Phân tích cạnh tranh ngành với mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E.Porter

Ngày 11/01/2007, Việt Nam chính thức gia nhập WTO, đó là một ngày lịch sử của đất nước ta. Từ đó đã mở ra nhiều cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp Việt Nam.

MỤC LỤC

Lời mở đầu 3

Nội dung: I Giới thiệu về Michael E.Porter………5

II Phân tích môi trường ngành với mô hình 5 áp lực của M Porter…… 6

1 Khái niệm chung về cạnh tranh……… … 6

2 Phân tích môi trường ngành với mô hình 5 áp lực của M Porter…… … 8

a Sức ép của nhà cung ứng………9

b Sức ép cạnh tranh từ khách hàng……….….12

c Áp lực cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn……… …….15

d Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế……… 17

e Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại……… 18

3 Các chiến lược chung chống lại “Năm lực lượng của Porter”………… 21

a Chiến lược dẫn đầu về chi phí……… 22

b Chiến lược cá biệt hóa sản phẩm……… …24

c Chiến lược Tập trung……….……25

d Kết hợp các chiến lược chung……… …26

e Chiến lược chung trong bối cảnh Năm Lực lượng Cạnh tranh…….27

III Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M Porter đối với Tập đoàn

Vinamilk 29

1 Giới thiệu chung về Tập đoàn Vinamilk 29

2 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M Porter đối với Tập đoàn Vinamilk 31

a Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp đối với Tập doàn Vianmilk… 31

b Áp lực cạnh tranh của khách hàng……… 32

c Áp lực của các đối thủ tiềm ẩn đối với Vinamilk……… 33

d Áp lực cạnh tranh của các sản phẩm thay thế……….…33

e Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại………34

Kết luận……… …35

LỜI MỞ ĐẦU

Ngày 11/01/2007, Việt Nam chính thức gia nhập WTO, đó là một ngày lịch sửcủa đất nước ta Từ đó đã mở ra nhiều cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp Việt Nam Vào WTO, Việt Nam chấp nhận với mức cạnh tranh cao hơn trên toàn cầu và cạnh tranh nhau của các doanh nghiệp trong nước để đứng vững và tồn tại trong nền kinh tế thị trường hiện nay Sức cạnh tranh sẽ thúc đẩy nền kinh tế phát triển năng động hơn.

Ngày nay, cạnh tranh có vai trò quan trọng trong nền sản xuất hàng hóa nói riêng, và trong lĩnh vực kinh tế nói chung, là động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, góp phần vào sự phát triển kinh tế Sự cạnh tranh buộc người sản xuất phải năng động, nhạy bén, nắm bắt tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng, tích cực nâng cao tay nghề, thường xuyên cải tiến kỹ thuật, áp dụng những tiến bộ, các nghiên cứu thành công mới nhất vào trong sản xuất, hoàn thiện cách thức tổ chức trong sản xuất, trongquản lý sản xuất để nâng cao năng xuất, chất lượng và hiệu quả kinh tế Ở đâu thiếu cạnh tranh hoặc có biểu hiện độc quyền thì thường trì trệ và kém phát triển

Các nhà quản trị không thể hình thành một định hướng dài hạn hay một quyết định chiến lược nếu họ không có hiểu biết một cách sắc sảo về tình thế chiến lược của công ty, bản chất, các điều kiện cạnh tranh mà nó phải đối mặt, cách thức tạo ra

sự phù hợp giữa các nguồn lực và khả năng với những điều kiện đó Để chuẩn bị một chiến lược cho doanh nghiệp, để tồn tại và tạo chỗ đứng cho doanh nghiệp trên thị trường hiện nay thì nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và nguy

cơ đối với doanh nghiệp của họ Họ cần có một cơ sở, một khung lỹ thuyết để dựa vào đó mà đưa ra chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp Và mô hình “Năm lực lượng của Porter” có thể giúp các nhà chiến lược trong vấn đề này Mô hình này được xem là công cụ hữu dụng và có hiệu quả trong việc tìm hiểu nguồn gốc lợi

nhuận Nó cung cấp các chiến lược cạnh tranh trong kinh doanh để doanh nghiệp duy trì và gia tăng lợi nhuận.

Từ những nhận định trên, em chọn đề tài “Phân tích cạnh tranh ngành với mô

hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E.Porter” Trong đề tài này, em tập

trung nghiên cứu về sức ép cạnh tranh của năm lực lượng cạnh tranh đối với các

doanh nghiệp và các chiến lược chung chống lại mô hình “Năm lực lượng của

Porter”.

Để hoàn thành đề tài này, em đã nhận được sự tận tình hướng dẫn và giúp đỡcủa các thầy cô bộ môn và các thầy cô trong Khoa Quản trị Kinh doanh đã cung cấpcho chúng em các thông tin, kiến thức vô cùng quý báu và cần thiết trong suốt thời

gian thực hiện đề tài Đặc biệt, em xin chân thành cảm ơn các thầy Lê Công Hoa và thầy Đoàn Xuân Hậu đã trực tiếp hướng dẫn em trong quá trình thực hiện.

Tuy nhiên, do thời gian và nhận thức có hạn, mặc dù đã cố gắng hoàn thành

đề tài trong phạm vi và khả năng cho phép nhưng chắc chắn sẽ không tránh khỏinhững thiếu sót và những khuyết điểm nhất định Em rất mong nhận được sự thôngcảm của quý thầy cô và mong đón nhận sự đóng góp ý kiến từ phía thầy cô và cácbạn để đề tài này được hoàn thiện hơn

Sinh viên thực hiện Nguyễn Thị YếnNỘI DUNG

I Giới thiệu về Michael E.Porter

Giáo sư Michael E.Porter là một nhà chiến lược xuất sắc của thế giới, mộttrong những giáo sư lỗi lạc trng lịch sử của Đại học Harvard (Mỹ), được mệnh danh

là “Cha đẻ chiến lược cạnh tranh” Những lý thuyết mô hình về chiến lược và cạnhtranh của ông đã được giảng dạy ở khắp các trường dạy kinh doanh trên thế giới

Những cuốn sách kinh điển của ông như “Lợi thế cạnh tranh”, “Lợi thế cạnh tranh

quốc gia”… đã trở thành sách gối đầu giường của giới kinh doanh và các nhà hoạch

định chính sách vĩ mô trong nhiều thập kỷ nay Ông cũng là Chủ tịch bảng xếp hạng

“Năng lực cạnh tranh toàn cầu” (Global Competitiveness Report) đã trở thành

thước đo quan trọng giúp các quốc gia trên thế giới biết được mình đang đứng ở đâu

và tự đánh giá về năng lực cạnh tranh của mình

Năm 1979, trên tạp chí Harvard Business Review đã xuất bản mô hình

Porter’s five forces với nội dung là tìm hiểu yếu tố tạo lợi nhuận trong kinh doanh.

Sau khi ra đời mô hình này được xem là công cụ hữu dụng và có hiệu quả trong việctìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận Nó cung cấp các chiến lược cạnh tranh trong kinhdoanh để doanh nghiệp duy trì và gia tăng lợi nhuận

Theo M Porter sức cạnh tranh trong một ngành bất kỳ chịu sự tác động củanăm lực lượng cạnh tranh bao gồm:

II Phân tích môi trường ngành với mô hình 5 áp lực của M Porter

1 Khái niệm chung về cạnh tranh kinh tế

Cạnh tranh kinh tế là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà sản xuất, nhà phân phối, bán lẻ, người tiêu dùng, thương nhân…) nhằm giành lấy những vị thế tạo nên lợi thế tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ hay các lợi ích về kinh tế, thương mại khác để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình

Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những nhà sản xuất, phân phối với nhau hoặc cóthể xảy ra giữa người sản xuất với người tiêu dùng khi người sản xuất muốn bán hàng hóa, dịch vụ với giá cao, người tiêu dùng lại muốn mua được với giá thấp

Cạnh tranh của một doanh nghiệp là chiến lược của một doanh nghiệp với các đối thủ trong cùng một ngành…

Có nhiều biện pháp cạnh tranh: cạnh tranh giá cả (giảm giá) hoặc cạnh tranh phi giá cả (khuyến mãi, quảng cáo) Hay cạnh tranh của một doanh nghiệp, một ngành, một quốc gia là mức độ mà ở đó, dưới các điều kiện về thị trường tự do và công bằng có thể sản xuất ra các sản phẩm hàng hóa và dịch vụ đáp ứng được đòi hỏi của thị trường, đồng thời tạo ra việc làm và nâng cao được thu nhập thực tế

Phân tích ngành và cạnh tranh là một bộ các quan niệm và kỹ thuật để làmsáng tỏ các vấn đề then chốt về:

 Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành

 Các lực lượng cạnh tranh đang hoạt động trong ngành, bản chất và sứcmạnh của mỗi lực lượng

 Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng

 Các công ty có vị thế mạnh nhất và yếu nhất

 Ai có thể sẽ là người tạo ra các dịch chuyển tiếp theo trong ngành

 Các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh

 Tính hấp dẫn của ngành trên phương diện khả năng thu được lợi nhuậntrên trung bình

Các nhà quản trị không thể hình thành một định hướng dài hạn hay một quyếtđịnh chiến lược nếu họ không có hiểu biết một cách sắc sảo về tình thế chiến lượccủa công ty, bản chất, các điều kiện cạnh tranh mà nó phải đối mặt, cách thức tạo ra

sự phù hợp giữa các nguồn lực và khả năng với những điều kiện đó

2 Phân tích môi trường ngành với mô hình 5 áp lực của M Porter

Mô hình cạnh tranh hoàn hảo ngụ ý rằng tốc độ điều chỉnh lợi nhuận theo mứcrủi ro là tương đương nhau giữa các doanh nghiệp và ngành kinh doanh Tuy nhiên,

vô số nghiên cứu kinh tế đã khẳng định rằng các ngành khác nhau có thể duy trì cácmức lợi nhuận khác nhau và sự khác biệt này phần nào được giải thích bởi cấu trúckhác nhau của các ngành

Michael E.Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giớihiện nay, đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích Trong đó, ông mô hình hóacác ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác độngcủa năm lực lượng cạnh tranh Các nhà chiến lược đang tìm kiếm ưu thế nổi trội hơncác đối thủ có thể sử dụng mô hình này nhằm hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành kinhdoanh mình đang hoạt động

Mô hình Porter’s Five Forces (Mô hình Năm lực lượng của Porter) được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu

yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh Mô hình này được xem là công cụ hữudụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận Quan trọng hơn cả, mô hình nàycung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận

Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này để phân tích xem họ có nêngia nhập một thị trường nào đó, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không.Tuy nhiên, vì môi trường kinh doanh ngày nay mang tính “động”, nên mô hình nàycòn được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần được cảithiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn Các cơ quan chính phủ, chẳng hạn như Ủyban chống độc quyền và sát nhập ở Anh, hay Bộ phận chống độc quyền và Bộ Tư

pháp ở Mỹ, cũng sử dụng mô hình này để phân tích xem liệu có công ty nào đang lợidụng công chúng hay không.

Theo M Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuấtbất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:

a Sức ép của nhà cung ứng

Ngành sản xuất đỏi hỏi phải có nguyên nhiên vật liệu, lao động và các yếu tốđầu vào khác Các yêu cầu này dẫn đến các quan hệ giữa người mua – nhà cung cấpgiữa ngành sản xuất (với tư cách là tập hợp các nhà sản xuất trong một ngành) vàngười bán (là những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào) Sức ép cạnh tranh của cácnhà cung ứng đối với doanh nghiệp thể hiện ở nhiều đặc điểm, trong đó có các đặctrưng cơ bản sau:

- Mức độ tập trung của nhà cung ứng thể hiện ở quy mô, số lượng cácnhà cung ứng Số lượng nhà cung cấp quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lựcđàm phán của họ đối với ngành nói chung và doanh nghiệp nói riêng Nếu thị trường

có một vài nhà cung cấp lớn sẽ tạo nên áp lực cạnh tranh mạnh ảnh hưởng tới sảnxuất của toàn ngành Ngược lại, khi trên thị trường thị phần của các nhà cung ứngđược chia nhỏ thì sức ép cạnh sẽ được giảm xuống, khả năng cạnh tranh ảnh hưởngtới ngành của một nhà cung ứng là không nhiều

- Tầm quan trọng của nhà cung ứng thể hiện ở số lượng sản phẩm mà họcung ứng, sự khác biệt về sản phẩm cung ứng, khả năng thay thế của các nhà cungcấp, chi phí chuyển đổi nhà cung ứng của các doanh nghiệp trong ngành

- Sự hiểu biết thông tin về nhà cung cấp cũng giúp cho doanh nghiệp cóquyết định đúng đắn nhất về sự lựa chọn nhà cung ứng Trong thời đại bùng nổthông tin hiện nay, thông tin luôn luôn là nhân tố thúc đẩy sự phát triển của thươngmại, ảnh hưởng tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp Điều đócũng là nhân tố quan trọng để doanh nghiệp giảm sức ép cạnh tranh từ nhà cung ứng

Nhà cung cấp, nếu có lợi thế về quyền lực trong đàm phán có thể có những tácđộng quan trọng vào ngành sản xuất, như việc ép giá nguyên - nhiên vật liệu Cácnhà cung cấp có thể xem như một đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá đối hoặcphải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho doanh nghiệp, do đó làmgiảm khả năng doanh nghiệp một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao.Như đối với người mua, khả năng của nhà cung cấp yêu cầu với doanh nghiệp tùythuộc vào quyền lực tương đối giữa họ và doanh nghiệp Theo Porter các nhà cungcấp có quyền lực nhất khi:

 Sản phẩm mà nhà cung cấp bán ít có khả năng thay thế và nó rất quantrọng đối với doanh nghiệp

 Trong ngành của doanh nghiệp không phải là một khách hàng quantrọng với các nhà cung cấp Tình huống như vậy khiến hoạt động của nhà cung cấpkhông phụ thuộc vào ngành của của doanh nghiệp, và các nhà cung cấp ít có động

cơ giảm giá hay nâng cao chất lượng

 Các sản phẩm tương ứng của các nhà cung cấp được làm khác biệt đếnmức có thể gây ra tốn kém cho doanh nghiệp khi chuyển đổi từ nhà cung cấp nàysang nhà cung cấp khác Trong những trường hợp đó, doanh nghiệp phụ thuộc vàocác nhà cung cấp của nó và không thể kích họ cạnh tranh lẫn nhau

 Nhà cung cấp có thể sử dụng đe dọa liên kết xuôi chiều về phía ngành(liên kết với các doanh nghiệp khác trong cùng ngành của doanh nghiệp) và cạnhtranh trực tiếp với doanh nghiệp

 Các doanh nghiệp mua không thể sử dụng đe dọa liên kết ngược về phíacác nhà cung cấp để tự đáp ứng nhu cầu của mình như là một công cụ gây giảm giá

Nhà cung cấp có quyền lực yếu, nếu :

• Nhiều nhà cung cấp cạnh tranh với nhau hay sản phẩm có tính tiêu chuẩnhóa cao

• Các sản phẩm hàng hóa thông thường.

• Nguy cơ gia nhập theo chiều dọc về phía trước (các doanh nghiệp có khảnăng liên kết với các nhà cung ứng khác) của người mua

• Người mua rất tập trung

Ví dụ như: hiện nay trên thị trường chỉ có 2 nhà cung cấp chip ( Bộ vi xử lý CPU) cho máy tính là AMD và Intel Tất cả các máy tính bán ra trên thế giới đều sửdụng bộ vi xử lý của hai hãng này chính vì quyền lực đàm phán của Intel và AMDvới các doanh nghiệp sản xuất máy tính là rất lớn

-Một trường hợp nữa ngay trong ngành công nghệ thông tin là các sản phẩmcủa hệ điều hành Window như Word, Excel Các nhà sản xuất máy tính không có sựlựa chọn vì chưa có hệ điều hành, các sản phẩm soạn thảo văn bản nào đáp ứng đượcnhu cầu tương đương với các sản phẩm của Mircosoft

Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ cóquy mô, sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm Chính vì thế những nhàcung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (nông dân, thợ thủ công ) sẽ có rất ít quyềnlực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lạithiếu tổ chức

b Sức ép cạnh tranh từ khách hàng

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh ảnh hưởng trực tiếp tới sự hoạt động củadoanh nghiệp Khách hàng của doanh nghiệp bao gồm người tiêu dùng sản phẩmcuối cùng và các nhà phân phối sản phẩm của doanh nghiệp Khách hàng luôn tạo ra

áp lực về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm của doanh nghiệp Chính họđiều khiển áp lực cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng

Khách hàng tạo ra áp lực cạnh tranh đối với doanh nghiệp thể hiện ở quy môkhách hàng, vì thế đàm phán giá cả, tầm quan trọng của sản phẩm bao gồm sự khác

biệt hàng hóa và khả năng thay thế của sản phẩm khác, các nhu cầu thông tin về sảnphẩm, chi phí chuyển đổi khách hàng, tính nhạy cảm đối với giá của khách hàng làmột trong những áp lực cạnh tranh thật sự đối với các doanh nghiệp trong ngành màkhách hàng tạo ra.

Khách hàng có thể được xem như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêucầu giá thấp hơn hoặc khi họ yêu cầu dịch vụ tốt hơn (mà có thể dẫn đến tăng chi phíhoạt động) Ngược lại, khi người mua yếu, công ty có thể tăng giá và có được lợinhuận cao hơn Người mua có thể ra yêu cầu với công ty hay không tùy thuộc vàoquyền lực tương đối của họ với công ty Quyền lực của khách hàng là khả năng tácđộng của khách hàng trong một ngành sản xuất Thông thường khi khách hàng có lợithế trong đàm phán hay được gọi là khách hàng có quuyền lực lớn, quan hệ giữa nhàcung cấp và khách hàng trong một ngành sản xuất gần với trạng thái thị trường là

các nhà kinh tế học gọi là độc quyền mua - đó là trường hợp mà trên thị trường có

rất nhiều người bán và chỉ có một hay một số rất ít người mua Trong điều kiện thịtrường như vậy thì người mua thường có vai trò quyết định trong việc xác định giá

cả Trên thực tế thì trạng thái thị trường độc quyền mua như vậy ít khi xảy ra, nhưngthường có một sự không đối xứng giữa một ngành sản xuất và thị trường người mua Theo Porter người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau:

 Người mua rất tập trung - Tức là có một số người mua nhưng họ chiếmmột thị phần đáng kể

 Khi ngành cung cấp được tạo bởi nhiều công ty nhỏ và người mua làmột số ít và lớn Trường hợp này cho phép người mua lấn át các công ty cung cấp

 Khi người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn Trong trường hợp

đó người mua có thể sử dụng quyền lực mua sắm như một đòn bẩy thương lượng đểgiảm giá

 Khi ngành cung cấp phụ thuộc vào người mua, vì một tỷ lệ % lớn tổng

cụ dẫn đến giảm giá Ví dụ: Các nhà sản xuất ôtô có thể tự sản xuất săm lốp hoặcbình ắc-quy

Người mua có quyền lực thấp nếu:

• Các nhà sản xuất có khả năng gia nhập theo chiều dọc về phía sau bằng cáchcan thiệp hệ thống phân phối hoặc tự tạo ra kênh phân phối riêng Ví dụ: Các nhàsản xuất hàng thực phẩm tự xây dựng hệ thống phân phối chuyên nghiệp

• Chi phí chuyển đổi đối với người mua rất lớn, sản phẩm ít hoặc không đượctiêu chuẩn hóa và người mua rất khó tìm được nhà cung cấp mới hoặc có nhưng vớichi phí rất cao Ví dụ: Các nhà máy sử dụng nhiều năng lượng từ dầu mỏ

• Người mua rất phân tán (rất nhiều hoặc rất khác nhau) và không có ngườimua nào có ảnh hưởng đáng kể đối với sản phẩm hoặc giá cả Ví dụ: Phần lớn cácsản phẩm hàng tiêu dùng

• Người bán cung cấp một phần quan trọng nhu cầu đầu vào của người mua –

đó là sự phân bổ lượng mua Ví dụ: Quan hệ của Intel với các nhà sản xuất máy tính

Doanh nghiệp nên để ý phân tích áp lực cạnh tranh của các nhà phân phối.Nhất là các nhà phân phối có quy mô lớn trên thị trường bởi vì quyền lực đàm phán

của họ thực sự rất lớn, ảnh hưởng tới quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh củacác doanh nghiệp trong ngành Họ có thể trực tiếp đi sâu vào can thiệp nội bộ cácdoanh nghiệp.

Áp lực cạnh tranh của khách hàng đối với doanh nghiệp thể hiện rõ ràng hơnđối với các doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ, có thương hiệu chưa mạnh

Ví dụ như: Wal- Mart là nhà phân phối lớn có tầm ảnh hưởng toàn thế giới, hệthống phân phối của Wal mart có thể ảnh hưởng tới nhiều ngành hàng như thựcphẩm, hàng điện tử , các hàng hàng hóa tiêu dùng hàng ngày Wal Mart có đủ quyểnlực để đàm phán với các doanh nghiệp khác về giá cả, chất lượng sản phẩm cũngnhư các chính sách marketing khi đưa hàng vào trong hệ thống của mình

Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam, việc đưa các sản phẩmvào hệ thống phân phối của các siêu thị luôn gặp phải khó khăn và trở ngại vì các áplực về giá và chất lượng Hầu hết các sản phẩm của Việt Nam như dệt may, da giầyrất khó xâm nhập vào các thị trường lớn như Mỹ ,EU nếu không qua hệ thống phânphối Chính vì vậy chúng ta đã được lắng nghe những câu chuyện về việc một đôigiầy sản xuất ở Việt Nam bán cho nhà phân phối với giá thấp còn người dân ViệtNam khi mua hàng ở nước ngoài thì phải chịu những cái giá cắt cổ so với sản phẩmcùng chủng loại ở trong nước

c Áp lực cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn

M.P cho rằng các đối thủ tiềm ẩn chính là các doanh nghiệp chưa tham giavào ngành nhưng có thể ảnh hưởng đến ngành trong tương lai nếu họ lựa chọn vàquyết định gia nhập ngành Ví dụ, ngành điện có thể là đối thủ cạnh tranh tiềm tàngđối với các công ty viễn thông về dịch vụ điện thoại và truy cập Internet

Nhận diện các đối thủ mới có thể thâm nhập vào ngành là một điều quan trọngbởi họ có thể đe dọa đến thị phần của các công ty hiện có trong ngành Một trong

những nguyên nhân để có thể coi các đối thủ muốn nhập ngành như một đe dọa, đó

là, họ sẽ đem vào cho ngành các năng lực sản xuất mới

Các công ty hiện có cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm tàng không cho họ gianhập ngành Bởi vì càng nhiều doanh nghiệp có mặt trong một ngành sản xuất thìcạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanhnghiệp có khả năng bị thay đổi Do đó, nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnhtranh tiềm tàng cao thể hiện một sự đe dọa đối với khả năng sinh lợi của các công tyđang hoạt động Ngược lại, nếu nguy cơ nhập cuộc thấp, các công ty hiện tại sửdụng lợi thế của cơ hội này tăng giá và nhận được thu nhập cao hơn

Sức mạnh của lực lượng cạnh tranh do những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng làmột hàm số với chiều cao của các rào cản nhập cuộc Rào cản nhập cuộc là các nhân

tố sẽ gây khó khăn tốn kém cho các đối thủ muốn thâm nhập ngành, và thậm chí khi

họ có thể thâm nhập, họ sẽ bị đặt vào thế bất lợi

Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc gia nhập ngành của các đối thủ tiềm

ẩn phụ thuộc phần lớn vào các rào cản gia nhập Các rào cản gia nhập ngành baogồm các rào cản về vốn, khoa học kỹ thuật; hệ thống thương mại như hệ thống phânphối, hệ thống khách hàng, thương hiệu; các nguồn lực mang tính đặc thù như bằngsáng chế, nguyên vật liệu bị hạn chế, nguồn nhân lực, tính bảo hộ của nhà nước…Tất cả những rào cản xâm nhập ngành đều làm cho doanh nghiệp tốn kém chi phí vàkhó khăn hơn Nội dung chính của nó bao gồm:

- Những ưu thế tuyệt đối về chi phí thuộc về các sáng chế, làm chủ mộtcông nghệ đặc thù, có nguồn nhân lực chuyên tính, làm chủ nguồn nguyên vật liệu

để có được các chi phí thấp hơn

- Khác biệt hoá sản phẩm Khách hàng đã quen với nhãn hiệu của cácdoanh nghiệp hiện tại và chi phí cho một chiến lược khác biệt hoá là cao và rất mạohiểm

- Kên phân phối chủ yếu đã được thiết lập của các doanh nghiệp gây khókhăn cho các doanh nghiệp muốn nhảy vào chia sẻ thị trường.

- Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại có thể gây ra một cuộc chiếncạnh tranh khốc liệt

Chi phí cho việc gia nhập ngành của các công ty mới càng cao, thì rào cảnnhập cuộc càng cao Rào cản nhập cuộc cao sẽ giữ các đối thủ tiềm tàng ở bên ngoài

ngay cả khi thu nhập trong ngành cao .

Nếu các công ty hiện hành đã tạo dựng được lòng trung thành với sản phẩmcủa họ, có lợi thế chi phí tuyệt đối so với các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, có tínhkinh tế về qui mô, và là những người được hưởng lợi của chi phí chuyển đổi cao,hoặc có được sự bảo vệ về thể chế, thì nguy cơ gia nhập ngành của các đối thủ cạnhtranh tiềm tàng sẽ giảm xuống đáng kể Khi nguy cơ này thấp, các công ty hiện hành

có thể đòi hỏi giá cao hơn và nhận được lợi nhuận lớn hơn so với giả định các khảnăng khác xảy ra

Rõ ràng, các công ty sẽ quan tâm theo đuổi các chiến lược thích hợp với việcgia tăng rào cản nhập cuộc Thật vậy, bằng chứng thực nghiệm chỉ ra rằng rào cảnnhập cuộc cao là điều quan trọng nhất để xác định tỷ lệ lợi nhuận trong một ngành

Ví dụ như: không ai có thể lường được việc Apple sẽ cho ra đời máy nghenhạc Ipod đánh bại người hùng về công nghệ mutilmedia như Sony Rõ ràng sứchấp dẫn của cầu các thiết bị nghe nhạc đã đưa Ipod trở thành sản phẩm công nghệđược ưa chuộng nhất Chính Sony đã tự làm các rào cản về công nghệ, thương hiệucủa mình giảm sút bằng việc quá chú trọng vào phát triển theo chiều rộng nhiềungành để người tí hon Apple thâm nhập và kiểm soát toàn bộ thị trường, biến lợi thếcạnh tranh của Sony trở thành gánh nặng cho chính họ

Tương tự như ví dụ trên chúng ta so sánh trong ngành công nghiệp nặng nhưsản xuất máy bay Rào cản gia nhập ngành quá lớn cả về vốn, công nghệ, nguyên vậtliệu đầu vào nên hiện tại chỉ có 2 hãng hàng không lớn cạnh tranh với nhau là Airbus

và Boeing Nếu không có sự đột biến về công nghệ để chế tạo ra sản phẩm mới hoặc

là tối ưu hơn máy bay (loại máy nào đó có thể đi từ nơi này sang nơi khác nhưtruyện cổ tích) hoặc là tính năng tương tương nhưng giá và công nghệ rẻ hơn thìchắc chắn rào cản gia nhập ngành chế tạo máy bay vẫn là đích quá xa cho các doanhnghiệp khác

d Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế

Các sản phẩm, dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãnnhu cầu tương đương của người tiêu sùng Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưuthế hơn sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt

Áp lực cạnh tranh của các sản phẩm thay thế phụ thuộc nhiều vào yếu tố: chiphí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm, xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế củakhách hàng, tương quan giữa giá cả và chất lượng của sản phẩm thay thế Áp lựccạnh tranh ngày càng mạnh mẽ khi khả năng thay thế của sản phẩm, dịch vụ ngàycàng tăng Tính chất khác biệt của sản phẩm càng lớn thì tạo nên sức mạnh cạnhtranh so với các sản phẩm thay thế càng cao Tuy nhiên, khoa học kỹ thuật ngàycàng phát triển nhanh chóng và các sản phẩm mới với giá cả và chất lượng cũng nhưnhững tính năng ngày càng đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng Các sản phẩmthay thế ngày càng có chiều hướng gia tăng, tạo nên sức ép cạnh tranh về sản phẩmthay thế càng trở nên mạnh mẽ đối với các doanh nghiệp trong ngành

Ví dụ như: phần lớn các quý ông có sở thích uống bia, rượu khi đã uống vàorồi thì là say, say thì các phu nhân sẽ không thích Các bác thường đổ lỗi cho bạn bè,đồng nghiệp, đối tác để biện cớ cho việc mình tiêu thụ lượng lớn bia để bổ sungdoanh thu cho các hàng bia hơi Vậy bia thỏa mãn nhu cầu gì?

+ Gặp gỡ đối tác

+ Tụ họp bạn bè

+ Bàn công việc với đồng nghiệp

còn vô vàn lý do khác nhưng ta xét trên phương diện công việc nên chỉdùng một vài yếu tố để nhận định.

Vậy sản phẩm thay thế của bia, rượu là một hàng hóa ( hoặc dịch vụ có thểthỏa mãn các nhu cầu ở trên) Ví dụ như: Uống cafe, uống trà, chơi thể thao Cácdịch vụ này có thể thỏa mãn các nhu cầu trên và thêm vào một lợi ích là được chị emhoan nghênh

Qua ví dụ trên chúng ta thấy áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩmthay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vàonữa là các nhân tố về giá, chất lượng, các yếu tố khác của môi trường như văn hóa,chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế

Đe dọa này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyênnhững tiến bộ kỹ thuật – công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới côngnghệ, đổi mới sản phẩm Hơn nữa, sự thay đổi nhu cầu thị trường cũng là nhân tốquan trọng tạo ra sự đe doạ này

e Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại

Các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành cạnh tranh trực tiếp với nhautạo ra tác động cạnh tranh trở lại ngành, tạo nên cường độ cạnh tranh của ngành

Trong một ngành thì yếu tố tạo nên sức ép cạnh tranh lên các doanh nghiệp là:

- Cơ cấu cạnh tranh của ngành: Cơ cấu cạnh tranh của ngành chỉ sự

phân bố số lượng và qui mô, khả năng phân phối sản phẩm của các doanh nghiệptrong sản xuất Cơ cấu cạnh tranh của ngành có thể là phân tán hoặc tập trung Trong

đó, ngành có cấu trúc phân tán là ngành có nhiều doanh nghiệp tham gia kinh doanhnhưng không có doanh nghiệp nào có khả năng chi phối các doanh nghiệp khác.Ngược lại, ngành có cấu trúc tập trung là ngành có một vài doanh nghiệp có khảnăng chi phối đến các doanh nghiệp trong ngành và ảnh hưởng mạnh đến ngành