Xây dựng chiến lược kinh doanh hồ tiêu tại công ty cổ phần cà phê petec đến năm 2020

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ASEAN Hiệp hội các nước Đông Nam Á AFTA Khu vực mậu dịch tự do ASEAN ASTA Hiệp hội thương mại Gia vị Mỹ ACFTA Khu vực mậu dịch tự do ASEAN – Trung Quốc ATIGA Hiệ

-

DƯƠNG TRẦN MINH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

HỒ TIÊU TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ PETEC

ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh - Năm 2015

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

-

DƯƠNG TRẦN MINH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

HỒ TIÊU TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ PETEC

ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI

TP Hồ Chí Minh - Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan Luận văn này hoàn toàn do tôi thực hiện Các đoạn trích dẫn

và số liệu sử dụng trong luận văn đều được dẫn nguồn và có độ chính xác cao nhất trong phạm vi hiểu biết của tôi Luận văn này không nhất thiết phản ánh quan điểm của Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

Tác giả luận văn

DƯƠNG TRẦN MINH

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH

LỜI NÓI ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng nghiên cứu 2

4 Phạm vi nghiên cứu 3

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Bố cục của luận văn 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC 4

1.1 Khái niệm 4

1.1.1 Khái niệm chiến lược 4

1.1.2 Khái niệm lợi thế cạnh tranh 5

1.1.3 Khái niệm năng lực lõi 5

1.2 Vai trò của chiến lược 6

1.3 Phân loại chiến lược 7

1.3.1 Phân loại chiến lược theo cấp độ chiến lược 7

1.3.2 Phân loại chiến lược theo cách thức cạnh tranh 8

1.3.3 Phân loại chiến lược theo cách tiếp cận thị trường 8

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược 10

1.4.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp 10

1.4.2 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp 11

1.4.3 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp 17

1.4.4 Hình thành và lựa chọn chiến lược kinh doanh 20

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ

PHẦN CÀ PHÊ PETEC 26

2.1 Giới thiệu Công ty cổ phần Cà phê PETEC 26

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 26

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 28

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2012 – 2014 29

2.2 Tổng quan về ngành hồ tiêu và xuất khẩu hồ tiêu 30

2.2.1 Tổng quan về ngành hồ tiêu 30

2.2.2 Thị trường hồ tiêu xuất khẩu 31

2.3 Phân tích môi trường bên ngoài 35

2.3.1 Môi trường vĩ mô 35

2.3.2 Môi trường ngành 44

2.3.3 Xây dựng ma trận EFE 50

2.4 Phân tích môi trường bên trong 54

2.4.1 Sản xuất 54

2.4.2 Marketing 56

2.4.3 Quản trị nguồn nhân lực 58

2.4.4 Quản trị tài chính 62

2.4.5 Văn hóa doanh nghiệp 65

2.4.6 Xây dựng ma trận IFE 66

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HỒ TIÊU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ PETEC ĐẾN NĂM 2020 70

3.1 Dự báo nhu cầu thị trường 70

3.1.1 Thị trường trong nước 70

3.1.2 Thị trường xuất khẩu 70

3.2 Xây dựng chiến lược công ty 72

3.2.1 Hình thành chiến lược thông qua ma trận SWOT 72

3.2.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 76

3.3 Giải pháp thực hiện chiến lược 79

3.3.1 Tăng cường nguồn lực tài chính 79 3.3.2 Bổ sung thêm danh mục sản phẩm 80 3.3.3 Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường và xúc tiến thương mại để mở rộng thị trường xuất khẩu 81 3.3.4 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 83 KẾT LUẬN 84 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

ASEAN Hiệp hội các nước Đông Nam Á

AFTA Khu vực mậu dịch tự do ASEAN

ASTA Hiệp hội thương mại Gia vị Mỹ

ACFTA Khu vực mậu dịch tự do ASEAN – Trung Quốc

ATIGA Hiệp định Thương mại hàng hóa ASEAN

BVTV Bảo vệ thực vật

CEFT Hiệp định ưu đãi thuế quan có hiệu lực chung

EFE Ma trận các yếu tố bên ngoài

IFE Ma trận các yếu tố bên trong

ISO Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế

GDP Tổng sản phẩm quốc nội

GAP Chứng chỉ thực hành nông nghiệp tốt

NN&PTNT Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn

NHNN Ngân hàng Nhà nước

QSPM Ma trận hoạch định chiến lược

SWOT Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của công ty

SO Chiến lược kết hợp điểm mạnh, cơ hội của công ty

ST Chiến lược kết hợp điểm mạnh, nguy cơ của công ty

TAS Tổng số điểm hấp dẫn

VPA Hiệp hội hồ tiêu Việt Nam

WO Chiến lược kết hợp điểm yếu, cơ hội của công ty

WT Chiến lược kết hợp điểm yếu, nguy cơ của công ty

WTO Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Bảng tổng hợp môi trường bên trong của doanh nghiệp 21

Bảng 1.2: Bảng tổng hợp môi trường bên ngoài của doanh nghiệp 22

Bảng 1.3: Ma trận SWOT 24

Bảng 1.4: Lựa chọn phương án chiến lược theo ma trận QSPM 24

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2012 – 2014 29

Bảng 2.2: Tình hình sản xuất hồ tiêu 6 tỉnh trọng điểm của Việt Nam 2014 30

Bảng 2.3: Kim ngạch xuất khẩu hồ tiêu của Việt Nam giai đoạn 2012 – 2014 31

Bảng 2.4: Kim ngạch xuất khẩu hồ tiêu phân theo thị trường của Việt Nam giai đoạn 2012 – 2014 32

Bảng 2.5: Kim ngạch xuất khẩu hồ tiêu phân theo chủng loại sản phẩm của Việt Nam giai đoạn 2012 – 2014 34

Bảng 2.6: Một số doanh nghiệp xuất khẩu hồ tiêu lớn trong năm 2014 44

Bảng 2.7: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 47

Bảng 2.8: Ma trận EFE - công ty cổ phần Cà phê PETEC 51

Bảng 2.9: Kim ngạch xuất khẩu hồ tiêu của công ty giai đoạn 2012 – 2014 54

Bảng 2.10: Sản lượng xuất khẩu hồ tiêu phân theo khu vực thị trường của công ty giai đoạn 2012 – 2014 55

Bảng 2.11: Doanh thu xuất khẩu hồ tiêu của công ty theo kênh phân phối 57

Bảng 2.12: Cơ cấu lao động của công ty tính đến năm 2014 58

Bảng 2.13: Tổng quỹ lương và mức lương bình quân của người lao động tại công ty giai đoạn 2012 - 2014 59

Bảng 2.14: Một số chỉ tiêu cho hoạt động đào tạo tại công ty giai đoạn 2012 – 2014 61

Bảng 2.15: Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty giai đoạn 2012 – 2014 62

Bảng 2.16: Một số chỉ số tài chính của công ty giai đoạn 2012- 2014 64

Bảng 2.17: Ma trận IFE– công ty cổ phần Cà phê PETEC 67

Bảng 3.1: Ma trận SWOT 72

Bảng 3.2: Ma trận QSPM 76

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Quy trình xây dựng chiến lược 10 Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh 15 Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty cổ phần Cà phê PETEC 28 Hình 2.2: Cơ cấu thị trường xuất khẩu hồ tiêu của Việt Nam giai đoạn 2012 – 2014 33 Hình 2.3: Tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2011 – 2014 38 Hình 3.1: Tổng lượng tiêu thụ hồ tiêu của thế giới 70

LỜI NÓI ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Nền kinh tế Việt Nam đã và đang hội nhập với nền kinh tế trong khu vực

và thế giới, môi trường kinh doanh của các công ty được mở rộng, song sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn, điều này sẽ mở ra các cơ hội kinh doanh sâu rộng hơn đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa đến sự phát triển của các công ty Sau nhiều năm thực hiện đường lối đổi mới và mở cửa, cùng với sự hội nhập WTO nền kinh tế Việt Nam đã đạt được những thành tựu hết sức quan trọng: đời sống nhân dân từng bước được cải thiện, hàng hoá trên thị trường trong nước ngày càng đa dạng, phong phú đáp ứng được nhu cầu trong nước và xuất khẩu ra thị trường thế giới Để nhanh chóng phát triển nền kinh tế hội nhập vào thị trường khu vực và thế giới, bên cạnh những mặt lợi của việc mở cửa nền kinh tế thì chúng ta phải đối mặt với không ít những khó khăn từ bên ngoài khi hàng hoá của thị trường nước ngoài xâm nhập vào thị trường trong nước, dẫn tới việc cạnh tranh trên thị trường hàng hoá càng ngày càng gay gắt hơn Trong điều kiện đó, vấn đề đặt ra cho các công ty là làm sao phải có những giải pháp tốt hơn để vượt lên chiếm ưu thế trên thị trường và kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất Vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh cho các công ty hiện nay

và hơn bao giờ hết càng trở nên quan trọng và cấp thiết, vì nó quyết định sự tồn tại và thành công của công ty, đem đến cho công ty sự năng động, linh hoạt trong kinh doanh cùng với khả năng nắm bắt và chiếm lĩnh thị trường trong và ngoài nước

Ở nước ta, hồ tiêu là một mặt hàng nông sản quan trọng, từ một nước xuất khẩu hồ tiêu nhỏ, đến nay Việt Nam đã trở thành một trong những nước xuất khẩu

hồ tiêu lớn nhất trên thế giới Hàng năm, hồ tiêu đã đưa về cho đất nước một khối lượng kim ngạch xuất khẩu đáng kể và giải quyết công ăn việc làm, ổn định đời sống cho hàng trăm ngàn hộ gia đình Những thành tựu đó đã khẳng định được vị trí, vai trò của hồ tiêu trong nền kinh tế quốc dân, góp phần vào sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước

Công ty cổ phần Cà phê PETEC là một tổ chức chuyên kinh doanh các mặt hàng nông sản với uy tín và thương hiệu PETEC đã được khẳng định trên thị trường thế giới Công ty là thành viên của Hiệp hội Cà phê - Ca cao Việt Nam (VICOFA)

và Hiệp hội Hồ tiêu Việt Nam (VPA) Ngoài cà phê, Công ty còn xuất khẩu các mặt hàng nông sản giá trị cao khác như điều nhân, hồ tiêu

Tuy nhiên, Công ty đang phải đối mặt với nhiều khó khăn và thách thức do tác động từ môi trường Tình hình kinh tế thế giới và trong nước có nhiều biến động, chưa thực sự ổn định sau khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2008 Trong xu thế hội nhập và mở cửa nền kinh tế, sự xuất hiện thêm các tập đoàn nước ngoài, văn phòng đại diện nước ngoài trong thị phần kinh doanh xuất khẩu nông sản tại Việt Nam đã tạo ra áp lực cạnh tranh không nhỏ cho PETEC Ngoài ra, yêu cầu của thị trường xuất khẩu ngày càng cao, đặc biệt là yêu cầu về mẫu mã và chất lượng sản phẩm, một số lô hàng tiêu xuất khẩu của Việt Nam bị khách hàng khiếu nại về dư lượng thuốc bảo vệ thực vật Công ty hiện đang gặp tình trạng thiếu vốn lưu động Yêu cầu xây dựng chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược kinh doanh hồ tiêu nói riêng một cách hiệu quả là thách thức lớn trong bối cảnh hiện nay của PETEC Xuất phát từ thực tế này, tôi đã chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh hồ tiêu tại Công ty cổ phần Cà phê PETEC đến năm 2020” làm luận văn tốt nghiệp

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quan của đề tài nghiên cứu là xây dựng chiến lược kinh doanh

hồ tiêu cho Công ty cổ phần Cà phê PETEC Nghiên cứu có những mục tiêu cụ thể sau đây:

- Phân tích môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và nguy cơ

- Phân tích môi trường bên trong để xác định các điểm mạnh, điểm yếu

- Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh hồ tiêu của Công ty cổ phần

Cà phê PETEC đến năm 2020

- Đưa ra các giải pháp thực hiện chiến lược

3 Đối tượng nghiên cứu

Môi trường bên trong về kinh doanh hồ tiêu của Công ty cổ phần Cà phê PETEC

Môi trường bên ngoài về kinh doanh hồ tiêu của Công ty cổ phần Cà phê PETEC

4 Phạm vi nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu chủ yếu về lĩnh vực kinh doanh xuất khẩu hồ tiêu, với các nội dung chính như: tình hình cung, cầu trên thị trường và thực trạng tình hình sản xuất, xuất khẩu hồ tiêu của Việt Nam, của Công ty cổ phần Cà phê PETEC để đưa ra giải pháp phát triển kinh doanh xuất khẩu hồ tiêu cho Công ty cổ phần Cà phê PETEC đến năm 2020

5 Phương pháp nghiên cứu

Thu thập thông tin liên quan đến môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của công ty Cụ thể là ngiên cứu các tài liệu sẵn có về môi trường bên ngoài, như tình hình kinh tế - xã hội có ảnh hưởng đến hoạt động xuất khẩu hồ tiêu, kim ngạch xuất khẩu hồ tiêu của Việt Nam…; các tài liệu sẵn có về môi trường bên trong, như đặc điểm nguồn nhân lực của công ty, tình hình tài chính…

Phỏng vấn, khảo sát thực tế công ty để thu thập các thông tin liên quan Phỏng vấn sâu các chuyên gia để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh Phân tích, đánh giá các thông tin có được nhằm xác định các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của Công ty cổ phần Cà phê PETEC; từ đó xây dựng được ma trận EFE và IFE Tiến hành tổng hợp ma trận EFE và IFE để xây dựng ma trận SWOT nhằm xác định các phương án chiến lược khả thi Cuối cùng, sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược tối ưu cho công ty

6 Bố cục của luận văn

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược

- Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của công ty cổ phần Cà phê PETEC

- Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh hồ tiêu của công ty cổ phần Cà phê PETEC đến năm 2020

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC 1.1 Khái niệm

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lược tương

tự như trong quân đội Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của

tổ chức như con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình Hiện nay đã có nhiều quan điểm về chiến lược

Fred R David (1995) cho rằng chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có: phát triển theo lãnh thổ, chiến lược đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hàng hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, giảm chi phí, thanh lý, liên doanh

Theo Micheal Porter (1998), lại có khái niệm về chiến lược nhấn mạnh tới

góc độ cạnh tranh: “Chiến lược là việc nghiên cứu tìm ra một vị thế cạnh tranh phù

hợp trong một ngành công nghiệp, một phạm vi hoạt động chính mà ở đó diễn ra các hoạt động cạnh tranh” Ông cũng cho rằng “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài

hòa giữa các hoạt động của một công ty” Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau Cốt lõi của chiến lược

là “lựa chọn cái chưa được làm”, ở đây, ông đã nhấn mạnh rằng bản chất của chiến lược là xây dựng được lợi thế cạnh tranh, chiến lược chỉ tồn tại trong các hoạt động điển hình nhất Chiến lược là xây dựng một vị trí duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt

Theo Garry D.Smith và cộng sự (1991) trong cuốn "Chiến lược và sách lược kinh doanh" cho rằng chiến lược được định ra như là kế hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hướng của Công ty đi đến mục tiêu mong muốn Kế hoạch tác nghiệp này tạo

cơ sở cho các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp

Qua các cách tiếp cận trên, dù có nhiều cách hiểu khác nhau nhưng một cách khái quát chiến lược là chương trình hành động, phương hướng hoạt động của doanh nghiệp đến các mục tiêu đã xác định Chiến lược chính là những giải pháp định hướng giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu dài hạn

1.1.2 Khái niệm lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh được hiểu như là các đặc điểm hay các biến số của sản phẩm hoặc nhãn hiệu, mà nhờ có chúng doanh nghiệp tạo ra một số tính trội hơn, ưu việt hơn so với những doanh nghiệp cạnh tranh trực tiếp khác

Lợi thế cạnh tranh được coi là bên ngoài khi chúng dựa trên chiến lược phân biệt sản phẩm, hình thành nên giá trị cho người mua, hoặc bằng cách giảm chi phí sử dụng, hoặc bằng cách tăng khả năng sử dụng Lợi thế này tạo cho doanh nghiệp

"Quyền lực thị trường"

Lợi thế cạnh tranh bên trong dựa trên tính ưu việt của doanh nghiệp trong việc làm chủ chi phí sản xuất Nó tạo nên giá trị cho người sản xuất bằng cách tạo ra cho doanh nghiệp một giá thành thấp hơn so với các doanh nghiệp cạnh tranh chủ yếu

Theo Báo cáo trong hội nghị của Diễn đàn kinh tế thế giới (WEF) tổ chức tại Học viện phát triển quản lý quốc tế ở Lausanne năm 2005 thì lợi thế cạnh tranh là khả năng thiết kế, sản xuất và tung ra thị trường những hàng hoá và dịch vụ có đặc tính giá cả và phi giá cả để hình thành một sự kết hợp có đặc tính hấp dẫn hơn so với các đối thủ khác

Trong nội dung luận văn này, tác giả tiếp cận khái niệm lợi thế cạnh tranh là những năng lực riêng biệt của doanh nghiệp được thị trường chấp nhận và đánh giá cao thông qua đó doanh nghiệp có thể tạo ra được tính trội hơn hay ưu việt hơn so với các đối thủ cạnh tranh khác ở trong ngành

1.1.3 Khái niệm năng lực lõi

Năng lực lõi là khái niệm do Michael Porter đưa ra đầu tiên khi bàn về quản

trị chiến lược Trong cuốn sách “Lợi thế cạnh tranh” (1985) ông cho rằng một

doanh nghiệp muốn thành công khi hoạch định chiến lược kinh doanh phải dựa trên những năng lực lõi của mình để tận dụng những cơ hội và vượt qua những thách thức của môi trường kinh doanh

Trong tạp chí Havard Business Review năm 1990 có bài viết “Năng lực lõi của các tập đoàn” của C.K.Prahalad và Gary Hame, hai ông cho rằng năng lực lõi là

một yếu tố cụ thể mà một doanh nghiệp xem là trung tâm cho mọi hoạt động của doanh nghiệp hoặc của con người trong doanh nghiệp Năng lực lõi đáp ứng ba tiêu chí chính:

+ Không dễ cho đối thủ bắt chước

+ Có thể khai thác cho nhiều sản phẩm và thị trường

+ Phải gia tăng giá trị cho người tiêu dùng sau cùng

Một năng lực lõi có thể có nhiều dạng khác nhau, bao gồm bí quyết kỹ thuật, quy trình đáng tin cậy và/hoặc mối quan hệ thân thiết với khách hàng và nhà cung ứng Năng lực lõi cũng có thể bao gồm phát triển sản phẩm, văn hóa ví dụ như sự cống hiến của nhân viên, quản trị nguồn nhân lực xuất sắc, độ bao phủ thị trường của sản phẩm, v.v

1.2 Vai trò của chiến lược

Chiến lược giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong Chiến lược giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng

Chiến lược giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp khai thác

và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp

Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác nhau cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp

Chiến lược là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh Ngoài những

yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả

1.3 Phân loại chiến lược

1.3.1 Phân loại chiến lược theo cấp độ chiến lược

Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau - trải dài từ toàn bộ doanh nghiệp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho tới từng cá

nhân làm việc trong đó Chiến lược được chia làm ba cấp cụ thể:

a/ Chiến lược cấp công ty hay doanh nghiệp (corporate-level strategy): Chiến

lược cấp doanh nghiệp quyết định mục tiêu tổng quát dài hạn, các chiến lược cơ bản

và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn Chiến lược cấp doanh nghiệp liên quan đến việc lựa chọn các hoạt động kinh doanh

mà ở đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển và phối kết hợp giữa các đơn vị với nhau, cấp độ chiến lược này rất quan trọng vì nó vừa chịu ảnh hưởng từ các nhà góp vốn trong doanh nghiệp lại vừa đóng vai trò hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp Chiến lược cấp doanh nghiệp thường được trình bày rõ ràng trong tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp

b/ Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (business-level strategy): Một đơn vị

kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp, một dòng sản phẩm hay một khu vực thị trường, chúng có thể được kế hoạch hóa một cách độc lập Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trường

c/ Chiến lược cấp bộ phận hay chức năng: là những chiến lược liên quan đến

các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh như: chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược thị trường, chiến lược marketing, chiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối, chiến lược khuyến mãi, chiến lược cạnh tranh, chiến lược tổ chức nhân sự, chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế…

1.3.2 Phân loại chiến lược theo cách thức cạnh tranh

Chiến lược thường được hình thành ở một trong ba cấp độ: công ty, đơn vị kinh doanh và bộ phận chức năng Trong đó, cấp độ đơn vị kinh doanh là phân đoạn chủ yếu diễn ra sự cạnh tranh trong ngành Các chiến lược dưới đây được áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh Chúng được gọi là các chiến lược chung vì chúng không phụ thuộc vào bất cứ một doanh nghiệp hay một ngành nào

- Chiến lược dẫn đầu về chi phí: Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành

nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định Khi

đó, công ty sẽ bán sản phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị phần

- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Đây là chiến lược phát triển sản phẩm

hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao cho sản phẩm hoặc dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo và duy nhất, được khách hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các hãng cạnh tranh

- Chiến lược tập trung: Chiến lược tập trung hướng tới một mảng thị trường

tương đối hẹp, ở đó, doanh nghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc cá biệt hóa sản phẩm bằng cách áp dụng lý thuyết “nhu cầu của một nhóm có thể được thỏa mãn tốt hơn bằng cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó”

1.3.3 Phân loại chiến lược theo cách tiếp cận thị trường

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm

vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để khai thác điểm mạnh Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3 hướng sau:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện

đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công nghệ hiện tại

+ Chiến lược phát triển thị trường: tìm cách tăng trưởng bằng con đường

thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại doanh nghiệp

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: tìm cách tăng trưởng thông qua phát triển

các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại mô hình của một hãng khác

- Chiến lược phát triển hội nhập: phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập

và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân phối

và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh Sự liên doanh và hội nhập này sẽ tạo

ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ khâu đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường Chiến lược hội nhập cũng

có thể triển khai theo 3 hướng:

+ Hội nhập dọc ngược chiều: doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách

nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu

+ Hội nhập dọc thuận chiều: doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm

quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và nhà tiêu thụ

+ Hội nhập ngang: chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự kiểm

soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp gia tăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm soát thị trường

- Chiến lược phát triển đa dạng hóa: chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay

đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản phẩm -

thị trường mới cho doanh nghiệp Các doanh nghiệp sử dụng chiến lược này có thể

đa dạng hóa theo các hướng:

+ Đa dạng hóa đồng tâm: đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới

hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm mới này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống Marketing hiện có của doanh nghiệp

+ Đa dạng hóa ngang: đầu tư và phát triển những sản phẩm mới hoàn toàn

khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống Marketing hiện có

+ Đa dạng hóa hỗn hợp: đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn toàn mới cả

về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược

Hình 1.1: Quy trình xây dựng chiến lược

Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2011

1.4.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp

Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp được coi như bản tuyên ngôn

về mục đích của doanh nghiệp, nguyên tắc kinh doanh, triết lý kinh doanh, lý tưởng

mà doanh nghiệp tôn thờ, niềm tin của doanh nghiệp Bản thuyết minh về tầm nhìn,

sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp sẽ làm cho người ta phân biệt được doanh

1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp

2 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

3 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

4 Hình thành chiến lược

5 Lựa chọn chiến lược

nghiệp này với doanh nghiệp khác tuy chúng cùng kinh doanh một loại sản phẩm trên cùng một thị trường trong những điều kiện như nhau

Bản thuyết minh về tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của một doanh nghiệp chứa đựng những nội dung chủ yếu sau:

- Sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lược Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong phạm vi trung và dài hạn Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt được năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu Các mục tiêu thứ nhì là các mục tiêu mà công ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vượt trội Mục tiêu nên có tính thách thức, có thể đo lường được, phù hợp, hợp lý và rõ ràng

- Khách hàng của doanh nghiệp là ai? Sản phẩm chính của doanh nghiệp là gì? Thị trường của doanh nghiệp ở đâu? Mối quan tâm của doanh nghiệp đến công nghệ thế nào, có quan trọng không? Quan tâm đến sự phát triển và khả năng sinh lời như thế nào? Các mục tiêu kinh tế quan trọng đối với doanh nghiệp thế nào?

- Về triết lý: đây là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết

lý của doanh nghiệp Tự đánh giá về những năng lực đặc biệt, ưu thế cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp là gì? Thái độ của doanh nghiệp đối với nhân viên như thế nào? Mối quan tâm của doanh nghiệp về xây dựng một hình ảnh tốt đẹp của doanh nghiệp trước công chúng như thế nào?

1.4.2 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

1.4.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

* Điều kiện tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường, nước và không khí,…

Trong nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ Có thể nói, điều kiện tự nhiên luôn là yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người (đặc biệt

là các yếu tố của môi trường sinh thái), mặt khác, nó cũng là yếu tố đầu vào hết sức

quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp, khai khoáng, du lịch, vận tải,…

* Các yếu tố chính trị - luật pháp

Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnh thổ, các yếu tố chính trị, luật pháp có thể uy hiếp đến khả năng tồn tại và phát triển của bất cứ ngành nào Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp

sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố chính trị luật pháp tại khu vực đó

+ Sự ổn định: một lãnh thổ có nền chính trị ổn định sẽ có thể tạo điều kiện tốt

cho việc hoạt động kinh doanh và ngược lại một lãnh thổ có nền chính trị không ổn định, xảy ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ đó

+ Chính sách thuế: chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ,

thuế thu nhập sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp

+ Các đạo luật liên quan: luật đầu tư, luật doanh nghiệp, luật lao động, luật

chống độc quyền, chống bán phá giá

+ Chính sách: các chính sách của nhà nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh

nghiệp, nó có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ với doanh nghiệp Như các chính sách thương mại, chính sách phát triển ngành, phát triển kinh tế, thuế, các chính sách điều tiết cạnh tranh, bảo vệ người tiêu dùng

* Các yếu tố kinh tế

Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả trong ngắn hạn, dài hạn

và sự can thiệp của chính phủ tới nền kinh tế Thông thường các doanh nghiệp sẽ dựa trên yếu tố kinh tế để quyết định đầu tư vào các ngành, các khu vực

+ Tình trạng của nền kinh tế: bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong

mỗi giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyết định phù hợp cho riêng mình

+ Các yếu tố tác động đến nền kinh tế: lãi suất, lạm phát…

+ Các chính sách kinh tế của chính phủ: luật tiền lương cơ bản, các chiến

lược phát triển kinh tế của chính phủ, các chính sách ưu đãi cho các ngành: giảm thuế, trợ cấp

+Triển vọng kinh tế trong tương lai: Tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng GDP,

tỉ suất GDP trên vốn đầu tư

* Các yếu tố văn hóa – xã hội

Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội đặc trưng, những yếu tố đặc trưng này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó

Những giá trị văn hóa là những giá trị làm nên một xã hội, có thể vun đắp cho

xã hội đó tồn tại và phát triển Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông thường được bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là văn hóa tinh thần Tuy vậy chúng ta cũng không thể phủ nhận những giao thoa văn hóa của các nền văn hóa khác vào các quốc gia Sự giao thoa này sẽ thay đổi tâm lý tiêu dùng, lối sống, và tạo ra triển vọng phát triển với các ngành Bên cạnh văn hóa, các đặc điểm về xã hội cũng khiến các doanh nghiệp quan tâm khi nghiên cứu thị trường, những yếu tố xã hội sẻ chia cộng đồng thành các nhóm khách hàng, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm lý, thu nhập khác nhau:

+ Tuổi thọ trung bình, tình trạng sức khỏe, chế độ dinh dưỡng, ăn uống; + Lối sống, học thức, các quan điểm về thẩm mỹ, tâm lý sống;

+ Điều kiện sống;

* Yếu tố dân số - lao động

Yếu tố này liên quan đến các vấn đề cơ bản như: cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc, và phân phối thu nhập Phân loại này cần được phân tích trên nền tảng toàn cầu, bởi vì các tác động tiềm ẩn của nó còn vượt qua cả biên giới quốc gia và cũng bởi vì có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh trong điều kiện toàn cầu

Quan sát sự thay đổi nhân khẩu học về mặt dân số làm nổi bật tầm quan trọng của phân đoạn này Dự đoán về dân số cho thấy những thách thức toàn cầu về vấn

đề dân số của thế kỷ 21 và cơ hội cho các nhà kinh doanh

Đối với những nước đang phát triển, cơ cấu dân số trẻ là cơ hội để các doanh nghiệp dịch chuyển đến tìm nguồn lao động trẻ Song sự tăng dân số nhanh chóng đang làm xói mòn khả năng phát triển bền vững ở các quốc gia này

* Yếu tố công nghệ

Đối với doanh nghiệp các yếu tố công nghệ như bản quyền công nghệ, đổi mới công nghệ, khuynh hướng tự động hoá, điện tử hoá, máy tính hoá… đã làm cho vòng đời của sản phẩm bị rút ngắn, sản phẩm mới ra đời có tính năng tác dụng tốt hơn nhưng chi phí sản xuất lại thấp hơn Bởi vậy các doanh nghiệp phải quan tâm theo sát những thông tin về kỹ thuật công nghệ Ngày nay công nghệ mới từ những phát minh trong phòng thí nghiệm giúp rút ngắn thời gian đưa sản phẩm đại trà ra thị trường, là cơ hội cho những doanh nghiệp ở thời kỳ khởi sự kinh doanh, họ có thể nắm bắt ngay kỹ thuật mới nhất để gặt hái những thành công lớn Các yếu tố kỹ thuật công nghệ cần phân tích:

- Mức độ phát triển và nhịp độ đổi mới công nghệ

- Tốc độ phát triển sản phẩm mới, chuyển giao công nghệ kỹ thuật mới trong ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động

* Môi trường kinh doanh quốc tế

Không ai phủ nhận toàn cầu hóa đang là xu thế, và xu thế này đang tạo cơ hội cho các doanh nghiệp, các quốc gia trong việc phát triển sản xuất, kinh doanh

- Toàn cầu hóa tạo ra các sức ép cạnh tranh, các đối thủ đến từ mọi khu vực Quá trình hội nhập sẽ khiến các doanh nghiệp phải điều chỉnh phù hợp với các lợi thế so sánh, phân công lao động của khu vực và của thế giới

- Điều quan trọng là khi hội nhập, các rào cản về thương mại sẽ dần dần được

gỡ bỏ, các doanh nghiệp có cơ hội buôn bán với các đối tác ở cách xa khu vực địa

lý, khách hàng của các doanh nghiệp lúc này không chỉ là thị trường nội địa nơi doanh nghiệp đang kinh doanh mà còn các khách hàng đến từ khắp nơi

1.4.2.2 Phân tích môi trường ngành

Các yếu tố môi trường cạnh tranh liên quan trực tiếp tới ngành nghề và thị trường kinh doanh của doanh nghiệp (hay còn gọi là môi trường ngành) tác động trực tiếp đến hoạt động và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Sức ép của các yếu tố này lên doanh nghiệp càng mạnh thì khả năng sinh lợi của các doanh nghiệp cùng ngành cũng bị hạn chế

Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

Nguồn: Michael E.Porter, 1998

* Cạnh tranh trong nội bộ ngành

Khi một doanh nghiệp cạnh tranh và hành động không khéo léo để các doanh nghiệp khác nắm bắt được cơ chế cạnh tranh của mình thì mức độ cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt Các doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh hoặc là bắt chước cách thức khai thác lợi thế cạnh tranh hoặc sẽ đi tìm các lợi thế khác, như vậy các doanh nghiệp không ngừng tìm kiếm các phương thức cạnh tranh mới

Cường độ cạnh tranh thông thường thể hiện dưới các cấp độ như: rất khốc liệt, cạnh tranh cường độ cao, cạnh tranh ở mức độ vừa phải, cạnh tranh yếu Các cấp độ cạnh tranh này phụ thuộc vào khả năng phản ứng của các doanh nghiệp trong việc xây dựng và khai thác lợi thế cạnh tranh Để theo đuổi các lợi thế vượt trội hơn

so với đối thủ cạnh tranh, một doanh nghiệp có thể lựa chọn một hoặc nhiều phương thức cạnh tranh sau:

- Thay đổi giá: doanh nghiệp có thể tăng hoặc giảm giá để đạt lợi thế cạnh

tranh tạm thời

Sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp

Sức mạnh trả giá của người mua

Những đối thủ cạnh tranh trong ngành

Mật độ của nhà cạnh

tranh

Những người mua Các đối thủ tiềm ẩn

Sản phẩm thay thế

Những người

cung cấp

Đe dọa từ những người nhập ngành

Mối đe dọa từ sản phẩm thay thế

- Tăng cường khác biệt hóa sản phẩm: doanh nghiệp thường cạnh tranh bằng

cách cải tiến tính năng của sản phẩm, ứng dụng các tiến bộ mới trong quy trình sản xuất hoặc đối với chính sản phẩm

- Sử dụng một cách sáng tạo các kênh phân phối: doanh nghiệp có thể thực

hiện chiến lược gia nhập theo chiều dọc bằng cách can thiệp sâu vào hệ thống phân phối hoặc sử dụng các kênh phân phối mới; sử dụng kênh phân phối của các sản phẩm có liên quan hoặc kênh phân phối các sản phẩm khác có đối tượng khách hàng tương đồng

- Khai thác các mối quan hệ với các nhà cung cấp: doanh nghiệp sử dụng uy

tín, quyền lực đàm phán hay mối quan hệ với hệ thống cung cấp để thực hiện các yêu cầu mới tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc giảm chi phí đầu vào

* Nguy cơ sản phẩm thay thế

Trong mô hình của Porter, tất cả các doanh nghiệp trong một ngành đang cạnh tranh với tất cả các ngành sản xuất các sản phẩm thay thế khác Sản phẩm thay thế hạn chế lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách áp đặt mức giá trần các doanh nghiệp trong ngành có thể bán Sản phẩm thay thế có giá càng hấp dẫn, áp lực lên lợi nhuận của ngành càng lớn Xác định các sản phẩm thay thế là việc tìm những sản phẩm khác có thể thực hiện cùng chức năng như sản phẩm của ngành

Micheal Porter (1998) cho rằng sản phẩm thay thế đáng được chú ý nhất là những sản phẩm đang có xu hướng cải thiện đánh đổi giá-chất lượng với sản phẩm của ngành hoặc là những sản phẩm được các ngành có lợi nhuận cao sản xuất Trong trường hợp thứ hai, các sản phẩm thay thế thường nhanh chóng xuất hiện nếu cạnh tranh trong các ngành đó tăng lên, gây nên sức ép cắt giảm giá hoặc cải thiện chất lượng sản phẩm Việc phân tích những xu hướng này có thể rất quan trọng đối với việc quyết định có nên hoạch định chiến lược ngăn chặn sản phẩm thay thế Hoặc sản phẩm thay thế sẽ là một yếu tố không thể tránh khỏi khi doanh nghiệp hoạch định chiến lược

* Quyền năng của khách hàng

Là khả năng tác động của khách hàng trong một ngành sản xuất Thông thường khi khách hàng có lợi thế trong đàm phán hay được gọi là khách hàng có quyền lực lớn, quan hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng trong một ngành sản xuất gần với trạng thái thị trường mà các nhà kinh tế học gọi là độc quyền mua - đó là trường hợp mà trên thị trường có rất nhiều người bán và chỉ có một hay một số rất ít người mua

* Quyền năng nhà cung cấp

Ngành sản xuất đỏi hỏi phải có nguyên, nhiên, vật liệu, lao động và các yếu

tố đầu vào khác Các yêu cầu này dẫn đến các quan hệ giữa người mua - nhà cung cấp, giữa ngành sản xuất (với tư cách là tập hợp các nhà sản xuất trong một ngành)

và người bán (là những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào) Nhà cung cấp, nếu có lợi thế về quyền lực trong đàm phán có thể có những tác động quan trọng vào ngành sản xuất, như việc tăng giá nguyên, nhiên, vật liệu

* Rào cản gia nhập, rút lui

Không phải chỉ có những doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành cạnh tranh với nhau, có một khả năng là các doanh nghiệp khác có khả năng tham gia hoạt động vào ngành sẽ có tác động đến mức độ cạnh tranh trong ngành Về lý thuyết, bất cứ doanh nghiệp nào cũng đều có cơ hội và có khả năng gia nhập hay rút lui khỏi một ngành kinh doanh, và nếu sự gia nhập hay rút lui là tự do thì lợi nhuận thường chỉ đạt ở mức rất thấp Tuy nhiên trong thực tiễn, các ngành kinh doanh có những đặc điểm mang tính đặc trưng có khả năng bảo vệ mức lợi nhuận thỏa đáng cho các doanh nghiệp trong ngành do có thể ngăn cản hay hạn chế sự cạnh tranh từ việc gia nhập mới vào thị trường

1.4.3 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

1.4.3.1 Sản xuất:

Phân tích yếu tố sản xuất (hay còn gọi là quản trị hoạt động đối với lĩnh vực dịch vụ và thương mại) trên ba phương diện; quy mô sản xuất (quy mô hoạt động); kinh nghiệm sản xuất (kinh nghiệm hoạt động); phương thức tổ chức sản xuất

(phương thức tổ chức hoạt động) Quy mô hoạt động lớn thường giúp doanh nghiệp giảm chi phí Những doanh nghiệp có nhiều kinh nghiệm, cán bộ nhân viên có tay nghề cao cũng giúp nâng cao năng suất lao động và góp phần giảm chi phí Cuối cùng, phương thức tổ chức hoạt động tốt sẽ góp phần nâng cao hiệu quả và giảm chi phí Như vậy các yếu tố thuộc về hoạt động có thể góp phần tạo ra lợi thế cạnh tranh

về chi phí cho doanh nghiệp

1.4.3.2 Marketing:

Năng lực marketing của doanh nghiệp bao gồm một số yếu tố: khả năng nắm bắt nhu cầu thị trường, khả năng thực hiện chiến lược 4P trong hoạt động marketing, trình độ nguồn nhân lực marketing Năng lực marketing là nhân tố có ý nghĩa quan trọng tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cũng như tới quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh Năng lực marketing tác động trực tiếp tới việc sản xuất, tiêu thụ hàng hóa, nắm bắt và đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng từ đó góp phần tăng doanh thu, tăng thị phần và nâng cao vị thế của công ty

1.4.3.3 Quản trị nguồn nhân lực:

Con người là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của các loại hình doanh nghiệp Yếu tố này cực kỳ quan trọng vì con người quyết định mọi vấn đề liên quan đến quá trình quản trị chiến lược Khả năng cạnh tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chưa tốt v.v đều xuất phát từ con người

Việc phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp các doanh nghiệp, các tổ chức đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong

tổ chức so với yêu cầu về tiêu chuẩn nhân sự trong từng vị trí công việc và so với nguồn nhân lực của đối thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch bố trí sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có Việc đánh giá khách quan cũng giúp doanh nghiệp chủ động thực hiện việc đào tạo và tái đào tạo cho các thành viên của doanh nghiệp từ nhà quản trị cấp cao đến người thừa hành nhằm bảo đảm thực hiện chiến lược thành công lâu dài và luôn thích nghi với những yêu cầu về nâng cao liên tục chất lượng con người trong nền kinh tế hiện nay

1.4.3.4 Quản trị tài chính:

Năng lực tài chính của doanh nghiệp được thể hiện qua quy mô vốn, khả năng huy động và khả năng cân đối vốn, năng lực quản lý tài chính… trong doanh nghiệp Để hoạt động sản xuất kinh doanh, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có lượng vốn nhất định bao gồm vốn chủ sở hữu, vốn vay và các loại vốn khác Doanh nghiệp cần tiến hành phân phối, quản lý và sử dụng số vốn hiện có một cách hợp lý, có hiệu quả cao nhất trên cơ sở chấp hành các chế độ, chính sách quản lý kinh tế - tài chính

và kỷ luật thanh toán của Nhà nước

Doanh nghiệp muốn tăng năng lực cạnh tranh đồng thời xây dựng và thực hiện chiến lược hiệu quả cần phát triển nguồn tài chính của mình, tập trung vào khả năng sinh lời, giảm thiểu rủi ro về tài chính, tăng khả năng huy động vốn và đảm bảo huy động được vốn trong những điều kiện cần thiết

1.4.3.5 Quản trị đầu vào:

Yếu tố này bao gồm các hoạt động liên quan đến tiếp nhận, quản lý nguyên vật liệu, lưu kho, quản lý hàng tồn kho Hàng tồn kho nhiều để lâu có thể gia tăng chi phí Ngược lại, áp dụng các phương pháp quản trị tồn kho tiên tiến sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí Một doanh nghiệp cần cân bằng giữa chi phí và rủi ro trong việc dự trữ lượng hàng tồn kho, vì nó ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả tồn kho và kết quả kinh doanh chung của doanh nghiệp Trong xu hướng toàn cầu hóa và liên kết mạng lưới sản xuất, hoạt động cung ứng đầu vào có vai trò ngày càng quan trọng hơn do phải đáp ứng các yêu cầu về cải thiện chất lượng, hiệu quả sản xuất, dịch vụ khách hàng, thiết kế và phát triển sản phẩm mới liên tục

1.4.3.6 Văn hóa doanh nghiệp:

Mỗi doanh nghiệp cần có văn hóa kinh doanh hay còn được gọi là nề nếp tổ chức trong kinh doanh, yếu tố này định hướng cho phần lớn các hoạt động trong doanh nghiệp Những doanh nghiệp có văn hóa kinh doanh sẽ có nhiều cơ hội để thành công hơn so với các doanh nghiệp không có hoặc thiếu văn hóa trong kinh doanh Văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp thường gồm các yếu tố cơ bản sau:

Thứ nhất: các tiêu chuẩn về đạo đức kinh doanh theo điều kiện cụ thể của doanh nghiệp Tiêu chuẩn đạo đức kinh doanh phải được quán triệt đến tất cả các thành viên trong doanh nghiệp

Thứ hai: Lễ nghi và nghi thức là thói quen hàng ngày được quy định trong giao tiếp đối với khách hàng, thể hiện ở trang phục, hành vi và thái độ của nhân viên, tạo được cảm tình và niềm tin cho khách hàng

Thứ ba: Các tiêu chuẩn văn hóa là các quy ước giao tiếp, ứng xử của doanh nghiệp Các tiêu chuẩn này thường là phương cách hữu hiệu nhất nhằm thực hiện công việc

Thứ tư: Cá nhân người quản lý là đại diện cho các giá trị văn hóa, là hình mẫu trực quan cho nhân viên noi theo

1.4.3.7 Nghiên cứu và phát triển (R&D):

Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của công ty có thể giúp công

ty giữ vững vị trí đi đầu trong ngành hoặc ngược lại, làm cho công ty tụt hậu so với các công ty đầu ngành trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm, kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất Trình độ, kinh nghiệm và năng lực khoa học là cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển tốt Ngoài ra, bộ phận này phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường ngoại lai, các thông tin về đổi mới liên quan đến quy trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu Sự trao đổi thông tin một cách hữu hiệu giữa bộ phận nghiên cứu và phát triển và các lĩnh vực hoạt động khác, cụ thể là marketing có ý nghĩa hết sức quan trọng đảm bảo sự thảnh công của công ty

1.4.4 Hình thành và lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.4.4.1 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE)

Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp (IFE) tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng cũng như của toàn bộ doanh nghiệp

Bảng 1.1: Bảng tổng hợp môi trường bên trong của doanh nghiệp Các yếu tố môi

4 Phản ứng tốt;

3 Phản ứng trên trung bình;

2 Phản ứng trung bình;

1 Ít phản ứng

Nguồn: Garry D Smith và cộng sự, 1991

Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường khoảng từ 10 đến 20 yếu tố)

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Như thế, đối với các doanh nghiệp trong ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giống nhau

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định khoảng điểm rộng hơn) Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 4 Như vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp

Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận IFE là 4 thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối cao Nếu từ 2,50 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối trên mức trung bình Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận IFE nhỏ hơn 2,50 thì năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình

1.4.4.2 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp (EEF) giúp

ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của yếu tố môi trường tới doanh nghiệp

Bảng 1.2: Bảng tổng hợp môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

Liệt kê các cơ hội

và nguy cơ từ môi

trường bên ngoài

Nguồn: Garry D Smith và cộng sự, 1991

Ma trận EFE được phát triển theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh hưởng lớn đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh (thông thường khoảng từ 10 đến 20 yếu tố)

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Tổng mức độ quan trọng của các yếu

tố được liệt kê bằng 1

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định khoảng điểm rộng hơn) Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh

lớn nhất khi phân loại bằng 4 Như vậy, đây là điểm số phản ánh mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội và nguy cơ từ môi trường

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp

Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận EFE là 4 thì doanh nghiệp có phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ từ môi trường Nếu từ 2,50 trở lên, thì doanh nghiệp có phản ứng trên mức trung bình Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận EFE nhỏ hơn 2,50 thì phản ứng của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình

1.4.4.3 Xây dựng chiến lược thông qua ma trận SWOT và QSPM:

Mục đích của ma trận SWOT là nhận diện các chiến lược mà nó định hướng, tạo sự phù hợp hay tương xứng giữa các nguồn lực và khả năng của công ty với nhu cầu của môi trường kinh doanh công ty đang họat động Quy trình gồm các bước:

- Liệt kê các điểm mạnh bên trong (S)

- Liệt kê các điểm yếu bên trong (W)

- Liệt kê các cơ hội của môi trường bên ngoài (O)

- Liệt kê các nguy cơ thuộc môi trường bên ngoài (T)

Sau khi đã xây dựng các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ Ta kết hợp thành từng cặp để đưa ra các chiến lược phù hợp Có 4 định hướng chiến lược từ SWOT

- Cặp S/O rút ra từ việc so sánh những điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp

và những cơ hội then chốt Doanh nghiệp phải triệt để sử dụng sức mạnh của mình

để khai thác cơ hội

- Cặp S/T là sự so sánh những điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp với những nguy cơ chính yếu, doanh nghiệp phải dùng sức mạnh của mình để vượt qua những nguy cơ càng nhanh càng tốt

- Cặp W/O là sự so sánh những điểm yếu của doanh nghiệp với những cơ hội, điều quan trọng là phải nắm lấy cơ hội vì mất cơ hội là nhận lấy nguy cơ

- Cặp W/T là sự so sánh giữa điểm yếu của doanh nghiệp với những nguy cơ chính, công ty phải phòng thủ chặt chẽ, tối thiểu hóa nguy cơ

Các chiến lược WO Khắc phục các điểm yếu bên trong để tận dụng cơ hội Những nguy cơ (T)

1…

2…

Các chiến lược ST

Sử dụng các điểm mạnh để tránh các nguy cơ

Các chiến lược WT Giảm thiểu các điểm yếu để tránh các nguy cơ

Nguồn: Fred R David, 1995

Với các phương án chiến lược được hình thành từ SWOT, chúng ta sẽ sử

dụng ma trận QSPM để đưa ra chiến lược cho doanh nghiệp

Bảng 1.4: Lựa chọn phương án chiến lược theo ma trận QSPM

Các yếu tố chính Phân

loại

Các chiến lược có thể thay thế Chiến lược A Chiến lược B Chiến lược C

Các yếu tố bên trong

Ma trận QSPM là loại công cụ dùng để định lượng các loại thông tin đã được phân tích ở các giai đoạn đầu từ đó cho phép nhà quản trị lựa chọn chiến lược tối ưu

Ma trận bao gồm 6 bước cơ bản sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, nguy cơ lớn từ bên ngoài và các điểm mạnh, điểm

yếu quan trọng bên trong doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố thành công bên trong và

bên ngoài doanh nghiệp

Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp có thể xem

xét thực hiện

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn theo từng chiến lược, với mức từ 1 đến 4 Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, bằng cách nhân số điểm hấp dẫn với mức

độ quan trọng của từng yếu tố

Bước 6: Cộng số điểm hấp dẫn theo từng cột chiến lược của ma trận QSPM,

số điểm này càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn Sau đó ta chọn ra một chiến lược phù hợp nhất với các điều kiện của doanh nghiệp và mục tiêu đề ra của doanh nghiệp trong thời gian sắp tới

và tìm ra những chiến lược kinh doanh Và cuối cùng, ma trận QSPM được dùng để tìm ra chiến lược kinh doanh tối ưu, phù hợp với điều kiện bên ngoài cũng như các điều kiện bên trong của doanh nghiệp

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN CÀ PHÊ PETEC

2.1 Giới thiệu Công ty cổ phần Cà phê PETEC

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển:

Tên tiếng Việt: Công ty cổ phần Cà phê PETEC

Tên tiếng Anh: Petec coffee joint stock company

Trụ sở chính: 03 Hoa Đào, phường 2, Quận Phú Nhuận, Tp Hồ Chí Minh Điện thoại: (84) (8).35 172 862 - Fax: (84) (8).35 178 571

Email: coffee@petecof.vn

Công ty cổ phần Cà phê PETEC là một doanh nghiệp được thành lập vào tháng 03 năm 2006, từ quá trình cổ phần hóa một ngành hàng kinh doanh của Công

ty Thương mại Kỹ thuật và Đầu tư PETEC

Mạng lưới công ty bao gồm: Trụ sở Văn phòng chính Công ty tại 03 Hoa Đào, phường 2, Quận Phú Nhuận, thành phố Hồ Chí Minh; Chi nhánh Công ty cổ phần Cà phê PETEC tại Lâm Đồng; Chi nhánh Công ty cổ phần Cà phê PETEC tại Hải Phòng (thành lập vào đầu tháng 05 năm 2009), các cửa hàng Xăng dầu đang kinh doanh tại Tỉnh Lâm Đồng

Chức năng kinh doanh chủ lực của Công ty là:

- Xuất khẩu: Cà phê, Điều nhân, hồ Tiêu, và các loại nông sản khác…

- Nhập khẩu: nguyên vật liệu và hàng hóa…

- Kinh doanh: xăng dầu, phân bón, thuốc trừ sâu…

- Giao nhận, vận tải và dịch vụ

Kế thừa truyền thống của Công ty Thương mại Kỹ thuật và Đầu tư PETEC với phương châm cung cấp hàng hóa và dịch vụ chất lượng cao theo nguyên tắc thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng vì lợi ích của hai bên

Công ty cổ phần Cà phê PETEC hiện nay là hội viên Hiệp hội Cà phê - Ca cao Việt Nam (VICOFA); kinh doanh xuất khẩu cà phê Robusta - là một doanh nghiệp xuất khẩu cà phê hàng đầu của cả nước Công ty cũng đồng thời là hội viên

Hiệp hội Hồ Tiêu Việt Nam (VPA) – liên tục nhiều năm là doanh nghiệp xuất khẩu

uy tín Công ty đang quản lý và điều hành Nhà máy chế biến cà phê nhân chất lượng cao với hệ thống trang thiết bị hiện đại tại Tỉnh Lâm Đồng với công suất từ 15 – 20 ngàn tấn/năm, tọa lạc trên diện tích 10.000m2, gần trung tâm Cao nguyên Di Linh, Tỉnh Lâm Đồng

Với sản lượng xuất khẩu cà phê hàng năm khoảng 20 ngàn tấn, Petec Coffee nâng cao uy tín trên thương trường quốc tế nhờ giá cả hợp lý, chất lượng hàng hóa cao, đạt yêu cầu thử nếm Hiện Petec Coffee là bạn hàng tin cậy của các công ty nhập khẩu cà phê trên những thị trường chủ lực:

- Thụy sỹ: Nobles, Taloca, Sucafina, Ecom

- Đức: Hacofco, Rothfos, DEK

- Mỹ: Mercon, Atlantic, American coffee

- Liên hiệp Anh: Louis Dreyfus, Armajaro

- Các nước khác: Intercom, Myko (Ý), Olam (Ấn Độ), CKCO&, Soltus (Hàn Quốc), B.A.S (Nhật Bản)

Petec coffee hiện là đại lý xăng dầu cho Công ty Thương mại Kỹ thuật và Đầu tư PETEC, và Công ty Xăng dầu khu vực II (Tổng Công ty Xăng dầu Petrolimex); với mạng lưới kinh doanh rộng khắp từ Long An, Tiền Giang, TP Hồ Chí Minh, các Tỉnh Đông Nam Bộ, Cao nguyên, Hải Phòng v.v… Sản lượng xăng dầu tiêu thụ bình quân hàng năm khoảng 30 ngàn tấn

Với những kết quả khả quan đạt được trong những năm vừa qua , tập thể Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc Công ty định hướng phát triển sản xuất kinh doanh đến năm 2020 như sau

- Duy trì mặt hàng chủ lực là xuất khẩu nông sản và kinh doanh xăng dầu

- Đẩy mạnh hợp tác, đầu tư, phát triển đa dạng hóa các sản phẩm nông sản xuất khẩu có chất lượng cao

- Nghiên cứu và phát triển thị trường tiêu thụ các sản phẩm nông sản

- Phát triển thành một trong mười Công ty xuất khẩu nông sản mạnh vào năm 2020

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty cổ phần cà phê PETEC

Nguồn: Công ty cổ phần Cà phê PETEC

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2012 – 2014

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2012 – 2014

Giá trị (triệu đồng)

Tỷ lệ (%)

Giá trị (triệu đồng)

Tỷ lệ (%)

Nguồn: Công ty cổ phần Cà phê PETEC

Giai đoạn 2012 – 2014 vẫn được nhận định là giai đoạn khó khăn của nền kinh

tế do tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới Điều này tác động không nhỏ đến hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần cà phê PETEC, thể hiện qua một số chỉ tiêu về doanh thu, chi phí và giá trị lợi nhuận công ty thu được trong giai đoạn này

- Tổng doanh thu công ty thu được trong giai đoạn 2012 – 2014 giảm dần theo các năm Năm 2012 doanh thu đạt 1.929.929 triệu đồng, năm 2013 giảm xuống còn 1.260.106 triệu đồng (giảm 34,7% so với năm 2012); đến năm 2014 giá trị doanh thu của công ty tiếp tục giảm, chỉ còn 931.263 triệu đồng (giảm 26,1% so với năm 2013)

- Mặc dù giá trị tổng doanh thu của công ty giai đoạn 2012 – 2014 có xu hướng giảm, tuy nhiên mức chi phí quản lý kinh doanh của PETEC lại không theo xu

hướng giảm Năm 2013 doanh thu giảm 34,7% so với năm 2012, nhưng mức chi phí quản lý kinh doanh của đơn vị vẫn tăng 35,8%

- Chỉ tiêu lợi nhuận sau thuế của công ty giai đoạn 2012 – 2014 cũng không ổn định theo các năm Tính đến năm 2014, lợi nhuận sau thuế của PETEC đạt 843 triệu đồng, tăng 105,2% so với năm 2013

2.2 Tổng quan về ngành hồ tiêu và xuất khẩu hồ tiêu

2.2.1 Tổng quan về ngành hồ tiêu

- Tình hình sản xuất, thu hoạch hồ tiêu

Bảng 2.2: Tình hình sản xuất hồ tiêu 6 tỉnh trọng điểm của Việt Nam 2014 Tỉnh thành DT trồng trọt

(Ha)

DT thu hoạch (Ha)

NS bình quân (Tạ/ha) Sản lượng (Tấn)

Nguồn: Hiệp hội Hồ tiêu Việt Nam

Theo các số liệu thống kê trên, diện tích trồng hồ tiêu tại 6 tỉnh trọng điểm ở

Việt Nam đã tăng lên đến 73.513 ha vào năm 2014, trong đó diện tích cho thu hoạch

vào khoảng 53.118 ha Năng suất hồ tiêu của Việt Nam khá cao Nếu tính trên diện tích cho thu hoạch, năng suất dao động từ 20,1 tạ/ha ở Đồng Nai đến 36,5 tạ/ha ở Gia Lai Nhìn chung, năng suất tiêu Việt Nam khá cao so với nhiều nước trồng hồ tiêu trên thế giới Với quy mô trồng và năng suất như hiện nay, sản lượng hồ tiêu Việt Nam dao động trên dưới 120 ngàn tấn/năm, tuỳ theo điều kiện thời tiết và sâu bệnh hại

- Các sản phẩm chính của ngành hàng hồ tiêu Việt Nam

Sản phẩm hồ tiêu xuất khẩu của Việt Nam hiện nay chủ yếu dưới dạng hạt khô,

có thể là hồ tiêu đen (còn nguyên vỏ lụa) hoặc hồ tiêu trắng (đã bóc vỏ) Trong đó tiêu đen xuất khẩu chiếm đa số, gần 90% tổng sản lượng xuất khẩu Tiêu trắng chỉ chiếm khoảng 10% tổng sản lượng xuất khẩu Chưa có số liệu thống kê cụ thể về tiêu xanh, tiêu nguyên trái Hồ tiêu được xuất khẩu chủ yếu để làm gia vị Hiện Việt Nam chưa dùng hồ tiêu để chế biến sử dụng cho các mục đích khác

2.2.2 Thị trường hồ tiêu xuất khẩu

- Kim ngạch xuất khẩu hồ tiêu

Bảng 2.3: Kim ngạch xuất khẩu hồ tiêu của Việt Nam giai đoạn 2012 – 2014

Tiêu chí Giá trị (triệu USD) Sản lượng (nghìn tấn)

Nguồn: Hiệp hội Hồ tiêu Việt Nam

Hồ tiêu Việt Nam hiện đã có mặt trên 80 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới, đồng thời tiếp tục giữ vững kỷ lục là quốc gia sản xuất và xuất khẩu tiêu số một thế giới 14 năm liền Trong giai đoạn 2012 – 2014 giá trị kim ngạch xuất khẩu hồ tiêu của Việt Nam liên tục tăng trưởng, theo đó, năm 2012 giá trị kim ngạch xuất khẩu hồ tiêu của Việt Nam đạt 793,6 triệu USD, năm 2013 tăng lên 898,3 triệu USD (tăng 13,2% so với cùng kỳ năm 2012); sang năm 2014 giá trị này tiếp tục tăng lên 1.210,4 triệu USD (tăng 34,7% so với năm 2013)

Sản lượng xuất khẩu hồ tiêu của Việt Nam giai đoạn 2012– 2014 cũng theo

xu hướng tăng trưởng, theo đó tăng từ 116.962 nghìn tấn năm 2012 lên 156.396 nghìn tấn năm 2014

- Thị trường xuất khẩu