BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG HỒNG QUANG TRUNG PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN BĨ CỦA CÁN BỘ, CƠNG NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA TH TỈNH NGHỆ AN LUẬN VĂN THẠC SĨ KHÁNH HÒA - 2017 BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG HOÀNG QUANG TRUNG PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN BĨ CỦA CÁN BỘ, CƠNG NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA TH TỈNH NGHỆ AN LUẬN VĂN THẠC SĨ Ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 01 02 Quyết định giao đề tài: 259/QĐ-ĐHNT ngày 24/3/2016 Quyết định thành lập hội đồng: 263/ QĐ - ĐHNT ngày 02/03/2017 Ngày bảo vệ: 13/3/2017 Người hướng dẫn khoa học: TS PHẠM THÀNH THÁI Chủ tịch Hội Đồng: TS HỒ HUY TỰU Khoa sau đại học: ĐẶNG VĂN TIÊN KHÁNH HÒA - 2017 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế: “PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN BĨ CỦA CÁN BỘ, CƠNG NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CƠNG TY CỔ PHẦN SỮA TH TỈNH NGHỆ AN” công trình nghiên cứu riêng tơi Các số liệu, kết nghiên cứu luận văn trung thực, khách quan, có nguồn gốc rõ ràng chưa cơng bố cơng trình nghiên cứu khác Tác giả Hoàng Quang Trung iii LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành luận văn này, nhận nhiều giúp đỡ nhiệt tình Q Thầy Cơ công tác Khoa Kinh tế Khoa Sau đại học - Trường Đại học Nha Trang Tôi xin trân trọng bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS Phạm Thành Thái, thời gian làm luận văn Thầy tận tình, quan tâm đóng góp ý kiến q giá kịp thời để tơi hồn thiện luận văn Xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo Công ty cổ phần sữa TH tạo điều kiện, cung cấp nhiều thông tin tài liệu tham khảo giúp thực đề tài Xin chân thành gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè đồng nghiệp tạo điều kiện động viện giúp đỡ suốt thời gian qua Trân trọng Tác giả Hoàng Quang Trung iv MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN iii LỜI CẢM ƠN .iv MỤC LỤC .v DANH MỤC VIẾT TẮT viii DANH MỤC BẢNG BIỂU ix DANH MỤC HÌNH VẼ xi TRÍCH YẾU LUẬN VĂN xii MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU .5 1.1 Nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực .5 1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 1.2 Sự gắn bó 1.2.1 Khái niệm gắn bó 1.2.2 Các thành phần gắn bó 1.2.3 Các yếu tố tác động đến gắn bó 1.2.4 Lý thuyết gắn bó 13 1.3 Mối quan hệ sách nhân với gắn bó nhân viên .19 1.4 Lợi ích việc xây dựng trì gắn bó nhân viên .20 1.5 Tổng quan nghiên cứu trước .21 1.5.1 Nghiên cứu nước 21 1.5.2 Nghiên cứu nước .23 1.6 Mơ hình nghiên cứu giả thuyết nghiên cứu 25 1.6.1 Mơ hình nghiên cứu 25 1.6.2 Các giả thuyết nghiên cứu 26 TÓM TẮT CHƯƠNG 32 v CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 34 2.1 Giới thiệu 34 2.2 Quy trình nghiên cứu .34 2.2.1 Nghiên cứu sơ 35 2.2.2 Nghiên cứu thức 47 2.3 Chọn mẫu nghiên cứu thức 47 2.4 Các phương pháp phân tích sử dụng nghiên cứu thức 48 TÓM TẮT CHƯƠNG 49 CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH VÀ THẢO LUẬN KẾT QUẢ 50 3.1 Kết phân tích định lượng 50 3.1.1 Thông tin mẫu .50 3.1.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo hệ số Cronbach Alpha ( Phụ lục số 07) .52 3.1.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 55 3.2 Thống kê mô tả cho biến quan sát 61 3.2.1 Biến quan sát “Cơ hội thăng tiến” (CH) 62 3.2.2 Biến quan sát “Sự lãnh đạo cấp trên” (LD) .63 3.2.3 Biến quan sát “Sự phù hợp với mục tiêu” (MT) 63 3.2.4 Biến quan sát “Môi trường làm việc” (VH) 64 3.2.5 Biến quan sát “Mối quan hệ với đồng nghiệp” (DN) 65 3.2.6 Biến quan sát “Thương hiệu tổ chức” (TH) 66 3.2.7 Biến quan sát “Lương khoản phúc lợi” (LL) 67 3.2.8 Biến quan sát “Sự gắn bó” (GB) 68 3.3 Phân tích tương quan, hồi quy phân tích phương sai ( Xem phụ lục số 10) 68 3.3.1 Phân tích tương quan 69 3.3.2 Kiểm định mơ hình phân tích hồi quy 71 3.3.3 Phân tích phương sai ANOVA (xem phụ lục số 11) 76 TÓM TẮT CHƯƠNG 79 vi CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN VÀ CÁC HÀM Ý CHÍNH SÁCH .81 4.1 Giới thiệu 81 4.2 Kết luận 81 4.3 Các hàm ý sách 84 4.4 Đóng góp đề tài 85 4.5 Hạn chế hướng nghiên cứu 85 4.5.1 Hạn chế đề tài .85 4.5.2 Đề xuất hướng nghiên cứu 85 TÀI LIỆU THAM KHẢO .86 PHỤ LỤC vii DANH MỤC VIẾT TẮT EFA (Exploration Factor Analysis) : Phân tích nhân tố khám phá KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) Chỉ số dùng để xem xét thích hợp : phân tích nhân tố SPSS (Statistical Package for Social Sciences) : Phần mềm xử lý số liệu thống kê dùng ngành khoa học xã hội viii DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1 Khái niệm diễn giải biến quan sát thang đo nháp .36 Bảng 2.2 Thang đo sơ (đã hiệu chỉnh với thang đo nháp) 41 Bảng 2.3 Điều tra mẫu sơ 44 Bảng2.4 Kết Cronbach alpha thang đo sơ 44 Bảng 2.5 Kết phân tích EFA (cho khái niệm) 45 Bảng 3.1 Thống kê giới tính mẫu nghiên cứu 50 Bảng 3.2 Thống kê trình độ học vấn mẫu nghiên cứu 50 Bảng 3.3 Thống kê độ tuổi mẫu nghiên cứu 51 Bảng 3.4 Thống kê thâm niên công tác mẫu nghiên cứu 51 Bảng 3.5 Thống kê thu nhập mẫu nghiên cứu .52 Bảng 3.6 Kết phân tích Cronbach’s Alpha .52 Bảng 3.7 KMO and kiểm định Bartlett lần 56 Bảng 3.8 Tổng phương sai trích 56 Bảng 3.9 Ma trận nhân tố xoay .58 Bảng 3.10 Hệ số KMO kiểm định Bartlett .60 Bảng 3.11 Tổng phương sai trích 61 Bảng 3.12 Ma trận nhân tố xoay .61 Bảng 3.13 Thống kê mô tả “Cơ hội đào tạo thăng tiến” 62 Bảng 3.14 Thống kê mô tả “Sự lãnh đạo cấp trên” 63 Bảng 3.15 Thống kê mô tả “Sự phù hợp với mục tiêu” 63 Bảng 3.16 Thống kê mô tả “Môi trường làm việc” 64 Bảng 3.17 Thống kê mô tả “Mối quan hệ với đồng nghiệp” 65 Bảng 3.18 Thống kê mô tả “Thương hiệu tổ chức” 66 Bảng 3.19 Thống kê mô tả “Lương khoản phúc lợi” 67 Bảng 3.20 Thống kê mơ tả “sự gắn bó” 68 ix Bảng 3.21 Kết phân tích tương quan 69 Bảng 3.22 Kết hồi quy sử dụng phương pháp Enter mô hình 73 Bảng 3.23 Phân tích phương sai ANOVA phân tích hồi quy 73 Bảng 3.24 Phân tích hệ số hồi quy 73 Bảng 3.25 Kiểm định phương sai đồng theo thang đo 77 Bảng 3.26 Bảng Ranks theo thâm niên công tác 78 Bảng 3.27 Bảng kiểm định theo Kruskal-Wallis theo thâm niên công tác 78 Bảng 3.28 Kết phân tích ANOVA theo thang đo 79 Bảng 4.1 Tổng hợp kết kiểm định giả thuyết nghiên cứu 82 x DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1.1 Thuyết hai nhân tố Herzberg 16 Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu 35 Hình 3.1 Biểu đồ tần số phần dư chuẩn hóa 71 Hình 3.2 Đồ thị phân tán phần dư chuẩn hóa giá trị ước lượng .72 xi TRÍCH YẾU LUẬN VĂN Đặt vấn đề Như biết người không trung tâm lĩnh vực xã hội mà lĩnh vực kinh tế, người tạo nên kinh tế kinh tế hoạt động để phục vụ người Chính mà người lao động tài sản vô quý giá doanh nghiệp Vấn đề doanh nghiệp để sử dụng hiệu nguồn lao động trì phát triển nguồn lao động vấn đề cấp bách đặt Để tồn phát triển bền vững giai đoạn nay, doanh nghiệp cần có người ln sát cánh với doanh nghiệp, nghĩ, hành động để đạt mục tiêu sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Trong doanh nghiệp nói chung Cơng ty cổ phần sữa TH nới riêng, việc cán nhân viên giỏi có kinh nghiệm xin sang doanh nghiệp khác điều khơng thể tránh khỏi Để hạn chế tình trạng việc quan tâm tới cơng tác quản trị nguồn nhân lực đặc biệt làm tăng mức độ hài lòng nhân viên doanh nghiệp quan trọng Từ đòi hỏi phải có sách, biện pháp nhằm tác động thích hợp để giữ chân nhân viên lại doanh nghiệp, cống hiến lực, trình độ cho doanh nghiệp đồng thời tạo nên gắn bó doanh nghiệp với nhân viên, nhân viên với nhân viên giám đốc với nhân viên, tạo tiền đề nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh nâng cao lực cạnh tranh với doanh nghiệp Trên giới có nhiều nghiên cứu có liên quan đến vấn đề thực hiện, số nghiên cứu mối quan hệ thoả mãn nhân viên với kết cơng việc gắn bó nhân viên với tổ chức Smith cộng (1969), Meyer Allen (1991, 1996), Nachbagauer Riedl (2002),… Ở Việt Nam có số nghiên cứu đề cập đến việc phân tích yếu tố ảnh hưởng đến thoả mãn công việc hay gắn kết nhân viên Như nghiên cứu Trần Kim Dung (2005) “Đánh giá ý thức gắn kết với tổ chức thoả mãn công việc bối cảnh Việt Nam”… Tuy nhiên Công ty cổ phần sữa TH chưa có nghiên cứu gắn bó CBCNV Cơng ty việc nghiên cứu đề tài: “Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó cán công nhân viên Công ty cổ phần sữa TH tỉnh Nghệ An” thực cần thiết xii Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Mục tiêu tổng quát Mục tiêu tổng quát nghiên cứu nhằm xác định nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó cán cơng nhân viên Cơng ty cổ phần sữa TH tỉnh Nghệ An 2.2 Mục tiêu cụ thể (1) Xác định nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó cán công nhân viên Công ty cổ phần sữa TH tỉnh Nghệ An (2) Xem xét tác động chúng đến mức độ gắn bó cán cơng nhân viên Công ty cổ phần sữa TH tỉnh Nghệ An (3) Khám phá khác biệt mức độ gắn bó cán cơng nhân viên Công ty cổ phần sữa TH tỉnh Nghệ An (4) Đề xuất hàm ý sách cho nhà quản trị TH để trì gắn kết nhân viên với Công ty Phương pháp nghiên cứu Quy trình thực nghiên cứu trải qua bước: Nghiên cứu sơ bộ: Nghiên cứu sơ gồm hai giai đoạn: (1) Xây dựng thang đo; (2) Nghiên cứu sơ định lượng với số mẫu 140/450 số lượng cán công nhân viên làm việc Công ty cổ phần sữa TH, tỉnh Nghệ An chiếm tỷ lệ 31,11% Nghiên cứu thức: thực phương pháp nghiên cứu định lượng Nghiên cứu định lượng thực thông qua phương pháp vấn trực tiếp cán công nhân viên làm việc Công ty cổ phần sữa TH, tỉnh Nghệ An Nghiên cứu thức sử dụng để kiểm định lại mơ hình giả thuyết mơ hình nghiên cứu Kết nghiên cứu Đặc điểm chung đối tượng nghiên cứu, kích thước mẫu nghiên cứu thức n = 350 mẫu Về hệ thống thang đo, thang đo lường thành phần tác động vào mức độ gắn bó CBCNV sau đề xuất đạt độ tin cậy giá trị cho phép Kết nghiên cứu hệ số Cronbach’s Alpha với thành phần với 31 biến quan sát thang đo xiii hài lòng thang đo đánh giá tổng thể hài lòng khách hàng có độ tin cậy lớn 0,7 Như vậy, thang đo thiết kế luận văn có ý nghĩa thống kê đạt hệ số tin cậy cần thiết Nghiên cứu phân tích nhân tố khám phá EFA với 31 biến quan sát thuộc thành phần thang đo mức độ hài lòng thành phần thang đo đánh giá tổng thể hài lòng (đều có hệ số tải nhân tố lớn 0,5) Kết phân tích cho thấy, biến quan sát thuộc thành phần gắn bó CBCNV đạt giá trị yêu cầu có ý nghĩa thống kê Về kết kiểm định mơ hình giả thuyết nghiên cứu, kết kiểm định mô hình lý thuyết cho thấy thành phần đề xuất mơ hình nghiên cứu có tác động dương đến gắn bó CBCNV Cơng ty cổ phần sữa TH, cụ thể mức độ tác động xếp theo thứ tự giảm dần sau: Lương khoản phúc lợi; phù hợp với mục tiêu; văn hóa doanh nghiệp; thương hiệu tổ chức; hội thăng tiến; quan hệ với đồng nghiệp; lãnh đạo cấp Về so sánh mức độ hài lòng khách hàng theo đặc điểm cá nhân, dựa kết phân tích phương sai yếu tố (One-Way ANOVA) có khác biệt mức độ hài lòng khách hàng thu nhập Ngồi ra, nghiên cứu khơng có khác biệt mức độ hài lòng khách hàng theo thâm niên cơng tác, độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn thu nhập Từ khóa: CBCNV, Cơng ty TH xiv MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Như biết người không trung tâm lĩnh vực xã hội mà lĩnh vực kinh tế, người tạo nên kinh tế kinh tế hoạt động để phục vụ người Chính mà người lao động tài sản vô quý giá doanh nghiệp Vấn đề doanh nghiệp để sử dụng hiệu nguồn lao động trì phát triển nguồn lao động vấn đề cấp bách đặt Để tồn phát triển bền vững giai đoạn nay, doanh nghiệp cần có người ln sát cánh với doanh nghiệp, nghĩ, hành động để đạt mục tiêu sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Trong doanh nghiệp nói chung Cơng ty cổ phần sữa TH nới riêng, việc cán nhân viên giỏi có kinh nghiệm xin sang doanh nghiệp khác điều tránh khỏi Để hạn chế tình trạng việc quan tâm tới cơng tác quản trị nguồn nhân lực đặc biệt làm tăng mức độ hài lòng nhân viên doanh nghiệp quan trọng Từ đòi hỏi phải có sách, biện pháp nhằm tác động thích hợp để giữ chân nhân viên lại doanh nghiệp, cống hiến lực, trình độ cho doanh nghiệp đồng thời tạo nên gắn bó doanh nghiệp với nhân viên, nhân viên với nhân viên giám đốc với nhân viên, tạo tiền đề nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh nâng cao lực cạnh tranh với doanh nghiệp Trên giới có nhiều nghiên cứu có liên quan đến vấn đề thực hiện, số nghiên cứu mối quan hệ thoả mãn nhân viên với kết công việc gắn bó nhân viên với tổ chức Smith cộng (1969), Meyer Allen (1991, 1996), Nachbagauer Riedl (2002),… hầu hết nghiên cứu thường tập trung vào vài thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tuyển dụng, đào tạo, sách đãi ngộ mà chưa đề cập hay xem xét cách tương đối đầy đủ với tổng thể sách nhân tổ chức Ở Việt Nam có số nghiên cứu đề cập đến việc phân tích yếu tố ảnh hưởng đến thoả mãn công việc hay gắn kết nhân viên Như nghiên cứu Trần Kim Dung (2005) “Đánh giá ý thức gắn kết với tổ chức thoả mãn công việc bối cảnh Việt Nam”, nghiên cứu Đỗ Phú Trần Tình Nguyễn Văn Nên, (2012) nghiên cứu “Phân tích yếu tố ảnh hưởng đến gắn bó lâu dài nhân viên trẻ”, hay nghiên cứu Phạm Thế Anh (2009) nghiên cứu “Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gắn kết nhân viên với tổ chức” Tuy nhiên Công ty cổ phần sữa TH chưa có nghiên cứu gắn bó CBCNV Cơng ty việc nghiên cứu đề tài: “Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó cán công nhân viên Công ty cổ phần sữa TH tỉnh Nghệ An” thực cần thiết nhằm giúp ban lãnh đạo Cơng ty đưa sách nhằm tạo gắn bó CBCNV sở ổn định nhân đạt hiệu cao sản xuất kinh doanh Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Mục tiêu tổng quát Mục tiêu tổng quát nghiên cứu nhằm xác định nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó cán công nhân viên Công ty cổ phần sữa TH tỉnh Nghệ An 2.2 Mục tiêu cụ thể (1) Xác định nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó cán cơng nhân viên Công ty cổ phần sữa TH tỉnh Nghệ An (2) Xem xét tác động chúng đến mức độ gắn bó cán cơng nhân viên Công ty cổ phần sữa TH tỉnh Nghệ An (3) Khám phá khác biệt mức độ gắn bó cán công nhân viên Công ty cổ phần sữa TH tỉnh Nghệ An (4) Đề xuất hàm ý sách cho nhà quản trị TH để trì gắn kết nhân viên với Công ty Câu hỏi nghiên cứu (1) Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó cán công nhân viên Công ty cổ phần sữa TH tỉnh Nghệ An? (2) Các nhân tố có ảnh hưởng đến mức độ gắn bó cán cơng nhân viên Công ty cổ phần sữa TH tỉnh Nghệ An? (3) Có khác biệt mức độ gắn bó cán công nhân viên Công ty cổ phần sữa TH tỉnh Nghệ An? (4) Những hàm ý sách đề trì gắn bó cán công nhân viên Công ty cổ phần sữa TH tỉnh Nghệ An? Đối tượng phạm vi nghiên cứu + Đối tượng khảo sát: Cán công nhân viên làm việc Công ty cổ phần sữa TH tỉnh Nghệ An + Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó cán cơng nhân viên Công ty cổ phần sữa TH tỉnh Nghệ An + Phạm vi nghiên cứu: Không gian: Nghiên cứu thực Công ty cổ phần sữa TH tỉnh Nghệ An Thời gian: Số liệu điều tra phương pháp vấn trực câu hỏi thực từ tháng 9/2016 đến tháng 11/2016 Ý nghĩa đề tài 5.1 Về mặt lý luận Nghiên cứu góp phần bổ sung mặt lý luận cho nghiên cứu mức độ gắn bó nhân viên quan nói chung Cơng ty nói riêng 5.2 Về mặt thực tiễn - Xác định rõ nhân tố tác động đến gắn bó nhân viên Trên sở đó, tác giả đề xuất Công ty tập trung nguồn lực cần thiết để điều chỉnh xây dựng sách nhân hợp lý, giải pháp kịp thời nhằm nâng cao thỏa mãn công việc gắn bó lâu dài với Cơng ty cổ phần sữa TH tỉnh Nghệ An - Kết nghiên cứu tài liệu tham khảo cho sinh viên ngành quản trị kinh doanh, nhà nghiên cứu hay nhà quản lý nhân muốn nghiên cứu vấn đề có liên quan Cấu trúc luận văn Ngoài lời mở đầu, kết luận khuyến nghị đề tài bao gồm chương với kết cấu nội dung cụ thể sau: Chương 1: Cơ sở lý thuyết mơ hình nghiên cứu Nội dung chương đưa sở lý thuyết mức độ gắn bó CBCNV nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó CBCNV tóm lược mơ hình gắn bó CBCNV Dựa sở lý thuyết nghiên cứu có liên quan tác giả đề xuất mơ hình nghiên cứu giả thuyết Chương 2: Phương pháp nghiên cứu Nội dung chương tác giả trình bày phương pháp nghiên cứu sử dụng đề tài để kiểm định thang đo mơ hình với giả thuyết nghiên cứu làm tảng cho chương Chương 3: Phân tích thảo luận kết nghiên cứu Nội dung chương tiến hành nghiên cứu, phân tích đưa kết cụ thể liên quan đến đến mức độ gắn bó cán cơng nhân viên Công ty cổ phần sữa TH tỉnh Nghệ An Chương 4: Kết luận hàm ý sách Dựa kết đạt chương 3, chương cuối đưa số giải pháp nhằm tạo gắn bó cán công nhân viên Công ty cổ phần sữa TH tỉnh Nghệ An CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU Chương giới thiệu khái niệm lý thuyết để làm sở xây dựng mơ hình nghiên cứu Trình bày số định nghĩa gắn bó nhân viên xác định nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó cán cơng nhân viên Công ty cổ phần sữa TH tỉnh Nghệ An Trên sở kết số nghiên cứu trước tác giả nước tác giả đề xuất mơ hình nghiên cứu giả thuyết nghiên cứu đề tài 1.1 Nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực Nguồn nhân lực hiểu tồn trình độ chun mơn mà người tích luỹ được, có khả đem lại thu nhập tương lai Nguồn nhân lực tổng thể tiềm lao động nước hay địa phương sẵn sàng tham gia công việc lao động Khái niệm “nguồn nhân lực” sử dụng từ năm 60 kỷ XX nhiều nước phương Tây số nước Châu Á, thịnh hành giới dựa quan điểm vai trò, vị trí người phát triển Ở nước ta, khái niệm sử dụng rộng rãi kể từ đầu thập niên 90 kỷ XX đến Tùy theo quan điểm có khái niệm khác Theo nghĩa tương đối hẹp, nguồn nhân lực hiểu nguồn lao động Do vậy, lượng hóa phận dân số bao gồm người độ tuổi quy định, đủ 15 tuổi trở lên có khả lao động hay gọi lực lượng lao động Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực hiểu nguồn lực người quốc gia, vùng lãnh thổ, phận nguồn lực có khả huy động tổ chức để tham gia vào trình phát triển kinh tế - xã hội bên cạnh nguồn lực vật chất, nguồn lực tài Chính vậy, nguồn nhân lực nghiên cứu giác độ số lượng chất lượng Số lượng nguồn nhân lực biểu thông qua tiêu quy mô, tốc độ tăng phân bố nguồn nhân lực theo khu vực, vùng lãnh thổ Chất lượng nguồn nhân lực nghiên cứu khía cạnh trí lực, thể lực nhân cách, thẩm mỹ người lao động Tóm lại, trí tuệ, thể lực đạo đức yếu tố quan trọng nhất, định chất lượng sức mạnh nguồn nhân lực 1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực chức chủ yếu quản trị doanh nghiệp, giải vấn đề liên quan đến người tổ chức, gắn liền với việc thiết kế sách hợp lý người lao động đóng góp giá trị hữu hiệu cho tổ chức (Nguyễn Quốc Tuấn cộng sự, 2006) Theo Đỗ Thị Thanh Vinh (2012) quản trị nguồn nhân lực việc theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra trình trao đổi người yếu tố vật chất tự nhiên trình tạo cải vật chất, tinh thần Nhằm thoả mãn nhu cầu người bao gồm việc chiêu mộ, tuyển chọn, trì, phát triển, sử dụng, động viên… để trì tổ chức với lực lượng lao động chất lượng, phù hợp với yêu cầu tổ chức Như vậy, quản trị nguồn nhân lực định nghĩa theo quan điểm hệ thống triết lý, sách nhân thu hút, đào tạo, phát triển, thăng tiến, trì nhân lực nhằm đạt kết tối ưu cho tổ chức cá nhân (Trần Kim Dung, 2009) 1.2 Sự gắn bó 1.2.1 Khái niệm gắn bó Khái niệm gắn bó nhân viên với tổ chức trở thành đề tài thu hút nhà khoa học nhà quản trị từ thập niên 60 Mowday cộng (1979), cho gắn bó với tổ chức định nghĩa kiên định mạnh mẽ nhân viên với tổ chức tham gia đóng góp tích cực tổ chức cụ thể Những nhân viên có cam kết gắn bó thể với mực độ cao hài lòng với cơng việc, họ tập trung vào cơng việc nhiều rời khỏi tổ chức Theo Meyer Allen (1990), cam kết gắn bó với tổ chức trạng thái tâm lý biểu thị mối quan hệ nhân viên với tổ chức, liên hệ mật thiết đến định để trì nhân viên tổ chức Nhân viên có mức độ gắn bó mạnh mẽ lâu dài với tổ chức có giá trị nhân viên khác Nhân viên gắn bó với tổ chức người đồng hành với tổ chức hồn cảnh, tham gia vào cơng việc thường xuyên, nổ lực ngày làm việc, có ý thức bảo vệ tài sản tổ chức, làm việc hướng tới mục tiêu chung tổ chức 1.2.2 Các thành phần gắn bó Theo Mowday cộng (1979) đưa ba thành thần gắn bó bao gồm: (1) Sự gắn bó hay quán (Identification): Chấp nhận mục tiêu giá trị tổ chức có niềm tin mạnh mẽ (2) Sự cố gắng (Involvement): Tự nguyện sẵn sàng nổ lực lợi ích tổ chức (3) Lòng trung thành (Loyalty): Mong muốn cách mạnh mẽ có ý định trì vai trò thành viên tổ chức Định nghĩa muốn nhấn mạnh trung thành đơn nhân viên với tổ chức trạng thái gắn bó gắn kết Sự gắn bó nói đến mối quan hệ tích cực với tổ chức khiến cho nhân viên sẵn sàng bỏ công sức, tích cực với cơng việc hay giá trị khác thân phục vụ cho lớn mạnh tổ chức Sự gắn bó xuất phát từ hành động thiết thực mang lại hiệu tối ưu cơng việc khơng lời nói nhân viên Theo O'Reilly Chapman (1986) đưa ba thành phần gắn bó bao gồm: (1) Sự phục tùng (Compliance): Là dấn thân phần thưởng đặc biệt (2) Sự gắn bó (Identification): Sự gắn bó mong muốn hội nhập với tổ chức (3) Sự chủ quan (Internalisation): Sự gắn bó có phù hợp, tương đồng giá trị nhân với giá trị tổ chức Theo Meyer Allen (1991), ba nhân tố gắn bó gồm: (1) Gắn bó tình cảm (Affective Commitment): Đây gắn bó mặt tâm lý, tình cảm tổ chức Xuất phát từ yếu tố tình cảm dẫn đến thân nhân viên mong muốn tự nguyện làm việc cống hiến cho tổ chức (2) Gắn bó tiếp diễn (Continuance Commitment): Đây gắn bó chi phí liên quan rời bỏ tổ chức Họ thấy tốn hay nhiều họ rời công ty (3) Gắn bó đạo đức (Normative Commitment): Đó trách nhiệm cá nhân nên tiếp tục cống hiến cho tổ chức, gắn bó yếu tố trách nhiệm Theo Jaros cộng (1993), ba thành phần gắn bó bao gồm: (1) Gắn bó tình cảm (Afective): Mức độ cá nhân gắn bó với tổ chức thơng cảm giác lòng trung thành, cảm thấy yêu mến tổ chức, nhiệt tình cơng hiến cho tổ chức, hài lòng ln cảm thấy thuộc tổ chức (2) Gắn bó để trì (Continuance): Mức độ mà cá nhân cảm thấy phải gắn bó với tổ chức họ cảm thấy mát hiều thứ họ rời tổ chức (3) Gắn bó đạo đức (Moral): Mức độ mà cá nhân gắn bó mặt tâm lý với tổ chức thông qua việc tiếp thu mục tiêu, giá trị sứ mạng tổ chức Từ định nghĩa nhà nghiên cứu nêu thấy với ba thành phần chủ yếu nghiên cứu nhiều là: gắn bó mặt tình cảm; gắn bó để trì gắn bó đạo đức Với mơ hình ba thành phần coi mơ hình dẫn đầu cho nghiên cứu cam kết gắn bó với tổ chức Từ việc kế thừa nghiên cứu trên, xuất phát từ điều kiện thực tế UBND thành phố Vinh nghiên cứu tác giả định nghĩa gắn bó cán công chức, viên chức bao gồm thành phần là: (1) gắn bó mặt tình cảm; (2) gắn bó để trì; (3) gắn bó đạo đức; (4) gắn bó chủ quan 1.2.3 Các yếu tố tác động đến gắn bó 1.2.3.1 Tuyển dụng nguồn nhân lực Tuyển dụng nguồn nhân lực trình nghiên cứu, thu hút, tuyển dụng nguồn nhân lực có đủ khả đáp ứng công việc phục vụ cho mục đích kinh doanh tổ chức Có nhiều nguồn cung cấp ứng cử viên khác ứng cử vào chức vụ công việc trống doanh nghiệp tuyển trực tiếp từ nhân viên làm việc tài công ty (nguồn nội bộ) hay tuyển theo hình thức quảng cáo (nguồn bên ngồi) Theo Nguyễn Quốc Tuấn cộng (2006) cơng việc thu hút bước tiến trình tuyển dụng nguồn nhân lực, tiến trình định vị, thu hút ứng cử viên để điền khuyết chức vụ trống cho tổ chức Đây bước triển khai cho hoạch định nguồn nhân lực liên quan chặt chẽ với tiến trình lựa chọn, qua tổ chức đánh giá phù hợp ứng cử viên cho cơng việc khác Một q trình thu hút thành cơng giúp ích cho việc tìm ứng cử viên có tiềm đủ lực phù hợp với yêu cầu cầu việc Bước lựa chọn nhằm lọc ứng cử viên có tiềm tất số ứng cử viên ửng tuyển, trình lựa chọn quan trọng để đưa định tuyển dụng cách đắn Quá trình tuyển chọn tốt giúp cho tổ chức tuyển nhân viên có kỹ năng, trình độ chun mơn, hay kinh nghiệm phù hợp với phát triển tổ chức, định tuyển chọn coi định có ý nghĩa quan trọng Tuyển chọn tốt giúp cho tổ chức giảm chi phí tuyển chọn lại, đào tạo lại tránh rủi ro công việc tuyển chọn nhân viên không phù hợp yếu hay xuất sắc cho vị trí tuyển chọn Vì thế, cơng tác tuyển chọn phải dựa sở khoa học, có nghiên cứu phân tích xác nhu cầu vị trí cần tuyển dụng để từ có khung sở cho việc tuyển dụng xác nhất, đảm bảo cho tổ chức chọn nhân viên có lực, trình độ góp phần thành cơng tổ chức 1.2.3.2 Đào tạo thăng tiến Theo Nguyễn Quốc Tuấn cộng (2006) Chức đào tạo gọi cách phổ biến “phát triển nguồn nhân lực” Phát triển nguồn nhân lực hiểu theo nghĩa rộng tổng thể hoạt động thực doanh nghiệp thời gian định để tạo thay đổi hành vi nghề nghiệp cho người lao động Nó tiến trình nổ lực cung cấp cho nhân viên nững thông tin, kỹ thấu hiểu tổ chức công việc tổ chức mục tiêu đề Thêm vào đào tạo phát triển thiết kế giúp đỡ, hỗ trợ cho nhân viên tiếp tục có đóng góp tích cực cho tổ chức Sự thành cơng định hướng phát triển nghề nghiệp thể thông qua thoả mãn cá nhân mục tiêu nghề nghiệp, đồng thời tạo đóng góp tốt cho tổ chức Nhân viên nhận thức điều mong muốn có hội phát triển lực cá nhân hội thăng tiến tổ chức Tại số trường hợp trả lương cao nhân viễn chuyển việc lí khơng có hội thăng tiến (Trần Kim Dung, 2009) 1.2.3.3 Đánh giá thực công việc Đánh giá thực cơng việc tiến trình thu thập, phân tích đánh giá đóng góp nhân viên cho tổ chức thông qua hành vi làm việc kết nhân viên đạt giai đoạn, thường năm Thông tin phản hồi từ đánh giá thực công việc giúp cho nhân viên biết mức độ hồn thành cơng việc họ so sánh với mục tiêu thân tổ chức đề Theo Trần Kim Dung (2009) việc đánh giá thực hiên cơng việc có tác động đến tổ chức nhân viên Đặc biệt nhân viên tự đánh thấp thân; nhân viên có kết hồn thành cơng việc không cao không tin tưởng vào đánh giá công bằng, hợp lý cảm thấy lo lắng không an tâm làm việc cho tổ chức; người hồn thành tốt cơng việc, có nhiều tham vọng, cầu tiến coi việc đánh hội giúp họ khảng định khả hội thăng tiến Một số bước trình đánh giá doanh nghiệp - Xác định mực tiêu đánh giá - Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp - Huấn luyện kỷ đánh giá - Thơng bố nội dung phạm vị đánh giá - Thực đánh giá - Thảo luận với nhân viên kết đánh giá - Xác định mục tiêu kết 1.2.3.4 Lương, thưởng Tiền lương trả cơng thu nhập biểu tiền ấn định thoả thuận người sử dụng lao động người lao động, pháp luật Quốc gia, người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo hợp đồng lao động cho công việc thực hay phải thực dịch vụ làm phải làm Tuy nhiên, thực tế khái niệm cấu tiền lương đa dạng nước giới Điều cho thấy phức tạp tiền lương thể quan điểm triết lí tiền lương Tiền lương gọi theo nhiều tên khác thù lao lao động, thu nhập lao động… Ở Việt Nam có nhiều khái niệm khác tiền lương (Thông tin chuyên đề , 2012) số khái niệm tiền lương nêu sau: (1) Tiền lương giá sức lao động hình thành qua thoả thuận người sử dụng lao động người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động kinh tế thị trường 10 (2) Tiền lương khoản tiền mà người lao động nhận họ hoàn thành hồn thành cơng việc mà cơng việc khơng bị pháp luật ngăn cấm (3) Tiền lương khoản thu nhập mang tính thường xuyên mà nhân viên hưởng từ công việc (4) Tiền lương hiểu số lượng tiền tệ mà người sử dụng lao động trả cho người lao động họ hồn thành cơng việc theo chức năng, nhiệm vụ pháp luật quy định hai bên thoả thuận hợp đồng lao động Lương thưởng giúp thúc đẩy nhân viên nỗ lực làm việc suất đạt hiệu cao hơn, lương thưởng yếu tố thu hút nhân tài giữ họ lại phục vụ lâu dài cho tổ chức Trong nghiên cứu Vroom (1964) gợi ý hệ thống thù lao ảnh hưởng đến mức độ động viên công việc 1.2.3.5 Phúc lợi Theo Nguyễn Quốc Tuấn cộng (2006) phúc lợi hay gọi thù lao gián tiếp mặt tài Phúc lợi bao gồm hai phần chính: Phúc lợi theo luật pháp quy định phúc lợi công ty tự nguyện áp dụng, phần nhằm kích thích, động viên nhân viên làm việc, phần nhằm trì lôi nhân tài làm việc cho công ty Còn theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng việc xác định mức thỏa mãn công việc Theo ông, phúc lợi ảnh hưởng đến thoả mãn công việc: - Thứ nhất, phúc lợi phận cấu thành nên phần thù lao mà công ty trả cho nhân viên, mà phần thù lao ảnh hưởng đến thoả mãn công việc - Thứ hai, phúc lợi đơi lúc có tác dụng thay tiền lương Ở Việt Nam, phúc lợi mà người lao động quan tâm là; bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, nghỉ phép theo luật định, nghỉ bệnh việc riêng có nhu cầu, Cơng Đồn bảo vệ lợi ích hợp pháp, du lịch hàng năm, làm việc ổn định… 1.2.3.6 Bản chất công việc Bản chất công việc thách thức công việc, hội để sử dụng lực cá nhân cảm nhận thú vị thực cơng việc Nhân viên có xu hướng 11 làm việc tốt hơn, đạt hiệu gắn bó với cơng ty lâu dài họ có thái độ tích cực với cơng việc họ 1.2.3.7 Lãnh đạo Lãnh đạo chức quan trọng quản trị Khả lãnh đạo có hiệu chìa khố quan trọng để trở thành nhà quản trị giỏi Nếu người lãnh đạo không thấu hiểu yếu tố người hoạt động tổ chức, cách lãnh đạo người để đạt kết mong muốn chức quản trị khơng thực Nói cách khái quát, lãnh đạo xác định tác động mạnh mẽ mang tích nghệ thuật, hay q trình gây ảnh hưởng đến người khác cho họ tự nguyện nhiệt tình phấn đấu để đạt mục tiêu tổ chức House (1971) phát biểu, chức tạo động lực người lãnh đạo bao gồm hình thức thưởng phạt cá nhân cho cấp để đạt mục tiêu công việc tạo điều kiện thuận lợi để đường đạt phần thưởng dễ dàng cách giải thích rõ đường phải nào, giảm cản trở cạm bẫy đường, tăng hội để cá nhân hài lòng đường Theo Rauch & Behling (1984) lãnh đạo q trình ảnh hưởng tới hoạt động nhóm có tổ chức để đạt tới mục tiêu chung tổ chức 1.2.3.8 Đồng nghiệp Bất lĩnh vực sản xuất kinh doanh hay hoạt động xã hội cần đến mối quan hệ, quan hệ quan hệ đồng nghiệp, quan hệ cấp cấp Con người cảm thấy thoải mái, làm việc hiệu có mối quan hệ tốt tổ chức Nghiên cứu Nguyễn Mỹ Duyên (2012) khơng có tiền hay thành tựu khác thấy ngồi người nhận từ cơng việc nhiều thứ Công việc làm thoả mãn nhu cầu tương tác đa số người lao động Vì mà khơng ngạc nhiên có người cộng tác hỗ trợ làm tăng gắn bó với tổ chức 1.2.3.9 Mơi trường làm việc Môi trường làm việc kết hợp yếu tố xung quanh người lao động, có tác động đến tâm lý, sức khoẻ hiệu công việc người lao động Người lạo động khơng thích môi trường làm việc nguy hiểm, bất lợi không thuận tiện 12 Theo Nguyễn Thị Nguyệt (2009) mơi trường làm việc lý tưởng nhân tố quan trọng góp phần thu hút giữ chân nhân tài tạo lực đẩy gia tăng hiệu làm việc tổ chức Chính thực tế nhiều doanh nghiệp chế độ lương thưởng, quy mô công công ty không thật tốt, giữ gắn bó nhân viên họ tạo mơi trường làm việc thật thân thiện, có bầu khơng khí thân thiết, gần gũi, người lao động cảm nhận an tồn, điều kiện cơng việc thuận tiện với trang thiết bị phù hợp Người lao động gắn bó với tổ chức họ thấy có quan tâm rõ ràng nhu cầu sống, sức khoẻ, vị trí địa lý tổ chức, gia đình nhu cầu cá nhân khác, có mối quan hệ tốt cơng việc 1.2.4 Lý thuyết gắn bó 1.2.4.1 Các học thuyết liên quan đến gắn bó nhân viên với tổ chức Nghiên cứu gắn bó nhân viên với tổ chức nghiên cứu dựa lý thuyết nhu cầu, lý thuyết động viên thoả mãn công việc người lao động nhà khoa học đưa cụ thể như: (1) Lý thuyết thuộc trường phái cổ điển Trong trường phái có số lý thuyết tiêu biểu, đời vào cuối kỷ 19 đầu kỷ 20, tập trung vào nghiên cứu phân cơng - chun mơn hóa cơng việc để tổ chức lao động chặt chẽ hơn, nghiên cứu hệ thống trả công lao động quản lý khoa học Điển hình nghiên cứu Friderich Taylor Cốt lõi khuyến khích lý thuyết là: Con người khuyến khích chủ yếu tiền Họ hướng vào việc sử dụng đồng tiền để thu hút khuyến khích người lao động làm việc (2) Lý thuyết X Y Tác giả lý thuyết X Y Mc Greger Trong trình nghiên cứu, tác giả thấy nhà quản lý có hai quan điểm khác người trình làm việc Một quan điểm đó, tác giả gọi X quan điểm đối lập gọi Y Theo quan điểm X, người lười biếng khơng thích làm việc Do đó, nhà quản lý cần kiểm tra giám sát họ trình làm việc cách chặt chẽ Ngược lại, theo quan điểm Y, người tự giác ln có ý thức sáng tạo lao 13 động Do đó, nhà quản lý khơng cần kiểm tra giám sát chặt chẽ mà cần tin tưởng vào người lao động khuyến khích họ làm việc (3) Thuyết phân cấp nhu cầu Maslow (1943) Abraham Maslow (1943) cho nhu cầu người chia làm năm cấp bậc, xếp theo hình kim tự tháp, nhu cầu thấp cần thiết xếp đáy kim tự tháp nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, xã hội, tự trọng cuối tự thể Sau nhu cầu thỏa mãn nhu cầu cấp bậc cao xuất - Nhu cầu bậc thấp: + Nhu cầu (Physiological Needs) + Nhu cầu an toàn (Safety Needs) + Nhu cầu xã hội (Social Needs) - Nhu cầu bậc cao: + Nhu cầu tôn trọng (Esteem Needs) + Nhu cầu tự hồn thiện (self-actualization Needs) Trong đó: + Nhu cầu bản: Nhu cầu cho ăn uống, sở thích, sinh họat + Nhu cầu an toàn: Nhu cầu an ninh, bảo vệ ổn định + Nhu cầu xã hội: Nhu cầu quan hệ, tư cách (affiliation), ý thức sở hữu (sense of belonging) + Nhu cầu tôn trọng: Nhu cầu danh tiếng (reputation) ngưỡng mộ ánh mắt người khác (recognition in the eyes of others) + Nhu cầu tự hoàn thiện: Đạt tự hoàn thiện (self-fulfillment) nhờ vào sáng tạo sử dụng toàn tài người (full use of one’s talents) Lý thuyết thứ bậc nhu cầu Maslow chưa xác nhận tồn thứ bậc nhu cầu người cách xác Các nhu cầu xuất không theo thứ bậc Maslow đề nghị mà tùy thuộc nhiều vào cá nhân hoàn cảnh Nhiều nghiên cứu nhu cầu người tùy thuộc nhiều vào giai đoạn nghề nghiệp, quy mô tổ chức vị trí địa lý 14 Để áp dụng nhu cầu cấp bậc Maslow vào lý thuyết đề cập dạng biến khác Như thỏa mãn nhu cầu sinh lý an toàn thể biến đo lường thỏa mãn thu nhập phúc lợi công ty Tương tự, thỏa mãn nhu cầu xã hội tự trọng thể biến thể thỏa mãn mối quan hệ với cấp với đồng nghiệp biến thể quyền tự chủ định đặc điểm công việc Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, cơng ty cần có hoạt động vui chơi, giải trí lễ, kỷ niệm thể biến phúc lợi công ty Nhu cầu tự thể hiện, ban lãnh đạo cần có chế sách khen ngợi, tôn vinh thành công cá nhân cách rộng rãi, đề bạt nhân vào vị trí cơng việc có mức độ phạm vi ảnh hưởng lớn thể biến hội thăng tiến Đồng thời, người lao động cần đào tạo phát triển, cần khuyến khích tham gia vào trình cải tiến doanh nghiệp tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp (4) Thuyết hai nhân tố Herzberg (1959) - Nhân tố không thỏa mãn (demotivate factor): tác nhân khơng hài lòng nhân viên cơng việc tổ chức bất kỳ, do: + Chế độ, sách tổ chức + Sự giám sát cơng việc khơng thích hợp + Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi nhân viên + Lương bổng khoản thù lao không phù hợp chứa đựng nhiều nhân tố không công + Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề" + Quan hệ với cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt thỏa mãn - Nhân tố thỏa mãn (motivator factor): tác nhân thỏa mãn công việc: + Đạt kết mong muốn (achievement) + Sự thừa nhận tổ chức, lãnh đạo, đồng nghiệp (recognition) + Trách nhiệm (responsibility) + Sự tiến bộ, thăng tiến nghề nghiệp (advancement) + Sự tăng trưởng mong muốn (growth) 15 Mặc dù nhiều nhà nghiên cứu đồng tình, song Thuyết hai nhân tố gây nhiều tranh cãi Các trích tập trung vào hai điểm : (1) Thuyết không đề cập đến khác biệt cá nhân (2) Thuyết không định nghĩa quan hệ thỏa mãn động viên Một số trích khác cho tiến hành nghiên cứu, phiếu điều tra chủ yếu tiến hành với nhà khoa học kỹ sư nên bất mãn khơng có động lực Nhân viên khơng bất mãn khơng có động lực Nhân tố động viên Nhân viên Nhân tố trì khơng thể coi đại diện tốt kết khơng xác Nhân viên khơng bất mãn có động lực Hình 1.1 Thuyết hai nhân tố Herzberg (Nguồn: Dẫn theo Nguyễn Thị Quỳnh Châu, 2011) (5) Thuyết công Adams (1963) Lý thuyết Adams cho người thường có mong muốn nhận phần thưởng tương xứng với đóng góp hay công sức mà họ bỏ Nếu cá nhân nhận thấy thân trả lương mức đáng hưởng, giảm nỗ lực thân xuống để trì "sự cân bằng" Nếu nghĩ trả lương cao, cố gắng làm việc chăm Tính cơng cơng việc xem xét qua tương quan tỷ lệ đóng góp kết nhận nhân viên với nhân viên khác có hợp lý hay khơng Trong trường hợp khơng cảm nhận tính hợp lý, họ tự đặt yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực thân để trì "sự cân bằng" Vì vậy, ghi nhận cơng việc kịp thời từ phía nhà quản lý giám sát nhân tố động viên hàng đầu nhân viên Có thể sử dụng công cụ quản lý hiệu công việc thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá so sánh hiệu công việc nhân viên, giúp nhận biết hành vi góp phần tăng hiệu công việc giúp tổ chức xây dựng tiêu chuẩn cho người giỏi Việc giám sát đánh giá nhân viên cách hiệu cần phù hợp với trường hợp cụ thể nhân viên Khám phá 16 chuyên gia cho thấy: "Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ cá nhân xuất sắc Họ tự tạo động lực đạt kết tốt Thuyết Công Bằng lý thuyết động viên nhân viên John Stacey Adams, nhà tâm lý học hành vi quản trị đưa vào năm 1963 Cũng nhiều thuyết động viên tiếng khác (Tháp cấp bậc nhu cầu Abraham Maslow hay thuyết Hai yếu tố động viên Frederick Herzberg ) Thuyết công Adams đưa yếu tố ngầm mang tính biến đổi tác động đến nhìn nhận đánh giá nhân viên công ty công việc họ Theo thuyết này, tạo công giúp thắt chặt mối quan hệ với nhân viên, động viên gia tăng mức độ thỏa mãn họ; từ nhân viên bạn làm việc hiệu gắn bó với công việc Ngược lại, nhân viên cảm thấy họ đóng góp nhiều họ nhận được, họ hào hứng nhiệt tình với cơng việc cơng ty Nhân viên thể bất mãn nhiều cách: giảm hào hứng (mức độ giảm tùy thuộc mức độ cơng mà nhân viên cảm thấy), khơng nỗ lực trước, trở nên cáu kỉnh, trường hợp nghiêm trọng phá rối công ty hay nghỉ việc Thuyết công Adams cơng cụ hữu ích cho nhà quản lý (6) Thuyết kỳ vọng Vroom (1964) Thuyết kỳ vọng Vroom (1964) xây dựng theo công thức: Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên a Hấp lực (phần thưởng) = Sự hấp dẫn cho mục tiêu b Mong đợi (thực công việc) = Niềm tin nhân viên nổ lực làm việc nhiệm vụ hoàn thành c Phương tiện (niềm tin) = Niềm tin nhân viên họ đền đáp hoàn thành nhiệm vụ Thành phần ba yếu động viên Đây nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đề Hành vi động làm việc người không thiết định thực mà định nhận thức người kỳ vọng họ tương lai Thuyết kỳ vọng đề xuất động thúc đẩy phụ thuộc vào mong đợi 17 nhân viên khả thực nhiệm vụ họ việc nhận phần thưởng mong muốn Ngồi việc quan tâm đến nhu cầu thuyết kỳ vọng nghiên cứu q trình để nhân viên nhận phần thưởng (7) Thuyết tăng cường tích cực Học thuyết dựa vào cơng trình nghiên cứu Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi người thông qua tác động tăng cường Học thuyết cho hành vị thưởng có xu hướng lặp lại, hành vi khơng thưởng (hoặc bị phạt) có xu hướng khơng lặp lại Đồng thời khoảng cách xảy hành vi thời điểm thưởng, phạt ngắn có tác dụng thay đổi hành vi nhiêu Học thuyết quan niệm phạt có tác dụng loại trừ hành vi mà nằm ý muốn người quản lý gây hậu tiêu cực, đem lại hiệu so với thưởng, Để tạo động lực lao động người lãnh đạo cần quan tâm đến thành tích tốt thưởng cho thành tích Sự nhấn mạnh hình thức thưởng đem lại hiệu hình thức phạt 1.2.4.2 Các lý thuyết đương đại gắn bó nhân viên tổ chức Theo khảo sát Towers Watston Globle Workforce (2012) với 32.000 nhân viên làm việc toàn thời gian giới có đến gần 65% nhân viên khơng thất gắn bó với tổ chức điều tạo rủi ro cao khả trì nhân viên giảm khả cạnh tranh tổ chức Còn theo kết nghiên cứu Walker Information Hodson Institute (vào năm 1999 với 2000 nhân viên) có 24% nhân viên thật gắn bó với tổ chức, có đến 33% nhân viên khơng có cam kết hay kế hoạch tồn lâu dài với tổ chức, có tất 39% nhân viên miễn cưỡng làm việc Nguyên nhân dẫn đến tượng theo nhận định Saville & Holdsworth, công ty tư vấn nguồn nhân lực Boston chiến tranh dành nhân viên tài đối thủ cạnh tranh Do áp lực công việc hay bổng lộc cao tác động đến người làm việc Các nhân tố lương, tiền thưởng, hoa hồng, cổ phần chia, mức lương hưu… coi nguyên nhân tác động đến tâm lý người làm việc (Sabra, 1997) Tuy nhiên, việc khơng có hội để cống hiến cho cơng việc ngun nhân chủ yếu làm cho nhân viên cảm thấy không hài lòng, chí thờ với cơng việc Họ muốn thừa nhận, thăng tiến, trả công xứng đáng với công việc cống hiến (dẫn theo Đỗ Thị Thành Vinh, 2012) 18 Tóm lại người lao động làm việc doanh nghiệp có mối quan tâm mong muốn riêng thể qua mối quan hệ Xét tổng thể, việc thỏa mãn nhu cầu mong muốn người lao động tạo động lực tinh thần lao động tốt yếu tố quan trọng để khuyến khích người lao động Mức độ thỏa mãn mong muốn người lao động đánh giá so sánh với mong muốn cần đạt thực công việc với thực tế mà người lao động đạt Khuyến khích người lao động yếu tố để người lao động gắn bó với cơng việc làm việc tốt Do khuyến khích người lao động làm việc trở thành nội dung quan trọng quản lý nguồn nhân lực Tuy nhiên, có nhiều quan điểm trường phái khuyến khích nhân viên khác Mỗi quan điểm có điểm mạnh điểm yếu định phù hợp với phong cách văn hoá quản lý khác doanh nghiệp nước khác 1.3 Mối quan hệ sách nhân với gắn bó nhân viên Quản trị nguồn nhân lực hoạt động quan trọng có tính chất định việc thúc đẩy mối quan hệ gắn bó qua lại người lao động với nhà lãnh đạo tổ chức Việc đưa sách nhân phù hợp với mơi trường kinh doanh mục tiêu phát triển công ty quan trọng việc sử dụng nguồn nhân lực cách hữu hiệu Quan điểm vai trò quản trị nguồn nhân lực phổ biến năm gần Khi cho chất quản trị nguồn nhân lực khơng trọng vào kiểm soát phục tùng mà thay vào phát huy lực làm việc gắn bó nhân viên vơi tổ chức (Farnham & Pimlott, 1990) Theo Hiltrop & Despres (1994) mối liên hệ công tác quản trị nguồn nhân lực, sách nhân cơng ty với gắn bó nhân viên nhiều học giả nghiên cứu trước xem tiêu chí hoạt động cơng tác quản trị nguồn nhân lực Trong nghiên cứu Aon Consulting, thực hàng năm quy mô quốc gia nghiên cứu “Commitment of work” Mỹ năm 1997, Canada từ năm 1999, Anh từ năm 2000, Australia năm 2002 cho thấy có mối quan hệ chặt chẽ giũa thoả mãn nhân viên gắn bó họ với tổ chức Theo Đỗ Thị Thanh Vinh (2012) nhân viên thật gắn bó hơn, tổ chức làm cho họ thoả mãn nhu cầu liên quan đến công việc giải pháp để 19 ngăn chặn trình trạng “chảy máu chất xám” gồm yếu tố: (1) Môi trường làm việc; (2) Chế độ lương bổng đãi ngộ; (3) Thăng tiến; (4) Đào tạo phát triển; (5) Văn hoá doanh nghiệp; (6) Bản chất cơng việc 1.4 Lợi ích việc xây dựng trì gắn bó nhân viên Theo Trần Kim Dung (2009) cho trì nguồn nhân lực nội dung quan trọng công tác quản trị nguồn nhân lực Thu hút tuyển dụng nhân viên giỏi, phù hợp với vị trí cơng việc thành cơng, khó thách thức cho nhà lãnh đạo làm để trì giữ chân nhân viên lại cống hiến lâu dài cho công ty Trong ba yếu tố chức quản trị nguồn nhân lực: Thu hút; Đào tạo Duy trì Nếu tổ chức thực tốt hai chức “thu hút” “đào tạo” nhân viên, mà không trọng đến chức “duy trì” kế hoạch chiến lược phát triển tổ chức xem khơng có sở từ nguồn nhân lực Như vậy, xây dựng trì gắn bó nhân viên tổ chức có ảnh hưởng định đến tổ chức (1) Về phía người lao động: Balfour Wechsler (1996) Việc nâng cao ý thức gắn bó nhân viên với tổ chức làm cho nhân viên hài lòng với cơng việc hơn, từ làm cho họ an tâm công tác giảm ý định rời bỏ công ty Đối với nhân viên nhảy việc bên cạnh hy vọng tìm việc làm phù hợp, có hội họ phải chấp nhận nhiều thách thức rủi ro, họ phải nhiều thời gian để thích nghi với mơi trường làm việc (2) Về phía người sử dụng lao động: Với nguồn nhân lực thường xuyên biến động gây ảnh hưởng lớn đến hiệu sản xuất kinh doanh cơng ty Ngồi cơng ty phải bỏ khoản chi phí khơng nhỏ cho việc thay tuyển dụng nhân viên mới, bao gồm nhiều loại chi phí khác (3) Về mặt xã hội: Một quốc gia có nguồn nhân lực ổn định tảng cho việc sản xuất phát triển bền vững Với thị trường lao động có nguồn nhân lực ổn định, việc tạo nhiều hội việc làm cho đối tượng độ tuổi lao động thúc đẩy kinh tế phát triển, nâng cao đời sống người dân Điều tạo nên thương hiệu 20 tổ chức tạo dựng nên thương hiệu nguồn nhân lực cho Quốc gia Kinh nghiệm nước giới cho thấy quốc gia xây dựng phát huy tốt nguồn lực người hồn tồn thực thành cơng chiến lược cơng nghiệp hố, đại hố rút ngắn (Nguyễn Tấn Dũng, 2011) Từ luận điểm cở sở lý thuyết nêu thấy rằng, quan điểm đánh giá thoả mãn nhân viên không thật thoả đáng với nhu cầu ngày cao người lao động Ngay nhân viên lao động trực tiếp nhà quản lý, nhu cầu sinh lý; nhu cầu an tồn; nhu cầu xã hội họ muốn tơn trọng tự khẳng định Vì để nhân viên thật gắn bó với tổ chức trước tiên phải sâu nghiên cứu tất nhu cầu theo tháp nhu cầu (Maslow, 1943), bên cạnh học thuyết khác tăng cường tích cực; công kỳ vọng phải nghiên cứu đánh giá cách khoa học 1.5 Tổng quan nghiên cứu trước 1.5.1 Nghiên cứu nước Nghiên cứu Leena & Binita (2013) với đề tài “Sự gắn bó nhân viên Cơng ty nhiệm hữu hạn dịch vụ viễn thông TATA” Nghiên cứu đưa mơ hình với 10 nhân tố ảnh hưởng đến gắn bó nhân viên bao gồm: đồng nghiệp; phát triển nghề nghiệp; minh bạch; truyền đạt; khen thưởng; đóng góp; điều hành; quan tâm; trao quyền; lòng tin Nghiên phân tích khía cạnh liên quan đến gắn bó nhân viên để đưa tranh tổng thể yếu tố ảnh hưởng đến gắn bó nhân viên TATA Tele services Ltd., công ty cần phải có sách thưởng ghi nhận cho đóng góp nhân viên, sách phát triển nghề nghiệp, lãnh đạo cần phải quan tâm đến tâm tư nguyện vọng nhân viên, Phải nâng cao mối quan hệ nhân viên với dội ngũ quản lý Nghiên cứu đưa gợi ý là, cần phải minh bạch thông tin nhân viên nên hướng dẫn công việc có chương trình định hướng nghề nghiệp cụ thể, khoa hoc Nghiên cứu cần phải xây dựng làm việc theo nhóm để tăng cường mối quan hệ đồng nghiệp.(Dẫn theo Lê Viết Quý, 2015) AsliKucukaslan (2011) nghiên cứu tham gia cam kết người lao động Thổ Nhĩ Kỳ Nghiên cứu thực hai công ty đa quốc gia Thổ Nhĩ Kỳ Ở nghiên cứu này, bảng câu hỏi gồm 35 mục hỏi pha trộn thang đo 20 21 mục hỏi Lodahl Kejner (1965) thang đo 15 mục hỏi Porter (1974) Trong đó, 20 mục hỏi dùng để đo lường biến độc lập Sự quan tâm công việc, 15 mục hỏi lại đo lường biến phụ thuộc Sự gắn kết Tổng số bảng câu hỏi hợp lệ thu 210 Việc kiểm địmh T-test cho thấy cơng nhân nam có quan tâm nghề nghiệp họ nhiều công nhân nữ Tương tự vậy, gắn kết với tổ chức công nhân nam cao công nhân nữ Phân tích ANOVA cho kết ngạc nhiên thâm niên cơng tác khơng có ảnh hưởng đến mức độ quan tâm công việc gắn kết Cuối cùng, kết hồi quy cho thấy Sự quan tâm cơng việc có ảnh hưởng đến Sự gắn kết với tổ chức nhân viên (p = 0,000