hàng thành viên, phục vụ khách hàng tốt hơn. Năm 2006, HBB là một trong bốn ngân hàng đầu tiên tăng vốn điều lệ lên 1.000 tỷ đồng. Cũng trong năm này, HBB được Tạp chí The Banker - tạp chí chuyên ngành về tài chính ngân hàng (Vương quốc Anh) bình chọn là Ngân hàng Việt Nam của năm. HBB giữ vững danh hiệu này trong 2 năm tiếp theo 2007, 2008. Năm 2007, HBB hoàn thành việc lựa chọn ngân hàng Deutsche Bank (Đức) là đối tác chiến lược nước ngoài và tăng vốn điều lệ lên 2.000 tỷ đồng. 35 Tháng 12/2009, HBB hoàn thành việc tăng vốn điều lệ lên 3.000 tỷ đồng và ra mắt chính thức Trung tâm dịch vụ khách hàng - mở ra một kênh tiếp cận sản phẩm, dịch vụ mới cho khách hàng của Ngân hàng ngoài thẻ và Internet. Tháng 8/2010, phát hành thành công 10,5 triệu trái phiếu chuyển đổi (tương ứng 1.050 tỷ đồng). Tháng 11/2010, HBB chính thức niêm yết 300 triệu cổ phần, tương đương giá trị là 3.000 tỷ đồng lên sàn giao dịch chứng khoán Hà Nội, mã cổ phiếu là HBB. Tháng 9/2011, HBB đã hoàn tất việc chuyển đổi 10,5 triệu trái phiếu phát hành tháng 8/2010 thành 105 triệu cổ phiếu phổ thông, nâng mức vốn điều lệ lên 4.050 tỷ đồng. Tháng 8/2012, Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội (HBB) sáp nhập vào SHB theo văn bản số 3651/NHNN-TTGSNH được ký ngày 7/8/2012 do quá trình kinh doanh thua lỗ, tình trạng nợ xấu tăng cao, nguy cơ mất khả năng thanh khoản. 3.2.2. Nguyên nhân tất yếu của việc sáp nhập Trong bối cảnh kinh tế khó khăn của nền kinh tế từ cuối năm 2009 đến nay, SHB vẫn hoạt động an toàn, phát triển tốt và đạt được các mục tiêu hằng năm do Đại hội đồng cổ đông đề ra. Bảng 3.1: Một số chỉ số thanh khoản của ngân hàng SHB Chỉ tiêu Quy định 31/12/2011 29/02/2012 >15% 15,16% 15,22% Tỷ lệ khả năng chi trả trong 7 ngày VND >100% 124,00% 130,61% Tỷ lệ khả năng chi trả trong 7 ngày USD >100% 159,26% 156,36% >9% 13,37% 15,39% 15% 32,24% 27,09% Tỷ lệ khả năng chi trả trong 7 ngày VND >=1 1.79 1.78 Tỷ lệ khả năng chi trả trong 7 ngày USD >=1 1.00 1.07 CAR >9% 16,45% 18,81% Vốn huy động ngắn hạn cho vay trung dài hạn [...]... trí sử dụng nguồn nhân lực hợp lý, hiệu quả trong tổ chức mới Vì vậy, từ thực tế thương vụ sáp nhập Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội vào Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội để hiểu rõ hơn thực trạng và tầm quan trọng của việc sử dụng nguồn nhân lực sau hoạt động tái cấu trúc, tác giả đã lựa chọn đề tài Hoạch định nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB) giai đoạn tái cấu trúc 2 Mục đích vànhiệm... – Hà Nội giai đoạn tái cấu trúc, sáp nhập - Phạm vi nghiên cứu: Về không gian: Việc nghiên cứu được diễn ra chủ yếu ở Hội sở và một số Chi nhánh của SHB tại Hà Nội, để tìm hiểu và đánh giá về công tác hoạch định nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội trong giai đoạn tái cấu trúc Về thời gian: Việc nghiên cứu được tập trung vào giai đoạn sáp nhập Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội vào Ngân hàng TMCP. .. MỚI, HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC CỦA SHB GIAI ĐOẠN SAU TÁI CẤU TRÖC 62 4.1 Cơ sở để hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực tại SHB giai đoạn tái cấu trúc .62 4.1.1 Định hướng của Ngân hàng Nhà nước 62 4.1.2 Mục tiêu phát triển chung của SHB sau tái cấu trúc .62 4.1.3 Chiến lược phát triển nhân sự tại SHB sau tái cấu trúc 63 4.2 Đề xuất các... cứu về hoạch định nguồn nhân lựcvà sáp nhập ngân hàng Chương 2: Phương pháp luận và thiết kế nghiên cứu Chương 3: Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực tại SHB giai đoạn tái cấu trúc Chương 4: Các quan điểm, giải pháp đổi mới, hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực của SHB giai đoạn tái cấu trúc 4 Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC VÀ... các ngân hàng thương mại gặp quá nhiều khó khăn Đứng trước tình hình đó Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước đã đưa ra chính sách về tái cấu trúc ngành ngân hàng, trong đó cho phép các ngân hàng thương mại vừa và nhỏ hoặc các ngân hàng hoạt động yếu kém không hiệu quả được sáp nhập hoặc mua bán lại để tăng năng lực cạnh tranh Và thương vụ sáp nhập Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội (HBB) vào Ngân hàng TMCP Sài Gòn. .. cho quản trị nguồn nhân lực khoa học và hiệu quả trong giai đoạn trong và sau tái cấu trúc 3 Câu hỏi nghiên cứu của Luận văn 1- Việc tái cấu trúc doanh nghiệp có ảnh hưởng như thế nào đến nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại ở nước ta hiện nay? 2- Từ khi thực hiện sáp nhập, nguồn nhân lực của SHB có biến đổi như thế nào? Công tác hoạch định nguồn nhân lực nói riêng,... này trong các ngân hàng thương mại nước ta giai đoạn tái cấu trúc 2 Hai là, nghiên cứu, khảo sát, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực, tập trung vào công việc hoạch định nguồn nhân lực, của SHB giai đoạn tái cấu trúc, tìm ra những nguyên nhân của những khuyết điểm, tồn tại Ba là, đề xuất các quan điểm, giải pháp nhằm đổi mới, hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực của SHB, tạo... quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp hiện đại, luận văn nghiên cứu thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội để đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác này, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả của quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng này 2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu Một là, nghiên cứu, tổng hợp cơ sở lý luận và thực tiễn về hoạch định nguồn nhân lực trong... vấn đề của nguồn nhân lực tác động đến doanh nghiệp mà chưa đề cập tới những vấn đề cụ thể 6 1.2 Cơ sở lý luậnvề vấn đề HĐNNL 1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực và vai trò của hoạch định nguồn nhân lực 1.2.1.1 Khái niệm hoạch định nguồn nhân lực Có nhiều cách hiểu khác nhau về hoạch định nguồn nhân lực (HĐNNL) Một số học giả đưa ra cái nhìn mang tính khác quát, tổng quan về hoạch định nguồn nhân lực như... trị nguồn nhân lực nói chung ra sao và có theo kịp với yêu cầu, nhiệm vụ chiến lược của ngân hàng hay không? 3- Cần đổi mới, bổ sung gì để công tác hoạch định nguồn nhân lực của SHB thực hiện tốt chức năng, nhiệm vụ của mình, tạo cơ sở để phát triển ngân hàng bền vững? 4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tƣợng nghiên cứu: Nghiên cứu về công tác hoạch định nguồn nhân lực, tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn ... SHB Hà Nội, để tìm hiểu đánh giá công tác hoạch định nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội giai đoạn tái cấu trúc Về thời gian: Việc nghiên cứu tập trung vào giai đoạn sáp nhập Ngân hàng. .. nhập Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội vào Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội để hiểu rõ thực trạng tầm quan trọng việc sử dụng nguồn nhân lực sau hoạt động tái cấu trúc, tác giả lựa chọn đề tài Hoạch định. .. cấu trúc tiến hành chương Chƣơng 3: Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực SHB giai đoạn tái cấu trúc Ở chương này, nội dung tác giả giới thiệu tổng quan Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội:

Định dạng
Số trang	95
Dung lượng	1,6 MB