Phân tích mô hình “ năm lực lượng” của m porter áp dụng phân tích mô hình “ năm lực lượng” đối với công ty cổ phần vận tải mai linh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIAO THÔNG VẬN TẢI KHOA VẬN TẢI – KINH TẾ BÀI THẢO LUẬN Phân tích Mơ hình “ Năm lực lượng” M.Porter Áp dụng phân tích Mơ hình “ Năm lực lượng” Cơng ty cổ phần vận tải Mai Linh MỤC LỤC Phần I Phân tích mơ hình “Năm lực lượng” M.Porter Áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp Áp lực cạnh tranh từ khách hàng Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay Áp lực cạnh tranh nội ngành Phần II Áp dụng phân tích mơ hình “ Năm lực lượng” công ty cổ phần vận tải Mai Linh 11 I Công ty cổ phần vận tải Mai Linh Giới thiệu công ty Hoạt động kinh doanh công ty 12 II Phân tích mơ hình “ Năm lực lượng” cơng ty cổ phần vận tải Mai Linh 13 Áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp 13 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng 16 Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn 18 Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay 19 Áp lực cạnh tranh nội ngành 20 Tổng kết 28 TÀI LIỆU THAM KHẢO 29 PHẦN I: Phân tích Mơ hình “ Năm lực lượng” M.Porter • SƠ LƯỢC VỀ M.E.PORTER Michael Eugene Porter (sinh ngày 23 tháng năm 1947) Giáo sư Đại học Harvard, Hoa Kỳ; nhà tư tưởng chiến lược “bộ óc” quản trị có ảnh hưởng giới; chuyên gia hàng đầu chiến lược sách cạnh tranh giới; cha đẻ lý thuyết lợi cạnh tranh quốc gia Michael E Porter cố vấn lĩnh vực cạnh tranh cho lãnh đạo nhiều nước Hoa kỳ, Ireland, Nga, Singapore, Anh Ông phủ nhiều nước mời tư vấn chiến lược cạnh tranh quốc gia Năm 2009 2010, ông chủ trì thực “Báo cáo lực cạnh tranh Việt Nam năm 2010” Năm 2005, Michael Porter đứng đầu danh sách 50 “bộ óc” quản trị có ảnh hưởng giới (cùng với Perter Drucker - “cha đẻ” quản trị kinh doanh đại, Philip Kotler - “cha đẻ” marketing đại giới) Michael Porter giáo sư lỗi lạc lịch sử Đại học Harvard Những tác phẩm kinh điển “Chiến lược cạnh tranh” (competitive strategy), “Lợi cạnh tranh” (competitive advantage) “Lợi cạnh tranh quốc gia” (competitive advantage of nations) xem sách gối đầu giường giới quản trị kinh doanh nhà hoạch định sách vĩ mơ khắp giới suốt gần 30 năm qua Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược cạnh tranh hàng đầu giới nay, cung cấp khung lý thuyết để phân tích Trong đó, ơng mơ hình hóa ngành kinh doanh cho ngành kinh doanh phải chịu tác động năm lực lượng cạnh tranh Các nhà chiến lược tìm kiếm ưu trội đối thủ sử dụng mơ hình nhằm hiểu rõ bối cảnh ngành kinh doanh hoạt động - Mơ hình lực lượng cạnh tranh xuất lần đầu tạp chí Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo lợi nhuận kinh doanh Mơ hình này, thường gọi “Năm lực lượng Porter”, xem cơng cụ hữu dụng hiệu để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận Quan trọng cả, mơ hình cung cấp chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp trì hay tăng lợi nhuận Các doanh nghiệp thường sử dụng mơ hình để phân tích xem họ có nên gia nhập thị trường đó, hoạt động thị trường khơng Tuy nhiên, mơi trường kinh doanh ngày mang tính “động”, nên mơ hình áp dụng để tìm kiếm ngành định khu vực cần cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận Các quan phủ, chẳng hạn Ủy ban chống độc quyền sát nhập Anh, hay Bộ phận chống độc quyền Bộ Tư pháp Mỹ, sử dụng mơ hình để phân tích xem liệu có cơng ty lợi dụng công chúng hay không Áp lực cạnh tranh nhà cung cấp - Số lượng quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán họ ngành, doanh nghiệp Nếu thị trường có vài nhà cung cấp có quy mô lớn tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn hoạt động sản xuất kinh doanh ngành.Ngược lại, thị trường thị phần nhà cung ứng chia nhỏ sức ép cạnh tranh giảm xuống, khả ảnh hưởng tới ngành nhà cung ứng không nhiều Tầm quan trọng nhà cung ứng thể số lượng sản phẩm mà họ cung ứng, khác biệt sản phẩm cung ứng, khả thay nhà cung cấp, chi phí chuyển đổi doanh nghiệp ngành Khả thay sản phẩm nhà cung cấp : Trong vấn đề ta nghiên cứu khả thay nguyên liệu đầu vào nhà cung cấp chi phí chuyển đổi nhà cung cấp (Switching Cost) Thông tin nhà cung cấp : Trong thời đại thông tin nhân tố thúc đẩy phát triển thương mại, thơng tin nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp Thế giới ngày phát triển, cơng nghiệp điện tử ngày phát triển nhanh chóng Trong lĩnh vực công nghệ cao, ta thấy đa phần thị trường chip điện tử giới thuộc hai tập đoàn lớn Mĩ Intel AMD Tất máy tính bán giới sử dụng vi xử lý hai hãng quyền lực đàm phán Intel AMD với doanh nghiệp sản xuất máy tính lớn Sự bắt tay thao túng thị trường điều hồn tồn xảy ra, sức ảnh hưởng làm nhà sản xuất máy tính khơng khỏi phải lo nghĩ Một trường hợp liên quan đến máy tính, cơng cụ thơng minh giới, phát minh vĩ loại da số sử dụng hệ điều hành tập đoàn Microsoft Mỹ Sự cạnh tranh yếu ớt hệ điều hành máy tính giúp quyền lực Microsoft trở nên mạnh mẽ ngành CNTT Thế nên phần mềm ứng dụng tương thích vs hệ điều hành hãng chịu ảnh hưởng lớn Microsoft, lợi Microsoft để gia tăng sức ảnh hưởng Với tất ngành, nhà cung cấp gây áp lực định họ có quy mơ , tập hợp việc sở hữu nguồn lực q Chính nhà cung cấp sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân, thợ thủ cơng ) có quyền lực đàm phán doanh nghiệp họ có số lượng lớn họ lại thiếu tổ chức Áp lực cạnh tranh từ khách hàng Khách hàng áp lực cạnh tranh ảnh hưởng trực tiếp tới toàn hoạt động sản xuất kinh doanh ngành Khách hàng phân làm nhóm: +Khách hàng lẻ +Nhà phân phối Cả hai nhóm gây áp lực với doanh nghiệp giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ kèm họ người điểu khiển cạnh tranh ngành thông qua định mua hàng Tương tự áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét tác động đến áp lực cạnh tranh từ khách hàng ngành + Quy mơ +Tầm quan trọng +Chi phí chuyển đổi khách hàng +Thông tin khách hàng Đặc biệt phân tích nhà phân phối ta phải ý tầm quan trọng họ, họ trực tiếp sâu vào uy hiếp nội doanh nghiệp Áp lực cạnh tranh khách hàng đối vs doanh nghiệp thể rõ ràng đối vs sản phẩm doanh nghiệp sản xuất vừa nhỏ, có thương hiệu chưa mạnh Đối với doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam, việc đưa sản phẩm vào hệ thống phân phối siêu thị gặp phải khó khăn trở ngại áp lực giá chất lượng Hầu hết sản phẩm Việt Nam dệt may, da giầy khó xâm nhập vào thị trường lớn Mỹ ,EU khơng qua hệ thống phân phối Chính lắng nghe câu chuyện việc đôi giầy sản xuất Việt Nam bán cho nhà phân phối với giá thấp người dân Việt Nam mua hàng nước ngồi phải chịu giá cắt cổ so với sản phẩm chủng loại nước Ngược lại, thương hiệu mạnh nhà sản xuất giới, sản phẩm họ có sản phẩm thay lúc sức ép cạnh tranh khách hàng nhà phân phối thường không cao Trường hợp sản phẩm điện thoại di động IPHONE APPLE ví dụ rõ nét Với thương hiệu mạnh APPLE, với sản phẩm vượt trội mình, hãng có quyền lực đàm phán cao với khách hàng họ Hãng lựa chọn khắt khe nhà phân phối sản phẩm mình, nhiều nhà phân phối mong muốn hợp tác hãng đạt mong muốn đó, IPHONE tung thị trường năm 2007 năm sau nhà phân phối Việt Nam thức phân phối sản phẩm thị trường Việt Nam 3.Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn: Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn doanh nghiệp chưa có mặt ngành ảnh hưởng tới ngành tương lai Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực họ tới ngành mạnh hay yếu phụ thuộc vào yếu tố sau + Sức hấp dẫn ngành: Yếu tố thể qua tiêu tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp ngành +Những rào cản gia nhập ngành : yếu tố làm cho việc gia nhập vào ngành khó khăn tốn 1.Khoa học - Kỹ thuật 2.Vốn 3.Các yếu tố thương mại : Hệ thống phân phối, thương hiệu , hệ thống khách hàng [ơ 4.Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào ( Bị kiểm soát ), Bằng cấp , phát minh sáng chế, Nguồn nhân lực, bảo hộ phủ Tất rào cản xâm nhập ngành làm cho doanh nghiệp tốn chi phí nhiều khó khăn Tuy nhiên, tùy thuộc vào ngành mà doanh nghiệp tham gia có rào cản cụ thể Năm 2007, Apple tung thị trường siêu phẩm smartphone iphone Iphone đời nhanh chóng chinh phục khách hàng tính ưu việt, làm dấy lên sóng cơng nghệ smartphone Thị trường Apple phân khúc thị trường smartphone tăng lên nhanh chóng dẫn đầu thị trường này, hồi chuông làm thức tỉnh ông lớn thị trường điện thoiạ di động Nokia, Samsung, Sony, Motorola Sự phát triển Apple đồng nghĩa với việc suy giảm liên tiếp thị phần tập đoàn Nokia hàng đầu điện thoại di động Vốn tiếng với thương hiệu hàng đầu giới công nghệ có nhiều sáng chế ứng dụng sản phẩm mình, Nokia tạo nên đế chế mạnh mẽ làm rào cản khắt khe đối thủ tiềm ẩn Đó hội cho Iphone nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường với tính vượt trội,, với đột phá làm kích thích nhu cầu thay đổi người tiêu dùng Khơng lường việc Apple cho đời máy nghe nhạc Ipod đánh bại người hùng công nghệ mutilmedia Sony Rõ ràng sức hấp dẫn cầu thiết bị nghe nhạc đưa Ipod trở thành sản phẩm công nghệ ưa chuộng Chính Sony tự làm rào cản cơng nghệ, thương hiệu giảm sút việc trọng vào phát triển theo chiều rộng nhiều ngành để người tí hon Apple thâm nhập kiểm sốt tồn thị trường, biến lợi cạnh tranh Sony trở thành gánh nặng cho họ Tương tự ví dụ so sánh ngành công nghiệp nặng sản xuất máy bay Rào cản gia nhập ngành lớn vốn, công nghệ, nguyên vật liệu đầu vào nên có hãng hàng khơng lớn cạnh tranh với Airbus Boeing Nếu khơng có đột biến công nghệ để chế tạo sản phẩm tối ưu máy bay ( Loại máy từ nơi sang nơi khác truyện cổ tích) tính tương tương giá cơng nghệ rẻ chắn rào cản gia nhập ngành chế tạo máy bay đích xa cho doanh nghiệp khác Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay Sản phẩm dịch vụ thay sản phẩm, dịch vụ thỏa mãn nhu cầu tương đương với sản phẩm dịch vụ ngành Áp lực cạnh tranh sản phẩm thay phụ thuộc vào nhiều yếu tố bao gồm chi phí chuyển đổi sử dụng sản phẩm, xu hướng sử dụng sản phẩm thay khách hàng, tương quan giá chất lượng sản phẩm thay Áp lực cạnh tranh ngày mạnh mẽ khả bị thay sản phẩm, dịch vụ ngày gia tăng Tính chất khác biệt sản phẩm lớn tạo nên sức mạnh cạnh tranh so với sản phẩm thay cao Tuy nhiên, khoa học kĩ thuật ngày phát tiển nhanh chóng sản phẩm với giá chất lượng tính ngày đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng Các sản phẩm thay ngày có chiều hướng gia tăng, tạo nên sức ép cạnh tranh sản phẩm thay trở nên mạnh mẽ doanh nghiệp ngành Thực tế cho thấy: điện thoại di động ngày thay điện thoại bàn, máy tính phần mềm ngày giúp ích nhiều cho người áp lực cạnh tranh chủ yếu sản phẩm thay khả đáp ứng nhu cầu so với sản phẩm ngành, thêm vào nhân tố giá, chất lượng , yếu tố khác môi trường văn hóa, trị, cơng nghệ ảnh hưởng tới đe dọa sản phẩm thay Áp lực cạnh tranh nội ngành Các doanh nghiệp kinh doanh ngành cạnh tranh trực tiếp với tạo sức ép trở lại lên ngành tạo nên cường độ cạnh tranh Trong ngành yếu tố sau làm gia tăng sức ép cạnh tranh đối thủ Tình trạng ngành : Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng ,số lượng đối thủ cạnh tranh - Cấu trúc ngành : Ngành tập trung hay phân tán • Ngành phân tán: ngành có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với khơng có doanh nghiệp có đủ khả chi phối doanh nghiệp lại • Ngành tập trung : ngành có một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi phối ( Điều khiển cạnh tranh- Có thể coi độc quyền) Các rào cản rút lui (Exit Barries) : Giống rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành doanh nghiệp trở nên khó khăn : • Rào cản cơng nghệ, vốn đầu tư • Ràng buộc với người lao động • Ràng buộc với phủ, tổ chức liên quan (Stakeholder) • Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch Thị trường cung cấp dịch vụ viễn thơng di động Việt Nam có nhiều nhà cung cấp quyền lực chi phối thị trường nằm tay nhà cung cấp dịch vụ viễn thông Vina Phone , Mobifone Viettel Nhu cầu sử dụng dịch vụ Việt Nam tăng khoảng 5-10%/ năm, doanh thu, lợi nhuận nhà cung cấp tăng với số tương đương Mặc rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui cao, áp lực từ khách hàng khơng đáng kể có nhiều doanh nghiệp chuẩn bị gia nhập vào thị trường Một điều đáng mừng đời ngành dịch vụ kèm theo dịch vu viễn thông : Các tổng đài giải trí, cá cược, dịch vụ khác mà điển hình gần xem giá chứng khoán qua mạng di động Với xu hướng sức cạnh tranh nội ngành ngày gia tăng lúc người tiêu dùng ngày tơn trọng  Kết luận: Mơ hình lực lượng cạnh tranh công cụ quan để đánh giá tiềm lợi nhuận ngành Được ứng dụng vài trường hợp, công cụ phát huy tính hữu dụng dùng để đánh giá cân lực lượng Hãy nhìn nhận ưu điểm lực lượng quan trọng có khả ảnh hưởng tới cạnh tranh: • Sức mạnh nhà cung ứng: Sức mạnh nhà cung ứng có xu hướng làm tăng giá đầu vào • Sức mạnh người mua: Sức mạnh khách hàng làm giảm giá thành phẩm • Sự ganh đua đối thủ cạnh tranh: tạo nên ưu cạnh tranh ngành • Sự đe dọa thay thế: Mở rộng sản phẩm hay dịch vụ khác khu vực kinh doanh • Sự đe dọa đối thủ mới: Sẽ có nhiều đối thủ gia nhập thị trường họ nhìn thấy tiềm lợi nhuận ngành bạn kinh doanh (và khiến bạn phải giảm giá bán) Nhờ việc suy ngẫm ảnh hưởng yếu tố xem xét điểm mạnh, hướng yếu tố cách kỹ lưỡng, nhanh chóng đánh giá ưu mình, khả tạo lợi nhuận bền vững ngành Cũng nên suy xét xem nên làm để thay đổi yếu tố nhằm tạo cân cho nguồn sức mạnh 10 Chính điều làm ảnh hưởng tới uy tín Tập đồn Mai Linh việc quản lý nguồn thu, nữa, phần ảnh hưởng tới tên tuổi Mai Linh – tập đoàn phát triển Việt Nam Vì vậy, với số nợ 33 tỷ đồng lần này, đại diện BHXH quận khẳng định: Chúng gửi đơn kiện công ty lên tòa án nhân dân quận phía bảo hiểm chuẩn bị đầy đủ hồ sơ để khởi kiện Với hình thức khởi kiện mình, BHXH quận hi vọng phía Tập đồn Mai Linh có kế hoạch giảm nợ tới 50% cam kết, từ đó, bên BHXH rút đơn theo quy định tòa Với kiến nghị lãnh đạo Tập đồn Mai Linh cho rằng: bảo hiểm cần có biện pháp giãn nợ hỗ trợ doanh nghiệp, giống cục thuế làm thời buổi khó khăn nay, ông Liêm nhấn mạnh: “Bảo hiểm Việt Nam chưa có đạo hay công văn cụ thể để quy định việc thực giản nợ Chúng tuân thủ theo quy chế Nhà nước, doanh nghiệp nợ tháng trở lên số nợ tương đối lớn BHXH có quyền khởi kiện” Liên quan tới vấn đề này, Giám đốc Mai Linh khu vực TP.HCM cho biết: Công ty đưa lộ trình tốn BHXH để đảm bảo quyền lợi cho người lao động, thực đầy đủ nghĩa vụ lương cho lái xe, hỗ trợ chăm lo cho nhân viên trường hợp Đối với người lao động bị đau ốm đột xuất, công ty xuất tốn 100% để giải khó khăn cho người lao động • Thứ ba: Đối với việc cung cấp vật tư, phụ tùng máy móc phục vụ cho công tác bảo dưỡng, sửa chữa: Mai Linh xây dựng dịch vụ bảo dưỡng sửa chữa xe ô tô Bao gồm nhiều dịch vụ sau: Bảo dưỡng, sửa chữa xe ô tô, máy kéo, phương tiện xây dựng, phương tiện vận tải ; Gia cơng khí, phụ tùng tơ ; Mua bán xe có động cơ, phương tiện vận tải, phụ tùng phận phụ trợ xe có động ; Đào tạo dạy nghề ; Đại lý vận tải ; Cho thuê mặt bằng, nhà xưởng ; Đại lý kinh doanh xăng dầu, nhớt ; Xây dựng cơng trình cơng nghiệp ; Dịch vụ Bãi đỗ xe ; Dịch vụ rửa xe Sự đời Công Ty cổ phần sữa chữa ơtơ Mai Linh hệ tất yếu phát triễn định hướng MAILINHCORPORATION theo định hướng phát triễn trở thành tập đồn khép kín vững mạnh có chi nhánh TP Hồ Chí minh Còn phía Bắc , Cơng Ty Mai Linh Thăng Long đảm nhận nhiệm vụ Riêng đơn vị thành viên có xưởng bảo trì bảo dưỡng ngày Việc xây dựng hệ thống mặt đảm bảo công tác bảo dưỡng, sửa chữa cho lượng taxi hang xe cho th cơng ty Mai Linh, mặt khác tiếp nhận sửa chữa 15 loại xe du lịch cho khách hàng bên ngồi Đặc biệt, Mai Linh có trung tâm bảo hành, sửa chữa hậu cho xe tơ Cơng ty Isuzu Việt Nam.Vì góc cạnh khả ép giá nhà cung cấp với Cơng ty khơng cao • Thứ tư: Đối với hoạt động kinh doanh chính: Khi cần đầu tư doanh nghiệp thường lập dự án đầu tư giá trị đầu tư thường vào mức giá trung bình thị trường sau tổ chức đấu thầu rộng rãi Do hình thức bán hàng tham gia đấu thầu mặt khác muốn quảng bá sản phẩm hãng nên nhà thầu lĩnh vực có liên minh, liên kết với đầu tư Cơng ty bị ép giá nhà cung cấp Tập đồn thường mua xe hãng Toyota, Isuzu có Showroom, nhà máy sản xuất Việt Nam, có loại xe chưa có Việt Nam nhập ngoại, hình thức mua thường tốn nhiều thời gian chờ đợi hàng thủ tục hải quan phức tạp Cũng gây khơng áp lực cho tập đoàn Mai Linh Áp lực cạnh tranh từ khách hàng Sự cạnh tranh thị trường ngày khốc liệt, làm cho khách hàng trung thành bị "mất tập trung" Chẳng hạn năm ngối, khảo sát Mỹ Anh, 90% người trả lời nói họ mua hàng cơng ty khác cảm thấy công ty tốt công ty cũ, 60% đổi nhà cung cấp Để khách hàng trung thành với doanh nghiệp phải có giải pháp, chiến lược chuyên nghiệp tập trung vào cải thiện công tác marketing, bán hàng dịch vụ Đối với Mai Linh tất doanh nghiệp vận tải, khách hàng ngành chủ yếu khách hàng lẻ lực lượng với đặc trưng riêng mang đến áp lực không nhỏ doanh nghiệp ngành Sự phát triển kinh tế cao ổn định qua năm, đặc biệt nhu cầu lại người dân tăng cao Họ sẵn sàng chi trả khoản tiền để đáp ứng nhu cầu kèm theo mức độ chất lượng, an tồn, nhanh chóng thái độ phục vụ người dân ngày khắt khe Họ đòi hỏi chất lượng xứng đáng với đồng tiền mà họ bỏ Bên cạnh đó, nhạy cảm giá người tiêu dùng yếu tố mà doanh nghiệp phải quan tâm Phải tạo khác biệt sản phẩm mình, phải có chiến lược giá phù hợp để người tiêu dùng cảm thấy hài lòng với dịch vụ mình, để họ cảm nhận " rẻ mà chất lượng" 16 Với doanh nghiệp khách hàng phận quan Họ trực tiếp người sử dụng dịch vụ, người quảng bá cho sản phẩm công ty, họ tẩy chay sản phẩm cơng ty niềm tin trung thành họ cơng ty khơng Những thơng tin khơng tốt doanh nghiệp tác động đến khách hàng làm họ dần niềm tin vào dịch vụ hãng sử dụng họ có xu hướng tìm kiếm tốt đẹp, hồn thiện Áp lực từ phía khách hàng MLE mức độ cao, MLE ln coi "Khách hàng tất cả" phục vụ nhiệt tình, chu đáo, tơn trọng • Dưới vài ví dụ cho cơng việc Marketing: Phải thấu hiểu khách hàng để tiếp cận phân khúc thị trường tiềm Sự phân nhóm khách hàng giúp công ty thấy gia tăng nhu cầu phần thị trường điều buộc nhà quản lý phải ý nhiều vào phân khúc thị trường nhỏ có triển vọng Để thu hút khách hàng giữ khách hàng có, nhân viên marketing phải cân đối ngân sách hợp lý để tập trung nguồn lực vào phân khúc khách hàng tiềm Thấu hiểu khách hàng làm cho họ trung thành với nhãn hiệu đóng vai trò quan trọng việc tối ưu hóa hiệu đầu tư Tiếp cần xây dựng mối quan hệ vững với khách hàng Khi sản phẩm dịch vụ thỏa mãn khách hàng cách tạo khác biệt thiết lập tác động qua lại công ty khách hàng Điều làm cho mối quan hệ với khách hàng vững hơn, đồng thời giúp người làm marketing phân loại khách hàng tốt Tạo thống ổn định thông qua yếu tố nội lực cần thiết để tác động tích cực đến khách hàng phân khúc Bán hàng: Có nhiều cách giúp gia tăng hiệu suất bán hàng sử dụng tiến khoa học kỹ thuật (chẳng hạn nhận gửi email qua điện thoại di động, sử dụng laptop để xử lý thông tin liên lạc với khách hàng lúc, nơi ), trước tiên phải có kế hoạch kinh doanh tốt giảm tối đa thủ tục hành khơng cần thiết, áp dụng tiến khoa học kỹ thuật vào sản xuất sản phẩm chất lượng cao, giúp công việc bán hàng dễ dang Đặt tiêu giải thưởng để nhân viên bán hàng cố gắng đạt mục tiêu đề Dịch vụ: Sử dụng công cụ phân tích để hiểu sâu mong muốn khách hàng theo cách họ Một thấu hiểu khách hàng (biết 17 dịch vụ cần thiết với họ mà không cần phải hỏi trực tiếp), cơng ty có giải pháp hợp lý hơn, thỏa mãn nhu cầu khách hàng nhiều Cũng cần nghiên cứu phát triển giải pháp CRM (Customer Relationship Management - Quản lý quan hệ với khách hàng) bên cạnh việc tiếp tục sử dụng giải pháp có Quan tâm đến đồng chiến lược, tiến trình thơng tin cần thiết cách đảm bảo cho chiến dịch hướng thành công Nhiều công ty nghĩ có dịch vụ khách hàng tốt, phải nghĩ lại Thơng thường, có khoảng cách lớn mong muốn dịch vụ suy nghĩ khách hàng với thực tế mà công ty đáp ứng Do cần theo dõi điều chỉnh cho phù hợp với mong muốn khách hàng mà phận marketing tạo cho họ, phân loại mong muốn khác đó, tổng hợp chúng để tìm cản trở hệ thống dịch vụ công ty thực công việc hàng năm Nếu gặp khó khăn việc xác định kết quả, tìm trợ giúp từ nhà chuyên môn Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn Nền kinh tế Việt Nam ngày phát triển, nhu cầu vận tải đường tăng trưởng cao với tốc độ tăng trưởng luân chuyển hành khách Để đáp ứng nhu cầu ngày cao, thị trường vận tải hành khách liên tỉnh có tham gia khoảng 900 doanh nghiệp Số công ty hoạt động thị trường vận tải nhiều chưa có cơng ty chiếm lĩnh thị trường nước đặc biệt dịch vụ taxi Vì nên áp lực với công ty Mai Linh lớn thị trường xuất hàng loạt công ty cung ứng dịch vụ tương tự.Để làm rõ áp lực cạnh tranh đó, phân tích ví dụ sau: Ví Dụ: Ngay Hà Nội, số công ty xác lập tên tuổi taxi dầu khí Trước đây, Tổng Công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí (viết tắt PVTrans Corp) tiền thân Cơng ty Vận tải Dầu khí, doanh nghiệp nhà nước, hoạt động chủ yếu lĩnh vực buôn bán xăng dầu, khí hóa lỏng Sau gần năm hoạt động theo mơ hình doanh nghiệp nhà nước, PVTrans tiến hành cổ phần hóa từ tháng 03/2006 thức chuyển đổi thành Tổng Công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí kể từ ngày 23/07/2007 (theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4103006624 Sở Kế hoạch Đầu tư TP.HCM), theo Tập đồn 18 Dầu khí Quốc gia Việt Nam (PetroVietnam) nắm giữ 60% vốn Điều lệ Petrotrans thành viên Tổng Công ty Vận tải Dầu Khí, trở thành nhân tố tích cực, đầu trong lĩnh vực vận tải hành khách phương tiện sử dụng nhiên liệu LPG/ CNG Hà Nội Đầu năm 2008, Công ty đưa 200 xe Taxi sử dụng nhiên liệu LPG mang thương hiệu TAXI DẦU KHÍ, hoạt động Hà Nội  Xuất thị trường sau Taxi Mai Linh Taxi Dầu khí đối thủ cạnh tranh mạnh Công ty cổ Phần Vận Tải dầu Khí cơng ty coi đối thủ tiềm tàng năm trước.Do cần phải làm tốt công tác điều tra, dự báo đối thủ tiềm để từ đưa chiến lược phù hợp, linh hoạt giúp công ty phát triển bền vững Hiện nay, số công ty xác lập tên tuổi vùng giới hạn Thuận Thảo Nam Trung Bộ, Bắc Á đồng sông Hồng Nhận thấy thị trường tiềm lớn, dự báo số doanh nghiệp nhập ngành ngày tăng Thị trường vận tải hành khách đường dài ngày sôi động, với xuất nhiều doanh nghiệp ngành dẫn đến áp lực cạnh tranh tăng dần  Vậy nên ngành vận tải cần có yêu cầu cao vốn, kỹ thuật nguồn lực đặc thù, để có hệ thống phân phối hiệu thương hiệu uy tín đòi hỏi doah nghiệp phải có máy quản lý, điều hành công ty vững Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay • Những sản phẩm đối thủ cạnh tranh ngành: Các hãng taxi khác( group, hà nội, nội bài, phiệt học, ba sao, mỹ đinh, thăng long, vạn xuân ) ; xe khách thành phố, xe khách đường dài, xe buýt công cộng ( xe buýt đường dài) So với hãng taxi khác giá thành nhau, người dân lựa chọn nhiều hãng taxi khác nhằm thỏa mãn nhu cầu lại họ tùy thuộc vào tâm lí, mức độ thuận tiện cảm nhận khách hàng chất lượng phục vụ mà người ta lựa chọn loại khác - Với xe khách thì: quãng đường dài tổng chi phí bỏ lớn khách hàng xe khách để giảm bớt chi phí 19 - Xe bus công cộng : nội thành lẫn ngoại thành giá xe rẻ mà đảm bảo an toàn so với taxi nên với người thu nhập trung bình, thấp, tính chất cơng việc xe Bus hình thức mà họ lựa chọn • Các sản phẩm thay khác: Có thể nói đến: Phương tiện cá nhân ( xe máy, xe đạp,oto ) ; xichlô, xe ôm, đường sắt nội đô Để đảm bảo mặt thời gian, chủ động cơng việc phương tiện cá nhân hình thức nhiều người dân ưa chuộng Trong trường hợp tắc đường phương tiện nhỏ dễ lưu thơng Xích lơ loại hình phương tiện nhiều khách tham quan du lịch ưa chuộng dịp lễ hội, giá vừa rẻ tiền vừa tránh gây ô nhiễm môi trường,với phương tiện du khách ngắm cảnh tận hưởng khơng khí tự nhiên - Xe ôm loại phương tiện vận tải linh hoạt, nhanh chóng, phù hợp với nơi mà phương tiện công cộng không tiếp cận được, phù hợp với hành khách mình, mang theo hành lí… Do hành khách vận chuyển với xe ơm vấn đề diễn phổ biến Áp lực cạnh tranh nội ngành Thị trường vận tải hành khách đường dài ngày sôi động, nhu cầu lại đường dài người dân ngày gia tăng với người lao động từ tỉnh thành lân cận lên thành phố ( Hồ Chí Minh) để tìm việc làm ngày cao kiến cho thị trường ngành nhộn nhịp Với nhu cầu thị trường nay, đời hàng loạt doanh nghiệp vận tải hành khách đường dài lớn nhỏ khác để phục vụ nhu cầu người dân Ở bến xe Miền Đông, có 250 doanh nghiệp hoạt động vận tải hành khách tỉnh thuộc khu vực phía Bắc, Miền Trung, Tây Nguyên Đông Nam Bộ Bên cạnh đó, bến xe Miền Tây phục vụ hành khách từ thành phố Hồ Chí Minh tỉnh đồng Sông Cửu Long với khoảng 100 doanh nghiệp vận tải tham gia khai thác tuyến đường thuộc tỉnh: Tiền Giang, Vĩnh Long, An Giang, Hậu Giang, Đồng Tháp, Bạc Liêu, Cà Mau, Kiêng Giang, Sóc Trăng, Cần Thơ, Trà Vinh Bến Tre Với nhu cầu mong muốn người sử dụng dịch vụ vận tải hành khách có dịch vụ an tồn, tiện lợi đem lại hài lòng cho họ Trong tình hình đó, Mai Linh Express cung cấp cho khách hàng dịch vụ vận tải hành khách 20 chất lượng cao Nhưng với tình hình phát triển thị trường, nhu cầu hành khách ngày nâng cao, đối thủ công ty ngày nhiều mặt số lượng mặt chất lượng phục vụ khách hàng Đối với tuyến đường xuất phát từ bến xe Miền Đông tỉnh Miền Bắc, Miền Trung, khu vực Tây Nguyên Miền Đơng Nam Bộ đối thủ lớn Mai Linh Express doanh nghiệp vận tải hành khách Hồng Long, Chín Nghĩa, Việt Tân Phát, KumHo, Phương Trang, Minh Dũng, Cúc Tùng, Thuận Thảo, … Đối với tuyến đường xuất phát từ bến xe Miền Tây tỉnh đồng sông Cửu Long đối thủ lớn Mai Linh Express doanh nghiệp vận tải hành khách Phương Trang số doanh nghiệp khác Đối với tuyến Quốc tế Phnơm Pênh (Campuchia) Mai Linh Express có đối thủ cạnh tranh KumHo, Raksmey Angkor Express Limousine Tại thị trường Việt Nam, Mai Linh Express hoạt động 24 tỉnh thành có mặt tất khu vực vùng miền nước Bảng 2.1: Thị phần Công ty Mai Linh Express qua năm Khu Vực Thành phố Hồ Chí Minh Thị Phần 2007 13% 2008 18% 2009 21% Thị phần Mai Linh Express Thành phố Hồ Chí Minh qua năm từ 2007 đến 2009 có gia tăng Điều thể khách hàng ngày tin tưởng, ưa chuộng dịch vụ vận tải hành khách đường dài Mai Linh Express chất lượng dịch vụ vận tải Mai Linh Express ngày hoàn thiện đáp ứng nhu cầu khách hàng Trong kinh tế thị trường, giá thị trường định Một mức giá phù hợp mức bù đắp chi phí đem lại cho công ty phần lợi nhuận, giá khách hàng chấp nhận Vì thế, tùy thuộc vào tình hình thị trường, khác biệt dịch vụ mà doanh nghiệp có chiến lược giá cao hơn, thấp hay ngàng với thị trường Chính sách định giá vé Mai Linh Express xây dựng dựa yếu tố: chi phí đầu vào, nhu cầu thị trường, đối thủ cạnh tranh thị trường giá trị cảm nhận dịch vụ Bảng 2.2: Giá vé Mai Linh Express so với Phương Trang 21 Đơn vị: đồng Hồ Chí MinhLoại ghế Giá vé Mai Express ĐÀ LẠT Ghế 155.000 NHA TRANGGiường 190.000 QUY NHƠN Ghế 245.000 ĐÀ NẰNG Ghế 350.000 BẢO LỘC Ghế 120.000 Chênh lệch LinhPhương Trang 150.000 180.000 200.000 265.000 100.000 5.000 10.000 45.000 85.000 20.000 3,3% 5,6% 22,5% 32,1% 20% Định giá theo cảm nhận khách hàng dịch vụ: môi trường kinh doanh khắc nghiệt với xuất nhiều đối thủ cạnh tranh, công ty định giá cho dịch vụ hành khách cao so với đối thủ từ – 32%, chi phí cho dịch vụ kèm theo (nhà chờ, xe trung chuyển,…) Ngoài ra, khách hàng biết đến Mai Linh Express thương hiệu mạnh với phong cách phục vụ chuyên nghiệp, phương tiện đầu tư đại, uy tín Đó lý để giải thích khách hàng tin tưởng sẵn sàng bỏ thêm khoản tiền để đổi lấy hài lòng thoải mái sử dụng dịch vụ cơng ty • Sau ví dụ phân tích cạnh tranh Taxi Mai Linh với hãng taxi Vinasun 22 Ngành kinh doanh dịch vụ taxi có đơng đảo doanh nghiệp tham gia, nhiên, hai công ty dẫn đầu ngành CTCP Tập đoàn Mai Linh CTCP Ánh Dương Việt Nam (Vinasun) Theo báo cáo thường niên năm 2010, Tập đoàn Mai Linh mở rộng hoạt động 53 tỉnh thành nước với khoảng 100 công ty thành viên, có khoảng 9.200 phương tiện, thu hút 26.000 nhân viên làm việc bốn khu vực nước nước Hiện nay, Tập đồn Mai Linh cơng ty dẫn đầu thị phần ngành kinh doanh dịch vụ taxi Vinasun đứng thứ hai thị phần ngành kinh doanh dịch vụ taxi với địa bàn hoạt động chủ yếu thị lớn phía Nam, đặc biệt TP Hồ Chí Minh Mặc dù ơng lớn đầu ngành kết kinh doanh Mai Linh Vinasun khác Mai Linh lỗ năm tiếp từ 2007-2009 bắt đầu có lãi trở lại từ 2010 Còn Vinasun tăng trưởng mạnh qua năm, tích lũy vốn chủ sở hữu lớn Sự khác biệt chiến lược phân bổ nguồn lực 23 Hai đại gia ngành kinh doanh dịch vụ taxi có khác biệt đáng kể chiến lược phân bổ nguồn lực thực chiến lược Bảng: Sự khác biệt chiến lược hai công ty Chiến lược Chiến lược đầu tư Chiến lược tài trợ Cơng ty Mai Linh Bao phủ tồn quốc, chí mở rộng tỉnh thành có nhu cầu lại thấp nhằm đón đầu xu hướng gia tăng lại taxi Tài trợ vốn vay nhằm kỳ vọng gia tăng lợi nhuận đòn bẩy tài Vinasun Tập trung vào khai thác tối đa thị trường thị lớn phía Nam có nhu cầu lại taxi lớn Tài trợ vốn chủ sở hữu chủ đạo thông qua việc giữ lại lợi nhuận tái đầu tư, kết hợp với huy động lượng nợ vay cân đối Chiến lược Mai Linh phù hợp với công ty đầu ngành có thương hiệu tốt, đó, chiến lược tập trung hóa phù hợp với đối thủ nhỏ Vinasun Tuy nhiên, hai chiến lược đắn lại đưa hai công ty đến hai kết hồn tồn khác nhau? Vinasun thành cơng với chiến lược tập trung hoá bước mở rộng địa bàn cạnh tranh với Mai Linh Chiến lược tập trung hoá giúp Vinasun giữ vững vị dẫn đầu dịch vụ taxi thị trường đô thị lớn phía Nam, đặc biệt thành phố Hồ Chí Minh Với hiệu hoạt động cao tăng trưởng nhanh, mở rộng thị trường cách thận trọng khôn khéo, Vinasun dần thu hẹp khoảng cách với Mai Linh Mặc dù hoạt động bốn tỉnh địa bàn truyền thống phía Nam (Cuối năm 2010, Vinasun lập công ty khai thác thị trường Đà Nẵng), chủ yếu TP Hồ Chí Minh tăng trưởng nhanh cho thấy Mai Linh đánh giá thấp dung lượng thị trường trọng điểm để Vinasun khai thác thành công Mai Linh đánh vị dẫn đầu nhiều thị trường trọng điểm Mai Linh đầu tư bao phủ địa bàn rộng lớn (tại 53 tỉnh thành) với kỳ vọng nhu cầu lại taxi bùng nổ hầu khắp tỉnh thành 24 Tuy nhiên, khoản đầu tư tỉnh thành có nhu cầu lại thấp phần lớn thua lỗ lấy phần lãi khoản đầu tư tốt đô thị lớn làm kết kinh doanh chung đạt thấp Do không đầu tư mức đô thị lớn, Mai Linh vị dẫn đầu thị lớn - Tại thành phố Hồ Chí Minh: Vị dẫn đầu thuộc Công ty cổ phần Ánh Dương với thương hiệu taxi VINASUN - Tại thủ đô Hà Nội: Sau thương vụ hợp ba hãng taxi: Taxi CP, Taxi 3A Taxi Hà Nội thành TAXIGROUP, khơng có số liệu thức, nhiên, Taxigroup vượt qua taxi Mai Linh để vươn lên vị số thị phần Thành phố Hà Nội Mai Linh không thành cơng ba hạn chế thực chiến lược Chiến lược Mai Linh đắn có tầm nhìn dài hạn Tuy nhiên, chiến lược khơng thành công cách thức thực chiến lược, đặc biệt vấn đề phân bổ nguồn lực Ba hạn chế Mai Linh là: - Thứ nhất, vòng quay tổng tài sản đạt thấp cho thấy hiệu suất thấp taxi Mai Linh Điều hiệu suất cao xe taxi thành phố lớn bị bù trừ hiệu suất thấp xe taxi hoạt động tỉnh có nhu cầu lại taxi thấp Điều phản ánh hai hạn chế Mai Linh Thứ nhất, Mai Linh đánh giá thấp không tập trung mức cho thị trường lớn, có nhu cầu lại taxi cao, đặc biệt thành phố Hồ Chí Minh Hà Nội (Biểu rõ Vinasun tập trung hoạt động TP Hồ Chí Minh tăng trưởng doanh thu cao) Trong đó, lại tập trung đầu tư số đầu xe mức cần thiết cho công ty thành viên địa bàn nhỏ Điều dẫn đến phân bổ nguồn lực khơng tối ưu phạm vi tồn quốc - Thứ hai, Cấu trúc tổ chức Mai Linh không thực phù hợp Chúng ta thấy rằng, cấu tổ chức Mai Linh gồm công ty mẹ, công ty theo khu vực công ty cháu tỉnh, thành phố Mai Linh thành lập tỉnh thường nhiều công ty con, chí TP Hồ Chí Minh, Mai Linh thành lập tới 20 công ty Điều dẫn đến máy hành cồng kềnh phận lao động gián tiếp (back office) phình to so với số lượng phận front office lái xe taxi dẫn đến chi phí quản lý hành cao cơng ty thành viên cần 25 phòng nhân sự, phòng kế tốn nhiều vị chí hành khác khơng trực tiếp tạo giá trị cho tổ chức Trong đó, Ánh Dương chủ yếu thành lập tỉnh hình thức chi nhánh, giúp tinh giản máy hành tiết kiệm chi phí Cơ cấu tổ chức Tập đoàn Mai Linh Trong năm 2010, doanh thu Vinasun 1.644 tỷ đồng phí quản lý doanh nghiệp vỏn vẹn 46 tỷ đồng, tương ứng với tỷ lệ chi phí quản lý doanh thu 2,8% Trong đó, Cơng ty Mai Linh, để trì doanh thu năm 2010 2.798 tỷ đồng phí quản lý doanh nghiệp 289 tỷ đồng, tương ứng với tỷ lệ chi phí quản lý doanh thu 10,3%! - Thứ ba, cấu trúc vốn ảnh hưởng bất lợi cho khả cạnh tranh Mai Linh Để thực chiến lược tham vọng trên, Mai Linh nên thực cấu trúc vốn cân đối việc đặn huy động thêm nguồn vốn chủ sở hữu Tuy nhiên, không trọng đến vấn đề với cấu trúc vốn có hệ số nợ cao, vốn chủ sở hữu Mai Linh khơng bổ sung khó huy động thêm vốn để tài trợ cho tăng trưởng Điều dẫn đến tình trạng nhu cầu lại taxi tương lai bùng nổ nhiều địa bàn, tiếp cận nguồn vốn mới, Mai Linh không đầu tư đủ số lượng xe cần thiết dẫn đến tạo khoảng trống thị trường cho Ánh Dương khai thác từ lấy vị dẫn đầu Mai Linh thị trường 26 Những giải pháp tái cấu trúc mà Mai Linh cần thực để giữ vững vị dẫn đầu Kinh doanh thua lỗ tỷ suất lợi nhuận thấp cho thấy Tập đoàn Mai Linh cần phải có thay đổi quan trọng cách thức thực chiến lược Về bản, Cơng ty Mai Linh khả tái cấu trúc để tiếp tục trì vị dẫn đầu sở hữu số lượng đầu xe lớn thương hiệu mạnh Những giải pháp quan trọng mà Mai Linh cần phải thực là: Thứ nhất, việc định đầu tư cần dựa quan điểm chiến lược tập đoàn nhằm phân bổ nguồn lực tối ưu phạm vi tồn quốc, tránh tình trạng thị trường lớn khơng đủ đầu xe để khai thác thị trường nhỏ q thừa đầu xe Cần tái phân bổ lại nguồn lực theo hướng tập trung hoá nguồn lực như: số lượng đầu xe, nguồn lực tài chính, người vào thị trường đô thị lớn để dành lại vị dẫn đầu Việc đầu tư mở rộng địa bàn cần thận trọng lựa chọn thời điểm phù hợp Thứ hai, thực tinh gọn máy hành thông qua việc sáp nhập công ty cháu tỉnh vào công ty khu vực, theo hướng giữ hình thức cơng ty cơng ty theo khu vực số tỉnh có dung lượng lại taxi lớn Các công ty cháu lại tỉnh chuyển sang hoạt động hình thức chi nhánh để tiết kiệm chi phí Thứ ba, Tập đoàn Mai Linh sử dụng tới ngưỡng tới hạn công suất vay nợ hệ số nợ mức cao Do đó, việc tăng vốn chủ sở hữu thơng qua phát hành cổ phiếu cần thiết nhằm tái cấu trúc tài bổ sung nguồn vốn cho tăng trưởng 27 TỔNG KẾT Mơ hình lực lượng cạnh tranh M.Porter cung cấp cho nhìn tổng quan áp lực cạnh tranh doanh nghiệp, giúp ta nhận thấy khó khăn, áp lực doanh nghiệp để từ thừa nhận thành tích mà doanh nghiệp lớn, thành cơng đạt với Công ty cổ phần vận tải Mai Linh Trong kinh tế phát triển hội nhập ngày doanh nghiệp muốn tồn phát triển bền vững cần thiết phải phân tích kỹ mơ hình lực lượng cạnh tranh này.Đặc biệt lĩnh vực vận tải việc phân tích mơ hình lực lượng cạnh tranh M.Porter lại quan trọng ngành vận tải ngành đặc biệt, phụ thuộc chủ yếu vào tâm lý hành khách,cảm nhận hành khách chất lượng phục vụ, độ an toàn, giá cả, mức độ tiện nghi nhiều yếu tố khác.Do doanh nghiệp vận tải cần phân tích mơ hình cạnh tranh để thường xuyên đưa chiến lược phù hợp với nhu cầu khách hàng Công ty cổ phần vận tải Mai Linh doanh ngiệp đầu ngành vận tải việc phân tích mơ hình lực lượng đạt nhiều thành công vượt trội khẳng đinh 28 TÀI LIỆU THAM KHẢO http://www.tailieu.vn http://www.MaiLinhExprees.vn Số liệu Tổng cục thống kê Bài giảng Marketting dịch vụ vận tải Sách: " Chiến Lược Cạnh Tranh M.E.PORTER" 29 ... sức m nh 10 Phần 2: Áp dụng phân tích M hình “ N m lực lượng” Công ty cổ phần vận tải Mai Linh I Công ty cổ phần vận tải Mai Linh Giới thiệu công ty Công ty Cổ phần Mai Linh, tiền thân Công ty. .. Áp lực cạnh tranh nội ngành Phần II Áp dụng phân tích m hình “ N m lực lượng” cơng ty cổ phần vận tải Mai Linh 11 I Công ty cổ phần vận tải Mai Linh Giới thiệu công ty Hoạt động kinh doanh công. .. công ty 12 II Phân tích m hình “ N m lực lượng” công ty cổ phần vận tải Mai Linh 13 Áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp 13 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng 16 Áp lực cạnh tranh từ đối thủ ti m ẩn