giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh công ty cổ phần may meko tp cần thơ

Mặc dù vậy, các doanh nghiệp trong ngành dệt may vẫn phải đối mặt với không ít khó khăn, thách thức khi hội nhập sâu rộng vào thị trường quốc tế: sự cạnh tranh gay gắt giữa các nước xuất

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐỖ THANH MINH

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CÔNG TY

CỔ PHẦN MAY MEKO TP.CẦN THƠ

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC Ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 52340101

Tháng 12 - Năm 2014

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐỖ THANH MINH MSSV: 3103194

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CÔNG TY

CỔ PHẦN MAY MEKO TP CẦN THƠ

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC Ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 52340101

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN PGS.TS LƯU THANH ĐỨC HẢI

Tháng 12 - Năm 2014

LỜI CẢM TẠ

Trong suốt thời gian thực hiện luận văn và hơn ba tháng thực tập tại Công ty Cổ Phần May Meko em đã học được rất nhiều kiến thức từ thực tiễn cũng như kỹ năng nghiên cứu một đề tài khoa học Tuy nhiên trong quá trình thực hiện đề tài em đã gặp không ít khó khăn và để hoàn thành luận văn tốt nghiệp thì ngoài sự cố gắng của bản thân, em đã được sự giúp đỡ tận tình từ phía nhà trường và đơn vị thực tập Nay em xin chân thành cảm ơn:

- Các quý thầy cô trường Đại học Cần Thơ, các thầy cô Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh và đặc biệt là thầy PGS.TS Lưu Thanh Đức Hải đã tận tình giúp đỡ và hướng dẫn em thực hiện luận văn này

- Các cô chú, anh chị trong các phòng ban của Công ty Cổ Phần May Meko đã hướng dẫn nhiệt tình và cung cấp số liệu đề em hoàn thành luận văn Sau cùng em xin kính chúc các thầy cô Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh, các cô chú, anh chị trong Công ty Cổ Phần May Meko dồi dào sức khỏe, hạnh phúc và luôn thành công trong công việc!

Cần Thơ, ngày tháng năm 2014

Người thực hiện

Đỗ Thanh Minh

TRANG CAM KẾT

Tôi xin cam kết luận văn này được hoàn thành dựa trên các kết quả nghiên cứu của tôi và các kết quả nghiên cứu này chưa được dùng cho bất cứ luận văn cùng cấp nào khác

Cần Thơ, ngày … tháng … năm 2014

Người thực hiện

Đỗ Thanh Minh

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

Cần Thơ, ngày tháng năm 2014

THỦ TRƯỞNG ĐƠN VỊ

(ký tên & đóng dấu)

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1

1.1 Đặt vấn đề nghiên cứu 1

1.1.1 Sự cần thiết của đề tài 1

1.1.2 Căn cứ khoa học và thực tiễn 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 Câu hỏi nghiên cứu và giả thuyết 2

1.4 Phạm vi nghiên cứu 2

1.4.1 Không gian nghiên cứu 2

1.4.2 Thời gian nghiên cứu 2

1.4.3 Đối tượng nghiên cứu 3

1.5 Lược khảo tài liệu 3

1.5.1 Tài liệu được lược khảo 3

1.5.2 Các vấn đề tổng hợp và kế thừa từ các lược khảo 4

1.5.3 Điểm mới của đề tài 5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 7

2.1 Cơ sở lý luận 7

2.1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh 7

2.1.1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh 7

2.1.1.2 Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh 8

2.1.2 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 9

2.1.2.1 Môi trường vĩ mô 9

2.1.2.2 Môi trường vi mô 10

2.1.3 Các tiêu chí và phương pháp đánh giá thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 11

2.1.4 Các mô hình lý luận và phương pháp phân tích năng lực cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh của doanh nghiệp 13

2.1.4.1 Ma trận SWOT 13

2.1.4.2 Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE) 14

2.1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (C.I.M) 16

2.1.4.4 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh 17

2.1.4.5 Mô hình Kim cương 20

2.2 Phương pháp nghiên cứu 22

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 22

2.2.2 Phương pháp phân tích 22

CHƯƠNG 3 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN MAY MEKO TP CẦN THƠ 24

3.1 Tổng quan về Công ty Cổ Phần May Meko TP Cần Thơ 24

3.1.1 Thông tin chung 24

3.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 25

3.1.3 Chức năng và nhiệm vụ 26

3.1.3.1 Chức năng 26

3.1.3.2 Nhiệm vụ 26

3.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và sản xuất công ty 27

3.2.1 Cơ cấu tổ chức các phòng ban 27

3.2.2 Cơ cấu tổ chức sản xuất của công ty 27

3.3 Quy trình sản xuất của công ty 34

3.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần May Meko 37

3.4.1 Doanh thu 37

3.4.2 Chi phí 38

3.4.3 Lợi nhuận 39

3.5 Thuận lợi và khó khăn 41

3.5.1 Thuận lợi 41

3.5.2 Khó khăn 41

3.6 Mục tiêu, phương hướng kinh doanh và định hướng khả năng phát triển trong tương lai 42

CHƯƠNG 4: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY MEKO TP CẦN THƠ 43

4.1 Sự tác động của môi trường đến năng lực cạnh tranh của Công ty 43

4.1.1 Môi trường vĩ mô 43

4.1.1.1 Các yếu tố về kinh tế 43

4.1.1.2 Các yếu tố về chính trị, pháp luật 46

4.1.1.3 Các yếu tố về văn hóa xã hội 47

4.1.1.4 Môi trường tự nhiên 48

4.1.1.5 Tình hình phát triển khoa học công nghệ 49

4.1.2 Môi trường vi mô 50

4.1.2.1 Khách hàng 50

4.1.2.2 Nhà cung ứng 51

4.1.2.3 Đối thủ tìm ẩn 52

4.1.2.4 Sản phẩm thay thế 52

4.1.2.5 Đối thủ cạnh tranh 52

4.1.3 Nhận dạng Cơ hội - Nguy cơ của Công ty Cổ Phần May Meko 58

4.1.3.1 Cơ hội 58

4.1.3.2 Nguy cơ 59

4.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ Phần May Meko 59

4.2.1 Quy trình công nghệ sản xuất 59

4.2.2 Các nguồn lực 60

4.2.2.1 Cơ sở vật chất, máy móc thiết bị và năng lực sản xuất 60

4.2.2.2 Tài chính 61

4.2.2.3 Nguồn nhân lực 64

4.2.2.4 Nguyên vật liệu 66

4.2.2.5 Hệ thống thông tin 71

4.3.3 Năng lực kinh doanh 71

4.2.4 Thị trường 75

4.2.5 Thương hiệu 85

4.2.6 Hoạt động marketing 86

4.3 Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ Phần May Meko 86

4.3.1 Điểm mạnh 86

4.3.2 Điểm yếu 87

CHƯƠNG 5: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY MEKO 88

5.1 Cơ sở để xây dựng giải pháp 88

5.1.1 Quan điểm phát triển của ngành Công nghiệp Dệt May Việt Nam đến năm 2020 88

5.1.1.1 Mục tiêu 88

5.1.1.2 Quy hoạch phát triển của ngành công nghiệp Dệt – May Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030 88

5.1.2 Sứ mạng và mục tiêu của Công ty CP May Meko đến năm 2020 90

5.1.2.1 Sứ mạng 90

5.1.2.2 Mục tiêu 90

5.2 Phân tích ma trận SWOT về năng lực canh tranh của Công ty CP May Meko 91

5.3 Ma trận SPACE của Công ty CP May Meko 93

5.4 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty CP May Meke TP Cần Thơ 94

5.4.1 Giải pháp mở rộng và phát triển thị trường 96

5.4.1.1 Thị trường xuất khẩu 96

5.4.1.2 Thị trường nội địa 98

5.4.2 Giải pháp xây dựng thương hiệu Meko Garment 99

5.4.3 Giải pháp về marketing 99

5.4.4 Giải pháp về quản lý sản xuất kinh doanh 102

5.4.5 Giải pháp về công nghệ 104

5.4.6 Giải pháp về nhân lực 104

5.4.7 Chuyển dần từ phương thức gia công xuất khẩu sang sản xuất FOB, ODM, OBM 105

5.4.8 Giải pháp về tài chính 107

CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 108

6.1 Kết luận 108

6.2 Kiến nghị 109

6.2.1 Đối với công ty 109

6.2.2 Đối với nhà nước 109

TÀI LIỆU THAM KHẢO 111

PHỤ LỤC 112

DANH SÁCH BẢNG

Trang

Bảng 2.1: Ma trận SWOT 13

Bảng 2.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh (C.I.M) 16

Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ Phần May Meko giai đoạn 2011 – 2013 40

Bảng 4.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh (C.I.M) 57

Bảng 4.2: Tổng hợp các chỉ tiêu tài chính của Công ty giai đoạn 2011 – 2013 64

Bảng 4.3: Tình hình lao động của Công ty CP May Meko đến tháng 6/2014 65

Bảng 4.4: Giá trị nguyên vật liệu nhập kho của Công ty giai đoạn 2011 – 2012 69 Bảng 4.5: Giá trị nguyên vật liệu nhập kho của Công ty giai đoạn 2013 – 6/2014 70

Bảng 4.6: Số lượng và giá trị gia công xuất nhập khẩu theo cơ cấu sản phẩm của Công ty giai đoạn 2011-6/2014 72

Bảng 4.7: Số lượng xuất khẩu theo cơ cấu thị trường của Công ty giai đoạn từ năm 2011 – 6/2014 77

Bảng 4.8:Giá trị xuất khẩu theo cơ cấu thị trường của Công ty giai đoạn từ năm 2011 – 6/2014 78

Bảng 5.1: Các mục tiêu cụ thể của ngành dệt may đến năm 2030 90

Bảng 5.2: Ma trận SWOT của Công ty CP May Meko 92

Bảng 5.3: Ma trận SPACE của Công ty CP May Meko 93

Bảng 5.4: Cơ sở đề xuất giải pháp 95

DANH SÁCH HÌNH

Trang

Hình 2.1: Ma trận SPACE 15

Hình 2.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh 17

Hình 2.3: Mô hình kim cương 21

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức Công ty CP May Meko 28

Hình 3.2: Sơ đồ tổ chức sản xuất Công ty CP May Meko 32

Hình 3.3: Quy trình sản xuất Công ty CP May Meko 34

Hình 4.1: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam từ 2003 – 2013 44

Hình 4.2: Các chỉ số khả năng thanh toán của Công ty giai đoạn 2011 – 2013 62

Hình 4.3: Các chỉ số khả năng sinh lời của Công ty giai đoạn 2011 – 2013 63

Hình 4.4: Giá trị nguyên vật liệu nhập kho của Công ty giai đoạn 2011 – 6/2014 68

Hình 4.5: Sản lượng gia công xuất nhập khẩu theo cơ cấu sản phẩm của Công ty giai đoạn 2011-6/2014 73

Hình 4.6: Giá trị gia công xuất nhập khẩu theo cơ cấu sản phẩm của Công ty giai đoạn 2011-6/2014 73

Hình 4.7: Giá trị xuất khẩu theo cơ cấu thị trường của Công ty giai đoạn 2011 – 6/2014 75

Hình 4.8: Cơ cấu thị trường xuất khẩu của Công ty giai đoạn 2011 – 2013 76

Hình 5.1: Chiến lược Công ty CP May Meko trên ma trận SPACE 94

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CA: Competitive Advantage

CAGR: Tỷ lệ tăng trưởng kép hàng năm

C.I.M: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

DBSCL: Đồng bằng Sông Cửu Long

ES: Enviroment Stability

Eurozone: Khu vực đồng tiền chung Châu Âu

FTA: Hiệp định thương mại tự do song phương Việt Nam – EU

FS: Financial Strengths

GDP: Tổng sản phẩm quốc nội

IMF: Quỹ tiền tệ quốc tế

IS: Internal Strengths

MUTRAP: Dự án hỗ trợ chính sách thương mại và đầu tư của Châu Âu NBC: Tổng công ty CP May Nhà Bè

ROS: Chỉ tiêu lợi nhuận ròng trên doanh thu

ROA: Chỉ tiêu lợi nhuận ròng trên tổng tài sản

ROE: Chỉ tiêu lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu

SPACE: Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động

TNHH: Trách nhiệm hữu hạn

TPP: Hiệp định thương mại Đối tác xuyên Châu Á – Thái Bình Dương VNPT: Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

VITAS: Hiệp hội Dệt – May Việt Nam

WTO: Tổ chức thương mại thế giới

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU 1.1 Đặt vấn đề nghiên cứu

1.1.1 Sự cần thiết của đề tài

Dệt may là một trong những ngành kinh tế quan trọng của Việt Nam Nó không chỉ phục vụ nhu cầu ngày càng cao, phong phú và đa dạng của con người mà còn giúp nước ta giải quyết được nhiều công ăn việc làm cho xã hội

và đóng góp ngày càng nhiều cho ngân sách quốc gia, tạo điều kiện phát triển kinh tế Theo số liệu thống kê của Tổng cục Hải quan, tổng kim ngạch xuất khẩu ngành Dệt – May của Việt Nam trong năm 2013 đạt 17,95 tỷ USD, chiếm 13,6% tổng kim ngạch xuất khẩu Việt Nam và 10,2% GDP cả nước Sản phẩm dệt may của Việt Nam đã xuất khẩu đến hơn 180 quốc gia và vùng lãnh Tốc độ tăng trưởng dệt may trong giai đoạn 2008 - 2013 đạt 14,5%/năm

và đưa Việt Nam trở thành một trong những quốc gia có tốc độ tăng trưởng kim ngạch xuất khẩu dệt may nhanh nhất thế giới

Việt Nam là nước có lợi thế về nguồn lao động dồi dào, môi trường chính trị - xã hội ổn định nên ngành Dệt - May đang có nhiều cơ hội để tăng trưởng kim ngạch xuất khẩu và đặc biệt khi các hiệp định thương mại Đối tác xuyên Châu Á – Thái Bình Dương (TPP), Hiệp định thương mại tự do song phương Việt Nam – EU (FTA) được kí kết trong thời gian tới Mặc dù vậy, các doanh nghiệp trong ngành dệt may vẫn phải đối mặt với không ít khó khăn, thách thức khi hội nhập sâu rộng vào thị trường quốc tế: sự cạnh tranh gay gắt giữa các nước xuất khẩu, các rào cản thương mại ngày càng tăng từ các thị trường nhập khẩu chính như Hoa Kỳ, EU,… Vì vậy việc nâng cao năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp là hết sức cần thiết, đòi hỏi sự nhận thức đầy đủ, sự phân tích chính xác thực trạng, sự chủ động để đưa ra các giải pháp hợp lý và kịp thời nhằm đứng vững, phát triển và khẳng định vị thế trong khu vực và thế giới

1.1.2 Căn cứ khoa học và thực tiễn

Đề tài này được thực hiện dựa trên những kiến thức tổng hợp từ các môn học như: quản trị marketing, quản trị tài chính, quản trị chiến lược, quản trị nhân sự, phân tích hoạt động kinh doanh, để hoàn thành luận văn

Công ty Cổ Phần May Meko là một trong những doanh nghiệp đi đầu trong ngành dệt may ở khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long Nhưng Công ty cũng đã gặp không ít khó khăn từ các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước trong thời gian qua Do đó nghiên cứu sự tác động của các yếu tố môi trường

và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty để xây dựng “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ Phần May Meko TP Cần Thơ” là đều cần thiết nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ

Phần May Meko, giúp công ty hoạt động kinh doanh thành công hơn trong những năm tới

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần May Meko, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trong thời gian tới

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

- Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty CP May Meko trong giai đoạn vừa qua diễn ra như thế nào?

- Các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như thế nào?

- Các giải pháp khả thi giúp nâng cao năng lực cạnh tranh Công ty CP May Meko là gì?

1.4 Phạm vi nghiên cứu

1.4.1 Không gian nghiên cứu

Đề tài được thực hiện tại Công ty Cổ Phần May Meko và một số đối thủ cạnh tranh chính của công ty ở trong nước

1.4.2 Thời gian nghiên cứu

- Số liệu thứ cấp được thu thập qua 3 năm 2011, năm 2012, năm 2013 và

6 tháng đầu năm 2014

- Đề tài được thực hiện từ ngày 4/8/2014 đến ngày 1/12/2014

1.4.3 Đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh sản phẩm may mặc của công ty

1.5 Lược khảo tài liệu

1.5.1 Tài liệu được lược khảo

Âu Thái Thái (2010), “Nâng cao năng lực cạnh tranh mặt hàng thép của Công ty CP Vật Tư Hậu Giang” Đề tài sử dụng phương pháp so sánh,

đối chiếu để phân tích, đánh giá thực trạng của ngành qua các năm Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài để nhận định cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty Từ việc đánh giá năng lực cạnh tranh hiện tại đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty trong thời gian tới Kết quả nghiên cứu đạt được là: năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp phân phối thép tại Đồng bằng Sông Cửu Long còn thấp Qua

đó cũng đã đề ra một số giải pháp, kiến nghị đối với Công ty CP Vật Tư Hậu Giang và Chính phủ nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty nói riêng

và các doanh nghiệp phân phối thép nói chung

Đặng Minh Thu (2011), “Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Nestle Việt Nam đến năm 2015” Phương

pháp nghiên cứu là đánh giá môi trường cạnh tranh qua các thông tin sơ cấp và thứ cấp, tham khảo ý kiến chuyên gia bằng cách trao đổi với bộ phận Marketing, các đại lý của Nestle Việt Nam, các chuyên gia dinh dưỡng của Sở

y tế Đồng Nai, bệnh viện Thống Nhất để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Nestle Việt Nam Kết quả nghiên cứu: tác giả đưa ra một số quan điểm khi thực hiện giải pháp, dự báo ngành thực phẩm và những mục tiêu của Nestle Việt Nam đến 2015 Trên cơ sở kết hợp với phân tích thực trạng và đánh giá hoạt động Nestle Việt Nam trong thời gian qua, tác giả đưa ra 6 giải pháp gồm: tài chính, nguồn nhân lực, mức độ tiếp cận và ứng dụng công nghệ hiện đại trong sản xuất, phát triển thị trường và Marketing mix, nâng cao chất lượng sản phẩm và các giải pháp hổ trợ nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Nestle Việt Nam đến năm 2015

Nguyễn Xuân Hiệp (2011), “Nâng cao lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị tại TP Hồ Chí Minh giai đoạn 2011 – 2020” Sử dụng phương pháp hệ

thống hóa, tổng quát hóa, phân tích, tổng hợp, so sánh, đối chứng với thực tiễn

và tư duy hệ thống được sử dụng để tổng kết các lý thuyết cạnh tranh, các nghiên cứu về các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, các đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của kinh doanh siêu thị, đánh giá tình hình kinh doanh

siêu thị tại TP HCM, đồng thời dự báo điều kiện và hoạch định các giải pháp nâng cao lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị giai đoạn 2011 – 2020 Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện bằng kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung và phỏng vấn sâu, với sự tham gia của một nhóm giảng viên chuyên ngành marketing của Đại học Tài chính – Marketing, một nhóm chuyên gia về kinh doanh bán lẻ và quản lý tại các siêu thị, cùng một số khách hàng thường xuyên của siêu thị để khám phá, điều chỉnh và bổ sung các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị TP HCM Phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện nhằm khẳng định các yếu tố cũng như các giá trị, độ tin cậy và mức độ phù hợp của các thang đo các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị TP Hồ Chí Minh Kết quả nghiên cứu đạt được: thứ nhất là xây dựng

và kiểm định mô hình các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị TP HCM ở thời điểm hiện tại gồm 5 thành phần (tập hàng hóa, không gian siêu thị, giá cả hàng hóa, tin cậy và nhân viên phục vụ); thứ hai là xác định là tầm quan trọng của các yếu tố lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị là rất khác nhau ở bình diện tổng thể cũng như theo các loại hình kinh doanh siêu thị và các loại hình sở hữu siêu thị; thứ ba là dựa và kết quả nghiên cứu để đề xuất một số giải pháp nâng cao lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị TP HCM giai đoạn 2011 – 2020

Trần Thị Anh Thư (2012), “Tăng cường năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam trong điều kiện Việt Nam là thành viên của Tổ chức Thương mại Thế giới” Luận án sử dụng tổng hợp các

phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp chuyên gia để đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của VNPT Ngoài ra luận án còn sử dụng cả phương pháp định tính và định lượng các số liệu từ báo cáo tổng kết, từ kết quả điều tra thực tế, đặc biệt là sử dụng ma trận SWOT để phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của VNPT trong việc tăng cường năng lực cạnh tranh Kết quả nghiên cứu đạt được như sau: Qua việc nghiên cứu và phân tích các kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của các tập đoàn bưu chính, viễn thông quốc tế và Viettel đã đút kết được các bài học thành công của từng tập đoàn làm căn cứ đề xuất bài học và điều kiện vận dụng cho Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam Đánh giá được thực trạng năng lực cạnh tranh của VNPT trong thời gian qua Và ngoài ra còn khái quát hóa quá trình hội nhập quốc tế của Việt Nam trong đó có đề cập đến việc hội nhập quốc tế và WTO của ngành Bưu chính Viễn thông

1.5.2 Các vấn đề tổng hợp và kế thừa từ các lược khảo

Để phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của một công ty Các tác giả trên sử dụng phương pháp so sánh, đối chiếu để phân tích, đánh giá thực trạng

của ngành qua các năm Sau đó sử dụng các công cụ như: nghiên cứu đánh giá môi trường cạnh tranh thông qua các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp, tham khảo ý kiến chuyên gia để xây dựng các ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận các yếu

tố bên ngoài để phân tích môi trường bên ngoài, qua đó xác định cơ hội và thách thức đối với công ty Ngoài ra các tác giả còn phân tích môi trường bên trong và dùng ma trận các yếu tố bên trong để đánh giá năng lực cạnh tranh hiện tại của công ty Dựa trên cơ sở kết hợp phân tích thực trạng và đánh giá hoạt động của công ty để đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh Bên cạnh đó các tác giả còn sử dụng ma trận SWOT để phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với công ty trong việc tăng cường năng lực cạnh tranh để đề ra giải pháp

1.5.3 Điểm mới của đề tài

i) Điểm mới về nội dung

Luận văn này là công trình đầu tiên nghiên cứu một cách toàn diện về năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ Phần May Meko, trên cơ sở phân tích các yếu tố môi trường tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhằm đưa ra các giải pháp thích hợp

ii) Điểm mới về phương pháp tiến hành

So với nghiên cứu Âu Thái Thái (2010), “Nâng cao năng lực cạnh tranh mặt hàng thép của Công ty CP Vật Tư Hậu Giang” Thì đề tài này có

điểm mới về phương pháp nghiên cứu là sử dụng Ma trận hình ảnh cạnh tranh (C.I.M) để so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong cùng một ngành Ngoài ra, đề tài còn sử dụng Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE) để cho thấy một số cơ hội và đe dọa môi trường kinh doanh, ngành nghề đang hoạt động cũng như khả năng thích ứng của công ty đối với các yếu tố tác động

iii) Điểm mới về chỉ tiêu đo lường

Tùy điện kiện sản xuất kinh doanh của mỗi ngành nghề mà ta có bộ tiêu chí đo lường năng lực cạnh tranh cho công ty khác nhau Đặng Minh Thu (2011), đã sử dụng bộ tiêu chí đo lường năng lực cạnh tranh đế đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Nestle Việt Nam như sau: tài chính, nguồn nhân lực, mức độ tiếp cận và ứng dụng công nghệ hiện đại trong sản xuất, nghiên cứu phát triển, hoạt động Marketing Và Trần Thị Anh Thư (2012), sử dụng các tiêu trí để đánh giá năng lực cạnh tranh cho Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam gồm: năng lực tài chính, năng lực quản lý điều hành, tiềm lực

vô hình, trình độ trang thiết bị, công nghệ, năng lực Marketing, về cơ cấu tổ chức, về nguồn nhân lực, năng lực đầu tư nghiên cứu và triển khai, năng lực hợp tác trong nước và quốc tế

Tuy nhiên, Công ty CP May Meko là một doanh nghiệp tham gia trong ngành may mặc nên vấn đề về nguyên liệu và năng lực sản xuất là rất quan trọng đối với công ty Nên ngoài các tiêu chí cơ bản để đánh giá năng lực cạnh tranh công ty gồm: quy trình công nghệ sản xuất, các nguồn lực (cơ sở vật chất, máy móc, tài chính, nhân lực, hệ thống thông tin), thị trường, thương hiệu, hoạt động marketing thì hai tiêu chí về nguyên liệu và năng lực sản xuất rất quan trọng trong việc đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Cơ sở lý luận

2.1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh

2.1.1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh

Cạnh tranh là một trong những đặt trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường Hoạt động của cạnh tranh không bị giới hạn bởi không gian và thời gian Đồng thời, cạnh tranh cũng là động lực phát triển của nền kinh tế

Cạnh tranh có tác dụng thúc đẩy quá trình sản xuất phát triển Thông qua cạnh tranh, kích thích các doanh nghiệp nghiên cứu và ứng dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ mới vào sản xuất để tạo ra được những sản phẩm tốt hơn, giá

rẻ hơn, dịch vụ tốt hơn Cũng thông qua cạnh tranh, thị trường sẽ loại bỏ những doanh nghiệp kinh doanh kém hiệu quả Để không bị đào thải, buộc các doanh nghiệp phải luôn đổi mới, nâng cao sự sáng tạo trong hoạt động kinh doanh của mình Nhờ vậy, hàng hóa trên thị trường luôn phong phú, đa dạng với chất lượng ngày càng tốt

Trong điều kiện cơ chế thị trường, doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển, doanh nghiệp đó phải bán được sản phẩm của mình để thu về lợi nhuận Vì thế, các doanh nghiệp phải không ngừng nỗ lực cải tiến nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng thông qua nhiều biện pháp như nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, định giá sản phẩm hợp lý, đổi mới phương thức bán hàng, tăng cường quảng bá sản phẩm Trong quá trình cạnh tranh, doanh nghiệp nào đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng với mức giá hợp lý, sẽ tiêu thụ được nhiều sản phẩm, thu được nhiều lợi nhuận, sẽ trở thành người chiến thắng trong cuộc cạnh tranh

Hình thành và phát triển cùng nền kinh tế thị trường, cạnh tranh được xem là cơ sở và động lực cho sự phát triển Do đó, có rất nhiều học giả nghiên cứu cạnh tranh và đưa ra những cách tiếp cận khác nhau về khái niệm cạnh tranh

i) Theo một định nghĩa được A Lobe đưa ra từ gần một thế kỷ nay có thể hiểu cạnh tranh là sự cố gắng của hai hay nhiều người thông qua những hành

vi và khả năng nhất định để cùng đạt được một mục đích

ii) Khi bàn về cạnh tranh, Adam Smith cho rằng nếu tự do cạnh tranh, các cá nhân chèn ép nhau thì cạnh tranh buộc mỗi cá nhân phải cố gắng làm công việc của mình một cách chính xác Ngược lại, chỉ có mục đích lớn lao

nhưng lại không có động cơ thúc đẩy thực hiện mục đích ấy thì rất ít có khả năng tạo ra được bất kỳ sự cố gắng lớn nào Như vậy, có thể hiểu rằng cạnh tranh khơi dậy sự nỗ lực chủ quan của con người, góp phần làm tăng của cải của nền kinh tế

iii) K Marx (1987) cho rằng “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu lợi nhuận siêu ngạch”

iv) Theo Từ điển Bách khoa của Việt Nam thì “Cạnh tranh trong kinh doanh là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan

hệ cung cầu, nhằm dành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất”

2.1.1.2 Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh

Cạnh tranh gắn liền với hành vi của chủ thể như hành vi của doanh nghiệp kinh doanh, của cá nhân kinh doanh và của một nền kinh tế Trong quá trình cạnh tranh với nhau, để giành lợi thế về phía mình, các chủ thể phải áp dụng tổng hợp nhiều biện pháp nhằm duy trì và phát triển vị thế của mình trên thị trường Các biện pháp này thể hiện một sức mạnh nào đó của chủ thể, được gọi là năng lực cạnh tranh hay sức mạnh cạnh tranh hoặc khả năng cạnh tranh của chủ thể đó Khi muốn chỉ một sức mạnh, một khả năng duy trì được vị trí của một hàng hóa nào đó trên thị trường thì người ta phải dùng thuật ngữ “sức cạnh tranh của hàng hóa” hoặc “năng lực cạnh tranh của hàng hóa” Đó cũng chỉ là mức độ hấp dẫn của hàng hóa đó với khách hàng

Hiện nay thuật ngữ “năng lực cạnh tranh”, “sức cạnh tranh” và “khả năng cạnh tranh” được sử dụng nhiều ở Việt Nam, chúng có cùng chung một ý nghĩa và có thể dùng để thay thế cho nhau Một định nghĩa chính xác cho khái niệm này đến nay là vấn đề còn gây nhiều tranh luận Theo M Porter, hiện nay chưa có một định nghĩa nào về năng lực cạnh tranh được thừa nhận một cách phổ biến Dưới đây là một số định nghĩa về năng lực cạnh tranh:

i) Đối với lãnh đạo doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh có nghĩa là cạnh tranh trên thị trường thế giới nhờ áp dụng chiến lược toàn cầu mà có được ii) Trong từ điển thuật ngữ chính sách thương mại: “Sức cạnh tranh là năng lực mà một doanh nghiệp, hoặc một ngành, một quốc gia không bị doanh nghiệp khác, ngành khác đánh bại về năng lực kinh tế

Nguyên nhân dẫn đến nhiều cách hiểu khác nhau về năng lực cạnh tranh

do quan niệm khác nhau:

i) Theo M Porter (1990) thì năng lực cạnh tranh chỉ có nghĩa khi xem xét ở cấp độ quốc gia là năng suất

ii) Theo Krugman (1994) thì năng lực cạnh tranh ít nhiều chỉ phù hợp ở cấp độ doanh nghiệp vì ranh giới cận dưới ở đây rõ ràng, nếu công ty không

bù đắp nổi chi phí thì hiện tại hoặc sau này sẽ phải từ bỏ kinh doanh hoặc phá sản

Do vậy, khi nghiên cứu về năng lực cạnh tranh người ta thường xem xét, phân biệt năng lực cạnh tranh theo 4 cấp độ: năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh ngành, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh của sản phẩm

Theo M Porter (1996, tr 17) lập luận rằng “Năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao phù hợp với nhu cầu khác hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng lợi nhuận” Như vậy, năng lực cạnh tranh có thể hiểu là khả năng khai thác, huy động, quản lý và sử dụng các nguồn lực và các điều kiện khách quan một cách có hiệu quả nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh trước đối thủ, đảm bảo cho doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trên thị trường

2.1.2 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 2.1.2.1 Môi trường vĩ mô

 Các yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng đến khả năng tạo lợi nhuận, khả năng

ổn định và phát triển vững mạnh của các doanh nghiệp Bất cứ sự biến động nào của lạm phát, tăng trưởng kinh tế xã hội, chính sách tiền tệ cũng là nhân

tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, thậm chí còn tạo ra khủng hoảng do tác động lây lan của kinh tế thị trường

 Các yếu tố văn hóa - xã hội

Các yếu tố ảnh hưởng chủ yếu bao gồm: quan điểm về mức sống, phong cách sống, tính tích cực tiêu dùng, tỷ lệ dân số, dịch chuyển dân số, tích cực tiêu dùng Những yếu tố văn hóa và xã hội thường thay đổi hay xảy ra rất chậm so với các yếu tố vĩ mô khác Tuy nhiên, phạm vi tác động của văn hóa

và xã hội lại rất rộng, tác động đến tất cả các thành phần, tần lớp xã hội Do vậy, các doanh nghiệp muốn kinh doanh thành công cần phải hiểu biết rõ về môi trường văn hóa và xã hội, đặc biệt là khi các doanh nghiệp kinh doanh trên thị trường quốc tế

 Các yếu tố chính trị, chính sách và pháp luật

Thể chế, chính sách là tiền đề quan trọng cho hoạt động của doanh nghiệp Thể chế chính sách bao gồm pháp luật, chính sách về đầu tư, tài chính, tiền tệ, đất đai, công nghệ, thị trường nghĩa là các biện pháp điều tiết cả đầu vào và đầu ra cũng như bộ quá trình hoạt động của doanh nghiệp Do vậy, đây

là nhóm yếu tố rất quan trọng và bao quát rất nhiều vấn đề liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp nói chung và nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp nói riêng

 Khoa học và công nghệ

Hiện nay, sự tác động của kỹ thuật và công nghệ là khá rõ nét, nó tác động đến tất cả các ngành kinh doanh và tất cả các doanh nghiệp Tuy nhiên tốc độ thay đổi kỹ thuật và công nghệ giữa các ngành là khác nhau Sự phát triển mạnh mẽ của kỹ thuật và công nghệ có thể tạo ra cơ hội cũng như thách thức đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Ngoài ra sự phát triển của công nghệ còn làm cho chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng ngắn hơn, vì vậy các doanh nghiệp cần phải nắm bắt được xu hướng thay đổi của kỹ thuật

và công nghệ Do vậy đây là nhóm yếu tố rất quan trọng và bao quát rất nhiều vấn đề liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp nói chung và nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp nói riêng

 Yếu tố tự nhiên

Các yếu tố này bao gồm: khí hậu, đất đai, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, môi trường tự nhiên của quốc gia, địa phương…Các yếu tố tự nhiên cũng tác động vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và thường tác động trực tiếp tới các yếu tố đầu vào Nếu biết phát huy và tận dụng một cách hợp lý các yếu tố tự nhiên sẽ giúp doanh nghiệp hình thành được lợi thế cạnh tranh

2.1.2.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm những yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Michael E Porter, giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của đại học Havard, đã đưa ra Mô hình 5 áp lực cạnh tranh giúp phân tích môi trường vi mô, nhận diện được những cơ hội, nguy cơ

từ môi trường này

2.1.3 Các tiêu chí và phương pháp đánh giá thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được xem xét ở các gốc độ khác nhau và có rất nhiều tiêu chí dùng để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp Vì vậy năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải thể hiện qua thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp là một quá trình xem xét, đánh giá tình hình cụ thể của doanh nghiệp Từ đó, rút ra các thông tin về những điểm mạnh, điểm yếu của những vấn đề được xem xét, xác định được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường Đó là tập hợp các yếu tố tạo nên các hoạt động doanh nghiệp và có ràng buộc lẫn nhau tạo thành một thể thống nhất, hoạt động vì mục tiêu chung của doanh nghiệp Mỗi yếu

tố đều có ảnh hưởng đến các yếu tố khác và đến toàn hệ thống

Các yếu tố bên trong là các yếu tố doanh nghiệp có thể xử lý được Trong thực tế, có rất nhiều yếu tố bên trong ảnh hưởng tới sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, và do vậy ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Tuy nhiên, để phân loại người ta thường có thể dựa trên một số yếu tố ảnh hưởng chính tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như yếu tố con người, tiềm lực vô hình, yếu tố công nghệ, tổ chức sản xuất, marketing, nghiên cứu và phát triển… Các doanh nghiệp có giành được chiến thắng trong cạnh tranh hay không chính là nhờ vào việc lựa chọn các yếu tố này một cách thích hợp

 Ta có bộ tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

gồm các tiêu chí cơ bản như sau:

i) Quy trình công nghệ sản xuất: công nghệ là yếu tố cơ bản của sự

phát triển Tiến bộ khoa học – công nghệ, đổi mới công nghệ là động lực của phát triển kinh tế – xã hội Tiến bộ khoa học công nghệ, đổi mới công nghệ sẽ cho phép nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra nhiều sản phẩm mới, đa dạng hóa sản phẩm, tăng sản lượng, tăng năng suất lao động, sử dụng hợp lý, tiết kiệm nguyên liệu… Nhờ vậy, sẽ tăng khả năng cạnh tranh, mở rộng thị trường, thúc đẩy tăng trưởng nhanh và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

ii) Các nguồn lực: cơ sở vật chất, máy móc thiết bị và năng lực sản xuất;

tài chính; nguồn nhân lực; nguyên vật liệu; hệ thống thông tin Trong đó, để đánh giá nguồn lực tài chính của công ty có một số chỉ tiêu quan trọng như sau:

 Khả năng thanh toán:

- Khả năng thanh toán hiện hành Tỷ số thanh toán hiện thời cho biết cứ mỗi đồng nợ ngắn hạn mà doanh nghiệp đang giữ, thì doanh nghiệp có bao nhiêu đồng tài sản lưu động có thể sử dụng để thanh toán

Khả năng thanh toán hiện hành = Tài sản ngắn hạn/Các khoản nợ ngắn hạn

- Khả năng thanh toán nhanh Tỷ số này đo lường khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn bằng giá trị các loại tài sản ngắn hạn có tính thanh khoản cao

Khả năng thanh toán nhanh = (Tài sản ngắn hạn – Giá trị hàng tồn kho)/Các khoản nợ ngắn hạn

 Khả năng sinh lời:

- Lợi nhuận ròng trên tổng tài sản Đo lường khả năng sinh lời của tài sản Tỷ số này cho biết trong kỳ một đồng tài sản tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận

ROA = Lợi nhuận ròng/Tổng tài sản bình quân

- Lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu Tỷ số này đo lường mức độ sinh lời của vốn chủ sở hữu Đây là tỷ số rất quan trọng đối với các cổ đông vì nó gắn liền với hiệu quả đầu tư

ROE = Lợi nhuận ròng/Vốn chủ sỡ hữu bình quân

- Lợi nhuận ròng trên doanh thu Tỷ số này phản ánh khả năng sinh lời trên cơ sở doanh thu được tạo ra trong kỳ Tỷ số này cho biết một đồng doanh thu tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận

ROS = Lợi nhuận ròng/Doanh thu thuần

iii) Năng lực kinh doanh: năng lực kinh doanh của một công ty được

thể hiện qua sản lượng sản xuất và doanh thu đạt được

iv) Thị trường: bao gồm khả năng duy trì và mở rộng thị phần, phân

khúc thị trường, mạng lưới phân phối, thương hiệu, hoạt động xúc tiến thương mại, nghiên cứu thị trường; khả năng liên kết và hợp tác với doanh nghiệp; khả năng thích nghi và đổi mới của doanh nghiệp

v) Thương hiệu: có thể nói thương hiệu là hình thức thể hiện bên ngoài,

tạo ấn tượng, thể hiện cái bên trong cho sản phẩm hoặc doanh nghiệp Thương hiệu tạo ra hình thức và niềm tin cho người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch

vụ mà doanh nghiệp cung ứng Giá trị một thương hiệu là triển vọng thuận lợi

mà thương hiệu đó có thể đem lại thuận lợi cho nhà đầu tư trong tương lai Nói cách khác thương hiệu là sản phẩm vô hình của doanh nghiệp

vi) Hoạt động marketing: muốn thành công trong kinh doanh, các

doanh nghiệp và các nhà kinh doanh cần hiểu biết cặn kẽ về thị trường, về những nhu cầu và mong muốn của khách hàng, về nghệ thuật ứng xử trong kinh doanh Ngày nay, các doanh nghiệp phải hoạt động trong một môi trường cạnh tranh quyết liệt và có những thay đổi nhanh chóng về khoa học và công nghệ, những chính sách quản lý thương mại mới… Do đó các doanh nghiệp buộc phải không ngừng đổi mới để không bị bỏ lại phía sau so với các doanh nghiệp khác

2.1.4 Các mô hình lý luận và phương pháp phân tích năng lực cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh của doanh nghiệp

Hiện nay, có rất nhiều lý thuyết áp dụng để phân tích năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, từ việc phân tích môi trường kinh doanh để đánh giá năng lực cạnh tranh, đến việc phân tích lựa chọn các chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp Tuy nhiên, các mô hình được sử dụng nhiều và phổ biến nhất

để phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là ma trận SWOT, Ma trận hình ảnh cạnh tranh (C.I.M), Ma trận SPACE, Mô hình 5 áp lực cạnh trạnh và

Mô hình Kim cương của M Porter

2.1.4.1 Ma trận SWOT

SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của tiếng anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Nguy cơ) Trong đó Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại bên trong doanh nghiệp, còn Opportunities và Threats là các nhân tố tác động bên ngoài Bảng 2.1 Ma trận SWOT

Điểm mạnh (S)

Điểm yếu (W)

Ma trận SWOT là một công cụ quan trọng giúp các nhà quản trị kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ và phát triển bốn chiến lược: chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT) Việc kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và cá yếu tố bên ngoài là một công việc khó khăn vì nó đòi hỏi phải được thực hiện một cách khách quan và phải

có sự phán đoán tốt Mục đích của phân tích SWOT là đề ra các chiến lược có tính khả thi để có thể lựa chọn, chưa quyết định chiến lược nào là chiến lược tốt nhất Ma trận SWOT đề ra các chiến lược:

- Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong doanh nghiệp

để tận dụng những cơ hội hay thời cơ bên ngoài

- Chiến lược WO cải thiện những điểm yếu bên trong doanh nghiệp bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh bên trong doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm bớt các mối đe dọa bên ngoài

- Chiến lược WT là các chiến lược dựa trên khả năng hạn chế các điểm yếu bên trong doanh nghiệp và tránh khỏi những mối đe dọa của môi trường bên ngoài

Mô tả sơ đồ ma trận SWOT gồm có 9 ô Trong đó 4 ô chứa đựng các yếu

tố quan trọng (S,W,O,T); 4 ô chứa chiến lược (SO,ST,WO,WT) và một ô trống

2.1.4.2 Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE)

Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE) giúp doanh nghiệp biết được mình đang ở vị trí chiến lược nào và xây dựng các chiến lược khả thi có thể lựa chọn tương ứng Khung góc tư của Ma trận SPACE là các chiến lược tấn công, thận trọng, phòng thủ, cạnh tranh Trên các trục của Ma trận SPACE đại diện cho 2 khía cạnh bên trong và 2 khía cạnh bên ngoài của doanh nghiệp

- FS (Financial Strengths): sức mạnh tài chính của doanh nghiệp Các yếu tố có thể sử dụng cho trục FS như doanh lợi trên vốn, khả năng thanh toán, đòn cần nợ, luận chuyển vốn,

- CA (Competitive Advantage): lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Các yếu tố có thể sử dụng cho trục CA như thị phần, chất lượng sản phẩm, sự kiểm soát đối với nhà cung cấp và nhà phân phối, công suất sản xuất,

- ES (Enviroment Stability): sự ổn định của môi trường Các yếu tố có thể sử dụng cho trục ES như tỷ lệ lạm phát, sự thay đổi của công nghệ, áp lực cạnh tranh, sự thay đổi của cầu,

- IS (Internal Strengths): sức mạnh của ngành Các yếu tố có thể sử dụng cho trục IS như quy mô vốn, bí quyết công nghệ, sự dể dàng thâp nhập thị trường, sự ổn định về tài chính, mức lợi nhuận, mức tăng trưởng,

2 Ấn định giá trị bằng số từ +1 (xấu nhất) cho tới +6 (tốt nhất) cho mỗi yếu tố thuộc khía cạnh FS và IS Tiếp tục ấn định giá trị bằng số từ -1 ( tốt nhất) cho tới -6 (xấu nhất) cho mỗi yếu tố thuộc khía cạnh ES và CA

3 Tính số điểm trung bình của FS, IS, ES, CA bằng cách cộng các giá trị

đã ấn định cho các yếu tố của mỗi khía cạnh rồi chia cho số yếu tố thuộc khía cạnh tương ứng

4 Đánh số điểm trung bình cho FS, IS, ES, CA lên các trục thích hợp của Ma trận SPACE

5 Cộng 2 số điểm trên trục X và đánh dấu điểm kết quả trên trục X Cộng 2 số điểm trên trục Y và đánh dấu điểm kết quả trên trục Y Xác định giao điểm của 2 điểm mới trên trục XY

6 Vẽ vectơ có hướng từ điểm gốc của Ma trận SPACE qua giao điểm mới Vectơ này thể hiện loại chiến lược cho doanh nghiệp: tấn công, thận trọng, phòng thủ, cạnh tranh

FS +6 +5 +4 +3 +2 +1

-1 -2 -3 -4 -5 -6

2.1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (C.I.M)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh dùng để so sánh doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong cùng một ngành

trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

 Các bước xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh

1 Xác định các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của doanh nghiệp và ghi lại các đối thủ cạnh tranh này trên hàng đầu tiên của ma trận hình ảnh cạnh tranh

2 Lập một danh mục các yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đối với khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, tức là những yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh

3 Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tổng mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0 Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

4 Định giá từ 1 đến 4 cho từng yếu tố để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh phản ứng với yếu

tố này; trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình (khá), 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng yếu

5 Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với mức phản ứng của doanh nghiệp và của các đối thủ cạnh tranh để xác định số điểm về tầm quan trọng

6 Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố để xác định tổng

số điểm quan trọng cho doanh nghiệp và cho các đối thủ cạnh tranh So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Nếu tổng số điểm đánh giá của doanh nghiệp cao hơn các đối thủ cạnh tranh, thì doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh mạnh hơn và ngược lại

2.1.4.4 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh

Michael Porter nhà quản trị chiến lược nổi tiếng của trường đại học Harvard trong cuốn sách “Michael Porter – Competitive Strategy : Techniques Analyzing Industries and Competitors” đã đưa ra nhận định về các áp lực cạnh tranh trong mọi ngành sản xuất kinh doanh

Hình 2.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh

(Nguồn: Chiến lược & chính sách kinh doanh của Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam)

 Áp lực cạnh tranh của nhà cung

Áp lực đầu tiên của Michael Porter chính là số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới

toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành Đây là yếu tố khá quan trọng trong mô hình 5 áp lực cạnh tranh

Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp: Trong vấn đề này ta nghiên cứu khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp

và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp (Switching Cost)

Thông tin về nhà cung cấp: Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân

tố thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ

có quy mô , sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm Chính vì thế những nhà cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (nông dân, thợ thủ công )

sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức

 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng mục tiêu

Theo Michael Porter, khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành Khách hàng được phân làm 2 nhóm:

- Khách hàng lẻ

- Nhà phân phối

Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng

Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành

- Quy mô

- Tầm quan trọng

- Chi phí chuyển đổi khách hàng

- Thông tin khách hàng

Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của

họ, họ có thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp

 Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn

Theo Michael Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Đối

thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:

- Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như

tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành

- Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn

 Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ:

- Tình trạng ngành: Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh

- Cấu trúc của ngành: Ngành tập trung hay phân tán

+ Michael Porter đã đưa ra rằng ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng không có doanh nghiệp nào có

đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại

+ Ngành tập trung: Ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi phối ( Điều khiển cạnh tranh- Có thể coi là độc quyền)

- Các rào cản rút lui (Exit Barries) : Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn:

+ Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư

+ Ràng buộc với người lao động

+ Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder) + Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch

 Áp lực từ các bên liên quan mật thiết

Đây là áp lực không được đề cập trực tiếp ngay trong ma trận mô hình 5

áp lực cạnh tranh của Michael Porter nhưng trong quyển sách "Strategic Management & Business Policy" của Thomas L Wheelen và J David Hunger

có ghi chú về áp lực từ các bên liên quan mật thiết Và đôi khi chúng ta gặp phải mô hình 5 áp lực cạnh tranh + 1 là vì thế

Sau khi phân tích xong mô hình 5 áp lực, chúng ta có thể sử dụng nhóm chiến lược để mô tả các doanh nghiệp trong ngành trên một đồ thị.Trong điều kiện hạn hẹp nên sẽ đưa ra một số kiến thức cơ bản để xác định nhóm chiến lược

- Phương pháp xác định nhóm chiến lược: Xây dựng sơ đồ

+ Mục đích xây dựng: Phân biệt các doanh nghiệp với nhau và định

vị các doanh nghiệp trên cùng một sơ đồ, từ đó giúp các doanh nghiệp có thể xác định vị trí của mình trên thị trường

+ Các tiêu chí sử dụng để xây dựng sơ đồ: Giá, chất lượng, công nghệ, thương hiệu, thị phần và có thể xây dựng thành nhiều sơ đồ, nhiều cấp tiêu chí

2.1.4.5 Mô hình Kim cương

Mô hình kim cương của Giáo sư Michael Porter phân tích các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh đồng thời đánh giá một quốc gia hay vùng lãnh thổ có môi trường kinh doanh vi mô lành mạnh hay không Mô hình đưa ra 4 nhân tố tác động qua lại lẫn nhau và quyết định lợi thế cạnh tranh quốc gia

Hình 2.3: Mô hình kim cương

(Nguồn: Lợi thế cạnh tranh quốc gia của Michael M Porter)

- Điều kiện đầu vào sẵn có: Điều kiện sẵn có của một môi trường kinh doanh bao gồm tính hiệu quả, chất lượng và sự chuyên môn hóa của các điều kiện sẵn có cho doanh nghiệp Các điều kiện này sẽ có tác động đến năng lực sáng tạo và năng suất lao động, bao gồm: vốn, con người, tài nguyên thiên nhiên, cơ sở hạ tầng vật chất và hành chính, công nghệ thông tin Các yếu tố này cần được kết hợp một cách đầy đủ để tạo sơ sở hình thành lợi thế cạnh tranh

- Chiến lược cơ cấu và sự cạnh tranh của công ty: các quy định, quy tắc,

cơ chế khuyến khích và áp lực chi phối loại hình, mức độ cạnh tranh địa phương tạo ra những ảnh hưởng lớn tới chính sách thúc đẩy năng suất

- Các điều kiện về nhu cầu: Nhu cầu thị trường ảnh hưởng tới quy mô và tăng trưởng thị trưởng đồng thời liên quan đến cả tính chất khách hàng Nhìn chung, môi trường kinh doanh lành mạnh sẽ có mức cầu cao từ các nhóm khách hàng địa phương phức tạp, do đó buộc các doanh nghiệp phải cung cấp hàng hóa và dịch vụ chất lượng cao hơn mới có khả năng thành công

- Các ngành hỗ trợ và có liên quan: Để có được sự thành công của môi trường kinh doanh vi mô cần có được số lượng lớn nhà cung cấp có năng lực tại địa phương và thay vì từng ngành công nghiệp riêng lẻ cần có các cụm ngành

- Chính phủ có thể ảnh hưởng đến bốn yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh ở trên

- Chane sự kiện xảy ra bên ngoài kiểm soát của một công ty Chúng rất quan trọng vì chúng tạo ra gián đoạn trong đó một số vị trí tăng cạnh tranh và một số bị mất

2.2 Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu

 Thu thập số liệu thứ cấp

Thu thập các số liệu trên sách, báo và một số trang web có liên quan để phân tích môi trường kinh doanh tác động đến hoạt động kinh doanh của Công

ty Cổ Phần May Meko TP Cần Thơ

Căn cứ vào báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ Phần May Meko TP Cần Thơ từ năm 2011 đến hết tháng 6 năm 2014 để làm cơ sở phục vụ cho việc phân tích đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của công

ty trong thời gian vừa qua

 Thu thập số liệu sơ cấp

Thu số liệu về các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các công ty dệt may thông qua bảng câu hỏi để xây dựng Ma trận hình ảnh cạnh tranh (C.I.M) Thiết lập bảng câu hỏi và tiến hành phỏng vấn một số cán bộ công nhân viên trong Công ty Cổ Phần May Meko và các chuyên gia trong ngành

2.2.2 Phương pháp phân tích

Theo từng mục tiêu cần nghiên cứu, ứng dụng các phương pháp sau:

 Mục tiêu 1: Phân tích khái quát kết quả kinh doanh của Công ty Cổ Phần May Meko trong thời gian qua

Sử dụng phương pháp so sánh tương đối, so sánh tuyệt đối, phương pháp biểu đồ và đồ thị để phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian qua

 Mục tiêu 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty

Sử dụng số liệu sơ cấp và thứ cấp đề phân tích các yếu tố môi trường tác động đến năng lực cạnh tranh của công ty Dùng bộ tiêu chí đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp để phân tích thực trạng năng lực

cạnh tranh của công ty Từ đó đưa ra đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của công ty trong thời gian vừa qua

 Mục tiêu 3: Đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần May Meko TP Cần Thơ

Từ việc đánh giá năng lực cạnh tranh hiện tại để đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trong thời gian tới Sử dụng Ma trận SWOT để phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ Ngoài ra đề tài còn sử dụng Ma trận SPACE để hoạch định chiến lược cho công ty

CHƯƠNG 3 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN MAY MEKO

TP CẦN THƠ 3.1 Tổng quan về Công ty cổ chần May Meko TP Cần Thơ

3.1.1 Thông tin chung

- Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN MAY MEKO

- Tên giao dịch quốc tế: MEKO GARMENT JOINT STOCK COMPANY

- Tên gọi tắt: MEKO GARMENT (MG)

- Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh công ty cổ phần số: 5703000154 Đăng

- Điện thoại: (84 71) 3841 298 – 3842 263 Fax: (84 71) 3841 330

- Văn phòng đại diện: 37B Nguyễn Thống, Quận 3 thành phố Hồ Chí Minh

- Thị trường của công ty: 100% xuất khẩu

- Sản phẩm của công ty đa dạng và chất lượng đã chiếm được lòng tin của khách hàng:

+ Áo Jacket lông vũ/áo vest lông vũ

+ Áo Jacket gòn/áo vest gòn

+ Trang phục trẻ em

+ Quần shorts, quần dài

+ Chủng loại sản phẩm: Cao cấp – trung cấp

- Slogan Công ty: “Ấm áp cho bạn” – MEKO mong muốn thông qua đứa con tinh thần (sản phẩm làm ra và dịch vụ vủa mình), mang đến cho người tiêu dùng và khách hàng một cảm giác ấm áp và ấm lòng khi sử dụng, cũng như khi hợp tác cùng MEKO

- Phương châm công ty: “Xuất hàng đúng hẹn, đạt yêu cầu chất lượng, giá cả cạnh tranh, đôi bên cùng có lợi”

3.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Khi mới thành lập, công ty chỉ là một xí nghiệp chuyên gia công hàng may mặc xuất khẩu MEKO Đây là một trong 06 xí nghiệp liên doanh với nước ngoài đầu tiên ở Đồng Bằng Sông Cửu Long Đây là xí nghiệp liên doanh giữa Công ty Nông sản Cần Thơ và Công ty Vietsing của Hồng Kông Giấy phép đầu tư được cấp ngày 15-09-1988 số may mặc xuất khẩu MEKO với mức vốn pháp định là 1.200.256 USD, trong đó phía Việt Nam là 807.532 USD, phía nước ngoài là 392.724 USD

Giai đoạn đầu: (từ lúc vừa thành lập đến tháng 03/1990) Xí nghiệp hoạt động gần như nhờ 100% vốn nước ngoài Phía đối tác Việt Nam là thành phố Cần Thơ thực tế không có vốn bỏ vào, đối tác nước ngoài gần như chi phối toàn bộ hoạt động của xí nghiệp

Giai đoạn thứ hai: (từ tháng 04/1990 đến tháng12/1992) Thời gian này phía Việt Nam thay đổi chủ đầu tư từ Thành phố Cần Thơ chuyển sang cho công ty nông sản xuất khẩu Cần Thơ Giai đoạn này mới có sự đầu tư vốn của phía Việt Nam và trong các hoạt động sản xuất cũng như quản lý xí nghiệp phía công ty nông sản đã có tiếng nói Tuy nhiên xí nghiệp gặp rất nhiều khó khăn vì phần lớn những đơn đặt hàng của xí nghiệp đều nhờ vào phía đối tác nước ngoài chứ phía công ty nông sản hoàn toàn không có sự chủ động Điều này đã gây ra mất ổn định về đầu vào lẫn đầu ra cho xí nghiệp

Giai đoạn thứ ba: (từ tháng 01/1993 đến tháng 06/2004) Giai đoạn này

đã có sự thay đổi theo chiều hướng tốt hơn cho xí nghiệp Hội đồng quản trị đã giao quyền nhận đơn đặt hàng cho ban giám đốc xí nghiệp và cũng đã có sự kết hợp chặt chẽ hơn giữa công ty Nông sản Cần Thơ với phía đối tác nước ngoài Đây có thể coi là giai đoạn phát triển của xí nghiệp

Giai đoạn thứ tư: (từ tháng 07/2004 đến nay) Ngày 01/07/2004, Công ty

cổ phần may MEKO chính thức được thành lập từ tiền thân là xí nghiệp gia công hàng may mặc xuất khẩu MEKO Từ khi thành lập cho đến nay công ty không ngừng phát triển lớn mạnh về mọi mặt

Mục đích kinh doanh của công ty là thông qua các hoạt động xuất nhập khẩu, sản xuất, liên doanh, hợp tác đầu tư sản xuất để khai thác có hiệu quả nguồn vật tư nguyên liệu và nhân lực của đất nước, đẩy mạnh sản xuất và xuất khẩu tăng thu ngoại tệ cho đất nước

Nội dung hoạt động:

- Nhận xuất nhập khẩu ủy thác, làm đại lý, môi giới mua bán các mặt hàng cho các tổ chức thuộc mọi thành phần kinh tế trong nước và nước ngoài theo quyết định của nhà nước và Bộ Thương Mại

- Tổ chức sản xuất gia công hàng xuất khẩu, liên doanh liên kết hợp tác đầu tư sản xuất, tiêu thụ sản phẩm với các tổ chức trong và ngoài nước

3.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và sản xuất công ty

3.2.1 Cơ cấu tổ chức các phòng ban

Cơ cấu tổ chức của công ty là cơ cấu theo cấu trúc trực tuyến theo từng chức năng và từng bộ phận

Cơ cấu này nhóm các hoạt động chuyên môn lại với nhau theo từng chức năng và nhiệm vụ, cho phép công ty có thể hoạt động được dễ dàng hơn, đồng thời sử dụng và phát huy có hiệu quả các tài năng chuyên môn kỹ thuật và công tác quản lý

Tuy nhiên do mỗi bộ phận có chức năng chuyên môn kỹ thuật và giá trị pháp luật khác nhau nên nó sẽ tạo ra sự khó khăn cho việc hợp tác và chia sẻ thông tin cho nhau giữa các bộ phận trong công ty, nhằm giúp công ty đạt hiệu quả tối đa trong cả khâu quản lý và sản xuất

Bên cạnh đó nếu được bố trí hợp lý giữa các khâu với nhau trong quá trình hoạt động, tạo nên sự hài hoà trong công việc và sự hòa đồng của các nhân viên trong công ty sẽ càng nâng cao hiệu quả kinh doanh của tổ chức

3.2.2 Cơ cấu tổ chức sản xuất của công ty

Cơ cấu tổ chức sản xuất của công ty theo cấu trúc trực tuyến theo từng quy trình, chức năng và bộ phận Hình thức phân chia này dẫn đến việc hình thành các phân xưởng mà mỗi bộ phận sản xuất đó sẽ đảm nhiệm một công đoạn trong quá trình sản xuất ra sản phẩm

Ưu điểm của cơ cấu này là: đảm bảo sự thi hành các chức năng nhiệm

vụ, thuận tiện trong việc đào tạo đội ngủ công nhân, dễ dàng trong kiểm tra quản lý các hoạt động sản xuất

Tuy nhiên do mỗi bộ phận theo đuổi mục đích, chức năng riêng nên dễ quên đi mục tiêu chung của tổ chức, phức tạp trong việc phối hợp các khâu lại với nhau

Do đó cần nâng cao năng lực của bộ máy quản trị, nâng cao nhận thức cho công nhân để có ý thức tốt trong công việc Thêm vào đó xây dựng hệ thống thông tin hiện đại, gắn kết và bố trí hợp lý các khâu với nhau để giúp công ty đạt hiểu quả cao nhất trong sản xuất

P KẾ TOÁN

P

THIẾT

KẾ

P KT - QTCN

X CẮT (PSAX1)

X MAY ( PSX2.1 PSX2.2 PSX2.3 PSX2.4)

TỔ TK 1&2

QTCN

MM

GSĐ BCắt K.Vải TThân TỔ MAY

1  13

FQC

XƯỞNG HOÀN THÀNH (PSX3)

1.QCC 2.QC1 3.CDÙNG 4.ỦI 5.QC2 6.FQC 7.ĐÓNG

FQC: Viết tắt của kiểm tra chất lượng sản phẩm cuối cùng nhằm

thực hiện lại tất cả các thao tác của 2 lần kiểm tra trước