2. Khái quát về chiến lược sản phẩm
2.2.Xây dựng phương án chiến lược
Để xác định phương án chiến lược có thể sử dụng ma trận SWOT.
Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào.Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu); Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ) .
Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của công ty còn Opportunities và Threats là các nhân tố tác động bên ngoài SWOT cho phép phân tích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của công ty.Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp bạn hiểu được cũng như có thể trình bày và thảo luận để đi đến việc ra quyếtđịnh dễ dàng hơn.
Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng. Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats trong đó :
- Strengths: Lợi thế của mình là gì?Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng?Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác.Cần thực tế chứ không khiêm tốn.Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh.Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu
thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường.
- Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì?Công việc nào mình làm tồi nhất?
Cần tránh làm gì?Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài.Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy.Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình?Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật.
-Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu?Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã
biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vự hoạt động cuat công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang..., từ các sự kiện diễn ra trong khu vực.
- Threats: Những trở ngại đang phải?Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không?Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty?Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng. Mô hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản:
• S/O (Strengths - Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường.
• W/O (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường.
Bảng 1.5 :Ma trận SWOT Ma trận SWOT
Strength - Weakness - Opportunity - Threat (Điểm mạnh - Điểm yếu - Cơ hội - Thách thức).
Những cơ hội ( O)
O1: Liệt kê các cơ hội theo thứ tự quan trọng
O2: O3:
Những nguy cơ ( T)
T1: Liệt kê các nguy cơ theo thứ tự quan trọng
T2: T3:
Những điểm mạnh ( S)
S1: Liệt kê các điểm yếu theo thứ tự quan trọng S2:
S3:
Các chiến lược SO
1. Sử dụng các điểm mạnh để khai thác các cơ hội
2. 3. Các chiến lược ST 1. Sử dụng các điểm mạnh để né tránh các nguy cơ 2. 3. Những điểm yếu ( W)
W1: Liệt kê các điểm yếu theo thứ tự quan trọng W2:
W3:
Các chiến lược WO
1. Hạn chế các điểm yếu để khai thác các cơ hội (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
2. 3.
Các chiến lược WT
1. Tối thiểu hoá các nguy cơ và né tránh các đe doạ
2. 3.
• S/T (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.
• W/T (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường. 3. Lựa chọn chiến lược sản phẩm phù hợp và đánh giá tính khả thi .
3.1. Yêu cầu lựa chọn chiến lược.
Việc lựa chọn chiến lược có thể coi là khâu quan trọng nhất của toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược sản phẩm.Có thể nói bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng có thể nhìn nhận ra những phương án chiến lược để phát triển sản phẩm tuy nhiên áp dụng phương án nào sẽ mang lại hiệu quả, phương án đó có phù hợp với tình hình của doanh nghiệp hay không thì lại là một điều khó khăn.Chính vì vậy để đảm bảo cho việc lựa chọn chiến lược sản phẩm thì cần phải đảm bảo các yếu cầu:
• Chiến lược đó phải có tính hiệu quả lâu dài. • Mang tính toàn diện và rõ ràng.
• Mang tính nhất quán và khả thi
3.2. Phương pháp lựa chọn chiến lược.
Có khá nhiều phương pháp phục vụ cho việc lựa chọn chiến lược sản phẩm như phương pháp BCG; phân tích QSPM ;…Để đơn giản và hiệu quả bài viết sử dụng phương pháp lựa chọn bằng cách kết hợp giữa ma trận SWORT ở trên và phương pháp QSPM
Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước trên để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình. Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước:
Bảng 1.6: Ma trận QSPM
Phân Các chiến lược lựa chọn Cơ sở của Các yếu tố quan trọng chủ yếu (1) loại (2) Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 số điểm hấp dẫn A B A B A B Các yếu tố bên trong. Các yếu tố bên ngoài. Tổng số S S S
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quan trọng bên trong vào cột (1) của ma trận.Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các ma trận EFE và IFE.
Bước 2: Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE.
Bước 3: Nghiên cứu các ma trận SWOT, BCG, Hofer và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM.Các chiến lược được xếp thành các nhóm
riêng biệt nhau (nếu có).
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (cột A): Không hấp dẫn=1, ít hấp dẫn=2, khá hấp dẫn=3, rất hấp dẫn=4.Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng (cho vào cột B).
Bước 6:Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược).Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện.
Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các chiến lược thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượng chiến lược nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được đánh giá với nhau.
Cần chú ý rằng ma trận QSPM biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn và quan trọng hơn là nó cung cấp cơ sở khách quan để xem xét và quyết định lựa chọn CLSP thích hợp nhất.Tuy nhiên ma trận QSPM cũng có nhiều hạn chế và phải có những điều kiện nhất định để sử dụng được trong thực tế Một trong những hạn chế lớn nhất là trong quá trình xây dựng ma trận đòi hỏi phải có sự phán đoán bằng trực giác để cho điểm hấp dẫn các yếu tố – mặc dù đã dựa trên các thông tin phân tích môi trường được tiến hành từ trước. Do đó muốn sử dụng ma trận QSPM có hiệu quả đòi hỏi các chiến lược gia cần thảo luận kỹ lưỡng và thống nhất về mỗi con số trong ma trận bằng cách đưa thêm căn cứ cho điểm vào cột cơ sở số điểm hấp dẫn.
PHẦN II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
SẢN PHẨM SỨ VỆ SINH TẠI TỔNG CÔNG TY VIGLACERA
I. Khái quát chung về tổng công ty.:
Trụ sở chính:
Địa chỉ: Tầng 16-17 Tòa nhà Viglacera Tower
Số 1 Đường Láng Hòa Lạc, Trung Hoà, Cầu Giấy, Hà Nội Tel : (84-4) 5536660 Fax : (84-4) 5536671 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
E-mail : vgc@hn.vnn.vn Chi nhánh tạiĐà Nẵng
Địa chỉ: 353 Điện Biên Phủ, Hòa khê, Thanh Khê, Đà Nẵng Tel: 0511.3659888 – Fax: 05113659567
Chi nhánh tạiTP Hồ Chí Minh
Địa chỉ: Số 1- Đường Đồng Nai - Phường 15- Quận 10 - TPHCM Tel: 083.8622690
Fax: 083.8622690
1. Lịch sử hình thành vàphát triển của tổng công ty.
xây dựng để phục hồi, xây dựng lại đất nước thì vào ngày 25/07/1974 theo quyết định số 366/BXD của bộ trưởng bộ xây dựng,công ty gạch ngói sành sứ xây dựng chính thức được thành lập.Ban đầu chỉ có 18 xí nghiệp ở miền Bắc phần lớn chuyên sản xuất gạch ngói.Đến năm 1979 theo quyết định số 308/CP được đổi tên là Liên hiệp các Xí nghiệp gạch ngói và sành sứ xây dựng.Quyết định số 1387/BXD ngày 13/10/1984 đã quyết định chia liên hiệp thành 3 phần,trong đó Liên hiệp các Xí nghiệp gạch ngói và sành sứ xây dựng chỉ quản lí các đơn vị từ Bình Trị Thiên trở ra.Đến ngày 24/12/1992 theo quyết định 761/BXD đã đổi tên Liên hiệp các Xí nghiệp gạch ngói và sành sứ xây dựng thành Liên hiệp các Xí nghiệp thủy tinh và Gốm xây dựng và được chuyển tên thành Tổng công ty Thủy tinh và gốm xây dựng vào năm 1993 theo quyết định số 442/BXD.
Đến ngày 20/11/1995,Bộ trưởng bộ xây dựng quyết định thành lập tổng công ty thủy tinh và gốm xây dựng trên cơ sở sắp xếp và cơ cấu lại các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng trực thuộc Bộ xây dựng.Tổng công ty thủy tinh và gốm xây dựng có tên giao dịch quốc tế là Viglacera (Viet Nam glass and ceramic for contruction corporation) là một doanh nghiệp nhà nước ban đầu đặt tại địa điểm 628 đường Hoàng Hoa Thám –Tây Hồ-Hà Nội.Tổng công ty chịu sự quản lí của Nhà nước, của Bộ xây dựng và các cơ quan quản lí khác theo quy định của pháp luật.Tổng công ty hiện nay bao gồm 26 nhà máy,xí ngiệp thành viên với trên 15000 cán bộ công nhân viên.
Đến ngày 6/12/2006 theo quyết định số 1648/QĐ-BXD về việc chuyển đổi hoạt động của Tổng công ty theo mô hình Công ty mẹ - công ty con.Hiện nay tổng công ty lấy tên là tổng công ty Viglacera tại địa điểm số 1 đường Láng Hòa Lạc.Hiện nay Tổng Viglacera có 40 đơn vị thành viên
Từ khi mới thành lập cho đến năm 1990, Viglacera chủ yếu sản xuất gạch xây,ngói lợp và gạch lợp và gạch lát nền xi măng.Hầu hết các nhà máy có công nghệ và thiết bị lạc hậu, chất lượng sản phẩm không cao, tiêu hao nhiều nguyên liệu.Nhưng từ năm 1990 đến nay Viglacera không ngừng phát triển, đi đầu đột phá trong việc đầu tư chiều sâu vào sản xuất ở Việt Nam.Đây là doanh nghiệp có uy tín
với đội ngũ kĩ sư,cán bộ kĩ thuật, công nhân lành nghề có khả năng đáp ứng mọi yêu cầu về thiết kế thi công các công trình sản xuất thủy tinh và gốm xây dựng với công nghệ hiện đại.Hiện nay Viglacera đã thiết lập được mối quan hệ về kinh tế, kỹ thuật với nhiều đối tác trên 22 quốc gia trên thế giới.Trải qua hơn 35 năm hoạt động với bề dày kinh nghiệm Tổng Viglacera đã và đang đi vào ổn định, củng cố và ngày càng phát triển lớn mạnh xứng đáng là một trong những tổng công ty hàng đầu sản xuất và kinh doanh xuất nhập khẩu lớn nhất tại Việt Nam.
2. Chức năng nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của tổng công ty.2.1. Chức năng và nhiệm vụ. 2.1. Chức năng và nhiệm vụ.
Trên cơ sở sắp xếp lại các đơn vị của Tổng công ty Viglacera và một số công ty thuộc bộ xây dựng, trong điều 2 của quyết định số 991/BXD có nêu rõ chức năng và nhiệm vụ chính như sau:
Thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng theo quy hoạch,kế hoạch phát triển ngành xây dựng Nhà nước và theo yêu cầu của thị trường bao gồm các lĩnh vực sản xuất kinh doanh các chủng loại vật liệu cho xây dựng.
Thi công các công trình dân dụng, công nghiệp, công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị và khu công nghiệp.Kinh doanh phát triển nhà,tư vấn đầu tư và xây dựng.
Xuất nhập khẩu vật tư, phụ tùng, thiết bị, vật liệu xây dựng và công nghệ sản xuất vật liệu xây dựng và các ngành kinh doanh khác theo quy định của pháp luật.
Liên doanh,liên kết các tổ chức kinh tế khác trong và ngoài nước phù hợp với các chính sách của Nhà nước.
Nhận và sử dụng vốn có hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn do Nhà nước giao.
Tổ chức quản lí công tác nghiên cứu ứng dụng tiến bộ khoa học công nghệ và đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty.
Ngoài ra Tổng công ty còn được Bộ xây dựng và Bộ thương mại giao thêm một số nhiệm vụ khác theo từng giai đoạn cụ thể như:xuất khẩu các loại sản phẩm
của Tổng công ty,nhập khẩu các mặt hàng vật tư thiết bị thuộc phạm vi sản xuất kinh doanh của ngành như gốm sứ xây dựng,kính xây dựng,… nhằm điều tiết thị trường cho các sản phẩm.
2.2. Cơ cấu tổ chức.
2.2.1. Các phòng ban của tổng công ty.
Để đảm bảo duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả nhằm đáp ứng sự phát triển của các đơn vị thành viên phù hợp với chức năng và nhiệm vụ được giao và yêu cầu thị trường trong giai đoạn tới tổng công ty có thành lập ra các phòng ban riêng biệt trong đó:
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức tổng công ty
Ban điều hành :Bao gồm hội đồng quản trị,tổng giám đốc,các phó tổng giám đốc,
ban kiểm soát có nhiệm vụ điều hành mọi hoạt động của tổng công ty thông qua các phòng ban nghiệp vụ.
o Hội đồng quản trị là cơ quan quyền lực cao nhất của tổng.Hội đồng quản trị thành lập ra ban kiểm soát nhằm kiểm tra tình hình hoạt động của ban giám đốc và các đơn vị phòng ban.
o Tổng giám đốc đại diện pháp nhân của tổng công ty và chịu trách nhiệm trước nhà nước và các hoạt động sản xuất kinh doanh của tổng công ty.
o Phó tổng giám đốc là người tham mưu cho tổng giám đốc chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc và pháp luật về nhiệm vụ tổng giám đốc phân công thực hiện. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Các phòng ban nghiệp vụ:
Văn phòng là nơi diễn ra các cuộc họp của tổng công ty,có nhiệm vụ giúp cho tổng