1.Tính cấp thiết của đề tàiNền kinh tế Việt Nam thực hiện đường lối đổi mới do Đảng khởi xướng và lãnh đạo, đất nước đã đạt được những thành tựu quan trọng trên mọi lĩnh vực kinh tế; xã hội; đối ngoại,…đặc biệt là chuyển từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước.Từ chỗ các doanh nghiệp nhà nước giữ vai trò độc tôn trong sản xuất kinh doanh theo mệnh lệnh hành chính ,không có cạnh tranh và hạch toán kinh tế chỉ là hình thức sang phát triển mọi loại hình doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế vận hành theo cơ chế thị trường các doanh nghiệp phải tự hạch toán, tự lo mọi khâu của quá trình sản xuất kinh doanh theo hướng thị trường.Ngày nay môi trường kinh doanh có sự ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động kinh doanh của công ty, nó luôn thay đổi, phá vỡ sự cứng nhắc của các kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp.Vấn đề đặt ra là phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hữu hiệu đủ linh hoạt ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh.Đặc biệt trong xu hướng hội nhập kinh tế khu vực và thế giới thì mình muốn tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp không những phải đủ sức cạnh tranh trên thị trường nội địa mà phải có khả năng vươn ra thị trường quốc tế.Vậy làm thế nào để có ưu thế cạnh tranh hơn đối thủ cạnh tranh và cạnh tranh được với các đối thủ khi họ có lợi thế cạnh tranh dài hạn ? Không chỉ với các doanh nghiệp Việt Nam mà cả đối với các công ty lớn trên thế giới trong suốt quá trình đặt tình huống và tìm giải pháp, có một câu hỏi luôn được đặt ra đó là làm sao doanh nghiệp có thể giải quyết được mâu thuẫn giữa một bên là khả năng có hạn của mình và đòi hỏi vô hạn của thị trường không chỉ bây giờ mà cả cho tương lai.Giải quyết được mâu thuẫn ấy là mục tiêu của hoạch định chiến lược kinh doanh.Trong chiến lược chung của toàn doanh nghiệp, chiến lược về sản phẩm có vị trí, vai trò vô cùng quan trọng nó là cơ sở để xây dựng và thực hiện các chiến lược và kế hoạch khác như: chiến lược đầu tư và phát triển, chiến lược giá, chiến lược phân phối và các hoạt động xúc tiến hồn hợp…Tổng công ty Viglacera là một trong các doanh nghiệp nhà nước chuyên sản xuất kinh doanh các loại sứ vệ sinh.Trong những năm qua,tổng công ty đã phát huy các nhân tố nội lực để vượt qua các thử thách của thời kì chuyển đổi,phát triển sản xuất kinh doanh ngày càng có hiệu quả.Một trong những mục tiêu của tổng công ty là trở thành một trong những doanh nghiệp sản xuất sứ vệ sinh lớn nhất tại Việt Nam đặt ra cho tổng công ty nhiệm vụ phải nhanh chóng xây dựng cho mình một chiến lược phát triển toàn diện và trong đó quan tâm đặc biệt tới chiến lược sản phẩm.Trong những năm gần đây cùng với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam, ngành sản xuất sứ vệ sinh đã có những bước phát triển mạnh mẽ.Đặc biệt là kể từ khi tham gia WTO thì các công ty trong và ngoài nước đã có sự đầu tư rõ nét cho sản phẩm của mình trên thị trường làm cho mức độ cạnh tranh của các sản phẩm càng trở nên gay gắt.Để tồn tại trong bối cảnh đó buộc các công ty phải tạo cho mình những chỗ đứng nhất định trong thị trường.Chiến lược sản phẩm là một vũ khí lợi hại của các công ty bởi nó đảm bảo cho công ty phát triển ổn định, đúng hướng và có hiệu quả.Nó là yếu tố vô cùng quan trọng đối với những công ty luôn chú ý tới việc phát triển công ty thông qua doanh thu bán sản phẩm.Do vậy đối với tổng công ty Viglacera hiện đang đứng trước một sức ép từ các đối thủ trong và ngoài nước thì việc nghiên cứu và phát triển chiến lược sản phẩm của công ty là rất cần thiết và cấp bách.Trên cơ sở nhận thức được tầm quan trọng của việc nghiên cứu và phân tích chiến lược phát triển sản phẩm đổi với hoạt động kinh doanh của công ty tôi quyết định chọn đề tài:“Chiến lược phát triển sản phẩm sứ vệ sinh tại tổng công ty Viglacera”.
T ỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM 4 1 Khái niệm và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
Khái niệm chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ “chiến lược” có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự và đã mở rộng ra nhiều lĩnh vực khác như kinh tế, chính trị và văn hóa xã hội Sự giao thoa ngôn ngữ giữa chiến lược và các khái niệm khác đã tạo ra những định nghĩa mới trong các lĩnh vực này Hiện nay, chúng ta thường gặp các khái niệm như "Chiến lược kinh tế xã hội", "Chiến lược ngoại giao", "Chiến lược dân số" và "Chiến lược khoa học công nghệ" Đặc biệt, trong lĩnh vực kinh tế, nhiều khái niệm mới cũng được hình thành từ sự kết hợp này, như "Chiến lược phát triển ngành".
Chiến lược công nghiệp hóa hướng đến xuất khẩu không chỉ tập trung vào việc phát triển sản xuất mà còn liên kết chặt chẽ với các khái niệm quản lý doanh nghiệp, tạo ra những thuật ngữ như "chiến lược marketing" và "chiến lược kinh doanh" Việc áp dụng những chiến lược này giúp tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh và tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế.
Sự xuất hiện của các thuật ngữ liên quan đến chiến lược không chỉ là vay mượn khái niệm mà phản ánh nhu cầu thực tiễn trong quản lý doanh nghiệp theo cơ chế thị trường Do đó, có nhiều cách tiếp cận khác nhau về chiến lược và các quan niệm về chiến lược cũng đa dạng Đến nay, vẫn chưa có một khái niệm chung và thống nhất về lĩnh vực này Một số quan niệm có thể được nêu ra như sau:
- M Porter cho rằng "Chiến lược là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh".
-Alain Threatart trong cuốn "Chiến lược của Công ty" cho rằng: "Chiến lược là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống cạnh tranh và giành thắng lợi".
Chiến lược đóng vai trò quan trọng trong việc xác định quỹ đạo phát triển bền vững cho doanh nghiệp Theo Alain Charles Martinet, tác giả cuốn sách, việc xây dựng chiến lược giúp doanh nghiệp có thể đưa ra những quyết định và hành động chính xác, từ đó đảm bảo sự thành công lâu dài.
"Chiến lược", người đã được nhân giải thưởng của Havard L'exphandsion năm 1983.
Chiến lược kinh doanh được hiểu theo nhiều cách khác nhau Tập đoàn tư vấn Boston định nghĩa rằng chiến lược kinh doanh là việc xác định và phân bổ nguồn lực sẵn có nhằm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế về phía doanh nghiệp Trong khi đó, Michael Porter, giáo sư chiến lược hàng đầu tại Harvard, cho rằng chiến lược kinh doanh để đối phó với cạnh tranh là sự kết hợp giữa các mục tiêu cần đạt và các phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm kiếm để thực hiện những mục tiêu đó.
Chiến lược kinh doanh là tập hợp các mục tiêu, chính sách và kế hoạch cần thiết để đạt được những mục tiêu đó Nó thể hiện rõ ràng các hoạt động kinh doanh mà công ty đang thực hiện hoặc dự định thực hiện, đồng thời chỉ ra những lĩnh vực kinh doanh mà công ty phụ thuộc vào.
Chiến lược kinh doanh, mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau, nhưng chủ yếu bao gồm các yếu tố sau: xác định mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức, lựa chọn các giải pháp phù hợp để đạt được những mục tiêu đó, và phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện chúng.
Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Có thể tóm lược việc xây dựng chiến lược kinh doanh qua 3 bước:phân tích chiến lược; lựa chọn chiến lược và thực hiện chiến lược.
Bước 1:Phân tích chiến lược
Phân tích chiến lược doanh nghiệp giúp xác định điểm mạnh và vị thế của doanh nghiệp, đồng thời hiểu rõ các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến vị thế đó Một số công cụ hữu ích trong quá trình này bao gồm phân tích PEST, giúp doanh nghiệp nắm bắt môi trường hoạt động; lập kế hoạch với nhiều phương án lựa chọn, tạo ra các viễn cảnh tương lai khác nhau; và phân tích 5 lực lượng, giúp xác định các yếu tố tác động đến mức độ cạnh tranh trong ngành.
Phân đoạn thị trường giúp xác định sự tương đồng và khác biệt giữa các nhóm khách hàng, trong khi ma trận chính sách định hướng tóm tắt lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên các thị trường cụ thể Phân tích đối thủ cạnh tranh sử dụng nhiều kỹ thuật để đánh giá vị thế cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp Bên cạnh đó, phân tích nhân tố thành công then chốt giúp xác định các lĩnh vực mà doanh nghiệp cần cải thiện để cạnh tranh hiệu quả hơn Cuối cùng, phân tích mô hình SWOT là công cụ hữu ích để tóm tắt những vấn đề quan trọng từ việc đánh giá môi trường nội bộ và tác động của môi trường bên ngoài đối với doanh nghiệp.
Bước 2: Lựa chọn chiến lược
Quá trình này bao gồm việc nắm bắt bản chất các kỳ vọng của các nhà đầu tư "nguyên tắc cơ bản" nhằm xác định và đánh giá các tùy chọn chiến lược phù hợp.
Bước 3: Thực hiện chiến lược là giai đoạn quan trọng nhất, khi mà một chiến lược đã được phân tích và lựa chọn, nhiệm vụ tiếp theo là chuyển đổi chiến lược đó thành hành động cụ thể trong tổ chức.
Khái quát về chiến lược sản phẩm
2.1.1 Khái niệm và phân loại sản phẩm
Theo Philip Kotler, sản phẩm được định nghĩa là mọi thứ có khả năng đáp ứng nhu cầu hoặc mong muốn của người tiêu dùng, được giới thiệu trên thị trường nhằm thu hút sự chú ý và khuyến khích hành vi mua sắm, sử dụng hoặc tiêu thụ.
Sản phẩm hàng hóa bao gồm cả vật thể hữu hình và vô hình, tích hợp yếu tố vật chất lẫn phi vật chất Ngay cả trong các sản phẩm hữu hình, cũng có những yếu tố vô hình đi kèm Thực tế, sản phẩm thường được xác định qua đơn vị sản phẩm Doanh nghiệp sản xuất hàng hóa không chỉ để trưng bày mà còn nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng và làm phương tiện kinh doanh hiệu quả.
2.1.2 Các cấp độ của sản phẩm.
Năm mức độ của sản phẩm của mình mà nhà kinh doanh cần suy nghĩ đầy đủ về năm mức độ của sản phẩm
Mức cơ bản nhất là ích lợi cốt lõi, chính là dịch vụ hay ích lợi cơ bản mà khách hàng thực sự mua
Mức độ thứ hai là sản phẩm chung: Là dạng cơ bản của sản phẩm đó
Mức độ thứ ba của sản phẩm là sản phẩm mong đợi, bao gồm những thuộc tính và điều kiện mà người mua thường kỳ vọng và chấp nhận khi quyết định mua sản phẩm.
Mức độ thứ tư của sản phẩm là sản phẩm hoàn thiện, bao gồm các dịch vụ và lợi ích phụ thêm, giúp phân biệt với sản phẩm của đối thủ Cuộc cạnh tranh diễn ra ở mức độ sản phẩm mong đợi, yêu cầu doanh nghiệp xem xét toàn bộ hệ thống tiêu thụ Theo Levitt, người tiêu dùng thực hiện nhiệm vụ khi sử dụng sản phẩm, từ đó doanh nghiệp có thể nhận ra cơ hội để cải thiện sản phẩm và cạnh tranh hiệu quả Sự cạnh tranh không chỉ nằm ở sản phẩm chính mà còn ở các yếu tố bổ sung như bao bì, dịch vụ, quảng cáo và giao hàng Tuy nhiên, doanh nghiệp cần cân nhắc chi phí cho các cải tiến và liệu khách hàng có đủ khả năng chi trả Mức độ thứ năm là sản phẩm tiềm ẩn, phản ánh những cải tiến và biến đổi có thể xảy ra trong tương lai, cho thấy hướng phát triển của sản phẩm Đây là cơ hội để doanh nghiệp tìm kiếm cách mới nhằm thỏa mãn khách hàng và tạo sự khác biệt, như sự xuất hiện của các khách sạn thượng hạng với nhiều dịch vụ mới mẻ.
2.2 Chiến lược sản phẩm và vai trò của chiến lược sản phẩm
2.2.1 Khái niệm chiến lược sản phẩm.
Chiến lược sản phẩm là một phương thức kinh doanh hiệu quả, tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu thị trường và sở thích khách hàng trong từng giai đoạn hoạt động của doanh nghiệp Đây là nghệ thuật kết hợp các nguồn lực của doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh và duy trì sự cạnh tranh lâu dài cho từng sản phẩm trong môi trường cạnh tranh không ngừng biến đổi.
2.2.2 Vị trí và vai trò của chiến lược sản phẩm trong chiến lược kinh doanh.
Chiến lược sản phẩm là yếu tố then chốt trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt khi thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt Nếu không có chiến lược sản phẩm, các chiến lược giá cả, phân phối và quảng bá sẽ không có cơ sở tồn tại Một chiến lược sản phẩm sai lầm, như việc cung cấp hàng hóa và dịch vụ không đáp ứng nhu cầu thị trường, sẽ khiến mọi nỗ lực về giá cả và quảng cáo trở nên vô nghĩa Do đó, chiến lược sản phẩm không chỉ định hướng cho hoạt động sản xuất kinh doanh mà còn kết nối chặt chẽ các khâu trong quá trình tái sản xuất mở rộng, góp phần đạt được các mục tiêu chiến lược tổng quát của doanh nghiệp.
2.2.3 Phân loại chiến lược sản phẩm a Nếu căn cứ vào bản thân sản phẩm chiến lược sản phẩm được chia thành 5 loại:
Chiến lược duy trì chủng loại tập trung vào việc bảo vệ và duy trì cơ cấu sản phẩm hiện có, nhằm giữ vững vị trí trên thị trường Điều này đặc biệt quan trọng khi đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ đang có xu hướng chiếm lĩnh thị trường, đòi hỏi công ty phải bảo vệ uy tín và chất lượng sản phẩm mà mình đã xây dựng.
Chiến lược hạn chế chủng loại là phương pháp đơn giản hóa danh mục sản phẩm bằng cách loại bỏ những sản phẩm không hiệu quả và tập trung vào một số ít sản phẩm tiềm năng Sau khi ra mắt sản phẩm, doanh nghiệp tiến hành nghiên cứu và điều chỉnh các thông số sản phẩm để đáp ứng nhu cầu thị trường Qua đó, doanh nghiệp có thể tập trung vào những sản phẩm có ưu thế như dễ sử dụng và tiết kiệm nguyên vật liệu Việc hạn chế chủng loại giúp doanh nghiệp chuyên môn hóa vào một nhóm nhỏ sản phẩm được người tiêu dùng ưa chuộng, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Chiến lược phát triển và đổi mới chủng loại sản phẩm là phương pháp cải tiến nhằm thu hút thêm khách hàng Doanh nghiệp cần phân đoạn thị trường để nhận diện nhiều phân khúc và từ đó phát triển đa dạng chủng loại sản phẩm để đáp ứng nhu cầu Ưu điểm của chiến lược này là khả năng phục vụ hầu hết các phân đoạn thị trường, tuy nhiên, nhược điểm là yêu cầu quy mô sản xuất lớn và phức tạp, dễ dẫn đến hiệu quả kém nếu không được kiểm soát tốt Các phương pháp phát triển chủng loại bao gồm phát triển theo hướng xuống dưới, hướng lên trên và phát triển đồng thời cả hai hướng.
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là phương pháp giúp tách sản phẩm của công ty ra khỏi những sản phẩm tương tự trên thị trường bằng cách tạo ra những điểm khác biệt nổi bật Điều này đặc biệt quan trọng khi có nhiều doanh nghiệp sản xuất sản phẩm giống nhau, vì việc khác biệt hóa sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh và thu hút khách hàng.
Chiến lược hoàn thiện sản phẩm là quá trình cải tiến định kỳ các thông số chất lượng nhằm nâng cao trải nghiệm người dùng Khi sản phẩm ra mắt trên thị trường và nhận được phản hồi tiêu cực, doanh nghiệp cần điều chỉnh để đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng Dựa vào mối quan hệ giữa sản phẩm và thị trường, chiến lược sản phẩm được phân loại thành ba loại: sản phẩm hiện có, sản phẩm cải biến và sản phẩm mới, áp dụng cho cả thị trường hiện tại và thị trường mới Mỗi loại chiến lược phù hợp với từng tình huống cụ thể.
Bảng 1.1: Phân loại chiến lược sản phẩm theo cặp sản phẩm / thị trường
Thường áp dụng vào giai đoạn đầu hoạt động kinh doanh của những doanh nghiệp mới thành lập.
Chiến lược này nhằm mở rộng thị trường bằng cách đưa sản phẩm hiện có vào thị trường mới để tăng mức tiêu thụ.
Sản phẩm hiện có có thể thay thế một phần hay hoàn toàn trong tập hợp sản phẩm trước.
Chiến lược này dùng sản phẩm cải biến để tạo ra thị trường mới
Chiến lược này được sử dụng khi giới thiệu sản phẩm mới nhằm mục đích đa dạng hóa danh mục sản phẩm hoặc thay thế những sản phẩm cũ đã qua vòng đời.
Khi doanh nghiệp giới thiệu các sản phẩm mới chưa có trên thị trường, chiến lược áp dụng cần tập trung vào việc mở rộng thị trường và tạo ra nhu cầu mới Việc nghiên cứu thị trường kỹ lưỡng sẽ giúp xác định xu hướng và nhu cầu của khách hàng, từ đó phát triển sản phẩm phù hợp Đồng thời, doanh nghiệp cần xây dựng các chiến dịch marketing hiệu quả để giới thiệu sản phẩm, thu hút sự chú ý và kích thích nhu cầu tiêu dùng Sự đổi mới và sáng tạo trong sản phẩm sẽ là yếu tố then chốt để thành công trong việc chiếm lĩnh thị trường.
2.3 Nội dung của chiến lược sản phẩm trong doanh nghiệp
Chiến lược sản phẩm chủ yếu tập trung vào việc xác định doanh nghiệp sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ gì và đối tượng khách hàng nào Mặc dù một phần câu hỏi này đã được đề cập trong chiến lược tổng quát, nhưng chiến lược sản phẩm cần cụ thể hóa hơn nữa về số loại sản phẩm, số lượng chủng loại và mẫu mã cho từng loại sản phẩm cũng như thị trường tiêu thụ Chiến lược tổng quát thường chỉ phác thảo các hướng đi như duy trì sản phẩm cũ, cải biến sản phẩm hoặc phát triển sản phẩm mới, chuyên môn hóa vào một loại sản phẩm hay đa dạng hóa Tuy nhiên, chiến lược sản phẩm không đi sâu vào số lượng cụ thể của từng loại sản phẩm hay dịch vụ, vì điều này thuộc về kế hoạch tác nghiệp.
Như vậy nội dung của chiến lược sản phẩm bao gồm:
• Quyết định về kích thước tập hợp sản phẩm.
• Quyết định về nhãn hiệu.
• Quyết định về chất lượng.
• Quyết định về bao gói.
• Quyết định về phát triển sản phẩm mới.
• Quyết định liên quan đến chu kì sống của sản phẩm.
Sau đây chúng ta đi vào phân tích từng nội dung cụ thể :
2.3.1 Quyết định về kích thước tập hợp sản phẩm
Kích thước của tập hợp sản phẩm trong chiến lược bao gồm số loại sản phẩm, số lượng chủng loại của mỗi loại và số mẫu mã của từng chủng loại mà doanh nghiệp dự kiến đưa ra thị trường Kích thước sản phẩm của công ty sẽ được xác định bởi chiều dài, chiều rộng, chiều sâu và mật độ nhất định.
Chiều rộng: Thể hiện công ty có bao nhiêu loại sản phẩm khác nhau
P HƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM 20 1 Phân tích các yếu tố tác động đến chiến lược sản phẩm
Các yếu tố của môi trường vĩ mô
1.1.1.1.Các yếu tố về dân số Đây là yếu tố quan trọng nhất mà việc phát triển chiến lược sản phẩm quan tâm tới bởi nhân khẩu tạo ra khách hàng cho doanh nghiệp.Tiếp cận nhân khẩu theo lược sản phẩm của doanh nghiệp.Quy mô và tốc độ tăng dân số là khía cạnh quan trọng tác động tới quy mô nhu cầu.Bât kì công ty nào cũng đều bị hấp dẫn bởi thị trường có quy mô dân số lớn.
Trong thế giới hiện đại, sự biến động dân số đang diễn ra mạnh mẽ, ảnh hưởng đến quy mô và chất lượng thị trường Sự thay đổi về số lượng dân cư có thể dẫn đến sự tăng giảm quy mô thị trường, trong khi tuổi trung bình cao hơn trong cơ cấu dân số lại tạo ra nhu cầu gia tăng về sức khỏe trong cộng đồng Những thay đổi này đã tác động đáng kể đến các chiến lược của doanh nghiệp.
Sự chuyển dịch kinh tế hiện nay được thể hiện qua sự gia tăng quy mô dân số tại một số quốc gia và khu vực, chủ yếu do tình trạng di dân Xu hướng này xuất phát từ chính sách nhập cư thoáng đãng và điều kiện kinh tế phát triển tại một số quốc gia Bên cạnh đó, ngày càng nhiều người dân di chuyển vào các đô thị lớn, nơi có điều kiện làm việc và đời sống tốt hơn, dẫn đến mật độ dân số cao tại các thành phố lớn.
Tỷ lệ sinh đẻ thấp ở các quốc gia phát triển dẫn đến sự gia tăng tỷ lệ người cao tuổi trong dân số Bên cạnh đó, các điều kiện kinh tế và phúc lợi xã hội tốt hơn cũng góp phần làm tăng tuổi thọ trung bình, tạo ra một cấu trúc dân số già hơn.
Cơ cấu dân cư với trình độ văn hóa cao hơn được hình thành từ sự nâng cao đời sống kinh tế, văn hóa và giáo dục, dẫn đến tỷ lệ dân số có trình độ văn hóa cao hơn Sự phát triển công nghệ đã thay đổi vai trò của máy móc và tri thức trong sản xuất kinh doanh, làm gia tăng số lượng công nhân trí thức trong lực lượng lao động Thay đổi này tạo ra nhu cầu tiêu dùng cao cấp hơn trên thị trường, đòi hỏi nhiều hơn vào các sản phẩm và dịch vụ chất lượng.
1.1.1.2 Các yếu tố về kinh tế
Các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng chi tiêu của khách hàng và tạo ra các mẫu tiêu dùng khác biệt bao gồm nhu cầu, giá cả, tình hình kinh tế, và mức thu nhập Để hiểu rõ thị trường, cần nắm bắt các yếu tố mong muốn của con người cũng như khả năng chi tiêu của họ Khả năng chi tiêu không chỉ phụ thuộc vào nhu cầu và giá cả mà còn bị ảnh hưởng bởi xu hướng thu nhập và các điều kiện tài chính-tín dụng Việc nhận diện các xu hướng chính về thu nhập và sự thay đổi trong chi tiêu của các nhóm dân cư khác nhau là rất quan trọng.
Xu hướng gia tăng thu nhập trung bình trong cộng đồng không chỉ làm tăng sức mua mà còn tạo ra những nhu cầu và mong muốn đa dạng hơn từ người tiêu dùng Họ có xu hướng đòi hỏi chất lượng cao hơn và sẵn sàng chi trả nhiều hơn cho các yếu tố như sự đa dạng, tính tiện dụng, tính thẩm mỹ và giá trị tinh thần mà sản phẩm hoặc dịch vụ mang lại.
Sự phân bổ thu nhập trong dân cư đang ngày càng phân hóa, tạo ra những nhu cầu và mong muốn đa dạng từ người tiêu dùng Điều này dẫn đến sự hình thành nhiều phân khúc thị trường khác biệt, phản ánh sự thay đổi trong hành vi tiêu dùng.
1.1.1.3 Các yếu tố về tự nhiên
Môi trường tự nhiên bao gồm các nguồn tài nguyên thiên nhiên, đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh Một số xu hướng của môi trường tự nhiên có tác động lớn đến doanh nghiệp, bao gồm sự thay đổi khí hậu, sự cạn kiệt tài nguyên, và yêu cầu về bảo vệ môi trường.
Sự khan hiếm nguồn nguyên vật liệu đang trở thành một vấn đề nghiêm trọng do khai thác quá mức tài nguyên thiên nhiên, đặc biệt trong các ngành công nghiệp và dịch vụ như du lịch Nhiều ngành hiện gặp tình trạng thiếu hụt nguồn tài nguyên thiết yếu như nước, khoáng chất, gỗ và đất canh tác Nguyên nhân của sự thiếu hụt này không chỉ do cạn kiệt tài nguyên mà còn do áp lực từ công chúng, xã hội và các quy định pháp luật bảo vệ môi trường Hệ quả là doanh nghiệp phải đối mặt với chi phí sản xuất gia tăng, cần thay đổi hình ảnh sản phẩm để phù hợp với xu hướng bảo vệ môi trường, cũng như nỗ lực nghiên cứu tìm kiếm nguồn nguyên liệu mới.
Sự gia tăng chi phí năng lượng không chỉ làm tăng chi phí hoạt động sản xuất của doanh nghiệp mà còn đẩy chi phí sinh hoạt và giá cả sản phẩm-dịch vụ lên cao hơn cho người tiêu dùng.
Tình trạng ô nhiễm môi trường ngày càng gia tăng do hoạt động của ngành công nghiệp và sinh hoạt của con người, gây ra mối lo ngại lớn Nhiều doanh nghiệp, hiệp hội và quốc gia đang nỗ lực để giảm thiểu ô nhiễm, vì điều này ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động kinh doanh và ý thức tiêu dùng của người dân.
1.1.1.4.Các yếu tố về công nghệ
Tiến bộ khoa học kỹ thuật tác động đến thị trường ở nhiều mặt như:
Khởi đầu cho những ngành công nghiệp mới.Làm thay đổi căn bản hay xóa bỏ hoàn toàn các sản phẩm hiện hữu
Kích thích sự phát triển của các sản phẩm liên quan đến công nghệ mới không chỉ tạo ra những sản phẩm mới mà còn mở ra nhiều ngành nghề mới Chẳng hạn, sự tiến bộ trong công nghệ máy tính đã thúc đẩy sự ra đời của các dịch vụ trực tuyến và phát triển phần mềm.
Sự phát triển công nghệ đang rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm, khi ngày càng nhiều sản phẩm mới ưu việt ra đời với tốc độ nhanh chóng, thay thế các sản phẩm hiện có trên thị trường Điều này làm tăng sức cạnh tranh trong ngành Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển (R&D) là yếu tố then chốt cho sự tiến bộ công nghệ, và có mối liên hệ chặt chẽ giữa chi phí R&D và khả năng sinh lời Do đó, các doanh nghiệp có mức đầu tư cao vào nghiên cứu và phát triển thường có khả năng kiếm lời tốt hơn.
1.1.1.5 Các yếu tố chính trị, pháp luật
Các chiến lược doanh nghiệp thường bị ảnh hưởng sâu sắc bởi những biến động trong môi trường chính trị và pháp luật Môi trường này bao gồm các cơ quan nhà nước, nhóm áp lực như hội bảo vệ người tiêu dùng, và hệ thống pháp luật của quốc gia Những yếu tố này điều chỉnh hoạt động của doanh nghiệp trong khuôn khổ pháp lý cho phép.
Các yếu tố của môi trường ngành
Môi trường ngành là yếu tố phức tạp và có ảnh hưởng lớn nhất đến sự cạnh tranh Sự thay đổi trong môi trường này diễn ra thường xuyên và khó dự đoán, khác với môi trường vĩ mô, vì nó không được tổng hợp từ các quy định hay quy luật mà mang tính thời điểm rõ rệt.
Micheal Porter đã phát triển khái niệm cạnh tranh mở rộng, nhấn mạnh rằng cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào năm lực lượng chính: đối thủ tiềm năng, sản phẩm thay thế, nhà cung cấp, khách hàng và các đối thủ cạnh tranh hiện tại Trong đó, bốn lực lượng đầu tiên được coi là các yếu tố bên ngoài, trong khi cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành được xem là khốc liệt nhất.
Năm lực lượng cạnh tranh tương tác với nhau để xác định mức độ cạnh tranh và lợi nhuận trong ngành Lực lượng mạnh nhất sẽ chiếm ưu thế và trở thành yếu tố chủ chốt trong việc xây dựng chiến lược.
1.1.2.1.Sức ép của người cung ứng
Nhà cung ứng đóng vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất, và quyền lực của họ thể hiện qua sức ép về giá nguyên vật liệu Những đặc điểm nhất định của nhà cung ứng có ảnh hưởng đáng kể đến cạnh tranh trong ngành.
Hình 1.3: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Porter
Số lượng nhà cung ứng ảnh hưởng trực tiếp đến mức cung nguyên vật liệu và khả năng lựa chọn của doanh nghiệp Nhiều nhà cung ứng tạo ra sự cạnh tranh trên thị trường, giúp giảm chi phí đầu vào cho các nhà sản xuất.
Tính độc quyền của nhà cung ứng tạo ra áp lực cho các nhà sản xuất, khiến họ gặp khó khăn trong việc cạnh tranh về giá cả Điều này dẫn đến việc các nhà cung ứng có khả năng ép giá, ảnh hưởng tiêu cực đến thị trường và sự phát triển bền vững của ngành công nghiệp.
Mối liên hệ giữa các nhà cung ứng và nhà sản xuất rất quan trọng, đặc biệt khi chúng hoạt động trong cùng một tổ chức, giúp tăng cường tính liên kết nội bộ và tạo điều kiện cho các nhà sản xuất cạnh tranh về giá Để giảm thiểu những ảnh hưởng tiêu cực từ nhà cung ứng, các doanh nghiệp cần xây dựng mối quan hệ tốt với họ, đồng thời nên mua hàng từ nhiều nguồn khác nhau để chọn ra nhà cung cấp chính, cũng như tích cực nghiên cứu và tìm kiếm nguyên vật liệu thay thế, và dự trữ nguyên vật liệu một cách hợp lý.
1.1.2.2.Sức ép của người mua
Người mua có thể gây áp lực lên ngành bằng cách yêu cầu giảm giá, mặc cả để có chất lượng tốt hơn và dịch vụ tốt hơn, đồng thời tạo ra sự cạnh tranh giữa các đối thủ Hành động này làm giảm lợi nhuận chung của ngành và từng doanh nghiệp Quyền lực của từng nhóm khách hàng phụ thuộc vào các đặc điểm của thị trường và tầm quan trọng của sản phẩm mà họ mua Nhóm khách hàng được coi là mạnh khi đáp ứng những điều kiện nhất định.
• Nhóm tập trung hoặc mua với khối lượng hàng hoá lớn so với lượng bán ra của người bán.
Nhóm mua trong ngành đóng vai trò quan trọng, chiếm tỷ lệ lớn trong tổng chi phí và hàng hóa cần thiết Khách hàng thường có xu hướng chi tiêu hợp lý và lựa chọn kỹ lưỡng khi mua sắm, đặc biệt chú trọng đến yếu tố giá cả.
Nhóm mua của doanh nghiệp lựa chọn sản phẩm theo tiêu chuẩn phổ biến, không có điểm khác biệt đáng kể Điều này cho phép người mua dễ dàng tìm kiếm nhà cung cấp khác, tạo ra khả năng cạnh tranh giữa các doanh nghiệp.
Nhóm khách hàng có lợi nhuận thấp thường tìm cách giảm chi phí mua hàng, trong khi nhóm khách hàng có lợi nhuận cao thường ít chú trọng đến giá cả, miễn là sản phẩm không chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí.
1.1.2.3.Sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế
Sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế là cần thiết để đáp ứng nhu cầu thị trường ngày càng đa dạng và phong phú Tuy nhiên, điều này cũng dẫn đến việc giảm khả năng cạnh tranh của các sản phẩm thay thế.
Các sản phẩm thay thế đáng chú ý nhất hiện nay bao gồm những sản phẩm liên quan đến xu hướng cải thiện việc điều chỉnh giá cả trong ngành và những sản phẩm có lợi nhuận cao Khi ngành có sự phát triển mạnh mẽ, sự cạnh tranh nội bộ gia tăng sẽ thúc đẩy sự xuất hiện ồ ạt của các sản phẩm thay thế, dẫn đến việc yêu cầu giảm giá hoặc cải thiện hiệu suất hoạt động.
Sản phẩm thay thế thường có lợi thế cạnh tranh nhờ vào dây chuyền sản xuất tiên tiến Dù phải đối mặt với sự cạnh tranh từ các sản phẩm truyền thống, sản phẩm thay thế vẫn chiếm ưu thế và dần thu hẹp thị trường của những sản phẩm này, đặc biệt là khi nhu cầu xã hội giảm Sự phát triển của sản phẩm thay thế làm giảm khả năng cạnh tranh của các sản phẩm cũ Để đối phó, doanh nghiệp cần tập trung vào việc phát triển sản phẩm mới và tìm kiếm những khách hàng có nhu cầu sử dụng mới.
1.1.2.4 Sức ép của các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành phản ánh bản chất của môi trường kinh doanh Sự hiện diện của các đối thủ chính trên thị trường và hoạt động của họ tác động mạnh mẽ đến quá trình vận hành của các doanh nghiệp Trong mỗi ngành, mặc dù có nhiều doanh nghiệp, chỉ một số ít đóng vai trò chủ chốt và có khả năng chi phối thị trường.
Phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp
1.2.1 Phân tích các yếu tố bên trong
Nhân lực là yếu tố quyết định đến sản xuất kinh doanh, nó bao gồm một số nội dung chủ yếu sau:
• Ban giám đốc doanh nghiệp
Lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp, bao gồm ban giám đốc và hội đồng quản trị, chịu trách nhiệm xây dựng chiến lược và điều hành hoạt động kinh doanh Đặc biệt, trong các công ty cổ phần và tổng công ty lớn, hội đồng quản trị đại diện cho các cổ đông và quyết định phương hướng phát triển của công ty.
Các thành viên ban giám đốc đóng vai trò quan trọng trong kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Với trình độ, kinh nghiệm và khả năng đánh giá tốt, họ có thể tạo ra lợi ích ngắn hạn như tăng doanh thu và lợi nhuận, đồng thời xây dựng uy tín và lợi ích lâu dài cho doanh nghiệp Đây là yếu tố quyết định ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
• Đội ngũ cán bộ quản lý ở cấp doanh nghiệp
Những người quản lý chủ chốt với kinh nghiệm, phong cách quản lý hiệu quả và khả năng ra quyết định sẽ mang lại lợi thế quan trọng cho doanh nghiệp Họ làm việc trực tiếp với nhân viên và chuyên viên, nhờ đó, trình độ hiểu biết sâu rộng giúp họ phát triển những ý tưởng sáng tạo, phù hợp với sự phát triển và trưởng thành của doanh nghiệp.
• Các cán bộ quản lý ở cấp phân xưởng, đốc công và công nhân
Trình độ tay nghề cao và lòng hăng say làm việc của công nhân là yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Khi công nhân có tay nghề vững và nhiệt huyết, năng suất lao động sẽ tăng lên, đồng thời chất lượng sản phẩm được đảm bảo Điều này tạo nền tảng vững chắc giúp doanh nghiệp tham gia và duy trì vị thế trong môi trường cạnh tranh.
Để đảm bảo thành công, các doanh nghiệp cần tổ chức các chương trình đào tạo và đào tạo lại cho đội ngũ lao động, nhằm nuôi dưỡng lòng nhiệt huyết và tinh thần làm việc tập thể trong nhân viên.
1.2.1.2 Nguồn lực vật chất và tài chính
• Khả năng tài chính của doanh nghiệp
Quyết định thực hiện các hoạt động đầu tư, mua sắm hay phân phối của doanh nghiệp phụ thuộc vào tiềm lực tài chính Doanh nghiệp có nguồn lực tài chính mạnh sẽ dễ dàng đổi mới công nghệ, đầu tư trang thiết bị, từ đó nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm giá thành Điều này giúp doanh nghiệp duy trì và nâng cao sức mạnh cạnh tranh, củng cố vị thế trên thị trường.
• Máy móc thiết bị và công nghệ
Tình trạng máy móc, thiết bị và công nghệ ảnh hưởng sâu sắc đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Đây là yếu tố vật chất quan trọng nhất, thể hiện năng lực sản xuất và tác động trực tiếp đến chất lượng sản phẩm, giá thành và giá bán.
Một doanh nghiệp sở hữu hệ thống máy móc và công nghệ tiên tiến, cùng với khả năng quản lý hiệu quả, sẽ tạo ra sản phẩm chất lượng cao với giá thành cạnh tranh Ngược lại, doanh nghiệp nào sử dụng thiết bị cũ kỹ và công nghệ lạc hậu sẽ khó có thể duy trì khả năng cạnh tranh Hiện nay, việc đầu tư vào máy móc và công nghệ mới trở nên dễ dàng hơn bao giờ hết, tuy nhiên, doanh nghiệp cần chú trọng đến việc áp dụng chúng một cách hợp lý.
• Hệ thống mạng lưới phân phối của doanh nghiệp
Mạng lưới phân phối được tổ chức và quản lý hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp tiếp cận khách hàng hiệu quả Để thu hút khách hàng, doanh nghiệp cần áp dụng các hình thức mua bán, thanh toán và vận chuyển hợp lý nhất.
1.2.2 Tổng hợp các yếu tố bên trong doanh nghiệp bằng ma trận IFE.
Mục tiêu của bảng tổng hợp kết quả phân tích đánh giá môi trường bên trong là xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Quy trình lập bảng tương tự như cách xây dựng ma trận EFE Dưới đây là các bước để thực hiện.
Bảng 1.4: Bảng ma trận IFE
Các nhân tố bên trong Mức quan trọng
Phân loại Điểm quan trọng
Chú thích việc phân loại Liệt kê các yếu tố bên ngoài quan trọng tác động
Bước 1: Liệt kê các nhân tố bên trong chủ yếu liên quan tới sự phát triển của doanh nghiệp
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (tương ứng với không quan trọng) tới
Sự phân loại này giúp chúng ta nhận diện tầm quan trọng của các yếu tố đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
Khi cho điểm các yếu tố ảnh hưởng, cần đảm bảo tổng mức ảnh hưởng là 1 Đồng thời, cần cung cấp lý giải rõ ràng về mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đối với sự phát triển.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố tác động nhằm đánh giá cách doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này Tiêu chí chấm điểm khác biệt với EFE, trong đó 1 là điểm yếu có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển, 2 là điểm yếu ít ảnh hưởng, 3 là điểm mạnh ít ảnh hưởng và 4 là điểm mạnh có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển.
Bước 4: Để xác định số điểm quan trọng ở cột 4, bạn cần nhân số điểm ở mức ảnh hưởng của từng yếu tố (cột 2) với số điểm phân loại (cột 3) Sau đó, cộng tổng số điểm quan trọng ở cột 4 của mỗi yếu tố để tìm ra tổng số điểm quan trọng Tổng điểm quan trọng này sẽ nằm trong khoảng từ 1 đến 4.
Giá trị xấp xỉ 1 cho thấy doanh nghiệp chưa mạnh mẽ trong việc phát triển các chiến lược để tận dụng lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ.
Hình thành chiến lược sản phẩm
2.1 Xác định mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
Các chuyên gia kinh tế nhấn mạnh rằng đầu tư kinh doanh thông minh cần phải có mục đích rõ ràng và cụ thể Việc xác định và tuân thủ các quyết định chiến lược trong kinh doanh là rất quan trọng, giúp định hình tầm nhìn dài hạn cho sự phát triển.
Trong quá trình lập kế hoạch chiến lược, việc xác định và xem xét các phương án kinh doanh là rất quan trọng Bạn cần đánh giá cơ hội đầu tư dựa trên thời gian, tiền bạc và nguồn lực quản lý Hãy lựa chọn những cơ hội tốt nhất bằng cách áp dụng các tiêu chí đánh giá cụ thể.
Để xác định những cơ hội mà doanh nghiệp đang theo đuổi, cần xem xét các năng lực hiện tại Điều này thể hiện những điểm mạnh của doanh nghiệp tại thời điểm hiện tại, giúp tối ưu hóa chiến lược phát triển và tận dụng lợi thế cạnh tranh.
Dự báo thị trường là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp nhận diện các nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh, bao gồm xu hướng dân cư, tình hình kinh tế và quy định pháp luật Việc phân tích mức độ tác động của những yếu tố này sẽ giúp doanh nghiệp lập kế hoạch chiến lược phù hợp cho tương lai Đồng thời, trong bối cảnh các dự báo thị trường, doanh nghiệp cần xác định những cơ hội kinh doanh tiềm năng để tận dụng và phát triển bền vững.
Dự báo về cạnh tranh là yếu tố quan trọng trong việc xác định những đối thủ của doanh nghiệp trên thị trường Cần phân tích khả năng cạnh tranh của các đối thủ và phạm vi hoạt động của họ Đồng thời, việc nhận diện các cơ hội kinh doanh tiềm năng sẽ giúp doanh nghiệp vượt lên trên các đối thủ cạnh tranh.
Kế hoạch chiến lược và các mục tiêu kinh doanh cần phải được định hướng rõ ràng, vì mỗi doanh nghiệp có cách đánh giá khác nhau về các triển vọng Quan trọng là phải xem xét tất cả các cơ hội, đánh giá chúng một cách khách quan và lựa chọn những cơ hội phù hợp nhất với hoạt động của doanh nghiệp Chiến lược này sẽ là kim chỉ nam cho mọi hoạt động kinh doanh và tất cả các kế hoạch đầu tư cần tuân thủ theo.
2.2 Xây dựng phương án chiến lược. Để xác định phương án chiến lược có thể sử dụng ma trận SWOT.
Mô hình phân tích SWOT là công cụ quan trọng giúp các tổ chức kinh doanh hiểu rõ hơn về tình hình của mình và đưa ra quyết định hiệu quả SWOT bao gồm bốn yếu tố chính: điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weaknesses), cơ hội (Opportunities) và nguy cơ (Threats), từ đó hỗ trợ trong việc lập kế hoạch chiến lược.
Phân tích SWOT bao gồm các yếu tố nội tại như Strengths (Điểm mạnh) và Weaknesses (Điểm yếu), cùng với các yếu tố bên ngoài như Opportunities (Cơ hội) và Threats (Rủi ro), giúp đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty Việc sắp xếp và phân tích dữ liệu theo mô hình SWOT theo trật tự logic sẽ giúp bạn hiểu rõ hơn và dễ dàng trình bày, thảo luận để đưa ra quyết định hiệu quả.
Phân tích SWOT là công cụ đánh giá dữ liệu theo định dạng dễ hiểu, giúp đưa ra quyết định hiệu quả trong mọi quy trình Mẫu SWOT kích thích tư duy sáng tạo, tránh phản ứng theo thói quen Ma trận SWOT bao gồm 4 phần: Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities) và Thách thức (Threats), giúp tổ chức thông tin một cách có hệ thống.
Để xác định lợi thế của bản thân, cần xem xét các yếu tố như công việc mình làm tốt nhất, nguồn lực có thể sử dụng và những ưu thế mà người khác nhận thấy ở mình Việc đánh giá nên được thực hiện từ cả góc độ cá nhân và cái nhìn của người khác, đồng thời cần thực tế và không quá khiêm tốn Các ưu thế thường được hình thành qua sự so sánh với đối thủ cạnh tranh; ví dụ, nếu tất cả đối thủ đều cung cấp sản phẩm chất lượng cao, thì một quy trình sản xuất tương tự không còn được coi là lợi thế mà chỉ là yêu cầu thiết yếu để tồn tại trên thị trường.
Để cải thiện điểm yếu, cần xem xét những công việc mình làm kém nhất và xác định những điều cần tránh Phân tích cả yếu tố bên trong và bên ngoài là rất quan trọng, vì người khác có thể nhận thấy những điểm yếu mà bản thân mình không nhận ra Điều này cũng giúp hiểu tại sao đối thủ cạnh tranh có thể hoạt động tốt hơn Nhận thức một cách thực tế và đối mặt với sự thật là bước đầu tiên để phát triển.
Cơ hội tốt đang xuất hiện từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm sự thay đổi công nghệ và thị trường, cả trên quy mô quốc tế lẫn địa phương Những thay đổi trong chính sách của nhà nước liên quan đến lĩnh vực hoạt động của công ty cũng tạo ra cơ hội mới Bên cạnh đó, sự biến đổi trong khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số, và xu hướng thời trang cũng đóng góp vào việc xác định các cơ hội tiềm năng Cuối cùng, các sự kiện diễn ra trong khu vực cũng có thể mang lại những cơ hội đáng chú ý cho doanh nghiệp.
Trong bối cảnh kinh doanh hiện nay, các công ty phải đối mặt với nhiều mối đe dọa, bao gồm sự cạnh tranh từ các đối thủ và những thay đổi trong yêu cầu về sản phẩm hoặc dịch vụ Việc thay đổi công nghệ có thể tạo ra rủi ro cho doanh nghiệp, trong khi các vấn đề như nợ quá hạn và dòng tiền cũng cần được xem xét kỹ lưỡng Đặc biệt, việc xác định những yếu điểm có thể đe dọa công ty là rất quan trọng Thông qua các phân tích này, doanh nghiệp có thể nhận diện những việc cần thực hiện nhằm biến những yếu điểm thành cơ hội phát triển.
Mô hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản:
• S/O (Strengths - Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường
• W/O (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường.
O1: Liệt kê các cơ hội theo thứ tự quan trọng O2:
T1: Liệt kê các nguy cơ theo thứ tự quan trọng
S1: Liệt kê các điểm yếu theo thứ tự quan trọng
1 Sử dụng các điểm mạnh để khai thác các cơ hội
1 Sử dụng các điểm mạnh để né tránh các nguy cơ
W1: Liệt kê các điểm yếu theo thứ tự quan trọng
1 Hạn chế các điểm yếu để khai thác các cơ hội
1 Tối thiểu hoá các nguy cơ và né tránh các đe doạ
• S/T (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.
Chiến lược W/T (Yếu - Nguy cơ) tập trung vào việc tối ưu hóa khả năng vượt qua hoặc giảm thiểu các điểm yếu của công ty nhằm tránh những rủi ro từ thị trường.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC
ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC
Tình hìnhthị trường sứ vệ sinh trong nước
Sự biến động của cung cầu sản phẩm sứ vệ sinh ở Việt Nam gắn liền với thị trường bất động sản trong nước và chịu ảnh hưởng từ nền kinh tế toàn cầu.
Theo Hiệp hội gốm sứ Việt Nam, từ năm 2000-2005, thị trường vật liệu xây dựng trong nước tăng trưởng khoảng 10%/năm Đặc biệt, từ năm 2005 đến 2007, nhu cầu tiêu thụ tăng lên 20%/năm Năm 2007, sản phẩm sứ vệ sinh đã phát triển mạnh mẽ cả về sản xuất lẫn tiêu thụ, với mức tiêu thụ đạt hơn 9 triệu sản phẩm.
Với sự phát triển của nền kinh tế và việc gia nhập WTO, thị trường tiêu thụ sản phẩm của Việt Nam đã mở rộng ra toàn cầu Ngành sứ xây dựng, sau thời gian sản xuất cầm chừng, đã chuẩn bị để hội nhập mạnh mẽ Theo khảo sát của Hiệp hội, các doanh nghiệp trong ngành đang mở rộng quy mô sản xuất đáng kể Ngoài thị trường nội địa, sản phẩm sứ vệ sinh Việt Nam hiện đã xuất khẩu sang 42 quốc gia và vùng lãnh thổ, bao gồm Đài Loan, Hàn Quốc, Nhật Bản, Thái Lan, Australia, Nga và Mỹ.
Việc chủ động nguồn nguyên liệu là yếu tố quan trọng cho hoạt động sản xuất Hiện nay, các cơ sở sản xuất sứ vệ sinh tập trung tại những địa phương có điều kiện thuận lợi về nguồn nguyên liệu, như Vĩnh Phúc, Bắc Ninh, Thái Bình, Hưng Yên ở phía Bắc và Bình Dương, Đồng Nai ở phía Nam Trong tương lai, khu vực Bà Rịa - Vũng Tàu cũng sẽ trở thành điểm đến mới cho ngành sản xuất này.
Năm 2008, thị trường vật liệu xây dựng duy trì sự sôi động nhờ vào nhu cầu trong nước tăng cao và các doanh nghiệp đang tích cực xúc tiến thương mại xuất khẩu sản phẩm.
Từ năm 2010 đến nay, thị trường sứ vệ sinh đã có dấu hiệu suy giảm, với vấn đề hàng tồn kho trở nên nan giải cho ngành Hiện tại, khoảng 1 triệu sản phẩm sứ vệ sinh đang bị tồn đọng, dẫn đến ước tính thiệt hại lên tới 1.000 tỷ đồng, gấp đôi mức bình thường theo thống kê của Hiệp hội Gốm sứ xây dựng Việt Nam.
Dự báo lượng tồn kho sẽ còn tăng
Năm 2011, các doanh nghiệp sản xuất sứ vệ sinh Việt Nam gặp nhiều khó khăn, với năng lực sản xuất tăng trưởng không đáng kể Một số công ty đã đầu tư mới để nâng cao công suất, nhưng chỉ đang ở giai đoạn xây dựng Mặc dù thị trường bất động sản ngưng trệ, ảnh hưởng nghiêm trọng đến sản xuất và tiêu thụ sứ xây dựng, nhưng nhờ vào nhiều công trình đang hoàn thiện, ngành sứ vẫn khai thác được trên 92% công suất.
Một trong những thách thức lớn nhất mà các doanh nghiệp sản xuất đang đối mặt là tình trạng thiếu vốn hoạt động do lãi suất cho vay cao Dù Chính phủ đã có nhiều biện pháp để giảm lãi suất từ trên 20% xuống còn 15%, nhưng doanh nghiệp vẫn gặp khó khăn trong việc tiếp cận vốn Thêm vào đó, thị trường bất động sản đang trong tình trạng ngưng trệ, dẫn đến nhu cầu tiêu thụ vật liệu xây dựng giảm mạnh, gây ra tình trạng hàng tồn kho lớn và buộc doanh nghiệp phải giảm sản lượng hoặc thậm chí ngừng sản xuất.
Tình trạng buôn lậu và gian lận thương mại sứ vệ sinh từ Trung Quốc vào Việt Nam đang gia tăng và khó kiểm soát Mặc dù Hiệp hội GSXD Việt Nam đã phối hợp với Tổng cục Hải quan và các Bộ ngành để triển khai nhiều biện pháp ngăn chặn, nhưng vẫn chưa có giải pháp hiệu quả nào để khắc phục vấn đề này.
Ngoài những khó khăn trên, ngành sứ vệ sinh còn chịu nhiều tác động từ các chính sách của nhà nước có liên quan:
- Chính phủ chỉ đạo tăng cường sử dụng vật liệu xây không nung đối với các công trình công;
- Tăng thuế tài nguyên đối với đất sét sản xuất gạch tới 15%
- Nâng phí bảo vệ môi trường đối với việc khai thác đất sét.
Từ đầu năm 2012, nhiều đơn vị đã ngừng sản xuất do tồn kho cao và sức mua thị trường giảm mạnh Thị trường đô thị và nông thôn đều rơi vào tình trạng đình trệ, giá bán hiện tại chỉ ngang bằng với mức giá năm 2011, trong khi chi phí đầu vào lại tăng cao.
Sự phát triển của thị trường sứ vệ sinh thế giới
Nhằm nâng cao nhận thức về các điều kiện vệ sinh trên thế giới, Liên Hợp Quốc đã công bố năm 2008 là Năm Vệ sinh toàn cầu.
Theo thống kê năm 2004, khoảng 2,6 triệu người trên toàn cầu không có quyền truy cập vào nhà vệ sinh và điều kiện vệ sinh hợp lý, trong đó cứ hai người thì có một người không được sử dụng nhà tắm.
Mục tiêu phát triển thiên niên kỷ, được xác nhận tại Hội nghị thượng đỉnh Thiên niên kỷ của Liên Hợp Quốc vào tháng 9/2009, nhằm giảm một nửa số dân không được tiếp cận các điều kiện vệ sinh cơ bản vào năm 2015 Điều này có nghĩa là khoảng 1,6 triệu người sẽ lần đầu tiên có cơ hội tiếp cận với những điều kiện vệ sinh tối thiểu Để đạt được các mục tiêu này, Liên Hợp Quốc ước tính cần khoảng 9,5 tỷ USD đầu tư hàng năm.
Mặc dù đã được công nhận ở cấp độ quốc tế, năm 2008 là một năm khó khăn cho ngành công nghiệp sứ vệ sinh toàn cầu Ngành này, như nhiều lĩnh vực khác, chịu ảnh hưởng nặng nề từ cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, và những hậu quả của nó sẽ tiếp tục kéo dài trong tương lai.
3.Dự báo khả năng sản xuất kinh doanh đến năm 2020.
3.1.Mức tiêu thụ và nhu cầu.
Do những khó khăn về vốn, về thị trường như đã nêu trên nên dự kiến năm
2012 ngành sản xuất gốm sứ xây dựng chỉ khai thác được khoảng 70% công suất đối với sứ vệ sinh.
Các doanh nghiệp xuất khẩu sẽ tập trung vào các thị trường trọng điểm, đặc biệt là trong bối cảnh Trung Quốc đang phải đối mặt với mức thuế chống bán phá giá cao từ nhiều quốc gia Điều này mở ra cơ hội xuất khẩu cho các nước khác, bao gồm cả Việt Nam.
Dự kiến năm tới sẽ cố gắng duy trì lượng hàng xuất khẩu.
3.2.Xu hướng tiêu dùng sản phẩm.
Xu hướng mua sắm và lắp đặt nhà vệ sinh hiện nay ưa chuộng các thiết bị đồng bộ về kiểu dáng và họa tiết, giúp không gian thư giãn trở nên hài hòa và thể hiện cá tính của gia chủ Thiết bị vệ sinh bán rời đã không còn phổ biến như trước, khi người tiêu dùng ngày càng ưa chuộng các bộ sản phẩm hoàn chỉnh từ bồn cầu, lavabo đến gạch ốp lát có cùng tông sắc và họa tiết Các thiết bị vệ sinh hiện đại thường có màu sắc sáng, sạch sẽ với hoa văn nhẹ nhàng, được in chìm trong men sứ để bền màu trong môi trường nước Ngoài ra, sản phẩm tối giản với màu trắng ngà, không họa tiết và kiểu dáng thanh tú cũng đang được ưa chuộng.
C HIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM 76 1.Phân tích chiến lược
1.1 Phân tích môi trường kinh doanh.
1.1.1.Phân tích môi trường vĩ mô
1.1.1.1 Yếu tố về dân số, văn hóa
Đến cuối năm 2011, dân số Việt Nam ước tính khoảng 87,84 triệu người, tăng 1,04% so với năm 2010, cho thấy nước ta có dân số đông đảo với 54 dân tộc anh em, tạo nên môi trường văn hóa đa dạng Lực lượng lao động trẻ và trình độ dân trí ở mức trung bình, cùng với nhu cầu tiêu dùng và thẩm mỹ ngày càng tăng, tuy nhiên, quan điểm về thẩm mỹ vẫn chưa thực sự cao.
Nguồn nhân lực Việt Nam hiện vẫn còn yếu so với các nước trong khu vực, với tỷ lệ lao động được đào tạo chỉ đạt 24%, trong khi con số này ở các nước khác là 50% Mặc dù tỷ lệ lao động có bằng cấp tăng khoảng 7,3% mỗi năm, nhưng vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển kinh tế Cơ cấu đào tạo theo ngành nghề và trình độ còn nhiều bất cập, dẫn đến chất lượng lao động thấp, làm giảm khả năng cạnh tranh ngay cả trên thị trường nội địa Nếu không cải thiện chất lượng nguồn nhân lực, Việt Nam sẽ gặp khó khăn khi hội nhập vào thị trường lao động quốc tế, mất đi lợi thế và phải đối mặt với nhiều thiệt thòi.
Về thị hiếu người dân Việt hiện nay có xu hướng thích tiêu dùng hàng ngoại do sự tin tưởng vào chất lượng của hàng ngoại nhập.
1.1.1.2 Yếu tố về kinh tế
Trong gần 25 năm qua, Việt Nam đã ghi nhận những thành tựu kinh tế ấn tượng, thu hút sự chú ý từ các nhà phân tích quốc tế Nổi bật trong số đó là việc Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) vào năm 2007, đánh dấu một bước tiến quan trọng trong hội nhập kinh tế toàn cầu Bên cạnh đó, sức hút mạnh mẽ của Việt Nam đối với vốn đầu tư nước ngoài cũng là một yếu tố quan trọng, góp phần vào sự phát triển bền vững của nền kinh tế.
Việt Nam là quốc gia có tốc độ tăng trưởng kinh tế nhanh thứ hai châu Á, chỉ sau Trung Quốc Kể từ khi thực hiện chính sách đổi mới năm 1986, kinh tế Việt Nam đã có mức tăng trưởng bình quân đầu người hàng năm đạt 5,3% Sự tăng trưởng này được duy trì ngay cả trong bối cảnh khủng hoảng tài chính châu Á vào thập niên 1990 và khủng hoảng tài chính toàn cầu gần đây Từ năm 2005 đến 2010, kinh tế Việt Nam ghi nhận mức tăng trưởng 7% mỗi năm.
Nền kinh tế Việt Nam đã chuyển mình từ sự phụ thuộc vào nông nghiệp, với tỷ trọng đóng góp trong GDP giảm từ 40% xuống còn 20% Hiện nay, có sự cân bằng rõ rệt giữa sản xuất công nghiệp và dịch vụ, mỗi ngành đóng góp khoảng 40% vào GDP Sự phát triển của đất nước dựa trên nhiều ngành nghề đa dạng, tạo ra một thị trường cạnh tranh rộng lớn trong toàn bộ nền kinh tế.
Việt Nam đang trở thành điểm đến hấp dẫn cho vốn đầu tư nước ngoài, được xếp hạng cao trong danh sách các thị trường mới nổi Theo nghiên cứu của Bộ Thương mại và Đầu tư Vương quốc Anh (EIU), Việt Nam là thị trường mới nổi hấp dẫn nhất cho vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) sau khối BRIC Lượng vốn FDI đăng ký vào Việt Nam đã tăng mạnh từ 3,2 tỷ USD năm 2003 lên 71,7 tỷ USD năm 2008, trước khi giảm xuống còn 21,5 tỷ USD vào năm 2009 do tác động của suy thoái toàn cầu.
Tốc độ tăng trưởng tín dụng của các ngân hàng Việt Nam hiện đang vượt trội so với các ngân hàng tại Trung Quốc và các nước ASEAN khác Trong vòng một thập kỷ qua, tổng dư nợ tín dụng của Việt Nam đã tăng trưởng với mức trung bình 33% mỗi năm, cao hơn nhiều so với chỉ 22% vào đầu năm 2010 Sự tăng trưởng tín dụng mạnh mẽ này không chỉ phản ánh tốc độ phát triển của nền kinh tế Việt Nam mà còn cho thấy sự mở rộng của hệ thống ngân hàng trong nước.
Việt Nam, nằm ở phía đông bán đảo Đông Dương và gần trung tâm Đông Nam Á, có vị trí địa lý thuận lợi cho giao thương quốc tế nhờ tiếp cận biển Đông Với dải đồng bằng trải dài từ Bắc vào Nam, nước ta dễ dàng xây dựng các tuyến đường ô tô và đường sắt Bắc Nam Đường biển dài hơn 3.260 km cùng nhiều vũng vịnh sâu tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển giao thông đường biển Tóm lại, vị trí địa lý của Việt Nam rất thuận lợi cho việc kết nối với khu vực và quốc tế.
Tài nguyên thiên nhiên phong phú tại Việt Nam rất phù hợp cho việc phát triển ngành công nghiệp sứ vệ sinh, với nguyên liệu đầu vào chủ yếu như đất sét, cao lanh và thạch cao có sẵn trong nước Nguồn nhiên liệu như than đá và than cốc cũng có trữ lượng lớn, cùng với điều kiện vận chuyển thuận lợi từ vùng nguyên liệu đến nơi sản xuất Tuy nhiên, hiện tại, các doanh nghiệp sứ vệ sinh chưa tận dụng hết nguồn nguyên liệu trong nước, và vẫn phải nhập khẩu một số phụ gia cho quá trình sản xuất.
1.1.1.4 Sự phát triển của khoa học, công nghệ Đang chú trọng sử dụng các công nghệ cao, mang tính tự động hóa cao, là nước đang phát triển mạnh và chú trọng vào phát triển sản xuất, lắp ráp, phấn đấu trở thành nước công nghiệp 2015.Hiện có hệ thống thông tin lớn mạnh, chất lượng ngang tầm quốc tế.
1.1.1.5 Môi trường thể chế chính trị, pháp luật
Chính trị ổn định và hệ thống pháp luật ngày càng hoàn thiện tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp phát triển sản xuất kinh doanh Thủ tục hành chính được cải thiện, giúp doanh nghiệp dễ dàng hơn trong việc thực hiện các hoạt động Chính phủ cũng triển khai nhiều chính sách hỗ trợ nhằm thúc đẩy sản xuất trong nước.
1.1.2.Phân tích môi trường ngành sứ vệ sinh
Phân tích môi trường ngành theo phương pháp phân tích 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter.
1.2.1.1.Sức ép của người cung ứng
Công ty chủ yếu sử dụng nguyên liệu trong nước (70-80%), giúp tiết kiệm chi phí và phù hợp với điều kiện sản xuất tại Việt Nam Hàng năm, công ty đặt mua nguyên liệu lớn từ các tỉnh như Yên Bái, Tuyên Quang và Quảng Ninh Tuy nhiên, một số phụ gia như chất tạo keo CMC và chất tạo đục ZrSiO4 vẫn phải nhập khẩu từ Đài Loan, Nhật Bản và Anh với chi phí cao Tổng công ty duy trì mối quan hệ bền vững với các nhà cung cấp, hợp tác để cùng phát triển.
Nguồn nguyên liệu đất sét tại Việt Nam hiện đang cạn kiệt, trong khi giá gas tăng cao gây áp lực lên các cuộc đàm phán về thanh toán và giá cả mua bán.
1.1.2.2 Sức ép của người mua Đối với ngành sứ vệ sinh quyền lực cao từ phía khách hàng là các đại lý lớn nhỏ và các công trình gây nên sứ ép về giá bán.Khách hàng của tổng công ty hầu hết là các hộ gia đình, các doanh nghiệp, chủ đầu tư và các nhà thầu xây dựng.Do công ty xác định thị trường tiêu thụ hướng tới là thị trường nhỏ lẻ nên ít khách hàng trung thành, nhiều biến động, ít lợi nhuận và khó khăn trong việc lấy ý kiến đóng góp cũng như bảo hành sửa chữa.Mặt khác tình trạng suy thoái nền kinh tế cũng tác động trực tiếp đến những khách hàng này, khách hàng ngày càng khó tính hơn trong lựa chọn sứ vệ sinh gây nên sự tồn đọng hàng hóa
1.1.2.3 Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế
Khả năng thay thế sản phẩm sứ vệ sinh hiện nay còn hạn chế, bởi vì yêu cầu về độ bền, vệ sinh và giá cả hợp lý của chất liệu sứ chưa có vật liệu nào tối ưu hơn với mức giá cạnh tranh.
1.1.2.4 Sức ép từ đối thủ cạnh tranh
M ỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM 91 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tổng công ty Viglacera đã đạt được nhiều thành công trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh sứ vệ sinh, tạo dựng được lòng tin từ khách hàng truyền thống và khẳng định vị thế trên thị trường nội địa Tuy nhiên, trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc chú trọng đến chiến lược sản phẩm là điều cần thiết để công ty duy trì và phát triển Nếu không, sản phẩm có nguy cơ tụt hậu Dựa trên phân tích tình hình phát triển sản phẩm và phương hướng của tổng công ty, tôi xin đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Viglacera.
1 Nâng cao chất lượng sản phẩm
Khi mua sản phẩm, người tiêu dùng không chỉ mong muốn đáp ứng nhu cầu mà còn yêu cầu chất lượng tốt với chi phí hợp lý, điều này làm tăng tính cạnh tranh trên thị trường Trong những năm qua, chất lượng sản phẩm của tổng công ty đã được cải thiện, nhưng nhu cầu của khách hàng ngày càng khắt khe hơn Để đảm bảo chất lượng hàng hóa, việc chọn nhà cung ứng uy tín từ đầu là rất quan trọng, vì chất lượng nguyên vật liệu chỉ được xác định khi đưa vào sản xuất Ngoài ra, chất lượng sản phẩm cần được chú trọng ngay từ giai đoạn thiết kế và lập kế hoạch sản xuất Đầu tư vào máy móc, cải tiến công nghệ và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng là cần thiết để nâng cao chất lượng sản phẩm Máy móc lạc hậu có thể gây hỏng hóc và ảnh hưởng đến năng suất, vì vậy hiện đại hóa thiết bị để mở rộng quy mô và tăng năng lực sản xuất là biện pháp cấp bách hiện nay.
2 Chính sách giá hợp lý
Giá cả sản phẩm là yếu tố hạn chế chính của hàng sứ vệ sinh, thường cao hơn 10-15% so với các nước trong khu vực, đặc biệt là so với sản phẩm sứ vệ sinh của Trung Quốc Để cạnh tranh hiệu quả, cần tìm nguồn hàng hợp lý, giảm giá vốn hàng bán và cắt giảm chi phí không hiệu quả Tổng công ty cũng cần áp dụng các biện pháp tiết kiệm chi phí sản xuất và lưu thông để giảm giá thành sản phẩm.
Giảm chi phí cố định là một chiến lược quan trọng, vì chi phí này không thay đổi theo sản lượng, nhưng chi phí cố định bình quân trên mỗi sản phẩm lại giảm khi sản lượng tăng Để nâng cao sản lượng, doanh nghiệp cần cải thiện năng suất lao động, tối ưu hóa công năng của máy móc và bảo trì tài sản cố định để giảm chi phí sửa chữa Tuy nhiên, trong môi trường cạnh tranh, việc giảm giá bán không phải lúc nào cũng thu hút khách hàng, vì giá thấp có thể khiến họ nghi ngờ về chất lượng sản phẩm.
Giảm chi phí nguyên vật liệu là yếu tố quan trọng trong việc hạ giá thành sản phẩm hàng sứ vệ sinh, vì chi phí này chiếm tỷ trọng lớn trong giá thành Tuy nhiên, việc giảm chi phí không có nghĩa là cắt giảm nguyên vật liệu dưới mức định phẩm Tổng công ty cần thực hiện định mức tiêu hao chặt chẽ hơn, tổ chức thu mua nguyên vật liệu hiệu quả và thường xuyên bảo dưỡng, sửa chữa máy móc thiết bị để đạt được mục tiêu này.
Để sử dụng giá cả như một công cụ cạnh tranh hiệu quả, tổng công ty cần xây dựng một chính sách giá hợp lý thay vì chỉ hạ giá thành sản phẩm Hiện tại, công ty chỉ áp dụng hai mức giá (giá trả ngay và giá trả chậm), nhưng chính sách này chưa phù hợp với cơ chế thị trường và không kích thích tiêu thụ sản phẩm Trong bối cảnh hiện tại, chính sách giá cần linh hoạt và phù hợp với từng sản phẩm và khách hàng cụ thể, đồng thời phải tương thích với chiến lược tổng thể của công ty.
Tổng công ty cần tăng cường tiếp cận người tiêu dùng để nâng cao giá bán và thu thập thông tin về nhu cầu khách hàng một cách kịp thời Hiện nay, có nhiều chi phí lớn như lãng phí thời gian và sức lao động mà chúng ta thường bỏ qua Do đó, việc sử dụng hiệu quả nguồn lực là rất quan trọng nhằm giảm chi phí bình quân sản phẩm và từ đó hạ giá thành sản phẩm.
3 Nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ công nhân viên
Trong môi trường cạnh tranh và hội nhập, các công ty cần nhận thức rằng thách thức luôn đi đôi với cơ hội Sự phát triển sản phẩm phụ thuộc vào trình độ và sự gắn bó của nhân viên, vì con người là yếu tố chủ chốt, quyết định mục tiêu, chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp Để khai thác hiệu quả nguồn nhân lực, công ty cần xây dựng chương trình đào tạo cho nhân viên thông qua kèm cặp trong sản xuất, tổ chức lớp học hoặc cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo chính quy Đồng thời, việc tổ chức hội thảo trao đổi kinh nghiệm và kỹ thuật cũng là biện pháp hữu hiệu để nâng cao trình độ nghiệp vụ Công ty cần thiết lập nội quy và kỷ luật rõ ràng để đảm bảo tính kỷ luật trong công việc, bên cạnh việc xây dựng chính sách khuyến khích kinh tế, như khen thưởng kịp thời, nhằm thúc đẩy hiệu quả làm việc của nhân viên.
Hiện nay, một số cán bộ lãnh đạo lâu năm trong tổng công ty có thể không theo kịp sự phát triển của thời đại, ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh Việc nâng cao trình độ của đội ngũ lãnh đạo và quản trị là yếu tố quyết định cho hiệu quả hoạt động kinh doanh Các nhà quản trị cần khéo léo kết hợp lợi ích của từng thành viên với lợi ích chung của công ty, đồng thời đóng vai trò là cầu nối để đáp ứng nhu cầu của họ Xác định rõ trách nhiệm và quyền hạn của từng thành viên là cần thiết để đạt được mục tiêu tối ưu Nhà quản trị nên hòa mình vào nhóm, tạo động lực cho cả đội ngũ, tránh tình trạng đứng ngoài chỉ đạo và đe dọa, điều này sẽ giúp duy trì sự đoàn kết và nâng cao hiệu quả công việc.
Tổng công ty cần xây dựng kế hoạch tuyển dụng hiệu quả để thu hút những nhà quản trị có năng lực và công nhân viên tay nghề cao Điều này nhằm thay thế những nhân sự có khả năng lao động kém, từ đó tạo ra một đội ngũ lao động đủ về số lượng và đảm bảo chất lượng trong suốt quá trình phát triển sản phẩm.
4 Giải pháp về công nghệ Đối với bất cứ một công ty nào, mà nhất là đối với những công ty bán hàng chủ yếu theo phương thức đơn đặt hàng thì sản phẩm sản xuất đủ số lượng, đảm bảo về chất lượng đơn đặt hàng theo đúng thời gian tiến độ giao hàng sẽ làm tăng uy tín, độ tin cậy của khách hàng đối với công ty từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm Ngược lại việc sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng kém, số lượng khôngđảm bảo, không đúng tiến độ giao hàng sẽ nhanh chóng làm mất lòng tin của khách, làm giảm sút khả năng cạnh tranh của sản phẩm Muốn sản phẩm sản xuất ra theo đúng yêu cầu của khách hàng, đáp ứng tốt nhu cầu của thị trường thì Công ty phải có năng lực phù hợp.
Năng lực công nghệ lạc hậu không đáp ứng được yêu cầu thị trường, dẫn đến sản phẩm tiêu tốn nhiều nhiên liệu, chất lượng kém và giá thành cao với tiến độ sản xuất chậm Những vấn đề này gây ảnh hưởng tiêu cực đến chiến lược sản phẩm của tổng công ty Do đó, để nâng cao chất lượng sản phẩm, việc đầu tư đổi mới công nghệ là giải pháp cần thiết.
Đầu tư đổi mới trang thiết bị công nghệ là yếu tố quyết định trong cạnh tranh thị trường, nơi chất lượng sản phẩm và giá cả đóng vai trò then chốt Đặc biệt, cạnh tranh về giá là quan trọng nhất, yêu cầu doanh nghiệp phải có thiết bị đồng bộ và hiện đại để đáp ứng nhu cầu chất lượng và kiểu dáng của thị trường Tổng công ty Viglacera đã nỗ lực đầu tư thêm dây chuyền sản xuất, nhưng công nghệ hiện tại vẫn còn kém so với tiêu chuẩn toàn cầu, dẫn đến sản phẩm đôi khi không đạt chất lượng Do đó, việc đầu tư vào công nghệ hiện đại và đồng bộ là giải pháp cần thiết để nâng cao chất lượng sản phẩm.
5 Giải pháp về phát triển thị trường
Để phát triển sản phẩm hiệu quả, tổng công ty cần tăng cường nghiên cứu và mở rộng thị trường kinh doanh, điều này là thiết yếu đối với mọi doanh nghiệp Cần xác định số lượng, giá cả, yêu cầu về chất lượng, màu sắc và độ bền để tiến hành phân tích khả năng đáp ứng cũng như những thuận lợi và khó khăn Việc mở rộng thị trường cần tập trung vào các thị trường tiềm năng và củng cố các thị trường truyền thống để đạt được hiệu quả mong muốn.
Hoạt động nghiên cứu thị trường là một yếu tố then chốt cho mọi doanh nghiệp, đặc biệt là tổng công ty Viglacera Để thu hút người tiêu dùng, công ty cần tập trung vào việc nắm bắt nhu cầu và thị hiếu của thị trường Để đạt hiệu quả cao trong kinh doanh quốc tế, Viglacera cần chú trọng nghiên cứu thị trường nhằm hiểu rõ xu hướng thay đổi và từ đó triển khai chiến lược sản phẩm phù hợp.
