Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của các nhân viên với các doanh nghiệp tại thành phố nha trang (full)

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG ******* TRẦN QUỲNH HƯƠNG NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN BÓ LÂU DÀI CỦA NHÂN VIÊN VỚI CÁC DOANH NGHIỆP TẠI THÀNH PHỐ NHA TRANG Chuyên ngành: Quản trị kinh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

*******

TRẦN QUỲNH HƯƠNG

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN

SỰ GẮN BÓ LÂU DÀI CỦA NHÂN VIÊN VỚI CÁC DOANH NGHIỆP TẠI THÀNH PHỐ

NHA TRANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐÀ NẴNG – NĂM 2015

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

*******

TRẦN QUỲNH HƯƠNG

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN

SỰ GẮN BÓ LÂU DÀI CỦA NHÂN VIÊN VỚI CÁC DOANH NGHIỆP TẠI THÀNH PHỐ

NHA TRANG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS Đinh Thị Lệ Trâm

ĐÀ NẴNG – NĂM 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công

bố trong bất kỳ công trình nào khác

Đà Nẵng, ngày…….tháng ….năm……

Người nghiên cứu

Trần Quỳnh Hương

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 4

5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu 5

6 Kết cấu nội dung luận văn 5

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 6

1.1 KHÁI NIỆM VỀ SỰ GẮN BÓ LÂU DÀI 6

1.1.1 Định nghĩa 6

1.1.2.Các thành phần của sự gắn bó với tổ chức 7

1.1.3 Vai trò của sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp 9

1.2 CÁC HỌC THUYẾT NỀN TẢNG CHO NGHIÊN CỨU VỀ SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN 9

1.2.1 Học thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow 10

1.2.2.Học thuyết E.R.G ( Existance, Relatedness, Growth) của Clayton Alderfer 12

1.2.3 Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke 13

1.2.4 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams 14

1.2.5 Học thuyết hai nhân tố của F.Herzberg 15

1.2.6 Học thuyết kỳ vọng của Victor H.Vroom 16

1.3 MỘT SỐ NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN SỰ GẮN BÓ LÂU DÀI CỦA NHÂN VIÊN 17

1.3.1 Nghiên cứu của Recardo và Jolly ( 1997) 17

1.3.2 Nghiên cứu của Viện Aon Consulting ( năm 1997) 19

1.3.3 Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Abraham Morris (2005) 21

1.3.4 Nghiên cứu của Đỗ Phú Trần Tình, Nguyễn Văn Nên và Nguyễn Thị Diệu Hiền ( tháng 11-12/2012) 23

1.4 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN BÓ LÂU DÀI CỦA NHÂN VIÊN VỚI CÔNG TY 25

1.4.1 Thu nhập 25

1.4.2 Phúc lợi 27

1.4.3 Môi trường làm việc 28

1.4.4 Sự phù hợp mục tiêu 28

1.4.5 Quan hệ với đồng nghiệp 29

1.4.6 Quan hệ với lãnh đạo 30

1.4.7 Khen thưởng công bằng 31

1.4.8 Mức độ trao quyền 32

1.4.9 Cơ hội đào tạo & phát triển và thăng tiến 33

CHƯƠNG 2 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 37

2.1 THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP Ở TP.NHA TRANG 37

2.2 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 39

2.2.1 Mô hình nghiên cứu 39

2.2.2 Phát triển giả thuyết nghiên cứu 41

2.2.3 Thang đo của các nhân tố trong mô hình nghiên cứu chính thức 44

2.3 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 47

2.3.1 Quy trình nghiên cứu 47

2.3.2 Nghiên cứu định tính 48

2.3.3 Nghiên cứu định lượng 50

CHƯƠNG 3 XỬ LÝ SỐ LIỆU VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 56

3.1 THỐNG KÊ MÔ TẢ 56

3.1.1 Thông tin mẫu nghiên cứu 56

3.1.2 Thống kê mô tả cho các biến số trong mô hình nghiên cứu 59

3.2 ĐÁNH GIÁ ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO VÀ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ 67

3.2.1 Phân tích nhân tố ( EFA) 67

3.2.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 72

3.3 PHÂN TÍCH HỒI QUY TUYẾN TÍNH 74

3.4 KIỂM ĐỊNH GIẢ THUYẾT 77

3.5 KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT THEO CÁC ĐẶC TÍNH CÁ NHÂN ĐẾN SỰ GẮN BÓ LÂU DÀI CỦA NHÂN VIÊN 80

3.5.1 Khác biệt về giới tính 80

3.5.2 Khác biệt về độ tuổi 80

3.5.3 Khác biệt về vị trí công tác 81

3.5.4 Khác biệt về trình độ học vấn 81

3.5.5 Khác biệt về thời gian làm việc 81

CHƯƠNG 4 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 85

4.1 KẾT LUẬN 85

4.2 KIẾN NGHỊ 87

4.3 ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI 89

4.4 HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 91

TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Số hiệu

Bảng 2.1

Tóm tắt kết luận của các nghiên cứu liên quan về chiều hướng

tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của

nhân viên với công ty

41

Bảng 3.9 Bảng thống kê mô tả các biến của yếu tố “Môi trường làm việc” 61 Bảng 3.10 Bảng thống kê mô tả các biến của yếu tố “Sự phù hợp mục tiêu” 62

Bảng 3.16 Bảng thống kê mô tả các biến của yếu tố “Sự gắn bó của nhân

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Số hiệu

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ CÁC KÝ HIỆU

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Với sự cạnh tranh khốc liệt của thời kỳ hội nhập ngày nay, vấn đề được các doanh nghiệp quan tâm hàng đầu là làm sao họ có thể sở hữu một đội ngũ nhân viên năng động, nhiệt huyết, có tinh thần trách nhiệm, hăng hái sáng tạo Vì đây chính là năng lực cốt lõi của doanh nghiệp nhằm giúp họ tạo lập được vị thế cạnh tranh bền vững của mình trên thị trường Tài liệu nghiên cứu của Dale Carnegie cho rằng mức độ tận tâm của nhân viên càng cao thì khả năng xin thôi việc càng giảm Từ đó, nó tạo ra một sợi dây liên kết giữa hình ảnh của công ty và hình ảnh cá nhân nhân viên khi họ cảm thấy muốn ràng buộc với công ty đó Nếu không có sự gắn kết giữa nhân viên và nơi làm việc thì nhân viên sẽ có cảm giác xa lạ, không nhiệt tình làm việc và thường có xu

hướng rời bỏ để đi tìm một đồng cỏ xanh tươi hơn Và theo kết quả khảo sát

Globoforce năm 2007 của các nhà nghiên cứu thì môi trường làm việc nào có những nhân viên tràn đầy nhiệt huyết sẽ tạo năng suất cao hơn

(vn.dalecarnegie.com) John Spack, một chuyên gia nhân sự cao cấp của

Nissan cho biết: “Chúng tôi luôn tâm niệm rằng một nhân viên có tinh thần trách nhiệm và luôn cống hiến cho Nissan có thể đáng giá bằng mười nhân viên có năng lực nhưng không gắn bó với chúng tôi Do đó, trong công tác nhân sự, chúng tôi luôn chú trọng việc làm thế nào để thu hút và giữ chân

người tài

Những năm gần đây, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp tại TP Nha Trang nói riêng đều gặp khó khăn trong việc duy trì nguồn nhân lực của mình Theo số liệu của Cục thống kê Khánh Hòa (http:// www.khso.gov.vn) thì nhân khẩu trong độ tuổi lao động có nhu cầu làm việc chiếm 81% và lực lượng lao động đã qua đào tạo trong độ tuổi 25 – 40 chiếm khoảng 60% so với lực lượng lao động của Thành phố Nha Trang Có khoảng

40% - 45% nhân viên thờ ơ không muốn gắn kết với tổ chức Theo các chuyên gia trong ngành, các nhân viên này thường có thái độ làm việc một cách qua loa cho xong, không muốn đóng góp khả năng của mình vì sự phát triển của công ty và có xu hướng di chuyển công việc sang các công ty khác Thậm chí có nhiều người (nhất là những nhân viên trẻ) chuyển vào TP.HCM

để lập nghiệp do họ muốn có thu nhập cao hơn; được làm việc trong môi trường làm việc năng động, sáng tạo và hiện đại; có cơ hội phát triển trình độ chuyên môn; được sống và làm việc tại thành phố là một trong hai trung tâm kinh tế, văn hóa, giáo dục quan trọng của Việt Nam Như vậy, những nguyên nhân chính làm cho nhân viên không muốn gắn kết với các doanh nghiệp tại

TP Nha Trang hiện nay là do các nhân viên muốn có một mức thu nhập tương đối khá và ổn định; có điều kiện phát triển trình độ chuyên môn của mình; được làm việc ở doanh nghiệp có môi trường làm việc tốt; có cơ hội thăng tiến; chế độ đãi ngộ hấp dẫn; ban lãnh đạo và đồng nghiệp tốt, thân thiện, nhiệt tình và sẵn sàng quan tâm giúp đỡ … Điều này khiến các doanh nghiệp tại Thành phố Nha Trang phải đối mặt với những khó khăn trong việc duy trì nguồn nhân lực của mình

Để khắc phục tình trạng này, người nghiên cứu cần phải nhận diện, xem xét và đánh giá chính xác các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên với các doanh nghiệp tại TP.Nha Trang Từ đó, nghiên cứu đưa ra các kiến nghị phù hợp giúp các doanh nghiệp nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên với họ trong điều kiện nguồn lực có giới hạn Chính vì lý do này

mà Tôi đã chọn đề tài “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó

lâu dài của nhân viên với các doanh nghiệp tại Thành phố Nha Trang” để

nghiên cứu

2 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

2.1 Mục tiêu nghiên cứu

- Nghiên cứu sự gắn bó của nhân viên và xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên với các doanh nghiệp tại TP.Nha Trang

- Đo lường mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên với các doanh nghiệp tại TP.Nha Trang

- Đưa ra một số kiến nghị nhằm giúp các doanh nghiệp tại TP Nha Trang có các chiến lược và kế hoạch phù hợp để nâng cao khả năng duy trì nguồn nhân lực cho đơn vị của mình

2.2 Các câu hỏi nghiên cứu

- Sự gắn bó lâu dài của nhân viên với các doanh nghiệp tại TP Nha Trang được đo lường như thế nào?

- Các nhân tố nào ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên với các

doanh nghiệp tại TP Nha Trang?

- Mức độ quan trọng của từng nhân tố? Nhân tố nào đóng vai trò quyết định?

- Sự gắn bó lâu dài của nhân viên với các doanh nghiệp tại TP Nha Trang có bị tác động bởi các đặc tính cá nhân như độ tuổi; giới tính; vị trí

công tác và thời gian làm việc… không?

- Những giải pháp nào cần tập trung thực hiện để có thể nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên với các doanh nghiệp tại TP Nha Trang trong điều kiện

các nguồn lực có giới hạn

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tƣợng nghiên cứu

a Khách thể nghiên cứu

Những người hiện đang làm việc toàn thời gian với các công việc, vị trí khác nhau ở công ty TNHH Vinpearl Nha Trang; công ty CP Hòn Tằm Biển

Nha Trang và Chi nhánh công ty TNHH Hoàng Đế Du Thuyền tại Nha Trang ( Đây là những công ty đại diện cho các công ty tại TP Nha Trang)

b Đối tượng nghiên cứu

Sự gắn bó của nhân viên và các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên với các doanh nghiệp tại TP Nha Trang

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Nội dung nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên với các doanh nghiệp tại TP Nha Trang

- Phạm vi không gian: tại địa bàn TP Nha Trang

- Phạm vi thời gian: Đề tài được thực hiện từ 25/09/2014 – 20/06/2015

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu của đề tài này bao gồm nghiên cứu lý thuyết và

sử dụng phương pháp định tính kết hợp với phương pháp định lượng để phân tích Việc nghiên cứu thực hiện theo hai giai đoạn:

Giai đoạn 1: Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để kiểm tra sự phù hợp và điều chỉnh mô hình nghiên cứu và các thang đo mà tác giả đề xuất sau khi nghiên cứu lý thuyết về sự gắn bó của nhân viên; các học thuyết nền tảng và các nghiên cứu liên quan Điều tra định tính được tiến hành theo phương pháp phỏng vấn chuyên gia với 7 cán bộ quản lý nhân sự của công ty TNHH T2 Design Việt Nam; công ty TNHH Thương mại – Vận tải Quang Vinh và công ty CP Hoàng Thuận Phát Kết quả của việc điều tra định tính là

cơ sở để thiết kế bảng câu hỏi phục vụ cho quá trình nghiên cứu định lượng

Giai đoạn 2: Sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định lượng sử dụng phương pháp điều tra bằng bảng câu hỏi

(được xây dựng từ kết quả của nghiên cứu định tính) để tiến hành điều tra 300

nhân viên đang làm việc ở công ty TNHH Vinpearl Nha Trang; công ty CP Hòn Tằm Biển Nha Trang và Chi nhánh công ty TNHH Hoàng Đế Du

Thuyền tại Nha Trang Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0 tiến hành kiểm định thông qua các bước:

- Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronhbach Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA) để loại bỏ bớt những biến không đạt yêu cầu

- Phân tích hồi quy để xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên với các doanh nghiệp tại TP Nha Trang

- Kiểm định T-Test & phân tích ANOVA nhằm tìm ra sự khác biệt có ý nghĩa thống kê theo một vài đặc tính cá nhân đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên với các doanh nghiệp tại TP.Nha Trang

5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Kết quả của nghiên cứu là phát hiện ra các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn

bó lâu dài của nhân viên với công ty, có cơ hội hiểu rõ hơn các nhu cầu, thái

độ của nhân viên với công ty Đây là cơ sở để nghiên cứu đề xuất các giải pháp hợp lý nhằm nâng cao khả năng duy trì nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp tại TP.Nha Trang

Đồng thời, nghiên cứu cũng có thể là tài liệu dành cho các sinh viên, học viên, nhân viên chuyên ngành quản trị kinh doanh và những người muốn nghiên cứu sâu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên với doanh nghiêp

6 Kết cấu nội dung luận văn

Luận văn bao gồm 4 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết

Chương 2: Thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Xử lý số liệu và kết quả nghiên cứu

Chương 4: Kết luận và kiến nghị

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1 KHÁI NIỆM VỀ SỰ GẮN BÓ LÂU DÀI

Quan niệm về cam kết gắn bó với doanh nghiệp và sự ảnh hưởng của nó đến các kết quả của doanh nghiệp được giới thiệu bởi nhiều nhà nghiên cứu hành vi tổ chức trên thế giới Vì không có sự thống nhất giữa các nhà nghiên cứu trong việc định nghĩa cũng như đo lường sự gắn bó của nhân viên với tổ chức nên có nhiều ý kiến khác biệt nhau về định nghĩa và các thành phần đo lường sự gắn kết của tổ chức

1.1.1 Định nghĩa:

- Allen & Meyer (1990) đã định nghĩa sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức là một trạng thái tâm lý mà biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức; liên hệ mật thiết đến quyết định để duy trì là thành viên trong tổ chức.[13]

- Mowday, Steers & Porter ( 1979) đưa ra định nghĩa “Sự gắn kết với tổ chức là sức mạnh tương đối về sự kiên định (đồng nhất hay sự bất di bất dịch) của nhân viên với tổ chức và sự tham gia tích cực của nhân viên trong một tổ chức nhất định.[16]

- O’Reilly, Chatman & các cộng sự ( 1986) định nghĩa “Sự gắn kết với

tổ chức là trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân hấp thu hay chấp nhận những đặc điểm của tổ chức.[17]

1.1.2 Các thành phần của sự gắn bó với tổ chức:

- Allen & Meyer (1990) đã đề xuất ba thành phần của sự gắn kết:

+ Sự gắn kết vì tình cảm (Affective): cảm xúc gắn bó, đồng nhất và dấn thân vào tổ chức

+ Sự gắn kết để duy trì (Continuance) : nhân viên nhận thấy sẽ mất mát chi phí khi rời bỏ tổ chức

+ Sự gắn kết vì đạo đức (Normative) : cảm giác có nghĩa vụ tiếp tục công việc

- Mowday, Steers & Porter ( 1979) đã đề xuất ba thành phần của sự gắn kết:

+ Sự đồng nhất (Identification): có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức

+ Lòng trung thành (Loyalty) : mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò thành viên của tổ chức

+ Sự dấn thân (Involvement): tham gia tích cực vào các hoạt động của

+ Sự chủ quan ( Internalisation): sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức

+ Đạo đức (Moral): sự chấp nhận và đồng thuận theo mục tiêu của tổ chức

+ Tính toán (Calculative): sự đồng nhất với tổ chức vì nhân viên cảm thấy hài lòng với sự khích lệ vật chất khi có những đóng góp cho tổ chức + Sự thờ ơ (Alienative): Nhân viên ở lại với tổ chức chỉ vì áp lực của môi trường, dù họ nhận thấy những gì họ nhận được không còn tương xứng với công sức

- Mayer & Schoorman (1992) đề xuất hai thành phần của sự gắn bó: + Giá trị (Value): Niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức, sự sẵn sàng nỗ lực cho tổ chức

+ Sự duy trì (Continuance): mong muốn duy trì vai trò thành viên của tổ chức

( Nguồn: Meyer & Herscovitch ( 2001 : 320))

Trong các định nghĩa và các thành phần của sự gắn kết của nhân viên với

tổ chức được nêu trên thì đề tài nghiên cứu sẽ sử dụng định nghĩa và các thành phần của sự gắn kết của Mowday, Steers & Porter ( 1979) làm thang đo

đo lường sự gắn kết của nhân viên với các doanh nghiệp tại TP.Nha Trang Vì định nghĩa của Mowday, Steers & Porter ( 1979) rõ ràng, đầy đủ và tốt hơn so với các định nghĩa khác Hơn nữa, định nghĩa của Mowday, Steers & Porter (1979) được sử dụng nhiều trong các nghiên cứu trước đây ở các quốc gia Một số nghiên cứu ở Việt Nam đã sử dụng định nghĩa của Mowday và cộng

sự (1979) làm nền tảng cho nghiên cứu của mình như nghiên cứu của Trần Kim Dung và Abraham Morris (2005) về “ Đánh giá sự gắn kết với tổ chức và

sự thỏa mãn công việc trong bối cảnh Việt Nam”; nghiên cứu của Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liên (tháng 10/2012) về “ Sự gắn bó của nhân viên đối với công ty du lịch Khánh Hòa” Từ những lý do này mà đề tài nghiên cứu

sẽ sử dụng định nghĩa và các thành phần của sự gắn kết làm thang đo đo lường sự gắn kết của nhân viên với các doanh nghiệp tại TP.Nha Trang

1.1.3 Vai trò của sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp

Các nghiên cứu trước chỉ ra rằng nhân tố chính ảnh hưởng đến quá trình

và kết quả làm việc của nhân viên là sự gắn bó với tổ chức ( Allen & Meyer (1990); Mowday, Steers & Porter ( 1979); O’Reilly, Chatman & cộng sự ( 1986); Mayer & Schoorman (1992); Rajendran Muthuveloo và Raduan Che Rose ( 2005)) Cam kết gắn bó với tổ chức càng cao dẫn đến sự trung thành càng cao, giảm căng thẳng do công việc và khuynh hướng rời bỏ tổ chức thấp hơn [18] Theo Loyalty Research Center, 2004 “ Lòng trung thành của nhân viên là khi nhân viên có cam kết gắn liền với thành công của tổ chức và tin rằng làm việc cho tổ chức nay chính là sự lựa chọn tốt nhất của họ” Vì vậy, cam kết gắn bó là một thái độ trung thành, niềm tin của nhân viên với doanh nghiệp Để có thể đạt được sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên, các nhà quản trị cần xây dựng, thiết lập mối quan hệ tích cực giữa nhân viên và doanh nghiệp đồng thời động viên, khuyến khích nhân viên Nhân viên càng đánh giá cao việc trở thành là một phần của tổ chức và tự hào là thành viên trong tổ chức thì họ càng chắc chắn ở lại phát triển lâu dài cùng với tổ chức

1.2 CÁC HỌC THUYẾT NỀN TẢNG CHO NGHIÊN CỨU VỀ SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN

Sau khi tham khảo các nghiên cứu trước đây liên quan đến sự gắn bó của nhân viên Tác giả sử dụng lại các học thuyết mà các nghiên cứu trước đây đã dùng như: học thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow; học thuyết E.R.G của Clayton Alderfer; học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke; học thuyết công bằng của J.Stacy Adam; học thuyết hai nhân tố của F.Herzberg và học thuyết kỳ vọng của Victor H.Vroom để làm nền tảng cho nghiên cứu của mình

1.2.1 Học thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow

Abraham Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu

và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng Nhu cầu con người có những cấp độ khác nhau Khi một nhu cầu được đáp ứng thì ngay lập tức, một nhu cầu khác ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện Theo Maslow, hệ thống nhu cầu của con người gồm năm thứ bậc từ thấp đến cao Thấp nhất là nhu cầu sinh lý và cao nhất là nhu

cầu tự hoàn thiện Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:

Hình 1.1 Hệ thống cấp bậc nhu cầu của A.Maslow

1 Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý: Những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như: thực phẩm, nước uống, quần áo, nghỉ ngơi…Người lao động cần có tiền để nuôi sống bản thân và gia đình, cần có thời gian để nghỉ ngơi, vệ sinh cá nhân…Maslow quan niệm rằng khi những nhu cầu sinh

lý chưa được đáp ứng tới một mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác nhau không có tác dụng thúc đẩy con người

2 Những nhu cầu về an toàn: Con người mong muốn được an toàn về thân thể, tránh khỏi bệnh tật, sự đau đớn và đe dọa Họ muốn làm việc trong một môi trường được trang bị đầy đủ thiết bị bảo hộ lao động, được hưởng các phúc lợi y tế và bảo hiểm xã hội… một cách đầy đủ và hơn thế nữa là một công việc ổn định, không bị sa thải một cách vô lý

3 Những nhu cầu xã hội: Thể hiện ở mong muốn được quan hệ, được hợp tác cũng như trao đổi tình cảm với những người xung quanh Bản chất con người là sống tập thể, hơn nữa họ không thể hoàn thành công việc nếu như thiếu sự giúp đỡ của đồng nghiệp, bạn bè…

4 Những nhu cầu tự trọng: Là mong muốn có địa vị, được mọi người tôn trọng, công nhận cũng như tự tôn trọng, tự hào bản thân Những người có nhu cầu được tôn trọng cao sẽ muốn làm việc tại một môi trường có nhiều cơ hội thăng tiến, được trao nhiều phần thưởng giá trị cho thành tích của

mình…Tuy nhiên, những người này lại làm việc rất tích cực và luôn cố gắng học hỏi nâng cao trình độ chuyên môn của mình

5 Những nhu cầu tự thể hiện: Con người luôn muốn tự hoàn thiện bản thân, phát triển toàn diện tất cả các mặt cũng như khai thác các khả năng tiềm

ẩn của mình Họ muốn được làm các công việc đòi hỏi tính sáng tạo, thách thức, tinh thần tự giác và khả năng giải quyết vấn đề Những người này thường có tài năng và họ luôn muốn tạo ra các thành tích mới, kỷ lục mới, mang lại nhiều lợi ích nhất cho tổ chức Tuy nhiên, nếu không thỏa mãn nhu cầu họ đúng cách thì sẽ khiến họ rời bỏ tổ chức

A.Maslow cho rằng sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người Làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp dễ hơn so với các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn

và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài Ông chỉ ra rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành động – nó là nhân tố động viên Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện

Ý nghĩa của thuyết cấp bậc nhu cầu của A.Maslow làm cho chúng ta

hiểu được các cấp bậc nhu cầu của con người và không phải lúc nào người lao động cũng làm việc vì tiền hay vật chất mà vì họ muốn cảm thấy mình có ích

và nhận được lời khen ngợi, sự trân trọng từ người khác Sự khích lệ đối với con người nằm trong chính bản thân họ Đây chính là nguyên nhân khiến nghiên cứu phải hiểu rõ nhân viên của các doanh nghiệp đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ đó, nghiên cứu sẽ giúp các nhà quản trị đưa ra các giải pháp động viên người lao động phù hợp để gia tăng sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp thông qua việc thỏa mãn nhu cầu của họ nhằm đảm bảo đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp

1.2.2 Học thuyết E.R.G (Existance, Relatedness, Growth) của Clayton Alderfer

Clayton Alderfer đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và đưa

ra kết luận của mình Ông cho rằng: hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu – cũng giống như các nhà nghiên cứu khác – song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển

a Nhu cầu tồn tại (E)

Nhu cầu tồn tại bao gồm những đòi hỏi vật chất tối thiểu cần thiết cho sự tồn tại của con người Nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh

lý và nhu cầu an toàn của Maslow

b Nhu cầu quan hệ (R)

Nhu cầu quan hệ là những đòi hỏi về những quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng tức là phần nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ bên ngoài ( được tôn trọng)

c Nhu cầu phát triển (G)

Nhu cầu phát triển là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự phát triển

cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng, tức là phần nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ nội tại ( tự trọng và tôn trọng người khác)

Ý nghĩa của học thuyết E.R.G của C.Alderfer: Điều khác biệt ở học

thuyết của C.Alderfer là con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn tất

cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như quan điểm của A Maslow Khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác Tức

là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở con người sẽ dồn nỗ lực của mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển Điều này giải thích khi cuộc sống khó khăn con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn, quan hệ giữa họ tốt hơn và họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn Vì vậy, nghiên cứu

sẽ xem xét những ý kiến của nhân viên về mức thu nhập của họ, điều kiện làm việc, chính sách phúc lợi, mối quan hệ giữa họ với các đồng nghiệp và với lãnh đạo…Đây là cơ sở để nghiên cứu đề xuất các kiến nghị với các nhà quản trị về nguồn thu nhập của nhân viên đảm bảo được mức sống trung bình, ổn định và xứng đáng với năng lực của họ; xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa

họ với nhân viên; tạo điều kiện cho các nhân viên ngày càng khăng khít, yêu thương giúp đỡ lẫn nhau Như vậy mới gia tăng được sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp

1.2.3 Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke

Vào cuối những năm 1960, Edwin Locke với những nghiên cứu của mình đã chỉ ra rằng khi con người có các mục tiêu cụ thể thì họ sẽ tập trung

và nỗ lực hơn vào nhiệm vụ của mình, từ đó năng suất làm việc được nâng

cao Tuy nhiên, các mục tiêu đặt ra phải phù hợp với đặc điểm của cá nhân thì mới có tác dụng tạo động lực lao động

Ý nghĩa của học thuyết mục tiêu của Edwin Locke: Là cơ sở giúp

nghiên cứu có được những ý kiến của nhân viên về sự phù hợp giữa mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của công ty Đây là căn cứ để nhà quản trị chú trọng

và hoàn thiện việc thiết lập các mục tiêu phù hợp với từng cá nhân trong công

ty khi tạo động lực trong lao động mà các mục tiêu này gắn liền với các mục tiêu tổ chức Hơn thế nữa là phải thu hút được người lao động tham gia một cách tự nguyện vào quá trình đặt mục tiêu cũng như quá trình thực hiện các mục tiêu đặt ra

1.2.4 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams

Theo J.Stacy Adams, mọi người đều muốn được đối xử một cách công bằng Người lao động luôn muốn nhận được các quyền lợi xứng đáng với sự đóng góp của họ và thước đo chính là sự so sánh với sự đóng góp và quyền lợi của người khác:

Người lao động luôn so sánh các yếu tố này để lựa chọn hành vi làm việc khác nhau Khi họ cảm thấy sự công bằng (dấu “ >” hoặc dấu “ =” xảy ra) thì

họ sẽ hăng hái và tích cực hơn trong công việc Ngược lại, người lao động sẽ

uể oải, chần chừ, bất mãn khi cảm thấy không có sự công bằng ( dấu “<” xuất hiện) Khó khăn đặt ra với kiểu so sánh này là mỗi người lại có một cách nhìn nhận riêng về sự đóng góp và quyền lực nhận được Ngoài ra, một số cá nhân còn mắc lỗi “cường điệu hóa” thành tích bản thân, dẫn đến sự hiểu lầm về

tính công bằng

Ý nghĩa của học thuyết công bằng của J.Stacy Adams: học thuyết

giúp nghiên cứu có cơ sở làm nhà quản trị hiểu được để tạo động lực trong lao động thì họ cần đảm bảo tính công bằng trong mọi hoạt động của công ty dựa

trên cơ sở đóng góp của nhân viên, đặc biệt là phải làm cho nhân viên thấy và hiểu được sự công bằng đó

1.2.5 Học thuyết hai nhân tố của F.Herzberg

Bằng kinh nghiệm chuyên môn, F.Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với sự thỏa mãn không phải là sự bất mãn mà là không thỏa mãn Các nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công tác – còn được gọi là các nhân tố động viên – và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn – còn được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn Trong khi

đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã

có tình trạng thỏa mãn Các nhân tố được F Herzberg liệt kê như sau:

1 Phương pháp giám sát

2 Hệ thống phân phối thu nhập

3 Quan hệ với đồng nghiệp

4 Điều kiện làm việc

1 Sự thách thức của công việc

2 Các cơ hội thăng tiến

3 Ý nghĩa của các thành tựu

4 Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện

5 Ý nghĩa của các trách nhiệm

Hình 1.2 Các nhân tố duy trì và động viên

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

Ảnh hưởng của các nhân tố

cực

Động viên được tăng cường

Không có sự bất

mãn

Hình 1.3 Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên

Ý nghĩa của thuyết hai nhân tố của F Herzberg: giúp nghiên cứu

thấy được các nhân tố duy trì và động viên; điểm khác giữa những nhân tố làm thoả mãn người lao động với các nhân tố tạo ra sự bất mãn; ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên Đây là một trong những cơ sở để nghiên cứu đưa ra các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên với các doanh nghiệp

1.2.6 Học thuyết kỳ vọng của Victor H.Vroom

Victor H.Vroom cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân Vì vậy, thuyết kỳ vọng của Victor H.Vroom được xây

dựng theo công thức như sau: Sự động viên = Hấp lực x Mong đợi x

- Phương tiện (niềm tin) là niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?

Hình 1.4 Thuyết kỳ vọng của Victor H Vroom

Ý nghĩa của thuyết kỳ vọng của Victor H Vroom: là nền tảng để

nghiên cứu làm cho nhà quản trị hiểu rằng để động viên người lao động thì họ phải quan tâm đến nhận thức và mong đợi của cá nhân về các mặt: tình thế; các phần thưởng; sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng;

sự bảo đảm là phần thưởng được trả Phải hiểu biết những mong đợi của người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức

1.3 MỘT SỐ NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN SỰ GẮN BÓ LÂU DÀI CỦA NHÂN VIÊN

1.3.1 Nghiên cứu của Recardo và Jolly ( 1997)

Nghiên cứu “Mối tương quan giữa các khía cạnh văn hóa và sự cam kết gắn

bó với tổ chức của nhân viên” của Recardo và Jolly thực hiện vào năm 1997 Kết quả của nghiên cứu cho thấy rằng sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên bị

Sức mạnh động viên: Tôi nên nỗ lực bao nhiêu?

Khả năng của

nỗ lực thực hiện

Giá trị được nhận thức của phần thưởng

Khả năng nhận được phần thưởng

Cơ hội hoàn thánh nhiệm

vụ của tôi thế nào nếu tôi đưa ra các nỗ lực cần thiết?

Phần thưởng nào là có giá trị với tôi?

Khả năng đạt đến phần thưởng thế nào nếu tôi hoàn thành nhiệm vụ?

ảnh hưởng bởi tám khía cạnh của văn hóa tổ chức như: giao tiếp trong tổ chức; đào tạo và phát triển; phần thưởng và sự công nhận; ra quyết định; chấp nhận rủi

ro do bởi sáng tạo và cải tiến; định hướng về kế hoạch tương lai; làm việc nhóm;

sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị

a Mô hình nghiên cứu:

H1(+)

H2(+)

H3(+) H4(+) H5(+) H6(+)

H7(+) H8(+)

Hình 1.5 Mô hình nghiên cứu của Recardo và Jolly

b Giả thuyết nghiên cứu:

H1: Giao tiếp trong tổ chức tác động tích cực đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với công ty

H2: Đào tạo & phát triển tác động tích cực đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với công ty

H3: Phần thưởng và sự công nhận tác động tích cực đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với công ty

H4: Hiệu quả trong việc ra quyết định tác động tích cực đến sự cam kết gắn

bó của nhân viên với công ty

Giao tiếp trong tổ chức

Đào tạo & Phát triển

Sự cam kết gắn bó với

tổ chức của nhân viên

Sự công bằng và nhất

quán các c/sách quản trị

H5: Chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến tác động tích cực đến sự

cam kết gắn bó của nhân viên với công ty

H6: Định hướng về kế hoạch tương lai tác động tích cực đến sự cam kết gắn

bó của nhân viên với công ty

H7: Làm việc nhóm tác động tích cực đến sự cam kết gắn bó của nhân viên

với công ty

H8: Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị tác động tích

cực đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với công ty

S.A.M”, Advanced Management Journal, Vol.62, Iss.2, p 4 – 7 (4pp))

1.3.2 Nghiên cứu của Viện Aon Consulting ( năm 1997)

a Tại Mỹ (1997)

Kết quả nghiên cứu về sự gắn bó của nhân viên tại Mỹ (1997) của Viện Aon

Consulting chỉ ra rằng sáu thành phần của sự thỏa mãn nhu cầu nhân viên ảnh

hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức như: lương và phúc lợi; quản lý sự

thay đổi; đào tạo và phát triển; văn hóa tổ chức và đường lối phát triển; cân bằng

cuộc sống

Mô hình nghiên cứu:

H1(+)

H2(+) H3(+)

H4(+) H5(+)

H6(+)

Hình 1.6 Mô hình nghiên cứu của Viện Aon Consulting tại Mỹ

Lương và phúc lợi

Quản lý thay đổi

Đào tạo và phát triển

Văn hóa tổ chức

Đường lối phát triển

Cân bằng cuộc sống

Sự cam kết gắn bó của nhân viên với

tổ chức cnhân viên

Giả thuyết nghiên cứu:

H1: Lương và phúc lợi tác động tích cực đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với công ty

H2: Quản lý thay đổi tác động tích cực đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với công ty

H3: Đào tạo & phát triển tác động tích cực đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với công ty

H4: Văn hóa tổ chức tác động tích cực đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với công ty

H5: Đường lối phát triển tác động tích cực đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với công ty

H6: Cân bằng cuộc sống tác động tích cực đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với công ty

( Nguồn: Nghiên cứu Commitment@Work của Viện Aon Consulting tại

Mỹ (1997))

b Tại Canada (năm 1999) và tại Úc ( năm 2002)

Kết quả nghiên cứu của Viện Aon Consulting về sự gắn bó của nhân viên tại Canada (1999) và tại Úc (2002) cho thấy năm thành phần của sự thỏa mãn nhu cầu nhân viên ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức như: an toàn; phần thưởng; xã hội – được yêu mến; đào tạo và phát triển; cân bằng cuộc sống – công việc

Mô hình nghiên cứu:

Xã hội – được yêu mến

Đào tạo & phát triển

Cân bằng cuộc sống –

công việc

Sự cam kết gắn bó của nhân viên với

tổ chức cnhân viên

Hình 1.7 Mô hình nghiên cứu của Viện Aon Consulting tại Canada và Úc Giả thuyết nghiên cứu:

H1: An toàn tác động tích cực đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với công ty

H2: Phần thưởng tác động tích cực đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với công ty

H3: Xã hội – được yếu mến tác động tích cực đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với công ty

H4: Đào tạo & phát triển tác động tích cực đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với công ty

H5: Cân bằng cuộc sống – công việc tác động tích cực đến sự cam kết gắn

bó của nhân viên với công ty

( Nguồn: Nghiên cứu Commitment@Work của Viện Aon Consulting tại Canada (1999) và tại Úc (2002))

1.3.3 Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Abraham Morris (2005)

Nghiên cứu “ Đánh giá sự gắn kết với tổ chức và sự thỏa mãn công việc trong bối cảnh Việt Nam” được của Trần Kim Dung và Abraham Morris thực hiện vào năm 2005 Đây là nghiên cứu thăm dò mối quan hệ giữa ý thức gắn kết với tổ chức và sự thỏa mãn công việc Tác giả sử dụng lại năm thành phần của sự thỏa mãn công việc như: bản chất công việc; cơ hội đào tạo & thăng tiến; lãnh đạo; đồng nghiệp; tiền lương do Smith et al (1969) và đưa ra hai thành phần: phúc lợi và môi trường làm việc Đồng thời, nghiên cứu điều cỉnh lại thang đo của Mowday và cộng sự (1979) để phù hợp bối cảnh Việt Nam Tác giả điều chỉnh thành phần “đồng nhất” thành “ niềm tự hào” và kế thừa lại hai thành phần là “lòng trung thành” và “ sự nỗ lực” Tác giả cho rằng ba thành phần của ý thức sự gắn kết với tổ chức là trung thành, tự hào và nỗ lực (

ba thành phần bị ảnh hưởng bởi bảy khía cạnh của sự thỏa mãn công việc của

nhân viên như: bản chất công việc; cơ hội đào tạo & thăng tiến; lãnh đạo;

đồng nghiệp; tiền lương; phúc lợi và môi trường làm việc Điều này được thể

hiện thông qua mô hình nghiên cứu như sau:

a Mô hình nghiên cứu:

H1(+) H2(+)

Hình 1.8 Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung và Abraham Morris

b Giả thuyết nghiên cứu:

H1: Bản chất công việc tác động tích cực đến sự cam kết gắn bó của nhân

viên với công ty

H2: Cơ hội đào tạo & phát triển tác động tích cực đến sự cam kết gắn bó

của nhân viên với công ty

H3: Lãnh đạo tác động tích cực đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với

công ty

H4: Đồng nghiệp tác động tích cực đến sự cam kết gắn bó của nhân viên

với công ty

Gắn kết vì

sự nỗ lực

Sự thỏa mãn chung ( GS)

H5: Tiền lương tác động tích cực đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với công ty

H6: Phúc lợi tác động tích cực đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với công ty

H7: Môi trường làm việc tác động tích cực đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với công ty

việc đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức tại các đơn vị vận tải đường bộ trên địa bàn TP.HCM”; Phạm Thế Anh, Nguyễn Thị Hồng Đào (2013), “Quản trị

nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp”, Tạp chí Khoa

học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh, Tập 29, Số 4 (2013) 24-34)

1.3.4 Nghiên cứu của Đỗ Phú Trần Tình, Nguyễn Văn Nên và Nguyễn Thị Diệu Hiền ( tháng 11-12/2012)

Nghiên cứu “ Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp” được Đ.P.T.Tình và cộng sự thực hiện vào năm 2012 Nghiên cứu đưa ra tám nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp là: thu nhập; mục tiêu nghề nghiệp; điều kiện làm việc; quan hệ với đồng nghiệp; quan hệ với lãnh đạo; mức độ trao quyền; khen thưởng; phúc lợi và cơ hội thăng tiến

a Mô hình nghiên cứu:

Hình 1.9 Mô hình nghiên cứu của Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự

b Giả thuyết nghiên cứu:

H1: Thu nhập tác động tích cực đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với công ty

H2: Mục tiêu nghề nghiệp tác động tích cực đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với công ty

H3: Điều kiện làm việc tác động tích cực đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với công ty

H4: Quan hệ với đồng nghiệp tác động tích cực đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với công ty

H5: Quan hệ với lãnh đạo tác động tích cực đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với công ty

Thu nhập

Mục tiêu nghề nghiệp

Điều kiện làm việc

Quan hệ với ĐNghiệp

Quan hệ với LĐạo

Mức độ trao quyền

Khen thưởng, phúc lợi

Khả năng duy trì của nguồn nhân lực trẻ

Cơ hội thăng tiến

H6: Mức độ trao quyền tác động tích cực đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với công ty

H7: Khen thưởng, phúc lợi tác động tích cực đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với công ty

H8: Cơ hội thăng tiến tác động tích cực đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với công ty

( 2012), “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ

với doanh nghiệp”, Tạp chí Phát triển & Hội nhập số 7 (17), Tạp chí Phát triển &

cơ hội đào tạo & phát triển và thăng tiến ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với các doanh nghiệp tại TP.Nha Trang

1.4.1 Thu nhập

Thu nhập có thể có nhiều tên gọi khác nhau như thù lao lao động, tiền lương Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả lương nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản:

- Thu hút nhân viên: Các doanh nghiệp trả lương càng cao càng có khả năng thu hút được những nhân tài

- Duy trì nhân viên giỏi: Để duy trì những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội

bộ doanh nghiệp

- Kích thích, động viên nhân viên: Tất cả các yếu tố cấu thành trong thu nhập của người lao động như lương cơ bản, thưởng, trợ cấp cần được sử dụng

có hiệu quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với nhân viên

- Đáp ứng yêu cầu của pháp luật: Những vấn đề cơ bản của pháp luật liên quan đến việc trả lương của công ty thường chú trọng đến các vấn đề sau đây: quy định về mức lương tối thiểu, thời gian làm việc, điều kiện làm việc, các khoản phụ cấp trong lương, phúc lợi xã hội như bảo hiểm lao động, ốm đau, tai nạn lao động

Hầu hết mọi người khi nói đến việc làm và chất lượng công việc thường đánh giá, đo lường bằng thu nhập của công việc đó mang lại Do đó, thu nhập được xem như thước đo cho công việc cũng như sự thành đạt của nhân viên

đó trong công việc Thu nhập cao làm cho con người thấy thỏa mãn hơn về mặt vật chất để từ đó an tâm cống hiến, chú trọng đến công việc nhiều hơn và nâng cao hiệu quả công việc Vì vậy, thu nhập cao tác động rất lớn đến tinh thần làm việc của nhân viên, tác động này thể hiện ở những khía cạnh sau:

- Khi được hưởng thu nhập mà người lao động cho là xứng đáng với cống hiến của họ, họ sẽ phấn khởi nhiệt tình trong công việc

- Người lao động an tâm làm việc khi thu nhập đảm bảo được mức sống trung bình

- Họ ít có ý định bỏ đi tìm một việc khác trong khi đang làm và tạm hài lòng với thu nhập của mình

- Họ có tinh thần và trách nhiệm cao hơn với công việc mà họ phụ trách khi họ nhận thấy công ty trả lương rất công bằng

- Họ có tính kỷ luật cao hơn trong việc chấp hành nội quy và tự chủ trong công việc hơn

(Trần Kim Dung (2003), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê)

Phúc lợi gồm có hai phần chính: phúc lợi theo pháp luật quy định và phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm viên; một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người tài giỏi về làm cho công ty Phúc lợi là yếu tố có vai trò khuyến khích nhân viên làm việc, yên tâm công tác, gia tăng nhiệt huyết và cam kết gắn bó của họ với doanh nghiệp nhiều hơn [7] Phúc lợi của doanh nghiệp bao gồm: bảo hiểm y

tế và bảo hiểm xã hội; hưu trí; nghỉ lễ và nghỉ phép; ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ; trợ cấp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn; quà tặng của doanh nghiệp cho các nhân viên vào các dịp lễ, sinh nhật, cưới hỏi, mừng tuổi cha mẹ nhân viên Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp [2]

Như vậy, các tiêu chí của Phúc lợi được xem xét như sau:

1.4.3 Môi trường làm việc

Môi trường làm việc là một khái niệm rộng bao gồm tất cả những gì có liên quan, ảnh hưởng đến quá trình làm việc và sự phát triển năng lực của nhân viên

Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt công việc Một môi trường làm việc thuận tiện; an toàn; thoải mái; không bị ảnh hưởng bởi những tiếng ồn, nhiệt độ, ánh sáng; có trang thiết bị hiện đại; bầu không khí làm việc tràn đầy niềm vui, tình thân ái, mọi thành quả của họ được cấp trên công nhận và khuyến khích phát triển Chính những điều này sẽ làm cho nhân viên thích thú, sảng khoái, gia tăng sự huyết nhiệt và mối quan hệ mật thiết giữa họ với tổ chức

( Nguyễn Hữu Lam, 1996)

Sự thỏa mãn của nhân viên về Môi trường làm việc được đo lường dựa trên các tiêu chí:

- Giờ làm việc hợp lý

- Địa điểm làm việc thuận tiện

- Nơi làm việc của nhân viên rất thoải mái

- Bầu không khí nơi làm việc của nhân viên rất thân thiện

- Môi trường làm việc giúp nhân viên đạt được hiệu cao trong quá trình làm việc

1.4.4 Sự phù hợp mục tiêu

Sự phù hợp mục tiêu cũng tương đương với khái niệm về sự phù hợp cá nhân-tổchức, được định nghĩa là sự phù hợp của những giá trị và niềm tin cá nhân với các quy tắc và giá trị của tổ chức (Netemeyer & ctg, 1997; O’Reilly

& ctg, 1991) [9]

Sự phù hợp cá nhân-tổ chức (sự phù hợp mục tiêu) là yếu tố quan trọng

để gia tăng cam kết gắn bó của nhân viên đối với tổ chức Bởi vì, khi nhân viên nhận thấy các mục tiêu và giá trị của mình phù hợp với các mục tiêu và giá trị của công ty thì họ sẽ cam kết với các mục tiêu và giá trị đó (Hartline, 1994; Vancouver & Schmitt, 1991) [9] Do đó, việc thực hiện các chính sách

và hoạt động của một tổ chức phải liên quan đến sự cam kết của nhân viên đối với các mục tiêu và giá trị của tổ chức đó

Sự thỏa mãn của nhân viên về Sự phù hợp mục tiêu được đo lường dựa trên các tiêu chí:

- Nhân viên cảm thấy năng lực của mình phù hợp với yêu cầu công việc của công ty

- Nhân viên cam kết sẽ thực hiện mục tiêu của công ty đề ra

- Mục tiêu phát triển của nhân viên tương đồng với mục tiêu của công ty

1.4.5 Quan hệ với đồng nghiệp

Quan hệ đồng nghiệp là mối tương giao giữa người lao động và đồng nghiệp thông qua sự hợp tác, yêu mến, sự quan tâm và giúp đỡ nhau

Các đồng nghiệp trong công ty có mối quan hệ tốt đẹp với nhau luôn là yếu tố quan trọng giúp mang lại niềm hạnh phúc cho nhân viên và gia tăng sự gắn kết sâu sắc giữa các nhân viên với nhau và giữa nhân viên với công ty Công ty được xem như là ngôi nhà thứ hai của nhân viên khi tất cả mọi người trong công ty luôn thân thiện, yêu thương, cởi mở, sẵn sàng hỗ trợ và giúp đỡ lẫn nhau trong công việc cũng như trong cuộc sống Đồng thời, có sự nhất trí cao của tất cả nhân viên trong quá trình làm việc, chia sẻ ý tưởng công việc với nhau, tạo ra môi trường làm việc có tính tương tác cao Những điều đó sẽ làm cho họ sẽ ở lại với công ty lâu hơn, nỗ lực hết mình vì sự phát triển thịnh vượng của công ty (Smith et al , 1969)[5]

Sự thỏa mãn của nhân viên về Quan hệ đồng nghiệp được đo lường dựa trên các tiêu chí:

- Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ Anh/Chị trong công việc

- Đồng nghiệp luôn quan tâm động viên khi Anh/Chị gặp khó khăn

- Sự hợp tác giữa Anh/Chị và đồng nghiệp trong quá trình làm việc rất hiệu quả

- Anh/Chị xem đồng nghiệp của mình như người thân trong gia đình

- Đồng nghiệp của Anh/Chị thoải mái và dễ chịu

- Mọi người làm việc theo tinh thần đồng đội

- Công ty có sự đoàn kết nhất trí cao

1.4.6 Quan hệ với lãnh đạo

Quan hệ lãnh đạo là mối quan hệ giữa nhân viên và cán bộ quản lý Mối quan hệ tốt đẹp giữa nhân viên với lãnh đạo là một trong những nguyên nhân khiến nhân viên hăng say tích cực làm việc và muốn gắn bó với doanh nghiệp lâu dài hơn Điều này xảy ra khi mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên là sự tôn trọng và giúp đỡ lẫn nhau Nhân viên sẽ làm việc hiệu quả hơn và nỗ lực hết mình vì công ty khi lãnh đạo của họ là người có thái độ đúng mực; biết cách thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên, động viên cấp dưới bằng lời khen ngợi, hoan nghênh khi họ làm tốt hoặc khi làm vượt chỉ tiêu công việc nhưng khi phê bình khéo léo và đúng lúc, chia sẻ thông tin của tổ chức với nhân viên (như các thay đổi về chính sách, thủ tục, các thay đổi về thông tin sản phẩm, hay quá trình làm việc ), lắng nghe và tiếp nhận ý kiến của họ, quan tâm và khuyến khích giúp đỡ khi họ gặp khó khăn trong công việc cũng như trong cuộc sống

( Nguyễn Hữu Lam, 1996)

Sự thỏa mãn của nhân viên về Quan hệ lãnh đạo được đo lường dựa trên các tiêu chí: