THỰC TRANG CÔNG tác TUYỂN DỤNG NHẬN lực tại CÔNG TY CP DỊCH vụ bảo vệ AN NINH CHUYÊN NGHIỆP

... THỰC TRANG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHẬN LỰC TẠI CÔNG TY CP DỊCH VỤ BẢO VỆ AN NINH CHUYÊN NGHIỆP 2.1 Tổng quan công ty CP DVBV An Ninh Chuyên Nghiệp 2.1.1 Tên, địa công ty Tên doanh nghiệp: Công ty CP. .. pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực Công ty CP Dịch Vụ Bảo Vệ An Ninh Chuyên Nghiệp 3.2.1 Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng Trong thời gian qua công tác tuyển dụng công ty có kết đáng khích... bayvn@prosecurityvn.com 2.1.2 Giới thiệu công ty Nhằm đáp ứng nhu cầu sử dụng dịch vụ bảo vệ chuyên nghiệp quan, doanh nghiệp, Công ty CP Dịch Vụ Bảo Vệ An Ninh Chuyên Nghiệp thành lập theo giấy phép

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Khái niệm về tuyển dụng nhân lực Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Tuyển dụng bao gồm 2 quá trình là: tuyển mộ và tuyển chọn. 1.1.1. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực  Khái niệm tuyển mộ Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình.  Tầm quan trọng của tuyển mộ Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất Kế hoạch hóa nguồn nhân lực lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện Giảitriển phápnguồn thay nhân thế lực, các mối quan hệ lao động… công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát Tuyển mộ Nguồn nội bộ Nguồn bên ngoài Phương pháp tuyển mộ Phương pháp tuyển mộ Sơ đồ 1.1. Quá trình tuyển mộ nhân lực Tiến hành tuyển mộ (Nguồn: ThS Bùi Hoàng Lợi, Quản trị nhân lực, Tủ sách nhà quản trị doanh nghiệp, nhà xuất bản thành phố Hồ Chí Minh, Hồ Chí Minh – 2007) 1.1.2. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển chọn  Khái niệm tuyển chọn Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu sau đây: - Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực. - Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt. - Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ chức.  Tầm quan trọng của tuyển chọn Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc. Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học. 1.2 Vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực. Công tác tuyển dụng trong nhân sự trong doanh nghiệp có một ý nghĩa cực kỳ to lớn, có tính chất thành bại của mỗi doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân sự có tác đông trực tiếp đến doanh nghiệp, đến người lao đông và xa hơn còn tác động đến sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước. 1.2.1. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với phân tích công việc - Phân tích công việc là việc xác định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và là cơ sở để người lao động thực hiện công việc một cách tốt nhất. - Qua hoạt động phân tích công việc, nhà quản lý sẽ phân tích các đặc điểm, tính chất, đặc trưng của từng công việc. Từ đó sẽ đưa ra các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng công việc, kinh nghiệm và các năng lực cá nhân cần có để người lao động có thể thực hiện tốt công việc được giao, đồng thời đưa ra được mức lương phù hợp với những vị trí công việc đó. Sản phẩm của phân tích công việc là các bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc với người thực hiện, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc... - Bản mô tả công việc là một tài liệu cung cấp các thông tin có liên quan đến các hoạt động về quyền hạn, trách nhiệm, quyền lợi, nghĩa vụ của người thực hiện công việc, xác định các điều kiện làm việc, các công việc hỗ trợ người thực hiện công việc hoàn thành nhiệm vụ của mình, các mối quan hệ với các bộ phận, cá nhân khác trong tổ chức. - Bản yêu cầu công việc với người thực hiện là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có, trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết, các đặc trưng về tinh thần và thể lực, và các yêu cầu cụ thể khác. - Bản tiêu chuẩn công việc là bản trình bày các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành công việc nhất định nào đó. - Phân tích công việc được coi là cơ sở của hoạt động tuyển dụng nhân lực. Bởi tuyển dụng thực chất là sự thu hút và đánh giá các ứng viên tham gia tuyển dụng để lựa chọn ra những ứng viên phù hợp với vị trí cần tuyển. Điều này có nghĩa là trước khi tiến hành tuyển dụng, nhà quản lý cần nắm được vị trí cần tuyển là vị trí nào? Nhân viên ở vị trí đó có thể làm được những công việc gì? Từ đó hình thành những tiêu chuẩn cho từng vị trí tuyển dụng. Việc xây dựng những tiêu chuẩn này được hình thành qua phân tích công việc. Do đó, hoạt động tuyển dụng đạt được chất lượng cao thì các tiêu chuẩn thực hiện công việc đưa ra phải đảm bảo có độ chính xác cao. 1.2.2. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác đào tạo và phát triển nhân lực - Một trong các yêu cầu của tuyển là tuyển được người có chuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạt tới năng suất cao, hiệu suất công tác tốt, đáp ứng được các yêu cầu công việc. Tuyển dụng không phù hợp với thực tiễn và khoa học thì người lao động được tuyển sẽ không đáp ứng được yêu cầu công việc. Ta phải căn cứ vào phân tích công việc để tiến hành tuyển dụng theo đúng yêu cầu của công việc. Trong tuyển chọn phải thông qua bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Qua đây sàng lọc kỹ hơn các đối tượng không đáp ứng được yêu cầu công việc và tuyển chọn được người lao động có trình độ kỹ năng phù hợp. Nếu khi tuyển dụng, cán bộ tuyển dụng không căn cứ vào các yêu cầu của công việc đối với người lao động, không sử dụng các phương pháp tuyển chọn khoa học thì chất lượng của người lao động được tuyển vào sẽ không cao. Như vậy vô hình dung tổ chức đã tuyển dụng những người không đáp ứng được nhu cầu công việc, bắt buộc tổ chức phải đào tạo những người này với thời gian và kinh phí nhất định. Bằng các phương pháp tuyển dụng khoa học tổ chức có thể tiết kiệm được các khoản chi phí này. - Chính sách tuyển dụng của tổ chức: Ta biết rằng chính sách tuyển dụng của một tổ chức sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động tuyển dụng của chính tổ chức đó, thể hiện qua việc người lao động có đáp ứng được yêu cầu công việc hay không? Tuyển dụng cũng ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị nhân lực đó là đào tạo và phát triển nhân lực. Tuyển dụng mà đánh giá chính xác trình độ chuyên môn tay nghề của người lao động sẽ tiết kiệm được chi phí đào tạo. Để đánh giá chính xác trình độ chuyên môn tay nghề thì tổ chức lại tiếp tục dựa vào bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện. Đây là cơ sở để ta đối chiếu khả năng thực tế của người lao động đối với các tiêu chuẩn, yêu cầu. Trong quá trình tuyển chọn nhất định phải phỏng vấn chuyên môn và tham quan thử việc từ đây đánh giá được trình độ chuyên môn của người lao động. Người lao động được tuyển vào có trình độ kỹ thuật phù hợp họ sẽ thực hiện được công việc ngay tạo ra năng suất lao động. Họ dễ dàng nâng cao hiệu quả thực hiện công việc mà không cần đào tạo thêm. - Tuy rằng người lao động mới vào doanh nghiệp thì đều phải làm quen với dây chuyền sản xuất, công nghệ của doanh nghiệp, những người có trình độ tay nghề cao, đặc biệt là lao động có kinh nghiệm từ các tổ chức khác được tuyển, họ có số năm đảm nhận công việc lớn. Thời gian định hướng cho những lao động này rất ít, họ thường làm quen nhanh chóng với công nghệ sản xuất. Người lao động được tuyển vào doanh nghiệp được bố trí làm đúng công việc yêu thích theo đúng khả năng là động lực to lớn khích lệ tinh thần làm việc hăng say, tận tâm với công việc đưa đến kết quả làm việc cao. Song song với những yếu tố tốt đẹp trên người lao động sẽ tự biết rèn luyện nâng cao tay nghề mà không cần phải qua các lớp đào tạo trong công việc, ít tốn kém. Người lao động mới đáp ứng được ngay các yêu cầu công việc mà không phải tiến hành đào tạo thêm là một thành công rất lớn của hoạt động tuyển dụng. 1.3. Nội dung của tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp. Các công tác tuyển dụng thường trải qua 6 bước: Bươc 1: Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng: Bước chuẩn bị tổ chức tuyển dụng cần xác định được: - Các loại văn bản, qui định về tuyển dụng cần tuân theo. - Số lượng nhân viên cần tuyển. - Tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển. - Số lượng, thành phần hội đồng tuyển dụng. - Quyền hạn, trách nhiệm của hội đồng tuyển dụng. Bước 2: Thông báo tuyển dụng: Có thể áp dụng các hình thức thông báo tuyển dụng sau đây: - Thông qua văn phòng dịch vụ lao động - Quảng cáo trên báo chí, đài phát thanh, vô tuyến truyền hình. - Niêm yết trước cổng doanh nghiệp. Yêu cầu thông báo nên ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho các ứng viên về tuổi tác, sức khoẻ, trình độ. Càng có nhiều ứng viên cho một chỗ làm việc càng có điều kiện để tuyển chọn nhân viên phù hợp. Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ:  Thu nhận hồ sơ: Tất cả mọi hồ sơ xin việc đều phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi tiết cho tiện sử dụng sau này. Nên lập hồ sơ cho từng ứng viên. Mỗi hồ sơ gồm có: - Đơn xin việc: (Theo mẫu của doanh nghiệp – xem phần phụ lục) ứng viên tự điền vào. Đơn xin việc là bước đầu tiên trong quá trình đánh giá các ứng viên. Biểu mẫu xin việc làm cung cấp các thông tin về trình độ học vấn, các thành tích đã đạt được trước đây, những điểm mạnh và những điểm yếu của từng ứng viên. Trong thực tế các công ty thường sử dụng nhiều biểu mẫu xin việc làm khác nhau đối với từng đối tượng như: các chức vụ quản trị, chuyên gia kỹ thuật, lao động chuyên môn… Đối với các biểu mẫu xin việc làm, yêu cầu trả lời các câu hỏi chi tiết về trình độ học vấn, giáo dục… Đối với các công nhân làm việc theo giờ, biểu mẫu xin việc làm lại tập trung vào các vấn đề: trang bị dụng cụ mà ứng viên có thể sử dụng, và mức độ thành thạo, kinh nghiệm làm việc thực tế. Tham khảo biểu mẫu xin việc làm đối với các ứng viên vào các chức vụ quản trị, cán bộ kỹ thuật, chuyên môn. - Các văn bằng chứng chỉ tốt nghiệp. - Sơ yếu lý lịch cá nhân: Tóm tắt lý lịch, hoàn cảnh cá nhân và gia đình. Ngoài ra sau khi kiểm tra phỏng vấn và khám bệnh sẽ bổ sung thêm vào hồ sơ bảng kết quả phỏng vấn, tìm hiểu về tính tình, sở thích, năng khiếu, tri thức…. và kết quả khám bệnh của ứng viên.  Nghiên cứu hồ sơ: Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên bao gồm: - Học vấn, kinh nghiệm, quá trình công tác. - Khả năng tri thức, mức độ tinh thần. - Sức khoẻ. - Trình độ tay nghề. - Tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng. Trong giai đoạn này có thể loại bớt một số ứng viên không thích hợp với công việc, không cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển dụng. Bước 4: Kiểm tra, sát hạch, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên: Đây là bước khó khăn nhất đối với ứng viên nhằm chọn ra các ứng viên phù hợp nhất. Áp dụng hình thức kiểm tra, sát hạch để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành hay trình độ lành nghề… dưới dạng bài thi, bài tập thực hành, làm thử một mẫu công việc như đánh máy, sử dụng máy vi tính, thư ký… Áp dụng hình thức trắc nghiệm để đánh giá ứng viên về một số khả năng đặc biệt như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay. Phỏng vấn để đánh giá ứng viên về phương diện cá nhân như các đặc điểm về tính cách, khí chất, diện mạo. Trong cuộc phỏng vấn cần: - Khẳng định và xác định các thông tin mà họ đưa ra về trình độ, kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm; - Cung cấp thêm thông tin cho các ứng cử viên về công việc cần làm và tiêu chuẩn yêu cầu khi thực hiện công việc; - Khám phá những khả năng khác có ở ứng cử viên mà doanh nghiệp có thể sử dụng; - Đưa ra mức lương và điều kiện làm việc để xác minh xem đối tượng phỏng vấn có chấp nhận việc hay không. - Doanh nghiệp nên kiểm tra lại các bản nhận xét về quá trình làm việc trước đây của các ứng cử viên. Bước 5: Kiểm tra sức khoẻ: Sức khỏe là yếu tố rất quan trọng đối với tất cả các loại lao động, cho nên trước khi tuyển dụng cần thiết phải kiểm tra sức khoẻ. Kiểm tra sức khoẻ là nhằm xác định được sức khoẻ của người dự tuyển, mà còn có thể phát hiện ra bệnh tật bẩm sinh của họ làm tiền đề việc quyết định tuyển dụng. Bước 6: Quyết định tuyển dụng: - Doanh nghiệp nên tránh để bị rơi vào các tình huống chủ quan trong việc chọn lựa nhân viên theo ý thích mà không liên quan đến nhu cầu công việc. Ở Việt Nam, người ta thường cho rằng người nhà và họ hàng có thể làm việc tốt hơn, nhưng đôi khi những người này lại gây ra những rắc rối khác. - Thông thường Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động . Trong quyết định tuyển dụng hoặc hợp đồng lao động cần ghi rõ về chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc, khế ước. - Các nhân viên mới được doanh nghiệp phổ biến về lịch sử hình thành và phát triển, các cơ sở hoạt động, các chính sách và nội qui chung, các yếu tố về điều kiện làm việc, thời gian làm việc, ngày nghỉ, các chế độ khen thưởng, kỷ luật, an toàn lao động. Nhân viên mới được giới thiệu với người phụ trách, ban lãnh đạo cơ sở và những người có quan hệ công tác sau này. - Bước đầu của một nhân viên mới nhận việc thường có cảm giác lo lắng, hồi hộp, ngại ngần không muốn tham gia thảo luận các vấn đề với viên giám thị và các đồng nghiệp là do: 1. Công việc mới kéo theo sự thay đổi quan hệ con người, máy móc, thiết bị, giờ gấc, thói quen sinh hoạt. Càng nhiều sự thay đổi thì nhân viên càng khó quen với công việc mới. 2. Một số nhân viên mới thường có những mong muốn không thực tế, mong muốn của họ thường cao hơn so với những điểm thuận lợi của công việc mới, dẫn đến có khoảng cách giữa những vấn đề lý thuyết và thực tế. 3. Ngạc nhiên thắc mắc gây ra những lo lắng, hồi hộp. Sự ngạc nhiên, thắc mắc thường được tích tụ lại khi những mong đợi về một người nào đó, một sự kiện nào đó. Nhằm giảm bớt sự căng thẳng, hồi hộp của nhân viên mới, làm cho họ tin vào hành động, tác phong của mình, điều chỉnh mình phù hợp với các yêu cầu của doanh nghiệp. Làm cho nhân viên mới yên tâm làm việc, doanh nghiệp thường tổ chức “Chương trình định hướng đối với nhân viên mới”. Chương trình định hướng là chương trình đặc biệt dành riêng để hướng dẫn nhân viên mới, trong đó tóm tắt các chính sách, điều luật, nội qui và quyền hạn của nhân viên. Doanh nghiệp có thể trao cho nhân viên mới đến cuốn sổ tay “Đón mừng bạn mới đến” và thực hiện các nội dung hướng dẫn trong cuốn sổ tay đó với nhân viên mới. 1.3.1. Nhóm các yếu tố bên trong doanh nghiệp Có nhiều nhân tố bên trong có thể ảnh hưởng đến kết quả thu hút, tuyển chọn ứng viên cho công việc của công ty. Bao gồm các nhân tố sau: - Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: Trong thực tế khi tiến hành mọi hoạt động của doanh nghiệp nói chung và đối với công việc tuyển dụng nói riêng thì nhà quản trị đều phải căn cứ vào mục tiêu phát triển, chiến lược của doanh nghiệp, mỗi doanh nghiệp đều có một sứ mạng, một mục tiêu riêng và tất cả các hoạt động đều được tiến hành để theo đuổi mục tiêu đó. Để theo đuổi mục đích và chiến lược đó các bộ phận lại căn cứ vào đó để bố trí công việc, bố trí nhân sự sao cho phù hợp. Do vậy công tác tuyển dụng nhân lực cũng phụ thuộc vào từng bộ phận đó, từng loại mục tiêu mà đưa ra kế hoạch và thực hiện kế hoạch tuyển dụng cho đúng. - Uy tín của tổ chức trên thị trường; tổ chức càng có uy tín thì càng dễ thu hút lao động. Người lao động khi đi xin việc thì họ luôn mong đợi xin vào làm việc tại các doanh nghiệp có uy tín, có truyền thống lâu năm. - Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Đây là yếu tố quan trọng tác động đến hoạt động tuyển dụng vì khi tổ chức một chương trình tuyển dụng rất tốn kém về kinh phí. - Nhu cầu nhân lực các cán bộ: Việc tuyển dụng các nhân viên cũng ảnh hưởng rất nhiều bởi nhu cầu nhân lực của các bộ phận hoặc tính chất của từng công việc. Tùy từng giai đoạn mà mỗi bộ phận có nhu cầu nhân lực khác nhau và cũng tùy từng bộ phận mà có nhu cầu tuyển dụng khác nhau. Với từng công việc cụ thể sẽ tuyển chọn các nhân viên có phẩm chất khác nhau. Ví dụ, có những công việc đòi hỏi kỹ năng nhưng cũng có những công việc đòi hỏi khả năng học hỏi. Bản thân công việc cũng ảnh hưởng tới khả năng thu hút ứng viên, nhiều cơ hội thăng tiến, an toàn, vị trí xã hội cao… sẽ thu hút được nhiều ứng viên giỏi. - Thái độ của nhà quản trị: Thái độ của nhà quản trị ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của công tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp. Đây là yếu tố quyết định thắng lợi của tuyển dụng. Đây là yếu tố quyết định thắng lợi của tuyển dụng. Một nhà quản trị có thái độ coi trọng người tài, tìm nhiều biện pháp để thu hút nhân tài thì sẽ tìm được nhân viên có tài năng. Còn những nhà quản trị chỉ tuyển những nhân viên kém hơn mình thì công ty sẽ làm ăn kém hiệu quả. Nhà quản trị phải thấy được vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực trong một tổ chức, từ đó có thái độ đúng đắn trong tuyển dụng lao động, tránh hiện tượng thiên vị. Nhà quản trị cũng tạo bầu không khí thoải mái, làm sao để các ứng viên có thể tự tin, bộc lộ hết năng lực thực tế của cá nhân họ, có như vậy công tác tuyển dụng mới có chất lượng cao. Các chính sách về nguồn nhân lực của doanh nghiệp, chính sách đào tạo, đề bạt, sử dụng lao động. Người lao động ở bất cứ tổ chức nào cũng rất quan tâm đến các chính sách đào tạo, đề bạt, sử dụng lao động vì vậy nếu các chính sách này phù hợp thì sẽ giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều lao động, còn người lao động cũng tin tưởng và trung thành hơn với doanh nghiệp. - Các yếu tố khác như văn hóa doanh nghiệp, phong cách người lãnh đạo, điều kiện làm việc. Người lao động luôn mong muốn được làm việc trong một môi trường có sự gắn kết chặt chẽ các thành viên, có đầy đủ mọi điều kiện để thực hiện công việc được khuyến khích sáng tạo và được các thành viên trong môi trường đó quý mến giúp đỡ… Khi các điều kiện trên là hợp lý thì đều thu hút được người lao động đến và làm việc lâu dài với doanh nghiệp. 1.3.2. Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp - Yếu tố kinh tế - chính trị: Khi một quốc gia có tình hình chính trị ổn định nền kinh tế sẽ có điều kiện phát triển bền vững, thu nhập của người lao động được cải thiện, do vậy đời sống của nhân dân ngày càng được nâng cao về cả vật chất lẫn tinh thần. Đây là điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả, hoàn thiện công tác của mình và mở rông quy mô. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển dụng thêm lao động mới. - Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động: Khi doanh nghiệp có nhu cầu về lao động thì cung về lao động là vấn đề được doanh nghiệp quan tâm. Qua đó doanh nghiệp sẽ biết được cung về lao động sẽ đáp ứng đến đâu so với nhu cầu lao động của doanh nghiệp về số lượng và chất lượng. Yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp và công tác tuyển dụng, nếu trên thị trường lao động đang dư thưa loại lao động mà doanh nghiệp cần tức là cung lớn hơn cầu điều này sẽ có lợi cho công tác tuyển dụng. Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng được lao động có trình độ cao và khá dễ dàng. Thông thường tỷ lệ lao động thất nghiệp càng cao thì nguồn cung ứng cử viên càng nhiều và công ty càng dễ thu hút và tuyển chọn lao động. Ngược lại nếu cung nhỏ hơn cầu, doanh nghiệp không thể áp dụng phương pháp tuyển chọn thông thường mà phải chớp thời cơ, tuyển dụng ngay nếu không nguồn nhan lực này sẽ rơi vào tay các đối thủ cạnh tranh. Trong trường hợp này doanh nghiệp phải chi phí một khoản tài chính cũng như thời gian lớn để có được các ứng viên phù hợp với công việc đang có nhu cầu tuyển dụng. Doanh nghiệp phải có nhiều chính sách ưu đãi với các ứng cử viên phù hợp với công việc đang có nhu cầu tuyển dụng. - Quan niệm về nghề nghiệp công việc: Ở các thời gian khác nhau thì quan niệm về nghề nghiệp, công việc là khác nhau. Nếu các vị trí công việc cần tuyển dụng, các công việc của tổ chức đang là các công việc của nhiều người yêu thích thì doanh nghiệp sẽ thu hút được nhiều người lao động hơn. - Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế sẽ dẫn tới có sự thay đổi cơ cấu lao động trong toàn bộ nền kinh tế vì vậy nó có tác động đến việc ngành này hay ngành khác có tuyển được lao động hay không? Ngành nào được người lao động lựa chọn nhiều hơn. - Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp: Đó là sự cạnh tranh của các tổ chức, các doanh nghiệp trong công tác tuyển dụng. Cạnh tranh là một yếu tố ảnh hưởng tới việc tiến hành tuyển dụng và chất lượng công tác tuyển dụng. Khi môi trường cạnh tranh gay gắt thì các doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao sẽ thu hút được nhiều lao động trên thị trường và ngược lại các doanh nghiệp có sức cạnh tranh kém thì sẽ gặp khó khăn trong công tác tuyển dụng nhân tài. Do đó cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải đa dạng hóa các hình thức và phương pháp tuyển dụng. - Hệ thống pháp luật và các chính sách, quy định của Nhà nước về công tác tuyển dụng: Các chính sách và pháp luật hiện hành của Nhà nước cũng ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng. Các doanh nghiệp có những phương pháp tuyển dụng khác nhau, nhưng áp dụng phương pháp nào thì cũng phải chấp hành các quy định của luật lao động. Doanh nghiệp phải chấp hành các quy định về đối tượng chính sách, đối tượng ưu tiên của Nhà nước trong tuyển dụng. Chẳng hạn khi Nhà nước yêu cầu ưu tiên tuyển dụng quân nhân xuất ngũ thì trong trường hợp này cùng với các ứng viên có đủ tiêu chuẩn, trình độ và điều kiện như nhau thì doanh nghiệp phải xếp thứ tự ưu tiên cho lực lượng lao động trên. - Trình độ khoa học kỹ thuật: Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghệ, để đủ sức cạnh tranh trên thị trường các công ty phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến trang thiết bị. Sự thay đổi này cũng ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực của tổ chức, đòi hỏi phải có thêm nhân viên mới có khả năng và tuyển dụng những người này không phải là chuyện dễ. Sự thay đổi của khoa học kỹ thuật cũng đồng nghĩa với sự kiện là chỉ cần ít nhân lực hơn. 1.4. Các yếu tố tác động tới vần đề tuyển dụng. 1.4.1. Các yếu tố thuộc về bên ngoài tổ chức. -Cung lao đông, cầu lao động trên thị trường, khi doanh nghiệp có nhu cầu về lao động thì cung về lao động là vấn đề doanh nghiệp quan tâm. Qua đó doanh nghiệp sẻ biệt cung về lao động sẽ đáp ứng đến đâu so với nhu cầu lao động của doanh nghiệp về số lượng và chất lượng. - Quan niệm về nghề nghiệp công việc: ở các thời gian khác nhau thì quan niệm về nghề nghiệp, công việc là khác nhau. Nếu các vị trí công việc cần tuyển dụng, các công việc của tổ chức đang là công việc của nhiều người yêu thích thì donh nghiệp sẽ thu hút được nhiều người lao đông hơn. - Sự chuyện dịch cơ cấu kinh tế sẽ dẫn tới có sự thay đổi cơ cấu lao động trong toàn bộ kinh tế vì vậy có tác động đến ngành này hay ngành khác có tuyển được lao đông hay không? Ngành nào được người lao động lựa chon nhiều hơn. - Sự cạnh tranh của các tổ chứ, các doanh nghiệp trong công tác tuyển dụng, Ở Việt Nam sự cạnh tranh này chưa gay gắt nhưng tong tương lai nhất định nó sẽ là một vấn đề mà các tổ chức luôn phải quan tâm. - Các vân bản pháp lý của nhà nước. Đây là cơ sở các tổ chức tiến hành tuyển dụng lao đông theo pháp luật nhà nước quy định. 1.4.2. Các yếu tố thuộc về bên trong tổ chức. - Uy tín của tổ chức trên thị trường: tổ chức cảng uy tín thì càng dễ thu hút lao động. Người lao động khi đi xin việc thì họ luôn mong đợi xin vào làm việc tại các doanh nghiệp có uy tín, có truyền thống lâu năm. - Khả năng tài chính cảu doanh nghiệp: Đậy là yếu tố quan trọng tác động đến hoạt động tuyển dụng vì khi tổ chức chương trình tuyển dụng rất tốn kém về kinh phí. - Các chính sách về nguồn nhân lực của doanh nghiệp: chính sách đào tạo, đề bạt, sử dụng lao động. người lao động ở bất kỳ tổ chức nào cũng rất quan tâm đến chính sách đào tạo, đề bạt, sử dụng lao động vì vậy các chính sách này phù hợp thì sẽ giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều lao động. Con người lao động cũ tin tưởng và trung thành hơn với doanh nghiệp. - Thái độ của nhả quản trị: Thái độ của nhà quản trị ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp. Đậy là yếu tố quyết định thắng lợi của tuyển dụng. Một nhà quản trị có thái độ coi trọng ngưởi tài, tìm hiểu biện pháp để thu hút nhân tài thì sẽ tìm được nhân viên có tài năng. Cón những nhà quản trị chỉ tuyển những nhân viên kém hơn mình thì công ty sẽ làm ăn kém hiệu quả. Nhà quản trị phải thấy được vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực trong một tổ chức, từ đó cá thái độ đúng đắn trong tuyể dụng lao động, tránh hiện tượng thiên vị. Nhà quản trị cũng cần tạo không khí thoải mái, làm sao các ứng viên có thể tự tin, bộc lộ hết năng lực thự tế của cá nhân họ, có như vạy công tác tuyển dụng mới có chất lượng cao. - Nhu cầu nhân sự các bộ phận: Việc tuyển dụng các nhận viên cũng ảnh hưởng rất nhiều bởi nhu cầu nhân sự của các bộ phận hoặc tính chất của tưng công việc. Túy từng giai đoạn mà mỗi bộ phận có nhu cầu nhân sự khác nhau và cũng túy từng bộ phận mà có nhu cầu tuyển dụng khác nhau. Với từng công việc cụ thể sẽ tuyển chọn các nhân viên có phẩm chất khác nhau. - Bầu không khí văn hóa doanh nghiệp: Mổi quốc gia đều có nền văn hóa của mình. Công ty cũng có văn hóa của công ty. Nó lá bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh nghiệp. Bầu không khí văn hóa của công ty ảnh hưởng đến sự thành công trong tổ chức và hậu quả là ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của của nhân viên cũng như ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của công ty. 1.5. Ý nghĩa của công tác tuyển dụng đối với doanh nghiệp. Công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp có một ý nghĩa cực kỳ to lớn, có tính chất quyết định đến sự thành, bại của một doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân lực có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, đến người lao động và xa hơn còn tác động đến sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước. Đối với doanh nghiệp - Việc tuyển dụng nhân lực có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân lực có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp vì nó là khâu đầu tiên của công tác quản trị nhân lực, chỉ khi làm tốt khâu tuyển dụng nhân lực mới có thể làm tốt các khâu tiếp theo. - Tuyển dụng nhân lực tốt giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất, bởi vì tuyển dụng tốt tức là tìm ra người phù hợp với công việc, có đủ năng lực và phẩm chất để hoàn thành tốt công việc được giao. Từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế toàn cầu. - Chất lượng của đội ngũ nhân lực tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân lực tốt góp phần quan trọng vào việc tạo ra đầu vào của nguồn nhân lực, nó quyết định đến chất lượng, năng lực, trình độ cán bộ nhân viên, đáp ứng đòi hỏi nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp. - Tuyển dụng nhân lực tốt giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phí kinh doanh và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp. - Tuyển dụng nhân lực tốt cho phép doanh nghiệp hoàn thành tốt kế hoạch kinh doanh đã định. - Như vậy, tuyển dụng nhân lực có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp, nếu một doanh nghiệp tuyển dụng nhân viên không đủ năng lực cần thiết theo đúng yêu cầu công việc thì chắc chắn sẽ ảnh hưởng xấu và trực tiếp đến hiệu quả hoạt động quản trị và hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó dẫn đến tình trạng không ổn định về mặt tổ chức, thậm chí còn là nguồn gốc gây mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ, gây xáo trộn trong doanh nghiệp, lãng phí chi phí kinh doanh. Đối với người lao động - Tìm được việc làm phù hợp với năng lực chuyên môn. - Tuyển dụng nhân lực giúp cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ thêm về triết lý, quan điểm của các nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng cho họ theo những quan điểm đó. - Tuyển dụng nhân lực tạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộ những người lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh. Đối với xã hội - Việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội. Người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng xã hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hộ khác. Đồng thời việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp cò giúp cho việc sử dụng nguồn nhân lực của xã hội một cách hữu ích nhất. - Tóm lại tuyển dụng nhân lực là một công việc rất quan trọng, nhà quản trị phải trực tiếp theo dõi và thực hiện những công đoạn quan trọng trong quy trình tuyển dụng nhân lực. CHƯƠNG 2: THỰC TRANG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHẬN LỰC TẠI CÔNG TY CP DỊCH VỤ BẢO VỆ AN NINH CHUYÊN NGHIỆP. 2.1. Tổng quan về công ty CP DVBV An Ninh Chuyên Nghiệp. 2.1.1. Tên, địa chỉ của công ty. Tên doanh nghiệp: Công ty CP Dịch Vụ Bảo Vệ An Ninh Chuyên Nghiệp Địa chỉ: 5B Phan Chu Trinh - P. Quang Vinh - TP. Biên Hoà - T. Đồng Nai Điện thoại: 061.3847632 - Fax: 061.3843614 Email: bayvn@prosecurityvn.com 2.1.2. Giới thiệu về công ty Nhằm đáp ứng nhu cầu sử dụng dịch vụ bảo vệ chuyên nghiệp của các cơ quan, doanh nghiệp, Công ty CP Dịch Vụ Bảo Vệ An Ninh Chuyên Nghiệp được thành lập theo giấy phép số: 4703000512 do Sở Kế Hoạch và Đầu Tư Tỉnh Đồng Nai cấp, đồng thời đã được cấp giấy chứng nhận đủ điều kiện kinh doanh ngành nghề Dịch Vụ Bảo Vệ do Phòng Cảnh Sát Quản Lý Hành Chánh về Trật Tự Xã Hội Công An Tỉnh Đồng Nai cấp. Đến nay Công ty CP DVBV An Ninh Chuyên Nghiệp đã trải qua một thời gian hoạt động lâu dài, đã và đang được sự tín nhiệm của đông đảo Quý khách hàng. Trước sự tín nhiệm của khách hàng đó là nguồn động lực để công ty bảo vệ chúng tôi không ngừng vươn lên, phát triển về mọi mặt, từ lực lượng nhân viên bảo vệ, thiết bị an ninh bảo vệ, nghiệp vụ bảo vệ. Chúng tôi quan niệm Sự thành công của Qúy khách hàng là sự thành công của chính mình. Từ đó công ty chúng tôi luôn chặt chẽ trong khâu tuyển chọn, đào tạo lực lượng bảo vệ một cách toàn diện nhất, là vấn đề luôn được coi trọng và đặt lên hàng đầu. "Danh Dự Và Trách Nhiệm" đó là khẩu hiệu và phương châm định hướng phát triển của CÔNG TY CP DỊCH VỤ BẢO VỆ AN NINH CHUYÊN NGHIỆP. Chúng tôi rất mong muốn trở thành đối tác chiến lược hết sức tin cậy và lâu dài với Quý khách hàng về nguồn cung cấp Bảo Vệ - Vệ Sĩ cho Quý khách hàng nhanh và hiệu quả nhất. 2.1. Sơ đồ tổ chức của công ty Chủ tịch HĐQT Tổng Giám Đốc Trưởng phòng kinh doanh Trưởng phòng hành chính nhân sự Phòng Tài chính – Kế toán Tổng chỉ huy Mục tiêu 1 - Đội trưởng - Ca trưởng - Nhân viên Mục tiêu 2 - Đội trưởng - Ca trưởng - Nhân viên Mục tiêu 3 - Đội trưởng - Ca trưởng - Nhân viên 2.1.3. Quá trình hình thành và phát triển của công ty. Việt Nam là một trong những thị trường thu hút rất nhiều sự đầu tư của nước ngoài. Vì thế vấn đề an ninh luôn được nhà nước và doanh nghiệp quan tâm. Để đáp ứng được nhu cầu thiết yếu như hiện nay, CÔNG TY CP DỊCH VỤ BẢO VỆ AN NINH CHUYÊN NGHIỆP thành lập vào năm 2007, được coi là một trong những nhà cung cấp dịch vụ bảo vệ uy tín, với nhiều loại dịch vụ bảo vệ cho các khách hàng, các nhà đầu tư trong và ngoài nước. Hiện tại, công ty đã có hàng trăm vệ sĩ được chọn lựa, tuyển chọn theo tiêu chuẩn: thể hình, sức khỏe, võ thuật, trình độ học vấn và được huấn luyện một cách bài bản từ tư cách, nghiệp vụ cho đến phẩm chất đạo đức... từ các chuyên gia hàng đầu trong ngành an ninh. Để có được những thành quả như ngày hôm nay, chính là nhờ sự lãnh đạo sáng suốt tài tình của Ông Vũ Ngọc Bảy – TGĐ. Vốn được sinh ra và lớn lên trong một gia đình có truyền thống cách mạng. Giống như tâm nguyện của người chiến sĩ năm xưa vì nước quên thân, vì dân phục vụ. Với tâm huyết và lòng yêu nghề, anh luôn dành nhiều thời gian để có thể đầu tư tốt vào tất cả các khâu, cùng với việc huấn luyện nghiệp vụ cho các vệ sĩ, anh còn phối hợp với các đơn vị chuyên ngành để đào tạo những nghiệp vụ khác cho lực lượng vệ sĩ như: Hội Chữ Thập Đỏ giảng dạy về môn sơ cấp cứu, phòng cháy chữa cháy, nghiệp vụ tâm lý, ứng xử và khả năng giao tiếp... nhằm giúp cho nhân viên có đủ điều kiện để đáp ứng cho nhu cầu bảo vệ ngày càng cao và đa dạng của khách hàng. Trong suốt gần 3 năm năm hoạt động và phát triển, tập thể cán bộ nhân viên công ty đã không ngừng nỗ lực phấn đấu với phương châm chất lượng, vì lợi ích của khách hàng – vì sự an toàn của xã hội. Thành quả đạt được trong thời gian qua, CÔNG TY CP DỊCH VỤ BẢO VỆ AN NINH CHUYÊN NGHIỆP luôn được các đối tác trong và ngoài nước tin tưởng chọn và sử dụng các loại hình dịch vụ của công ty, Nhờ vậy, mà công ty đã gặt hái được những thành tựu đáng kể, đã có những bước phát triển vượt bậc với đội ngũ nhân viên được đào tạo bài bản, chính quy, là nhà cung cấp được tín nhiệm trong các lĩnh vực hoạt động an ninh theo mô hình tiên tiến, được tín nhiệm bởi chất lượng dịch vụ và bề dày kinh nghiệm. An ninh, an toàn của khách hàng luôn được đảm bảo ở mức độ cao nhất. Với mạng lưới các chi nhánh đang được mở rộng trên toàn quốc đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng. Chính vì điều đó, CÔNG TY CP DỊCH VỤ BẢO VỆ AN NINH CHUYÊN NGHIỆP cung cấp dịch vụ lực lượng an ninh bảo vệ chất lượng cao tại Tỉnh Đồng Nai nhằm khẳng định không thua kém bất kỳ dịch vụ bảo vệ nào trên thế giới. 2.1.4. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban. Hội đồng quản trị: Đại hội đồng cổ đông của Công ty bầu những người có số cổ phần chiếm giữ cao nhất vào hội đồng quản trị của Công ty. Hội đồng quản trị của Công ty, chịu trách nhiệm cao nhất về sự thành công hay thất bại của Công ty. Hội đồng quản trị có trách nhiệm và quyền hạn như sau: + Phê duyệt hệ thống mục tiêu, chính sách, chiến lược, cơ cấu bộ máy điều hành cho toàn bộ Công ty. + Phê duyệt và thông qua các báo cáo quyết toán tài chính của Công ty, có quyền yêu cầu Giám đốc, kế toán trưởng giải trình những danh mục đầu tư, chi phí lãi lỗ của doanh nghiệp. + Thông qua các chế độ chính sách thưởng phạt tinh thần, vật chất đối với các bộ phận và cá nhân trong toàn doanh nghiệp. + Đưa ra các quyết định đầu tư nâng cao hiệu quả kinh duanh của Công ty. Giám đốc công ty: là người được hội đồng quản trị bổ nhiệm, là người chịu trách nhiệm cao nhất trước Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị và toàn bộ công nhân viên trong Công ty. Phòng hành chính - nhân sự: thực hiện mọi nhiệm vụ mà Giám đốc giao, đồng thời tham mưu giúp việc cho Giám đốc trong các lĩnh vực sau: + Tuyển dụng lao động + Bố trí, sắp xếp lao động, quản lý lao động + Phụ trách công tác thi đua khen thưởng kỷ luật của toàn Công ty + Thực hiện công tác đào tạo, nâng cao tay nghề của toàn bộ công nhân viên chức của toàn bộ Công ty. Phòng tài chính – kế toán: + Theo dõi công nợ phải thu, phải trả của khách hàng. + Phải xây dựng các kế hoạch tài chính của Công ty. + Tổ chức hoạch toán kết quả hoạt động kinh doanh. + Tham mưu cho Giám đốc sử dụng vốn và quản lý thu chi phù hợp. Phòng kế hoạch – kinh doanh gồm: Với nhiệm vụ nghiên cứu thị trường lập kế hoạch kinh doanh, cung cấp dịch vụ đúng thời hạn, quản lý đội ngũ nhân viên. 2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty CP DVBV An Ninh Chuyên Nghiệp 2.2.1. Quy trình tuyển dụng nhân lực của Công ty CP DVBV An Ninh Chuyên Nghiệp Tuyển dụng được nhân tài không phải vì nguồn lực lớn mà vì tuyển dụng có hiệu quả. Để công tác tuyển dụng đạt hiệu quả cao, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một quy trình tuyển dụng nhân lực khoa học và phù hợp với thực tiễn. Công ty cổ phần Tiến Thành cũng vậy, để có thể tuyển chọn được những nhân viên tốt nhất phù hợp với yêu cầu công việc, Công ty cũng xây dựng cho mình một quy trình tuyển dụng riêng. Quy trình tuyển dụng nhân lực mà Công ty cổ phần Tiến Thành đang áp dụng bao gồm 6 bước: Sơ đồ 2.2. Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty Xác định nhu cầu tuyển dụng Lập kế hoạch tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Tiếp nhận và xử lý hồ sơ Phỏng vấn Thử việc và ra quyết định chính thức (Nguồn: Phòng hành chính - nhân sự) Quy trình này quy định cách thức tiến hành tuyển dụng nhân lực, đảm bảo đáp ứng được yêu cầu về nguồn nhân lực của công ty, cung cấp đủ và đúng người phục vụ hoạt động sản xuất. Cụ thể từng bước trong quy trình tuyển dụng nhân sự của công ty như sau: Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng Đây là công tác xác định xem để đáp ứng nhu cầu công việc thì có cần thiết phải tiến hành tuyển dụng hay không. Các căn cứ để xác định nhu cầu tuyển dụng là: - Theo nhu cầu sản xuất tại các phòng ban trong đơn vị. Tuỳ thuộc vào tình hình lao động của mỗi phòng ban tại mỗi thời điểm, nếu số lao động hiện tại không đáp ứng được hết khối lượng công việc thì trưởng các phòng ban sẽ đề nghị lên Giám đốc để tuyển thêm người. - Theo yêu cầu mở rộng sản xuất đáp ứng nhu cầu tăng trưởng ổn định. Phòng hành chính – nhân sự kết hợp với các đơn vị cân đối số lao động cần bổ sung, tổng hợp trình giám đốc phê duyệt. Công việc này thường vào cuối năm trước, khi lập kế hoạch cho năm sau, các phòng ban tuỳ thuộc vào khối lượng công việc dự kiến của mình mà đề xuất lên giám đốc nhu cầu nhân sự của phòng. - Khi có lao động nghỉ hưu hoặc chấm dứt hợp đồng, phòng hành chính – nhân sự xem xét, cân đối điều chỉnh giữa các đơn vị trong Công ty. Nếu thiếu thì phòng xác định nhu cầu tuyển dụng lao động rồi trình duyệt. - Để đáp ứng một số công tác đòi hỏi chuyên môn nghiệp vụ cao hoặc kỹ năng đặc biệt, theo yêu cầu của Giám đốc hoặc đề nghị của đơn vị liên quan. Như vậy việc xác định nhu cầu tuyển dụng của Công ty là việc tổng hợp nhu cầu nhân sự từ các phòng ban và từ tầm nhìn kinh doanh của Ban Giám đốc do phòng hành chính – nhân sự thực hiện. Công tác này còn thiếu xót vì chưa đưa ra được những dự đoán về sự biến động của nguồn nhân lực của tổ chức trong tương lai mà chỉ xác định nhu cầu cho thực tiễn kinh doanh ở thời điểm hiện tại hay kỳ kế hoạch. Mặt khác, việc xác định cũng chỉ dừng lại ở nhu cầu về số lượng lao động cần tuyển về yêu cầu công việc mà chưa nêu rõ ràng tiêu chuẩn đối với người lao động, đối với nguồn tuyển dụng của công ty. Bảng 2.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng qua các năm Đơn vị: Người Số lượng lao động tuyển dụng ST Các phòng ban T 2010 2011 2012 1 BP Hành chính- Nhân sự 1 0 0 2 BP Tài chính kế toán 0 1 1 3 BP Kinh doanh 1 1 1 4 Đội trưởng 0 0 1 5 Ca trưởng 6 9 15 6 Nhân viên 20 26 40 Tổng số lao động 28 37 58 (Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự) Qua bảng xác định nhu cầu trên ta thấy trong 3 năm trở lại đây nhu cầu tuyển dụng của Công ty liên tục tăng để đáp ứng yêu cầu mở rộng quy mô kinh doanh. Cụ thể: cụ thể năm 2010 Công ty cần tuyển 28 người, năm 2011 cần tuyển 37 người đến năm 2012 Công ty cần tuyển 58 người. Bước 2: Lập kế hoạch tuyển dụng Khi Giám đốc Công ty xem xét và phê duyệt đề xuất, phòng hành chính - nhân sự căn cứ vào yêu cầu tuyển dụng của các đơn vị sẽ lập bản kế hoạch tuyển dụng và trình lên cho Giám đốc xét duyệt. Nếu được Giám đốc phê duyệt thì đây chính là cơ sở để tiến hành hoạt động tuyển dụng trong năm. Bản kế hoạch tuyển dụng bao gồm các thông tin sau: + Thông tin về nhu cầu cần tuyển: Số người cần tuyển, vị trí cần tuyển, tiêu chuẩn tuyển dụng… + Phân công nhân sự cho công tác tuyển dụng và phối hợp giữa các bộ phận. + Nguồn và phương pháp tuyển dụng + Dự toán chi phí tuyển dụng + Thời gian, địa điểm tiến hành các hoạt động trên. Sau khi được phê duyệt bản kế hoạch thì phòng hành chính - nhân sự phối hợp với các bộ phận có liên quan tổ chức thực hiện kế hoạch đã đề ra. Nguồn tuyển dụng của công ty Tuỳ từng trường hợp cụ thể, giai đoạn cụ thể hay yêu cầu công việc cụ thể mà Công ty tiến hành tuyển dụng trên hai nguồn đó là nguồn bên trong và nguồn bên ngoài. Nguồn bên trong: - Nguồn này được công ty sử dụng trong hai trường hợp sau: + Một là khi bộ phận nào đó trong Công ty thiếu người sẽ thông báo tuyển trong Công ty, nhân viên bộ phận nào quan tâm báo cáo với người quản lý bộ phận mình và sẽ được người quản lý trực tiếp bộ phận có nhu cầu tuyển dụng phỏng vấn, kiểm tra các nghiệp vụ chuyên môn. Cách làm này của Công ty chỉ tốt trong trường hợp nhân viên một bộ phận thì thiếu, một bộ phận thì thừa, nếu không nhân viên bộ phận này chuyển sang bộ phận khác sẽ để lại một khoảng trống cho bộ phận có nhân viên chuyển đi và Công ty vẫn sẽ phải tuyển bên ngoài. Hơn nữa, nhân viên nội bộ chỉ sẵn sàng ứng tuyển trong trường hợp này với điều kiện những chế độ ở bộ phận thiếu người tốt hơn ở bộ phận mình đang làm. + Hai là trường hợp tuyển những vị trí cao. Công ty thường thông báo trong nội bộ những nhân viên cấp dưới với những tiêu chuẩn đi kèm và quyền lợi được hưởng. Ai có khả năng thì ứng tuyển. Những vị trí này thường được phỏng vấn bởi cán bộ cấp cao, nhiều kinh nghiệm. Tuyển dụng theo nguồn này có rất nhiều tiện lợi cho công ty như chi phí tuyển dụng thấp, không tốn nhiều thời gian để hướng dẫn người lao động làm quen với công việc. Đồng thời tạo được niềm tin và động lực cho các nhân viên làm việc trong Công ty vì họ hy vọng sẽ được thăng tiến lên vị trí công việc cao hơn. Tuy nhiên, hình thức này cũng có nhược điểm số lượng không lớn, không làm mới chất lượng nguồn nhân lực trong Công ty, mặt khác có thể gây ra những xung đột, bè phái trong nội bộ. Như vậy công tác tuyển dụng đối với nguồn bên trong đã được Công ty quan tâm, giúp cho Công ty tiết kiệm được phần nào thời gian và chi phí tuyển dụng, sử dụng một cách hiệu quả nguồn lực hiện có, tạo cho người lao động cơ hội để thăng tiến, làm tăng sự gắn bó giữa họ và Công ty. Nguồn tuyển dụng bên ngoài Những năm gần đây Công ty mở rộng quy mô sản xuất, nguồn nhân lực hiện có của Công ty không thể đáp ứng đủ nhu cầu về số lượng cũng như chất lượng, do vậy Công ty phải tuyển dụng thêm nhân lực từ nguồn bên ngoài. Khi tuyển dụng nguồn bên ngoài thì trước hết Công ty có sự ưu tiên đối với con em trong ngành, sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong Công ty. Những người lao động có năng lực là con em, người quen của cán bộ công nhân viên trong Công ty có đầy đủ các tiêu chuẩn của công việc được giới thiệu và tham gia tuyển. Nguồn này có ưu điểm là người lao động có thể hoà nhập ngay vào công việc của Công ty, có ý thức tự vươn lên. Công ty thường tuyển dụng theo nguồn này vì vừa tiết kiệm được chi phí, rút ngắn được thời gian hội nhập với môi trường làm việc của Công ty qua người thân của họ. Với cách tuyển mộ này Công ty có thể tìm được ứng viên nhanh chóng, nhưng chất lượng tuyển mộ không cao, vì người giới thiệu có thể dựa vào quan hệ các nhân mà giới thiệu chứ không quan tâm nhiều đến yêu cầu của vị trí tuyển dụng, hiện tượng nể và tuyển người qua các mối quan hệ các nhân xuất hiện, ảnh hưởng không tốt đến chất lượng nguồn nhân lực nói chung trong Công ty. Nguồn tuyển dụng bên ngoài của Công ty cũng có thể là các ứng cử viên nộp đơn tự nguyện. Khi có nhu cầu tuyển dụng Công ty tiến hành công bố tuyển dụng như thông báo trên báo Đồng Nai, các trung tâm giới thiệu việc làm, các cơ quan, đơn vị cung ứng lao động trên địa bàn tỉnh Đồng Nai. Bước 3: Thông báo tuyển dụng Căn cứ vào kế hoạch tuyển dụng đã được giám đốc phê duyệt, phòng hành chính - nhân sự ra thông báo tuyển dụng nhân viên trên E-mail nội bộ của Công ty, các trung tâm tư vấn, giới thiệu việc làm… nhưng chủ yếu là thông báo rộng rãi trong toàn Công ty và yết thị tại cổng Công ty. Việc thông báo sẽ được tiến hành với một số ngày nhất định tuỳ từng yêu cầu cụ thể của công việc cũng như trong thực tế. Nội dung chính của thông báo phải đảm bảo 2 nội dung: Vị trí tuyển dụng và yêu cầu năng lực đối với vị trí tuyển dụng. + Tên công ty + Số người và vị trí cần tuyển. + Kinh nghiệm: với mỗi vị trí khác nhau thì đòi hỏi kinh nghiệm khác nhau. + Trình độ học vấn, chuyên môn + Ngoài ra là các giấy tờ văn bằng khác…Trong bảng thông báo còn ghi rõ thời gian bắt đầu nhận hồ sơ, hạn cuối nhận hồ sơ, địa điểm nhận hồ sơ và địa chỉ liên hệ. Dưới đây là một mẫu thông tin tuyển dụng mà công ty đã sử dụng: CÔNG TY Lĩnh vực hoạt động: Công ty CP Dịch Vụ Bảo Vệ An Ninh Chuyên Nghiệp Địa chỉ liên hệ: 5B Phan Chu Trinh - P. Quang Vinh - TP. Biên Hoà - T. Đồng Nai Bản Điện thoại: : 061.3847632 - Fax: 061.3843614 thông Người liên lạc: Trần Thị Như Quỳnh – Mobile: 0938.767.045 báo tuyển THÔNG BÁO TUYỂN DỤNG dụng Vị trí tuyển: Nhân viên kế toán của Số lượng: 1 người Công Yêu cầu: ty khá - Tốt nghiệm Đại học chính quy chuyên ngành kế toán – tài chính. rõ ràng - Giới tính: Nữ. về - Độ tuổi: Từ 25 tuổi trở lên. trí - Có ít nhất 2 năm làm việc ở bộ phận kế toán. tuyển - Có khả năng kiểm toán, tổng hợp, và phân tích số liệu. - Có kỹ năng tổ chức quản lý công việc, cẩn thận và trung thực. - Nắm vững và am hiểu các quy định pháp luật về thuế, chuẩn mực kế toán và chế độ kế toán doanh nghiệp ở Việt Nam. - Sử dụng thành thạo về phần mềm kế toán và vi tính văn phòng. - Có ngoại hình khá, sức khoẻ tốt, có khả năng đi công tác xa và làm việc ngoài giờ. Yêu cầu hồ sơ: Hồ sơ bao gồm: - Đơn xin việc viết tay. - Sơ yếu lý lịch. - Bản tóm tắt khả năng, kinh nghiệm làm việc. - Bản sao các văn bằng, chứng chỉ có liên quan. - Bản sao giấy khai sinh. - Giấy chứng nhận sức khoẻ trong 6 tháng gần đây. - 4 ảnh 3 x 4. (Chỉ yêu cầu bản sao - Không hoàn lại hồ sơ nếu không trúng tuyển). Thời gian nhận hồ sơ: 10/04/2013 đến hết 10/05/2013 Địa điểm nhận hồ sơ: Phòng hành chính nhân sự - công ty vị dụng, số lượng tuyển dụng, yêu cầu về hồ sơ, thời gian và địa điểm nhận hồ sơ cũng yêu cầu đối với ứng Bản thông báo tuyển dụng của Công ty khá rõ ràng về vị trí tuyển dụng, số lượng tuyển dụng, yêu cầu về hồ sơ, thời gian và địa điểm nhận hồ sơ cũng yêu cầu đối với ứng viên. Tuy nhiên bản thông báo lại thiếu đi những thông tin mà người lao động khi quyết định tham gia dự tuyển rất quan tâm đó là thù lao lao động, điều kiện làm việc và chế độ đãi ngộ của công ty, điều này làm hạn chế khả năng thu hút ứng viên. Mặt khác, thông tin quan trọng nhất là phần mô tả công việc (những việc sẽ làm nếu ứng viên ứng tuyển vào vị trí này) lại không được nêu ra. Bước 4: Tiếp nhận và xử lý hồ sơ Sau khi thông báo tuyển dụng, phòng hành chính - nhân sự sẽ tiến hành thu nhận hồ sơ. Trong quá trình thu nhận hồ sơ phòng sẽ kiểm tra hồ sơ theo các tiêu chuẩn xét duyệt hồ sơ cụ thể như sau: Xem xét tính hợp lệ của hồ sơ: Hồ sơ ứng viên phải thể hiện rõ vị trí dự tuyển, họ tên ứng viên và các dữ liệu cụ thể để công ty có thể liên hệ khi có nhu cầu. - Về mặt hình thức của hồ sơ: Các giấy tờ cần thiết phải được sắp xếp gọn gàng theo thứ tự như sau: + Đơn xin việc + Sơ yếu lý lịch (có chứng thực của địa phương) + Bản sao các bằng cấp, chứng chỉ hoặc các giấy tờ thể hiện trình độ, khả năng nghiệp vụ của ứng viên. + Giấy khám sức khoẻ + Bản sao hộ khẩu, Giấy đăng ký tạm trú (nếu có), bản sao CMND + 4 tấm hình 3x4 + Quyết định thôi việc của đơn vị cũ (nếu cần) Tùy vào từng vị trí, chức danh cần tuyển mà công ty sẽ yêu cầu bổ sung những giấy tờ cần thiết khác trong bộ hồ sơ. - Về mặt nội dung + Hồ sơ phải thể hiện đựơc trình độ chuyên môn cũng như các kiến thức theo yêu cầu tuyển dụng thông qua phần trình bày của đơn xin việc và sơ yếu lí lịch, các bằng cấp, chứng chỉ chuyên môn. + Ứng viên phải được xác nhận có đủ sức khỏe thông qua giấy khám sức khỏe đã đựơc xác nhận của cơ quan y tế có thẩm quyền. Với những yêu cầu trên của bộ hồ sơ, phòng hành chính – nhân sự có thể hiểu một cách khái quát nhất về từng ứng viên để lựa chọn được những bộ hồ sơ có các tiêu chuẩn tương đối phù hợp với yêu cầu của công việc. Những hồ sơ không đảm bảo tính hợp lệ sẽ được trả lại ứng viên để sửa đổi, bổ sung. Kết thúc quá trình nhận hồ sơ, phòng hành chính nhân sự sẽ kết hợp với hội đồng tuyển dụng tiến hành sơ tuyển hồ sơ. Việc sơ tuyển hồ sơ thường được tiến hành trong thời hạn tối đa là 1 tuần kể từ ngày hết hạn nộp hồ sơ. Phòng hành chính – nhân sự sẽ ghi lại các thông tin chủ yếu và những lưu ý về ứng viên. Hồ sơ ứng viên được ưu tiên theo thứ tự: Bằng cấp, các loại chứng chỉ, thời gian kinh nghiệm, thâm niên công tác, độ tuổi, sức khoẻ. Việc chọn những bộ hồ sơ theo tiêu chí ưu tiên là bằng cấp để thay thế cho bước trắc nghiệm IQ, điều này là hoàn toàn phù hợp với điều kiện hoàn cảnh của Công ty do giới hạn về thời gian và chi phí. Ngoài ra, việc xét tuyển sẽ được ưu tiên đối với hồ sơ các ứng viên nội bộ, hồ sơ ứng tuyển của đợt tuyển dụng trước sẽ được ưu tiên xem xét lại xem có phù hợp hay không để lập danh sách đề nghị phỏng vấn. Sau quá trình sơ tuyển hồ sơ, nhà tuyển dụng đã loại bỏ được một loạt các hồ sơ không thích hợp đồng thời sắp xếp được danh sách các ứng viên đáp ứng được các yêu cầu cơ bản mà Công ty đưa ra cho từng vị trí tuyển dụng. Tiếp đó phòng hành chính – nhân sự sẽ lập phiếu đề xuất phỏng vấn và danh sách các thành viên hội đồng phỏng vấn trình Giám đốc ký duyệt, sau đó thông báo cho các thành viên hội đồng phỏng vấn và các ứng viên biết cụ thể thời gian và địa điểm phỏng vấn. Có thể thấy rằng công tác nghiên cứu và lựa chọn hồ sơ của Công ty tiến hành khá bài bản, hạn chế được phần nào những thiếu xót trong việc lựa chọn những ứng viên có đầy đủ năng lực, đảm bảo cho công tác phỏng vấn thuận lợi và có chất lượng hơn. Bước 5: Phỏng vấn Đây là khâu đặc biệt quan trọng giúp kiểm tra đánh giá ứng viên ở những phần ngoài lề mà bằng cấp, giấy tờ không nói lên được đó là sở trường, mục tiêu, sở thích, phong cách làm việc, nguyện vọng và một phần tính cách ứng viên…Đây là những yếu tố quan trọng giúp Công ty biết được ứng viên là người như thế nào trong công việc, có gắn bó với Công ty được lâu không… và nó ảnh hưởng nhiều đến quyết định lựa chọn ứng viên trúng tuyển. Đối với lao động giản đơn - Thông thường trong trường hợp Công ty tuyển dụng công nhân trực tiếp nếu cần áp dụng phương pháp phỏng vấn thì chỉ dừng lại ở phương pháp phỏng vấn sơ bộ và được thực hiện một cách đơn giản, gọn nhẹ. Việc phỏng vấn chỉ do đại diện phòng hành chính – nhân sự và trưởng bộ phận cần tuyển dụng tiến hành. Các câu hỏi đặt ra trong quá trình phỏng vấn thường xoay quanh các nội dung mà ứng viên kê trong sơ yếu lý lịch như: Quá trình học tập? Tiểu sử phát triển của bản thân? Các kỹ năng, năng khiếu khác (nếu có)? Tại sao lại ứng tuyển vào công ty? Mức thu nhập mong muốn?... Các tiêu chí để đánh giá ứng viên loại này chủ yếu tập trung ngoại hình, giao tiếp và tác phong, sức khoẻ qua ngoại hình bên ngoài. Những ứng viên trúng tuyển sẽ được bố trí thử việc. Đối với lao động có chuyên môn kỹ thuật Hội đồng phỏng vấn bao gồm: Ban Giám đốc, trưởng phòng hành chính - nhân sự, trưởng các bộ phận. Như vậy hội đồng phỏng vấn gồm những người đã có kinh nghiệm lâu năm trong tuyển dụng và làm việc, những người đi sát thực tế nhất với những công việc yêu cầu cần tăng nhân sự do vậy sẽ có những cái nhìn khái quát nhất, chính xác nhất đối với các ứng viên. Qúa trình phỏng vấn và được chia làm hai bước: Phỏng vấn sơ bộ và phỏng vấn sâu. Phỏng vấn sơ bộ Căn cứ vào yêu cầu của công việc, của vị trí, căn cứ vào kết quả nghiên cứu hồ sơ, vào những điểm lưu ý của mỗi ứng viên để tiến hành chuẩn bị các câu hỏi phỏng vấn cho các ứng viên hoặc mỗi ứng viên cụ thể. Thông qua quá trình phỏng vấn này sẽ đánh giá được tổng quát về các yếu tố như hoàn cảnh, tính tình, quan niệm sống, sự năng động và bén nhạy, ý chí phấn đấu trong quá trình làm việc, khả năng làm việc trong điều kiện áp lực công việc cao của từng ứng viên. Sau khi phỏng vấn, hội đồng phỏng vấn sẽ họp để bình xét, lấy ý kiến chung trong thang điểm đánh giá của từng thành viên phỏng vấn để lựa chọn những ứng viên trúng tuyển vòng một. Phòng hành chính – nhân sự sẽ thông báo cho các ứng viên biết có trúng tuyển hay không và nếu trúng tuyển, phòng hành chính – nhân sự sẽ thông báo ngày giờ phỏng vấn lần hai cho ứng viên. Trong khâu tuyển dụng này của Công ty ta thấy còn hạn chế. Trước khi phỏng vấn lần hai, Công ty chưa quan tâm đến việc sàng lọc kỹ càng hơn nữa những ứng viên không đủ năng lực bằng việc tổ chức thi trắc nghiệm. Với hình thức này Công ty sẽ đưa ra được nhiều tình huống kinh doanh hơn nữa, có thể đánh giá chính xác hơn nữa năng lực cũng như trình độ của mỗi ứng viên để có thể loại đi được những ứng viên yếu kém như vậy sẽ tiết kiệm được rất nhiều thời gian và chi phí cho quá trình phỏng vấn sâu này. - Phỏng vấn sâu Sau khi có danh sách ứng viên phỏng vấn lần hai, hội đồng phỏng vấn dựa vào yêu cầu của công việc, dựa vào kết quả, những nhận xét, những lưu ý của mỗi ứng viên trong phỏng vấn sơ bộ để chuẩn bị sẵn các câu hỏi cho mỗi ứng viên ở phòng này. Hội đồng phỏng vấn cũng dự đoán trước những tình huống, những câu hỏi có thể ứng viên sẽ thắc mắc trong quá trình phỏng vấn, chuẩn bị sẵn những phương án trả lời để có thể không bị động trước các câu hỏi của ứng viên. Đúng thời gian đã thông báo từ trước, hội đồng phỏng vấn sẽ tiến hành phỏng vấn ứng viên. Các ứng viên sẽ được nhận những tình huống công việc cụ thể để trả lời cách xử lý. Nhờ việc đưa ra các tình huống mà hội đồng phỏng vấn có thể đánh giá một cách khách quan nhất có thể về những vấn đề thuộc khả năng chuyên môn nghiệp vụ và các kỹ năng nghề nghiệp của ứng viên, thấy được năng lực thực sự của mỗi ứng viên. Đây là căn cứ quan trọng nhất, có sức thuyết phục nhất để hội đồng tuyển dụng có thể đưa ra quyết định tuyển dụng. Ngoài ra hội đồng còn tiến hành phỏng vấn bằng tiếng Anh với những vị trí tuyển dụng đòi hỏi kỹ năng này. Trong quá trình phỏng vấn, các ứng viên có thể nêu ra những thắc mắc, những câu hỏi để biết khái quát về tổ chức hoạt động của Công ty, biết được chức năng nhiệm vụ cũng như quyền lợi của họ nếu họ được tuyển dụng vào Công ty. Các câu hỏi này sẽ do cán bộ có đủ thẩm quyền và thông tin trả lời, thông thường là Giám đốc sẽ đứng ra giải đáp để làm tăng độ tin cậy và chính xác của thông tin. Sau khi quá trình phỏng vấn kết thúc, các thành viên trong hội đồng phỏng vấn tiến hành họp so sánh các bảng điểm để đưa ra tổng số điểm cho mỗi ứng viên sao cho khách quan nhất, chính xác nhất. Tiếp đó, hội đồng phỏng vấn sẽ chọn từ trên xuống những ứng viên có điểm số cao nhất cho đến khi đủ chỉ tiêu. Số ứng viên còn lại sẽ bị loại nhưng vẫn được lưu hồ sơ để có thể sử dụng khi tuyển dụng đợt kế tiếp hoặc khi cần người đột xuất. Ngay sau khi có kết quả phỏng vấn, trưởng phòng hành chính – nhân sự sẽ lập quyết định thử việc cho ứng viên được chọn và trình Giám đốc ký duyệt. Bước 6: Thử việc và ra quyết định tuyển dụng Dựa vào quyết định thử việc đã được duyệt, phòng hành chính – nhân sự sẽ mời các ứng viên đạt yêu cầu qua vòng phỏng vấn nhận việc thông qua điện thoại. Ngay buổi đầu tiên thử việc nhân viên mới sẽ được trưởng phòng hành chính - nhân sự trực tiếp đào tạo hướng dẫn tạo điều kiện cho nhân viên mới hội nhập vào môi trường làm việc nhanh nhất, phổ biến về nội quy, quy định thời gian làm việc và nghỉ ngơi…sau đó trưởng các bộ phận phòng ban quản lý trực tiếp các nhân viên mới này sẽ hướng dẫn cụ thể công việc cũng như phương pháp làm việc để họ có thể bắt tay vào công việc dễ dàng hơn. Trong quá trình thử việc, Công ty luôn cử các nhân viên làm việc theo nhóm trong đó người mới được tuyển dụng sẽ đi cùng với một người khác đã có kinh nghiệm lâu năm trong công việc để hướng dẫn. Tuy vậy, nhân viên mới vẫn được Công ty giao việc để có thể thích ứng nhanh nhất với công việc trong thực tế và thông qua sự chỉ bảo, hướng dẫn của người đã có kinh nghiệm nên có thể giảm bớt được thấp nhất những sai lầm có thể vấp phải để nhân viên mới có thêm tự tin thực hiện công việc của mình. Công tác thử việc đối với nhân viên mới rất được Công ty coi trọng vì quá trình này giúp ứng viên bộc lộ năng lực thực sự của mình đồng thời cho thấy mức độ phù hợp giữa họ và công việc ở vị trí tuyển dụng. Qua quá trình thử việc, Công ty sẽ đánh giá và đưa ra quyết định có tuyển dụng chính thức nhân viên đó hay không. Thời gian thử việc của Công ty thường là từ 1 đến 3 tháng tuỳ thuộc vào vị trí công việc mà người lao động đảm nhiệm. Mức lương thử việc được tính theo hệ số lương của công việc được đảm nhận và được hưởng 75% mức lương căn cứ vào định mức lương đối với từng vị trí và bộ phận công tác. Sau khi kết thúc thời gian thử việc, trưởng các bộ phận hoặc người quản lý trực tiếp nhân viên mới chịu trách nhiệm chính trong việc đánh giá kết quả thử việc, đưa ra kiến nghị và chuyển lên phòng hành chính – nhân sự trình giám đốc Công ty. Nếu được tiếp nhận người lao động sẽ tiếp tục làm việc tại Công ty với tư cách là nhân viên chính thức. Việc đánh giá dựa trên các chỉ tiêu sau: + Chất lượng công việc + Mức độ hoàn thành công việc. + Kiến thức . + Khả năng giao tiếp. +Ý thức tập thể (sự cộng tác). + Tính tự giác. + Tính chủ động, sáng tạo trong công việc. Chậm nhất không quá 15 ngày kể từ ngày nhận được bản đánh giá kết quả thử việc, nếu người thử việc đạt yêu cầu thì giám đốc Công ty ra quyết định tuyển dụng chính thức và xếp lương vào ngạch được tuyển dụng, nếu người thử việc không đạt yêu cầu thì quyết định chấm dứt hiệu lực của quyết định tạm tuyển và giải quyết chế độ lương thử việc cho họ. Các trường hợp không đạt yêu cầu này đều được phòng hành chính – nhân sự lưu giữ lại hồ sơ để phòng khi có nhu cầu nhân sự đột xuất. Trước tiên Công ty ký hợp đồng thời vụ 6 tháng hoặc 11 tháng với lao động mới được tuyển dụng. Sau đó Công ty sẽ ký tiếp hợp đồng lao động 1-3 năm hoặc không xác định theo bộ luật lao động. Cuối hạn mỗi hợp đồng, trưởng mỗi bộ phận sẽ đánh giá người lao động dưới quyền để quyết định có ký tiếp hợp đồng lao động với các ứng viên hay không và nếu ký thì ký hợp đồng có kỳ hạn hay không kỳ hạn. Hợp đồng lao động sau khi đã có chữ ký của người lao động và Giám đốc sẽ được lưu tại phòng nhân sự 1 bản, 1 bản gửi về phòng kế toán, 1 bản gửi cho đơn vị quản lý trực tiếp, 1 bản lưu và gửi cho người lao động 1 bản. Các trường hợp không hoàn thành nhiệm vụ do tay nghề kém, sức khoẻ yếu, vi phạm nội quy…, sẽ không được ký hợp đồng lao động. 2.2. Kết quả tuyển dụng nhân sự của Công ty giai đoạn 2010 - 2012 Các chỉ tiêu Tổng số LĐ TD Năm 2010 28 Năm 2011 2 Năm 2012 37 58 S 2011/2010 CL TL% 9 32.14 Đơn vị: Người S 2012/2011 CL TL% 21 56,75 2 1.Theo tính chất LĐ - LĐ trực tiếp - LĐ gián tiếp 2.Theo độ tuổi - Từ 18-30 tuổi - Từ 30-40 tuổi - Từ 40-50 tuổi 3.Theo giới tính - Nam -Nữ 4.Theo trình độ - Đại học, cao đẳng - Trung cấp - LĐPT 26 2 35 2 55 3 9 0 34,61 0 20 1 57,14 50 21 4 1 31 5 1 55 3 0 10 1 0 47.61 25 0 24 -2 -1 77,41 -40 -1 26 2 32 5 49 9 6 3 23,07 150 17 4 53,12 80 2 10 16 2 11 24 3 14 41 0 1 8 0 10 50 1 3 17 50 27,27 83,3 Qua bảng 2.10 ta thấy:  Theo tính chất lao động, năm 2010 Công ty đã tuyển thêm 28 người, trong đó có 2 lao động gián tiếp (làm việc trong các phòng ban) chiếm tỷ trọng 7,14% trong tổng số lao động được tuyển, số lao động trực tiếp là 26 người chiếm tỷ trọng 92,85% trong tổng số lao động được tuyển. Năm 2011 công ty đã tuyển thêm 37 người tỷ lệ tăng 32,14% so với năm 2010, trong đó 35 lao động trực tiếp và 2 lao động gián tiếp, số lao động trực tiếp tăng 9 người tương đương tăng 34,61%. Đến năm 2012, Công ty tuyển thêm 58 người, tỷ lệ tăng 56,75%, trong đó 55 lao động trực tiếp và 3 lao động gián tiếp, số lao động trực tiếp tăng thêm 20 người, tỷ lệ tăng 57,14%, số lao động gián tiếp tăng 1 người, tỷ lệ tăng 50%. Như vậy tỷ trọng tuyển dụng của lao động trực tiếp trong 3 năm qua luôn lớn hơn lao động gián tiếp nhưng trong cơ cấu lao động thì lao động trực tiếp vẫn chiếm tỷ trọng cao hơn nhiều. Điều này là hoàn toàn hợp lý vì Công ty hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ cần nhiều lao động tham gia trực tiếp sản xuất đảm bảo cho hoạt động của công ty dịch vụ bảo vệ.  Theo độ tuổi: Trong 3 năm gần đây trong tổng số lao động tuyển dụng của công ty thì số lao động trong nhóm tuổi từ 18-30 luôn chiếm tỷ trọng lớn nhất và tăng dần qua các năm. Năm 2010 là 21 người chiếm 70%, năm 2011 là 31 người, năm 2012 là 49 người. Nhóm lao động tuổi từ 30-40 tuổi chiếm tỷ trọng nhỏ hơn và nhóm lao động từ 40-50 tuổi chiếm tỷ trọng nhỏ nhất. Qua bảng trên ta thấy Công ty chú trọng tuyển dụng những lao động có tuổi đời tương đối trẻ, nhờ vậy đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty được trẻ hoá dần qua các năm.  Theo giới tính: Trong thời gian qua số lao động nam được tuyển luôn chiếm tỷ trọng nhiều hơn số lao động nữ. Năm 2010 tuyển 28 người thì trong đó có 26 lao động nam, năm 2011 trong số 37 lao động được tuyển cũng có 32 lao động nam, 5 lao động nữ, số lao động nam được tuyển tăng 23,07% so với năm 2010 còn số lao động nữ thì được tuyển tăng 150%. Đến năm 2011 trong số 58 lao động tuyển có 49 lao động nam, tỷ lệ tăng 53,12% so với năm 2011, còn số lao động nữ là 9 người tăng 80% so với năm 2011.  Theo trình độ lao động : Do yêu cầu ngày càng cao nên mặc dù hàng năm Công ty phải tuyển rất ít các lao động quản lý hay kinh doanh, kế toán… nhưng việc tuyển chọn những lao động này khá khắt khe đảm bảo tìm đúng người có năng lực thật sự cho Công ty. Tỷ lệ lao động có trình độ trung bình chiếm số đông trong tổng số lao động tuyển mỗi năm vì Công ty đang cần mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh. Năm 2010 trong số 28 người được tuyển thì số lao động có trình độ đại học và cao đẳng là 2 người, trung cấp và công nhân kỹ thuật là 10 người, lao động phổ thông là 16 người. Năm 2011 trong tổng số 37 người được tuyển số lao động có trình độ đại học và cao đẳng là 2 người, tỷ lệ tăng 0%, số lao động, trình độ trung cấp là 11 người, tăng 1 người tương ứng tăng 10%, lao động phổ thông tăng 8 người tương ứng tăng 50%. Đến năm 2012 số lao động trình độ đại học và cao đẳng được tuyển mới là 3 người, tăng 1 người, tương đương tăng 50% so với năm 2011. Số lao động trình độ trung cấp được tuyển dụng là 14 người tăng 27.27% so với năm 2011. Còn số lao động phổ thông tiếp tục tăng 17 người so với năm 2011, tương ứng tăng 83,3%. Qua kết quả tuyển dụng trên đây ta thấy số lao động được tuyển mới hàng năm của Công ty chủ yếu là lao động có trình độ trung bình, tuổi đời lao động trẻ, tỷ trọng lao động nam lớn hơn lao động nữ, tỷ trọng lao động trực tiếp lớn hơn lao động gián tiếp. Điều này là phù hợp với tình hình kinh doanh của Công ty trong điều kiện hiện nay. Bảng 2.3. Kết quả tuyển dụng nhân sự của Công ty phân theo nguồn tuyển dụng Nguồn tuyển Năm 2009 Năm 2010 Đơn vị: Người S 11/10 2 2 S 10/09 Năm 2011 CL TL% CL TL% 1.Bên trong 0 2 2 2 - 0 0 2.Bên ngoài 28 35 56 7 20 21 60 Tổng số 28 37 58 9 32,14 21 61,76 (Nguồn : Phòng hành chính – nhân sự) Qua bảng 2.11 ta thấy trong 3 năm trở lại đây,nguồn tuyển mộ chủ yếu của Công ty là nguồn bên ngoài, số lao động được tuyển từ nguồn nội bộ chiếm một tỷ trọng rất nhỏ trong tổng số lao động được tuyển: Năm 2010, 28 lao động được tuyển mới đều được tuyển từ nguồn bên ngoài. Năm 2011 số lao động tuyển từ nguồn nội bộ là 2 người, số lao động được tuyển từ nguồn bên ngoài là 35 người. Năm 2012 số lao động được tuyển từ nguồn nội bộ cũng là 2 người, không tăng so với năm 2010, số lao động được tuyển từ nguồn bên ngoài là 56 người. 2.2.3. Chi phí tuyển dụng Bảng 2.4. Chi phí tuyển dụng của Công ty giai đoạn 2010 - 2012 Trình độ 1. Đại học Chi phí 2. Cao đẳng Chi phí 3. Trung cấp Chi phí 4. LĐPT Chi phí Tổng lao động Tổng chi phí Chi phí tuyển dụng cho một lao động tuyển mới Đơn vị tính Người Năm 2010 1 Năm 2011 0 Năm 2012 1 Triệu đồng Người 2,8 1 0 2 3 2 Triệu đồng Người 1,6 10 3,5 11 3,6 14 Triệu đồng Người 8 16 9 21 11,6 41 Triệu đồng Người Triệu đồng Triệu đồng/Người 8 28 20,4 0,72 12.6 37 25.1 0.67 20.5 58 38.7 0.66 (Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự) Ta thấy chi phí tìm kiếm nhìn chung qua các năm không có biến động lớn. Thông thường chất lượng nhân lực càng cao thì giá thành tìm kiếm càng lớn. Chi phí tìm kiếm cho một lao động mới biến động không theo xu hướng, tuy nhiên chi phí tìm kiếm bình quân cho từng loại lao động tăng lên. Nguyên nhân là do lĩnh vực bảo vệ không hấp dẫn người lao động hơn nữa những năm gần đây nhu cầu về lao động ở khu vực khu công nghiệp là rất lớn, các công ty phải cạnh tranh nhau trong việc sử dụng các biện pháp thu hút lao động . Chi phí tuyển dụng bình quân từng năm của công ty của công ty tương đối thấp và rất nhỏ so với lợi nhuận sau thuế trong năm đó. Qua đó ta thấy Công ty chưa quan tâm và đầu tư đúng mức đến công tác tuyển dụng, Công ty vẫn còn khả năng huy động thêm một khoản chi nữa phục vụ cho tuyển dụng để nâng cao thêm hiệu quả của công tác này. 2.3. Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty 2.3.1. Những mặt đạt được Trong thời gian qua công tác tuyển dụng của công ty đã có những mặt tích cực sau: - Về quy trình tuyển dụng: Quy trình tuyển dụng nhân lực của Công ty được thiết lập nhằm cung ứng nhân sự cho các bộ phận, phòng ban theo xu hướng kinh doanh, phát triển kinh doanh và yêu cầu của Công ty; hỗ trợ cho các hoạt động chiến lược của Công ty về quản trị và sử dụng nguồn nhân lực; đồng thời tạo cơ hội bằng nhau cho tất cả các ứng viên và nhân viên. Quy trình tuyển dụng khá khoa học được trình bày rõ ràng, cụ thể và theo một trình tự nhất định trải qua 6 bước, góp phần lựa chọn, sàng lọc những ứng viên có đủ điều kiện, tiêu chuẩn đáp ứng được yêu cầu công việc. Trong thời gian thực tập tại Công ty em nhận thấy phần lớn công việc tuyển dụng tại Công ty đều được thực hiện đúng các bước trong quy trình tuyển dụng đã đề ra và theo đúng khuôn khổ thời gian và chi phí. + Việc tham gia của tất cả các bộ phận có nhu cầu lao động theo từng bước quy trình tuyển dụng giúp cho việc đánh giá ứng viên được thuận lợi và đảm bảo chính xác hơn. + Để công tác tuyển dụng tuyển chọn được những nhân viên tốt nhất, phù hợp với công việc nhất, ngay từ khi tiếp nhận và nghiên cứu hồ sơ, Công ty đã tiến hành một cách khoa học, có trình tự để có thể loại đi những hồ sơ không đúng yêu cầu, loại những hồ sơ còn thiếu kinh nghiệm, thiếu thủ tục và nhập nhằng khó hiểu. + Trong quá trình phỏng vấn trực tiếp, Công ty đã lập ra hội đồng phỏng vấn bao gồm những người có thẩm quyền lớn như Giám đốc công ty, trưởng bộ phận đề nghị tăng nhân sự, trưởng bộ phận tổ chức - hành chính (tuỳ từng chức vụ mà có hội đồng phỏng vấn khác nhau). Như vậy hội đồng phỏng vấn bao gồm những người có kinh nghiệm chuyên môn về lĩnh vực tuyển dụng, những người đi sát thực tế nhất với những công việc yêu cầu cần tăng nhân sự sẽ có những cái nhìn khái quát nhất, chính xác nhất đối với các ứng viên. Các câu hỏi phỏng vấn được chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước vì vậy tránh được tình trạng phỏng vấn theo ngẫu hứng và cảm tính. Quy trình phỏng vấn được tiến hành một cách chặt chẽ, và có quy mô. - Nguồn tuyển dụng của công ty bao gồm cả nguồn bên trong và một số nguồn bên ngoài. Công ty có áp dụng chính sách ưu tiên con em trong ngành. Điều này tạo cơ hội việc làm cho con em cán bộ công nhân, viên chức, giúp họ yên tâm công tác, tạo bầu không khí thuận lợi đoàn kết trong công việc. Mặt khác, nhân viên mới dễ hòa nhập vào môi trường mới, cách làm việc và kinh nghiệm làm việc cũng có thể dễ dàng học hỏi được từ người thân của họ. Thêm vào đó, với sự đảm bảo của nhân viên cũ, thì Công ty cũng có thêm niềm tin vào nhân viên mới. - Do yêu cầu ngày càng cao nên mặc dù hàng năm Công ty phải tuyển rất ít các lao động quản lý, kế toán… nhưng việc tuyển chọn những lao động này khá khắt khe đảm bảo tìm đúng người có năng lực thật sự cho Công ty. - Tuyển dụng được thực hiện trong phạm vi chi phí không cao. - Hệ thống quy chế, sổ sách được sử dụng trong tuyển dụng: Theo đúng bộ luật lao động của Nhà nước cũng như những quy định của chính phủ về lao động, việc làm. Điều này cũng giúp cho việc theo dõi, đánh giá ứng cử viên đầy đủ hơn, chính xác hơn và tránh được những lầm lẫn không đáng có. Đồng thời hệ thống này giúp cho việc theo dõi, đánh giá ứng cử viên đầy đủ và đúng đắn hơn. 2.3.2. Những mặt hạn chế Bên cạnh những ưu điểm đã đạt được ở trên, công tác tuyển dụng của Công ty cũng không tránh khỏi những hạn chế nhất định: - Quy trình tuyển dụng chưa hoàn thiện và thiếu công cụ chọn lọc hiệu quả. + Trong việc xác định nhu cầu nhân sự, công ty chưa có dự báo những khả năng giảm lao động ở các phòng ban, bộ phận từ sự thay đổi và biến động lao động tự nhiên hàng năm. + Phương pháp tuyển mộ của Công ty chưa đa dạng. Việc thông báo tuyển dụng mới chỉ được tiến hành tại địa phương chứ chưa mở rộng ra các địa phương lân cận. Công ty mới chỉ tiến hành công bố tuyển dụng thông qua thông báo trên một số tờ báo, các trung tâm giới thiệu việc làm, các cơ quan, đơn vị cung ứng lao động, chưa đăng thông báo lên đài, tivi, hay các trang mạng tuyển dụng chuyên nghiệp như vietnamworks, mangtuyendung.vn, timviecnhanh.com .... Như vậy phạm vi truyền tin rất hẹp làm hạn chế số lượng ứng viên đến nộp đơn + Ứng viên không biết nhiều thông tin về Công ty, đặc biệt là các thông tin về phúc lợi hay cơ hội thăng tiến hay phúc lợi điều mà các ứng viên quan tâm nhất hiện nay để đi đến quyết định ứng tuyển. + Nguồn tuyển dụng của Công ty chưa đa dạng. Nguồn bên ngoài chưa rộng, tập trung chủ yếu là sự quen biết giới thiệu lẫn nhau của các công nhân viên trong công ty với người thân, người quen của họ. Điều này mặc dù có ưu điểm là giảm được chi phí đăng tuyển trên các phương tiện thông tin khác nhưng một vấn đề đặt ra là liệu nhân sự được tuyển vào từ sự quen biết này liệu có đáp ứng được yêu cầu của Công ty về trình độ và tay nghề. + Trong công tác tuyển chọn công ty chưa áp dụng công tác trắc nghiệm vào làm cho hiệu quả của tuyển chọn chưa được cao. + Trong quy trình tuyển dụng chưa có bước kiểm tra sức khoẻ của các ứng viên. Công ty chỉ mới căn cứ vào giấy khám sức khoẻ của ứng cử viên trong hồ sơ, mà các thông tin này có thể không phản ánh chính xác tình trạng sức khoẻ của các ứng viên dẫn đến tình trạng người lao động mới không có đủ sức khoẻ để thực hiện tốt công việc. + Công ty chưa tính toán và đưa ra được tỷ lệ sàng lọc cho các bước tuyển dụng để thu nhận số lượng hồ sơ hợp lý cho các bước tuyển. Việc này có thể gây ra tình trạng thiếu hụt hồ sơ cần thiết cho các bước hoặc gây ra tình trạng bước này có quá nhiều hồ sơ khiến cho các công đoạn tiếp theo của quá trình tuyển dụng tốn nhiều thời gian, gấp gáp, rối loạn. - Công ty chủ trương tuyển chọn theo đúng nhu cầu đặt ra mà chưa có sự điều chỉnh linh hoạt. Điều này thực sự sẽ trở thành vần đề nếu như chất lượng của công tác tuyển mộ không cao dẫn đến không thu hút được nhiều người xin việc. Ngoài ra, việc lựa chọn hồ sơ theo thứ tự ưu tiên về bằng cấp đã vô tình loại bỏ những người có năng lực làm việc thực tế nhưng bằng cấp không ở thứ hạng cao. - Công tác đánh giá hiệu quả tuyển dụng và sau tuyển dụng chưa được tiến hành nhằm nhận biết những ưu điểm và hạn chế trong công tác tuyển dụng từ đó đưa ra giải pháp khắc phục, hoàn thiện. - Phân tích công việc giúp người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó và nhờ đó người lao động cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ, và trách nhiệm của mình trong công việc. Tuy vậy kết quả của hoạt động phân tích công việc là đưa ra các bản mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc và yêu cầu công việc lại chưa thật sự được sử dụng nhiều trong các hoạt động quản lý nguồn nhân lực, đặc biệt là trong công tác tuyển dụng. Từ đây cũng nhận ra công tác lập tiêu chuẩn cụ thể cho từng vị trí công việc cần tuyển lao động chưa hiệu quả. - Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của Công ty còn nhiều hạn chế. 2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế. Những mặt hạn chế về công tác tuyển dụng của Công ty xuất phát từ những nguyên nhân sau: - Công ty chưa thực sự chú trọng đến công tác tuyển dụng, việc xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ bị ràng buộc bởi nguồn kinh phí hạn hẹp. - Công ty chưa đổi mới công tác tuyển dụng để có thể thu được kết quả tốt nhất như trắc nghiệm chỉ số chuyên môn, trắc nghiệm thông minh, cá tính,…. - Trình độ của đội ngũ làm công tác tuyển dụng của công ty còn chưa cao. - Thiếu sự phối hợp nhịp nhàng giữa các công tác trong quản trị nhân sự gây khó khăn cho công tác tuyển dụng. - Công tác phân tích công việc chỉ dừng lại ở việc liệt kê danh mục các nhiệm vụ và công việc cần phải làm cho một chức danh. Chưa phục vụ gì nhiều cho công tác tuyển chọn nhân sự. Hơn thế nó lại được sử dụng trong một thời gian dài thiếu sự điều chỉnh trong từng thời kỳ, chính vì thế nó còn làm giảm hiệu quả của công tác tuyển mộ. + Bản mô tả công việc chưa được lập hoàn thiện chưa phục vụ cho công tác tuyển dụng, mà đây lại là chức năng chính đối với bản mô tả công việc CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP DỊCH VỤ BẢO VỆ AN NINH CHUYÊN NGHIỆP. 3.1. Định hướng phát triển của côn ty trong thời gian tới. 3.1.1. Mục tiêu. Phấn đấu sau 3 năm, Công ty sẽ bước vào nhóm các Công ty bảo vệ có uy tín trong ngành dịch vụ bảo vệ, đồng thời thực hiện mục tiêu tăng trưởng và phát triển bền vững. 3.1.2. Nhiệm vụ trọng tâm. - Phát huy tối đa các nguồn lực, lợi thế của Công ty tạo khả năng cạnh tranh trên thị trường, đảm bảo Công ty phát triển ổn định và bền vững với tốc độ tăng trưởng bình quân 20% năm. - Chủ động kết hợp với các tổ chức y tế, công an … bồi dưỡng thêm kiến thức cho đội ngũ nhân viên đi đôi với việc đầu tư các trang thiết bị hiện đại đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của thị trường. - Hoàn thiện bộ máy tổ chức. - Xây dựng đội ngũ quản lý giỏi, lực lượng nhân viên có trình độ tay nghề, kỹ năng cao thông qua công tác quy hoạch đào tạo, tuyển dụng với chế độ chính sách hợp lý, đảm bảo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động. 3.1.3. Các giải pháp thực hiện. 3.1.3.1. Công tác phát triển mặt hàng và thị trường - Xác định khách hàng và thị trường chủ lực. - Ổn định và khai thác thêm dịch vụ từ khách hàng hiện tại. - Tổ chức và hoàn thiện bộ phận tiếp thị tạo dịch vụ mới từ khách hàng tiềm năng. - Phát triển kinh doanh . - Phát triển thị trường lớn mạnh. - Hoàn thiện chiến lược marketing: Nghiên cứu phân tích thị trường, dịch vụ chăm sóc khách hàng,. 3.1.3.2. Định hướng đầu tư và phát triển - Lựa chọn nhân lực có khả năng quản lý, tiếp thị, phát triển khách hàng. - Củng cố, hoàn thiện Công ty theo hướng hiện đại hoá, áp dụng công nghệ mới về đào tạo, gắn quá trình đào tạo với công nhân viên để phát triển Công ty ngày càng vững mạnh. - Tổ chức mở rộng và phát triển mới việc kinh doanh các dịch vụ mới để tối đa hoá giá trị gia tăng trên một đồng lợi nhuận. 3.1.3.3. Công tác tài chính - Cân đối mục tiêu trước mắt và lâu dài để hiện thực hóa lợi nhuận khi chưa có đủ nguồn lực đầu tư hoặc đầu tư chưa hiệu quả; giảm thiểu mất cân đối vốn trong giai đoạn lãi vay tăng cao. - Thực hiện cơ cấu lại vốn theo chỉ đạo định hướng của hội đồng quản trị, đặc biệt là vốn đầu tư và mô hình hoạt động để nâng cao hiệu quả. - Kiểm soát chặt chẽ các khoản mục chi phí, phân bổ phù hợp để phản ánh chân thực kết quả kinh doanh từng lĩnh vực; quản lý dòng tiền theo nguyên tắc tập trung tài chính, tăng hiệu quả sử dụng vốn. -Tăng cường quản lý công nợ, dự phòng tài chính để hạn chế rủi ro trong điều kiện cạnh tranh ngày càng cao. 3.1.3.4. Công tác sắp xếp hoàn thiện tổ chức bộ máy - Rà soát, điều chỉnh bổ sung và ban hành mới các quy định thiết thực đối với hoạt động thường xuyên; xây dựng các định mức kinh tế kỹ thuật tiên tiến, phù hợp với quá trình đầu tư mới các máy móc thiết bị. - Xây dựng hệ thống quản trị minh bạch, sử dụng các chương trình PM để quản lý các hoạt động kinh doanh nòng cốt; phản ánh chân thực, đúng bản chất các hoạt động của Công ty, từ đó có biện pháp điều hành phù hợp, phát hiện sớm và khắc phục nhanh các hậu quả có thể xảy ra trong bối cảnh thị trường ngày càng khó khăn, phức tạp. - Tổ chức các lớp huấn luyện kỹ thuật an toàn lao động, thường xuyên kiểm tra công tác an toàn lao động. - Sắp xếp lại lực lượng lao động hợp lý, hiệu quả. Chọn lọc, đào tạo đội ngũ cán bộ, nhân viên nghiệp vụ có đủ khả năng quản lý doanh nghiệp ngày càng phát triển cả về quy mô và chiều sâu. Đào tạo lực lượng nhân viên có trình độ tay nghề, chuyên môn cao thông qua công tác quy hoạch, đào tạo, tuyển dụng với chế độ chính sách hợp lý. - Nâng cao năng lực lãnh đạo của tổ chức Đảng, phát huy tối đa các hoạt động đoàn thể, thường xuyên chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động. 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty CP Dịch Vụ Bảo Vệ An Ninh Chuyên Nghiệp. 3.2.1. Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng. Trong thời gian qua công tác tuyển dụng của công ty đã có kết quả đáng khích lệ, đáp ứng được nhu cầu lao động của Công ty, song việc tuyển dụng mới chỉ bó hẹp trong nội bộ những người thân của cán bộ công nhân viên trong Công ty giới thiệu và một số nguồn bên ngoài, do vậy mà chưa thu hút được đội ngũ nhân sự có chất lượng cao trên thị trường khiến Công ty bị bỏ lỡ nhiều cơ hội lựa chọn nhân tài. Nguồn tuyển dụng hiện nay của Công ty gồm hai nguồn chính là nguồn bên trong và bên ngoài, mỗi nguồn lại có những ưu điểm và nhược điểm riêng. Nguồn bên trong: Đây có thể là nguồn ứng viên tốt nhất vì họ có kiến thức trong ngành nghề, thị trường và văn hoá của Công ty. Việc mở các lớp đào tạo và bồi dưỡng kỹ năng, trình độ chuyên môn cho các cá nhân có tiềm năng trong Công ty sẽ tạo ra cho Công ty một nguồn ứng viên nội bộ đảm bảo cả về số lượng và chất lượng. Công ty phải chú trọng vào việc lưu trữ thông tin cá nhân của mỗi nhân viên trong những hồ sơ nhân sự riêng biệt. Đồng thời công ty cũng phải xây dựng hồ sơ phát triển nhân sự và hồ sơ sắp xếp lại nhân sự. Đây là nơi cung cấp thông tin nhanh chóng và chính xác nhất cho mỗi lần Công ty quyết định thuyên chuyển, đề bạt từ nguồn nội bộ. - Trong hồ sơ nhân sự cần có thông tin về cá nhân: tuổi tác, sức khỏe, trình độ học vấn, chuyên môn, khả năng đặc biệt nếu có. - Hồ sơ phát triển nhân sự bao gồm các thông tin về: mức độ hoàn thành công việc hiện tại, khả năng thăng tiến, các lớp đào tạo đã qua... - Hồ sơ sắp xếp lại nhân lực được trình bày dưới dạng sơ đồ sắp xếp lại nhân lực. - Trên thực tế Công ty chưa thực hiện tốt việc xây dựng và thu thập đầy đủ thông tin của các loại hồ sơ nói trên. Ban lãnh đạo chỉ dựa vào công việc cần tuyển và phiếu đề xuất của nhân viên trong các bộ phận, điều này không thể tránh khỏi sự thiếu chính xác, đôi khi còn mang tính chủ quan. Vì vậy, Công ty muốn khai thác hiệu quả nguồn tuyển dụng nội bộ cần phải lập đầy đủ các hồ sơ nói trên. Nguồn bên ngoài: - Khi hoạt động kinh doanh của Công ty được mở rộng, nhu cầu công việc đòi hỏi nhân sự với số lượng lớn và chất lượng cao thì việc đa dạng hóa các nguồn tuyển dụng bên ngoài là thực sự cần thiết. Nó sẽ tạo điều kiện cho việc tăng số lượng cũng như chất lượng các hồ sơ dự tuyển, tạo cơ hội cho những người có năng lực thực sự, có nhiệt huyết với Công ty được tuyển dụng. - Trong thời gian vừa qua, ban lãnh đạo của Công ty CP DVBV An Ninh Chuyên Nghiệp đã nhận thức được ưu điểm của việc tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài và đã có cố gắng trong việc tuyển chọn lao động từ nguồn này. Song trên thực tế, khi tuyển dụng từ nguồn bên ngoài Công ty mới chủ yếu dựa vào sự giới thiệu của người quen, nhân viên trong Công ty, trung tâm giới thiệu việc làm, các cơ quan, đơn vị cung ứng lao động và một số ít các ứng viên tự nộp đơn xin việc. Vì thế dẫn đến sự hạn chế nhất định về số lượng cũng như chất lượng của các ứng viên tham gia quá trình dự tuyển. Vì vậy, muốn có được nhân viên tốt khai thác từ nguồn này bên cạnh các nguồn tuyển dụng đã có thì công ty cần phải đa dạng hóa nguồn tuyển dụng. Nó sẽ tạo điều kiện cho việc tăng số lượng cũng như chất lượng các hồ sơ dự tuyển, tạo cơ hội cho những người có năng lực thực sự, có nhiệt huyết với Công ty được tuyển dụng. Khi thực hiện việc đa dạng hóa các nguồn tuyển dụng, Công ty nên chú ý đến một số các nguồn sau: - Từ người thân, người quen của các cán bộ công nhân viên trong công ty: Công ty có thể vẫn lựa chọn nguồn tuyển dụng chủ yếu là con em của cán bộ công nhân viên trong Công ty, nhưng Công ty nên phát huy tối đa những ưu điểm của nguồn này bằng cách Công ty có thể khuyến khích con em cán bộ công nhân viên trong Công ty theo học các trường của ngành thì sẽ được hưởng những lợi ích về vật chất lẫn tinh thần. Sau đó Công ty có thể thỏa thuận với ứng viên trong tương lai của mình bằng một bản hợp đồng ghi rõ Công ty sẽ chấp nhận chi trả những chi phí đào tạo trong thời gian ứng viên đi học nhưng với điều kiện ứng viên phải đạt đến một trình độ nào đó, và sau khi kết thúc khóa học phải làm việc cho Công ty theo đúng những yêu cầu mà Công ty đưa ra. Tuy nhiên phương pháp này có một hạn chế là Công ty phải bỏ ra một khoản tiền đầu tư lớn trong khi phải mất một thời gian dài mới thấy được kết quả. - Từ các trung tâm giới thiệu việc làm: Thời gian qua Công ty đã nhờ các tổ chức tuyển dụng chuyên nghiệp giúp. Khi sử dụng nguồn này Công ty nên có những biện pháp kiểm tra chặt chẽ, kỹ lưỡng các ững viên được giới thiệu. - Nhân viên cũ của công ty: Không ít trường hợp có những nhân viên của Công ty đang có thế đứng tốt ở Công ty lại rời bỏ Công ty để làm cho hãng khác hoặc giải quyết việc riêng. Nhưng khi làm việc ở hãng mới họ thấy rằng công việc đó lại kém hơn là họ tưởng hoặc tình trạng cá nhân đã thay đổi họ muốn trở lại nơi cũ. Thông thường thì Công ty không coi trọng nguồn nhân lực này vì Công ty cho rằng họ không trung thực, không đáng tin cậy, là những người “đứng núi này trông núi nọ”,…Tuy nhiên rất nhiều Công ty đã khám phá ra rằng những người trở lại làm việc lại là những nhân viên làm việc tốt hơn và có tinh thần trung thực hơn là trước kia họ làm việc tại đây. Điều này cũng dễ hiểu vì họ đã tự động bỏ việc mà nay quay lại được Công ty mở rộng vòng tay đón họ thì họ sẽ dồn hết tâm lực để chứng tỏ lòng mong mỏi làm việc của mình, họ cũng muốn sửa chữa những sai lầm của mình nên sẽ cống hiến hết mình vì Công ty. - Các ứng viên tự nộp đơn xin việc: Đây là nguồn tuyển dụng phổ biến của các doanh nghiệp, nhưng đối với Công ty do chưa chú trọng nguồn này nên ứng cử viên nộp đơn xin việc còn ít. Đây có thể là những sinh viên mới ra trường hay những nhân viên của các hãng khác cảm thấy hứng thú với vị trí còn trống của Công ty và muốn thử sức mình ở vị trí đó. Những người này thường có lòng nhiệt tình, lòng đam mê công việc. Vì vậy để không bỏ sót nhân tài, Công ty cần có thêm nhiều hình thức để thu hút nguồn ứng viên này nhiều hơn như tích cực quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng (đài, báo, ti vi, internet,…) - Sinh viên thực tập: Công ty có thể có chiến lược thông qua thu nhập sinh viên thực tập quan sát theo dõi những sinh viên này thông qua các công việc giao cho họ để kiểm tra khả năng. Nếu phát hiện những người phù hợp có thể tiến hành đào tạo luôn, tuyển dụng họ khi phù hợp với nhu cầu tuyển dụng. Ngoài ra, sau thời gian thực tập tại Công ty, sinh viên thực tập cũng có thể là những người quảng bá tích cực cho hình ảnh, uy tín của Công ty với bên ngoài. - Tóm lại để có thêm nhiều cơ hội tìm kiếm, thu hút nhân tài Công ty phải đa dạng hóa các nguồn tuyển dụng, không bỏ qua bất cứ cơ hội nào để có được nguồn nhân lực cần thiết cho tổ chức, đây là điều kiện đầu tiên để nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự trong Công ty. 3.2.2. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng. Công ty đã xây dựng cho mình một quy trình tuyển dụng gồm 6 bước và thực hiện tuyển dụng theo đúng 6 bước đã đề ra. Tuy nhiên bên cạnh những bước đã thực hiện tốt vẫn còn những bước tồn tại những hạn chế và quy trình tuyển dụng của Công ty vẫn chưa hoàn thiện dẫn đến kết quả tuyển dụng không cao. Để góp phần nâng cao hiệu quả của công tác tuyển dụng, e xin đưa ra một số ý kiến nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng. Công ty nên thực hiện đầy đủ các bước trong quy trình sau: Sơ đồ 2.3: Quy trình tuyển dụng nhân lực Xác định nhu cầu tuyển dụng Lập kế hoạch tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Tiếp nhận và xử lý hồ sơ Phỏng vấn Khám sức khoẻ Thử việc và ra quyết định tuyển dụng Hội nhập nhân viên mới Quy trình tuyển dụng mới gồm 8 bước, so với quy trình tuyển dụng của công ty thì nhiều hơn 2 bước, đó là bước khám sức khỏe và hội nhập nhân viên mới. Nhưng trong mỗi bước của quy trình tuyển dụng mới lại có những thay đổi nhằm hoàn thiện hơn nữa chất lượng của công tác tuyển dụng nhân sự ở Công ty. Bước 1: Xác định nhu cầu cần tuyển dụng Bổ sung căn cứ để xác định nhu cầu tuyển dụng: + Căn cứ vào tình hình biến động lao động hàng năm của Công ty và xu hướng phát triển của ngành dịch vụ bảo vệ trong tương lai để dự đoán những biến động của nguồn nhân lực trong và ngoài Công ty xác định chính xác nhu cầu nhân sự cho những năm sắp tới và có biện pháp tìm kiếm hữu hiệu. + Công ty nên có kế hoạch ngân sách kết hợp với mục tiêu, phương hướng của Công ty để nên kế hoạch tuyển dụng nhân sự. Quyết định có nên tuyển dụng mới hay không thì không chỉ dựa vào kế hoạch của đơn vị mà phải tính đến hiệu quả mang lại cho Công ty. Công việc cần tuyển có nhu cầu trong ngắn hạn hay dài hạn, là ổn định hay không ổn định, để ban giám đốc quyết định điều chuyển nội bộ, thuê mướn lao động hay tuyển mới. Xác định rõ nhu cầu tuyển dụng Khi một bộ phận có nhu cầu tuyển dụng chỉ đưa ra bản yêu cầu nhân viên ở một vị trí công việc, yêu cầu về trình độ chuyên môn, giới tính. Những yêu cầu này là cần thiết nhưng chưa đủ để Công ty có thể tuyển dụng được đúng người cho công việc. Trong thời gian tới ở mỗi đơn vị nên xây dựng cho mình bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Bản mô tả công việc bao gồm các nội dụng: tên công việc, chức năng và quyền hạn khi thực hiện công việc, những chế độ chính sách,…Còn bản tiêu chuẩn công việc bao gồm các nội dung: Phẩm chất trình độ cá nhân, trình độ chuyên môn, tay nghề, năng lực, tuổi tác, giới tính, tình trạng sức khỏe, kinh nghiệm,…Tùy từng công việc cụ thể mà có những yêu cầu riêng. Với cách này sẽ giúp cho việc tuyển dụng được chính xác và phù hợp với công việc hơn. Tuy nhiên công tác phân tích công việc ở công ty còn chưa được tiến hành một cách khoa học và hiệu quả. Vì vậy, trong thời gian tới Công ty cần quan tâm hơn nữa để hoàn thiện công tác này. Bước 2: Lập kế hoạch tuyển dụng Công ty cần lên kế hoạch xác định thời gian cụ thể của từng bước trong quá trình tuyển dụng. Cần tính toán và đưa ra được tỷ lệ sàng lọc cho các bước tuyển dụng để thu nhận số lượng hồ sơ hợp lý cho các bước tuyển. Công tác tuyển mộ phải được phân loại và có phương pháp khác nhau đối với lao động trực tiếp và lao động gián tiếp. Thường đối với công việc phức tạp, đòi hỏi trình độ càng cao thì tỷ lệ sàng lọc càng nhỏ tức là phải huy động một lượng người dự tuyển càng lớn. Bước 3: Thông báo tuyển dụng Công ty tiến hành thông báo tuyển dụng nhân viên trên E-mail nội bộ của Công ty, trên báo, các trung tâm tư vấn, giới thiệu việc làm trên địa bàn tỉnh Đồng Nai … nhưng chủ yếu là thông báo rộng rãi trong toàn Công ty và yết thị tại cổng Công ty. Tuy nhiên việc thông báo tìm người của Công ty chưa đủ rộng để thu hút nhiều ứng cử viên. Công ty nên mở rộng phạm vi thông báo ra địa bàn các tỉnh lân cận như Bình Dương, TP.HCM … Bên cạnh đó, để tránh lãng phí, tốn kém không cần thiết cho chi phí quảng cáo, công ty nên dựa vào yêu cầu và tính chất của công việc mà quyết định sử dụng thông báo thích hợp. Nếu khả năng tài chính của công ty hạn hẹp thì Công ty nên sử dụng thông báo có chi phí thấp như thông báo trên báo chí, internet,… hay nếu cần tuyển nhân viên vào các vị trí đơn giản như bảo vệ, nhân viên vệ sinh thì công ty chỉ cần thông báo qua các nhân viên trong Công ty nhờ giới thiệu vì yêu cầu của các công việc này rất đơn giản, chỉ cần có sức khỏe, trung thực và có người bảo lãnh là được. Công ty cần có dự tính chính xác các khoản chi phí cho mỗi lần tuyển dụng, cân đối lại cơ cấu chi phí tuyển dụng, để công tác tuyển dụng được thực hiện kỹ càng, thu hút được nhiều ứng cử viên tham gia đăng ký tuyển dụng. Ngoài ra, Công ty cũng phải chú ý đến nội dung của bản thông báo tuyển dụng. Ngoài các thông tin về vị trí tuyển dụng, số lượng tuyển dụng, yêu cầu về hồ sơ, thời gian và địa điểm nhận hồ sơ cũng yêu cầu đối với ứng viên, bản thông báo cần bổ sung những thông tin mà người lao động khi quyết định tham gia dự tuyển rất quan tâm đó là thù lao lao động, điều kiện làm việc và chế độ đãi ngộ của Công ty, để tăng khả năng thu hút ứng viên. Mặt khác, cần phải nêu rõ nội dung công việc cần thực hiện và tiêu chuẩn thực hiện công việc để các ứng viên qua thông báo này sẽ tự so sánh được khả năng đáp ứng của mình với công việc từ đó đi đến quyết định có dự tuyển vào vị trí tuyển dụng đó hay không. Việc này giúp tuyển loại bỏ được số lượng lớn các hồ sơ không thích hợp, làm giảm áp lực cho khâu tuyển chọn. Để làm được điều này Công ty cần phải tiến hành phân tích công việc một cách chi tiết, khoa học. Bước 4: Tiếp nhận và xử lý hồ sơ Ở bước này, Công ty đã thực hiện tương đối tốt ngay từ giai đoạn tiếp nhận hồ sơ góp phần tiết kiệm thời gian và loại bỏ được những hồ sơ không hợp lệ. Tuy nhiên, khi sơ tuyển hồ sơ ứng viên, Công ty cần tạo điều kiện cho những người có năng lực làm việc thực tế nhưng bằng cấp không ở thứ hạng cao. Mặt khác, Công ty cũng cần tiến hành xác minh tính tin cậy của các thông tin có trong hồ sơ của ứng viên để đảm bảo đánh giá đúng ứng viên. Bước 5: Phỏng vấn Công ty đang sử dụng hình thức phỏng vấn trực tiếp, và hội đồng phỏng vấn khác nhau cho hai đối tượng tuyển dụng của Công ty là lao động giản đơn và lao động có chuyên môn kỹ thuật. Đối với lao động có chuyên môn kỹ thuật, Công ty đã thành lập một hôi đồng phỏng vấn chuyên nghiệp bao gồm những người có thẩm quyền lớn như Giám đốc công ty, trưởng bộ phận đề nghị tăng nhân sự, trưởng bộ phận tổ chức - hành chính. Trước một hội đồng chuyên nghiệp và có thẩm quyền lớn như vậy ứng viên dễ gặp phải nhiều áp lực và căng thẳng. Vì vậy, ngay từ đầu, người phỏng vấn phải tạo ra bầu không khí cởi mở, hoà đồng, làm sao để các ứng viên thấy rằng buổi phỏng vấn chỉ như một cuộc nói chuyện. Nên tạo sự vững tin, tâm lý thoải mái cho ứng viên, như vậy họ sẽ có cơ hội để bày tỏ chính mình, tránh gây áp lực, căng thẳng trong phỏng vấn. Trình tự phỏng vấn nên được tiến hành như sau: + Tiếp đón, chào hỏi người dự tuyển. + Mời họ ngồi. + Hỏi người dự tuyển tại sao lại tham gia dự tuyển. + Đặt một số câu hỏi về kiến thức chuyên môn, về kinh nghiệm. + Tóm tắt những điều người dự tuyển nói. + Nghe câu hỏi thắc mắc trong thời gian tìm hiểu về công ty của người dự tuyển và trả lời họ trong phạm vi cho phép. + Định thời hạn để trả lời kết quả phỏng vấn cho các ứng viên dự tuyển. + Chào tạm biệt họ. Công ty nên sử dụng linh hoạt các phương pháp phỏng vấn khác tuỳ vào vị trí tuyển dụng để nâng cao hiệu quả. Ví dụ như phỏng vấn bằng câu hỏi tuỳ ý, phỏng vấn đo lường hành vi, phỏng vấn tạo áp lực... Ngoài ra, Công ty cũng cần để ý đến thời gian phỏng vấn, có thể linh hoạt về thời gian phỏng vấn giữa các ứng viên. Đối với những ứng viên kém chỉ nên phỏng vấn trong vòng 10 – 15 phút, ứng viên giỏi có thể từ 40 – 45 phút, không nên kéo dài thời gian phỏng vấn tránh gây mệt mỏi cho cả hai bên. Bổ sung phương pháp trắc nghiệm. Phương pháp trắc nghiệm không được Công ty sử dụng trong việc tuyển chọn nhưng thực tế phương pháp này sẽ đem lại hiệu quả cao khi kết hợp với phương pháp phỏng vấn. Đối với cán bộ quản lý, phương pháp này sẽ đưa ra đầy đủ hơn các tình huống giúp thể hiện cách nhìn nhận vấn đề bao quát hơn của người lao động. Đối với lao động giản đơn khi áp dụng phương pháp này có thể giảm được chi phí và thời gian cho tuyển dụng. Trong thời gian tới Công ty nên bổ sung phương pháp này với các hình thức trắc nghiệm như trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn, trắc nghiệm cá tính, trắc nghiệm về sở thích nghề nghiệp... Công ty có thể áp dụng hình thức trả lời câu hỏi trắc nghiệm trên giấy hoặc qua giao tiếp. Khi trắc nghiệm qua giao tiếp, kết quả phụ thuộc vào chính người điều khiển buổi trắc nghiệm. Vì vậy, việc trắc nghiệm này nên được thực hiện bởi những người có tính linh động, thích ứng với công việc được giao, có óc hài hước, sáng tạo và có khả năng nắm bắt tâm lý. Bước 6: Kiểm tra sức khoẻ Xuất phát từ thực tế sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất bao bì với đa số lao động là nhân công sản xuất trực tiếp trong môi trường độc hại và đòi hỏi vận chuyển nhiều, đây là công việc hết sức quan trọng và cần thiết của quá trình tuyển mà công ty hiện nay đang chú trọng. Một ứng viên có đầy đủ những điều kiện về kiến thức và kinh nghiệm nhưng không đảm bảo về sức khỏe thì sẽ không thể làm được gì. Nếu ứng viên được tuyển mà không qua khâu khám sức khỏe thì trong quá trình làm việc có thể sẽ có phát sinh những vấn đề về sức khỏe, có thể dẫn tới nghỉ việc hay không có tinh thần làm việc. Điều này sẽ gây ảnh hưởng không nhỏ tới công việc chung, ảnh hưởng tới tiến độ, kế hoạch thực hiện công việc của Công ty . Nếu là nhân viên giữ vị trí, chức vụ quan trọng trong Công ty thì nó sẽ ảnh hưởng rất lớn tới quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty. Lúc này công ty lại phải tuyển dụng người khác thay thế vào vị trí đó và như vậy sẽ rất tốn kém chi phí cho công tác tuyển dụng. Do vậy để đảm bảo cho công tác tuyển dụng có đủ cả trình độ, kiến thức chuyên môn và đủ sức khỏe để làm việc thì Công ty nên cho khám sức khỏe trước khi có quyết định tuyển ứng viên đó vào Công ty. Có như vậy kết quả tuyển dụng mới đạt được hiệu quả cao và sát thực. Công ty cần thuê bác sỹ giỏi để tổ chức kiểm tra sức khỏe cho ứng viên. Những ứng viên vượt qua vòng phỏng vấn và đảm bảo về mặt sức khoẻ sẽ được tham gia thử việc. Bước 7: Thử việc và ra quyết định tuyển dụng Trong thời gian qua, quá trình thử việc của Công ty diễn ra tương đối tốt. Tuy nhiên để nâng cao hơn nữa hiệu quả của quá trình này em xin đề xuất một số ý kiến sau: Mô tả công việc chi tiết và cụ thể với ứng viên Dù nhân viên thử việc mới ra trường hay đã có 2-3 năm kinh nghiệm, việc đầu tiên cần làm là mô tả công việc một cách chi tiết và cụ thể với họ. Công ty nên dùng một bản mô tả công việc (job description) rõ ràng, trong đó ghi các mục tiêu công việc chính cần làm; các mối quan hệ cần xây dựng; chức năng, trách nhiệm, quyền hạn của nhân viên; điều kiện làm việc… Xác định rõ tiêu chí đánh giá hiệu quả thử việc Trước khi nhân viên chính thức bắt đầu giai đoạn thử việc, điều đầu tiên Công ty cần làm là xác định rõ cách đánh giá hiệu quả công việc, bao gồm phạm vi và lĩnh vực đánh giá, mục tiêu cần đạt được, thời gian hoàn thành công việc… Mục tiêu thử việc phải rõ ràng và lượng hóa được. Nếu nhân viên chưa nhất trí với các tiêu chí đánh giá này thì hai bên hãy cùng nhau bàn bạc cho đến khi đạt được thỏa thuận. Cho phản hồi nhanh chóng và cụ thể. Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn trong giai đoạn thử việc nên Công ty cần cho họ phản hồi về công việc nhanh chóng và cụ thể. Nếu họ đạt được một thành tích nào đó (dù nhỏ) thì hãy ngợi khen, động viên để họ thêm tự tin. Đối với những việc họ làm chưa tốt, hãy thẳng thắn góp ý trên tinh thần xây dựng để họ cố gắng hơn và luôn đề xuất giải pháp chứ không chỉ dừng lại ở việc nêu ra vấn đề. Cung cấp mọi điều kiện cần thiết cho nhân viên Muốn nhân viên thử việc thể hiện được hết năng lực của mình, Công ty phải cung cấp cho họ tất cả điều kiện làm việc cần thiết, từ máy vi tính, điện thoại, danh thiếp đến chi phí đi lại. Việc này cần được tiến hành trước khi nhân viên đến nhận việc. Sau khi kết thúc thời gian thử việc, trưởng các bộ phận hoặc người quản lý trực tiếp nhân viên mới chịu trách nhiệm chính sẽ đánh giá kết quả thử việc của nhân viên dựa theo tiêu chí đánh giá đã được xác định từ trước với nhân viên. Những ứng viên đạt yêu cầu sẽ được Công ty tuyển dụng chính thức và ký hợp đồng lao động. Lúc này thì họ thực sự là một nhân viên chính thức trong hệ thống nhân lực của Công ty. Mọi hoạt động trong thời gian thử việc chưa thể giúp họ hòa nhập vào môi trường của Công ty được. Do vậy lúc này Công ty cần có chương trình hội nhập giúp họ làm quên với môi trường làm việc mới. Bước 8: Hội nhập nhân viên mới Đây là khâu quan trọng sau khi nhân viên mới có quyết định tuyển dụng chính thức vào Công ty. Công ty cũng đã thấy được sự cần thiết của việc hội nhập nhân viên mới nhưng trong quá trình thực hiện vẫn còn mốt số hạn chế. Chẳng hạn nhiều khi có tình trạng các nhân viên cũ nóng nảy làm cho nhân viên mới sợ sệt, lúng túng hay làm hỏng việc, từ đó dẫn đến tâm lý căng thẳng, chán nản và bỏ việc. Do vậy trong thời gian tới Công ty cần chú ý hơn bước hội nhập nhân viên mới trong quy trình tuyển dụng của mình. Công ty cần theo dõi sát sao và cần xem xét, bố trí nhân viên có kinh nghiệm để bảo ban, kèm cặp nhân viên mới. Những người được phân công hướng dẫn cần thực sự nhiệt tình giúp đỡ nhân viên mới trong việc làm quen với công việc, giúp họ tự tin hơn vào khả năng của mình. Có như vậy nhân viên mới mới không bị bỡ ngỡ và chán nản trong môi trường làm việc mới và hiệu quả công việc được đảm bảo. Trên đây là quy trình tuyển dụng sau khi hoàn thiện em xin đưa ra để Công ty tham khảo. Thực hiện đầy đủ tất cả các bước trong quy trình này khiến Công ty mất nhiều thời gian và kinh phí cho việc tuyển dụng nhưng đồng thời nó đảm bảo mang lại cho Công ty một đội ngũ lao động đáp ứng yêu cầu về chất lượng trình độ và năng lực làm việc giúp Công ty tuyển được đúng người cho công việc. 3.2.3. Thực hiện tốt các hoạt động quản trị nhân lực làm cơ sở cho công tác tuyển dụng Thực hiện tốt công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở để thực hiện có hiệu quả các hoạt động quản lý nguồn nhân lực, từ việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực mà Công ty có thể xác định rõ được nhu cầu lao động, dự kiến được số người cần bổ sung, thay thế để đáp ứng nhu cầu đó. Để kế hoạch hoá nguồn nhân lực có hiệu quả, Công ty cần nghiên cứu cụ thể xem tuyển bao nhiêu người, vào những vị trí nào, yêu cầu công việc, cách thức tuyển, chi phí và các phương án dự phòng. Bên cạnh đó, kế hoạch hoá nguồn nhân lực cũng phải dự báo được những biến động nhân lực trong công ty, biến động nhân lực trên thị trường lao động và biến động về nguồn tuyển dụng. Công ty phải dự tính được những trường hợp sẽ thôi việc hoặc thay đổi công việc trong năm, những trường hợp xin chấm dứt hợp đồng...để xác định chính xác nhu cầu nhân lực, hạn chế được tình trạng thiếu hụt lao động đáp ứng cho sản xuất. Dự báo biến động về cung nhân lực trên thị trường lao động để Công ty đưa ra những chính sách thu hút lao động, xác định chính xác nguồn và phương pháp tuyển, dự trù chi phí tuyển dụng một cách hợp lý dựa trên mối quan hệ cung cầu lao động. Hoàn thiện công tác phân tích công việc - Ban lãnh đạo của Công ty cần thay đổi quan điểm nhìn nhận, nâng cao tầm hiểu biết của mình về phân tích công việc. Cần nắm rõ ảnh hưởng của công tác phân tích công việc tới sự thực hiện công việc của từng người lao động, tới công tác quản lý nhân sự của Công ty. + Ban lãnh đạo Công ty phải có sự đầu tư hơn nữa về công sức, thời gian tài chính cho công tác phân tích công việc. Ban lãnh đạo công ty phải có sự chỉ đạo, yêu cầu phòng hành chính – nhân sự thực hiện nghiêm chỉnh hoàn thiện công tác phân tích công việc và áp dụng các kết quả của phân tích công việc để phục vụ cho các công tác khác của hoạt động quản lý nhân sự. Ban lãnh đạo đề nghị đồng thời khuyến khích, tạo điều kiện cho mọi phòng ban khác, mọi người trong lao động trong Công ty hợp tác, phối hợp và cùng tham gia thực hiện công tác phân tích công việc. Ngoài ra, ban lãnh đạo cần quản lý, đôn đốc, giám sát quá trình thực hiện phân tích công việc của Công ty. Để tiến hành công tác này tốt hơn, Công ty cần làm những việc sau: + Qúa trình thu thập thông tin có thể tiến hành phỏng vấn để lấy thông tin đầy đủ về công việc. Tất cả các công việc đều do các nhân viên thực hiện do vậy việc phỏng vấn sẽ cho thấy nhận thức của nhân viên về công việc đó, thực hiện công việc đó, ý kiến và có thể là những điều chỉnh hợp lý từ nhân viên. Có thể yêu cầu các nhân viên hàng ngày phải ghi lại, mô tả công việc hàng ngày phải làm để thực hiện theo bản mô tả công việc đó. + Hoàn thiện các văn bản phân tích công việc. Bản mô tả công việc phải cụ thể, chi tiết cho từng vị trí công việc. + Gửi các văn bản phân tích công việc tới người quản lý lao động, tới các phòng ban trong Công ty để lấy ý kiến đóng góp, tập hợp các ý kiến đóng góp lại chỉnh sửa văn bản phân tích công việc cho hợp lý. Gửi bản đã được phê duyệt tới các phòng, ban, người lao động. + Định kỳ phải kiểm tra, rà soát lại tất cả các công việc trong Công ty để kiểm tra sự phù hợp của các văn bản phân tích công việc với công việc thực tế. Quan tâm hơn nữa đến việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc làm cơ sở cho tuyển dụng Sau khi tiến hành phân tích công việc, phải tiếp tục đánh giá thực hiện công việc của những công nhân đang làm ở những vị trí công việc, giống như những công việc đang còn trống. Để đánh giá được công việc của những người công nhân phải dựa vào bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc. Công ty sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công việc cho tất cả lao động trong công ty bao gồm cả lao động sản xuất và lao động quản lý. Sau khi đánh giá thực hiện công việc nhà quản trị có thể biết được ai đã hoàn thành tốt công việc và ai chưa hoàn thành công việc, để từ đó có quyết định đào tạo lại những người chưa hoàn thành tốt công việc được giao hoặc ra quyết định chuyển sang công việc khác phù hợp hơn với năng lực của người đó. Việc đánh giá nhân viên trong công ty cần được thực hiện một cách chính xác hơn, khách quan hơn bằng cách tiến hành chấm điểm cho mỗi nhân viên hàng ngày để có thể theo dõi tiến trình làm việc của mỗi nhân viên và nhắc nhở họ kịp thời. Đồng thời tiến hành xếp hạng cho các nhân viên giúp cho họ thấy hiệu quả làm việc của mình là như thế nào để kịp thời điều chỉnh. Để đánh giá tốt quá trình thực hiện công việc của từng cá nhân phải thông qua nhiều chỉ tiêu khác nhau đối với những loại lao động khác nhau. Đối với mỗi loại lao động có những chỉ tiêu đánh giá phù hợp, từ đó nhà quản trị có thể đánh giá một cách tương đối chính xác từng loại lao động và có chính sách nhân sự sao cho phù hợp. Nhờ vào việc đánh giá cho điểm mà nhà quản trị có thể đánh giá lao động thông qua những con số lượng hoá và đây cũng làm cơ sở cho quá trình tuyển dụng nhân lực vào các vị trí công việc tương tự. Chú trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Để nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Công ty cần lưu ý những điều sau: Quy định cụ thể và chặt chẽ nhu cầu đào tạo, phải căn cứ vào chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty, phù hợp với công việc và đảm bảo không làm gián đoạn sản xuất. Đảm bảo nhân tố nguồn nhân lực cho đào tạo + Những người đảm nhận công tác đào tạo đòi hỏi phải có kinh nghiệm cũng như chuyên môn về công tác đào tạo và phát triển. + Đối tượng đào tạo là những người thật sự có nhu cầu đào tạo bao gồm cả lao động mới và những lao động làm việc lâu trong Công ty nhưng trình độ chuyên môn chưa cao, những người có chuyên môn cao nhưng vẫn có nhu cầu học tập. Cần lên kế hoạch đào tạo một cách chi tiết và dự kiến chi phí đào tạo. Đa dạng hoá loại hình đào tạo. Áp dụng những hình thức đào tạo hiện đại để dễ dàng cập nhật kiến thức và đem lại hiệu quả sau khoá đào tạo. Xây dựng hệ thống đánh giá đào tạo một cách chi tiết. Cần có biện pháp đo lường kết quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cả về định tính và định lượng. Tiến hành đánh giá sau mỗi khoá đào tạo để kịp thời sửa chữa sai sót. 3.2.4. Một số giải pháp khác. Bồi dưỡng kỹ năng cho đội ngũ cán bộ tuyển dụng và cán bộ quản lý Công ty nên cử các cán bộ làm công tác tuyển dụng nhân lực tham gia các khoá đào tạo về công tác tuyển dụng cũng như các công tác quản trị nhân lực tại các trường Đại học. Ngoài ra Công ty nên thường xuyên cho nhân viên đi dự các cuộc hội thảo để có thể tự hỏi để đúc rút kinh nghiệm cho bản thân lại có thể tiết kiệm được chi phí đào tạo cho Công ty. Công ty phải đầu tư hơn nữa cho công tác đầu tư, tăng quỹ đào tạo vì đào tạo tốt sẽ cho ta một đội ngũ nhân viên giỏi nghề, giỏi việc với tác phong làm việc chuyên nghiệp nhất đặc biệt là nhân viên cấp cao như trưởng phòng, phó phòng, không ngần ngại tổ chức các khóa học nâng cao nghiệp vụ quản trị cho các thành viên cấp cao để họ nâng cao kiến thức áp dụng vào thực tế. Công ty cũng nên tổ chức các cuộc hội thảo giữa các nhân viên với nhau, khuyến khích họ đào tạo lẫn nhau, tổ chức các cuộc nói chuyện để những nhân viên có nhiều kinh nghiệm san sẻ những kinh nghiệm, những khó khăn cũng như những thành công họ đạt được với các bạn đồng nghiệp. Kiểm tra, giám sát chặt chẽ quá trình tuyển dụng nhân sự Một kế hoạch tuyển dụng dù được xây dựng chi tiết, cụ thể đến đâu thì có thể khi thực hiện cũng không được như mong muốn. Mỗi hoạt động đều có thể mắc sai lầm với các nguyên nhân khác nhau, điều này có thể làm các mục tiêu đi chệch hướng. Việc kiểm tra giám sát công tác tuyển dụng cho phép xác định các sai lệch so với mục tiêu và các nguyên nhân dẫn đến sai lệch đồng thời có những sửa chữa kịp thời. Trong những năm tới Công ty cần có biện pháp chặt chẽ giám sát toàn bộ quy trình tuyển dụng nhân sự để hạn chế tối đa các sai lầm trong khi thực hiện. Thực hiện chính sách đãi ngộ tốt hơn cho người lao động Rõ ràng với một công ty có mức đãi ngộ người lao động tốt hơn Công ty khác thì sẽ thu hút được nhiều hơn ứng cử viên tham gia tuyển dụng. Mức đãi ngộ này thể hiện qua tiền lương, tiền thưởng và khả năng thăng tiến trong công việc. Mức ưu đãi hợp lý sẽ thu hút được nhiều ứng cử viên có trình độ tham gia, không những thu hút nó còn có tác dụng giữ chân nhân tài. Vì vậy Công ty cũng cần xem xét để có chế độ lương bổng, đãi ngộ hợp lý đối với cán bộ công nhân viên. Công ty cũng có thể tham khảo thêm cách trả lương cũng như mức lương mà các Công ty khác áp dụng từ đó đưa ra quyết định cho Công ty mình. Tăng cường nâng cao uy tín của Công ty trên thị trường Một Công ty có uy tín lớn trên thị trường tức là họ chứng tỏ khả năng của họ bằng sản phẩm có chất lượng, giá cả hợp lý. Công ty đó sẽ được các ứng cử viên quan tâm nhiều hơn so với các công ty khác, nhất là các ứng cử viên có trình độ cao họ sẽ muốn làm việc cho công ty vì viễn cảnh về tương lai ở đó tốt hơn so với các Công ty khác. Vì vậy trong thời gian tới Công ty cần có các biện pháp để nâng cao uy tín của mình như: Nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành…tạo ra một thương hiệu trong lòng người tiêu dùng. 3.3. Kết luận Trên đây là một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty CP DVBD An Ninh Chuyên Nghiệp. Để hoàn thiện công tác này, trong thời gian tới Công ty cần phối hợp thực hiện các giải pháp như: đa dạng hoá nguồn tuyển dụng, hoàn thiện quy trình tuyển dụng, bồi dưỡng kỹ năng cho đội ngũ cán bộ làm công tác tuyển dụng và cán bộ quản lý, thực hiện chính sách đào tạo, đãi ngộ tốt hơn cho người lao động, nâng cao uy tín của Công ty trên thị trường... [...]... tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp cò giúp cho việc sử dụng nguồn nhân lực của xã hội một cách hữu ích nhất - Tóm lại tuyển dụng nhân lực là một công việc rất quan trọng, nhà quản trị phải trực tiếp theo dõi và thực hiện những công đoạn quan trọng trong quy trình tuyển dụng nhân lực CHƯƠNG 2: THỰC TRANG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHẬN LỰC TẠI CÔNG TY CP DỊCH VỤ BẢO VỆ AN NINH CHUYÊN NGHIỆP 2.1 Tổng quan... công ty CP DVBV An Ninh Chuyên Nghiệp 2.1.1 Tên, địa chỉ của công ty Tên doanh nghiệp: Công ty CP Dịch Vụ Bảo Vệ An Ninh Chuyên Nghiệp Địa chỉ: 5B Phan Chu Trinh - P Quang Vinh - TP Biên Hoà - T Đồng Nai Điện thoại: 061.3847632 - Fax: 061.3843614 Email: bayvn@prosecurityvn.com 2.1.2 Giới thiệu về công ty Nhằm đáp ứng nhu cầu sử dụng dịch vụ bảo vệ chuyên nghiệp của các cơ quan, doanh nghiệp, Công ty. .. mô tả công việc chưa được lập hoàn thiện chưa phục vụ cho công tác tuyển dụng, mà đây lại là chức năng chính đối với bản mô tả công việc CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP DỊCH VỤ BẢO VỆ AN NINH CHUYÊN NGHIỆP 3.1 Định hướng phát triển của côn ty trong thời gian tới 3.1.1 Mục tiêu Phấn đấu sau 3 năm, Công ty sẽ bước vào nhóm các Công ty bảo vệ có uy... động Chi phí tuyển dụng bình quân từng năm của công ty của công ty tương đối thấp và rất nhỏ so với lợi nhuận sau thuế trong năm đó Qua đó ta thấy Công ty chưa quan tâm và đầu tư đúng mức đến công tác tuyển dụng, Công ty vẫn còn khả năng huy động thêm một khoản chi nữa phục vụ cho tuyển dụng để nâng cao thêm hiệu quả của công tác này 2.3 Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty 2.3.1 Những... nhánh đang được mở rộng trên toàn quốc đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng Chính vì điều đó, CÔNG TY CP DỊCH VỤ BẢO VỆ AN NINH CHUYÊN NGHIỆP cung cấp dịch vụ lực lượng an ninh bảo vệ chất lượng cao tại Tỉnh Đồng Nai nhằm khẳng định không thua kém bất kỳ dịch vụ bảo vệ nào trên thế giới 2.1.4 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban Hội đồng quản trị: Đại hội đồng cổ đông của Công ty bầu... của Công ty CP DVBV An Ninh Chuyên Nghiệp Tuyển dụng được nhân tài không phải vì nguồn lực lớn mà vì tuyển dụng có hiệu quả Để công tác tuyển dụng đạt hiệu quả cao, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một quy trình tuyển dụng nhân lực khoa học và phù hợp với thực tiễn Công ty cổ phần Tiến Thành cũng vậy, để có thể tuyển chọn được những nhân viên tốt nhất phù hợp với yêu cầu công việc, Công ty cũng... của Công ty + Tổ chức hoạch toán kết quả hoạt động kinh doanh + Tham mưu cho Giám đốc sử dụng vốn và quản lý thu chi phù hợp Phòng kế hoạch – kinh doanh gồm: Với nhiệm vụ nghiên cứu thị trường lập kế hoạch kinh doanh, cung cấp dịch vụ đúng thời hạn, quản lý đội ngũ nhân viên 2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty CP DVBV An Ninh Chuyên Nghiệp 2.2.1 Quy trình tuyển dụng nhân lực của Công. .. động lực để công ty bảo vệ chúng tôi không ngừng vươn lên, phát triển về mọi mặt, từ lực lượng nhân viên bảo vệ, thiết bị an ninh bảo vệ, nghiệp vụ bảo vệ Chúng tôi quan niệm Sự thành công của Qúy khách hàng là sự thành công của chính mình Từ đó công ty chúng tôi luôn chặt chẽ trong khâu tuyển chọn, đào tạo lực lượng bảo vệ một cách toàn diện nhất, là vấn đề luôn được coi trọng và đặt lên hàng đầu "Danh... và phát triển của công ty Việt Nam là một trong những thị trường thu hút rất nhiều sự đầu tư của nước ngoài Vì thế vấn đề an ninh luôn được nhà nước và doanh nghiệp quan tâm Để đáp ứng được nhu cầu thiết yếu như hiện nay, CÔNG TY CP DỊCH VỤ BẢO VỆ AN NINH CHUYÊN NGHIỆP thành lập vào năm 2007, được coi là một trong những nhà cung cấp dịch vụ bảo vệ uy tín, với nhiều loại dịch vụ bảo vệ cho các khách... ty CP Dịch Vụ Bảo Vệ An Ninh Chuyên Nghiệp được thành lập theo giấy phép số: 4703000512 do Sở Kế Hoạch và Đầu Tư Tỉnh Đồng Nai cấp, đồng thời đã được cấp giấy chứng nhận đủ điều kiện kinh doanh ngành nghề Dịch Vụ Bảo Vệ do Phòng Cảnh Sát Quản Lý Hành Chánh về Trật Tự Xã Hội Công An Tỉnh Đồng Nai cấp Đến nay Công ty CP DVBV An Ninh Chuyên Nghiệp đã trải qua một thời gian hoạt động lâu dài, đã và đang