I. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ TỔNG CÔNG TY.:
2. Sự phát triển của thị trường sứ vệ sinh thế giới
1.2.1.3. Đánh giá chung về môi trường nội bộ
Qua những đánh giá về nguồn lực và cơ cấu tài chính ở trên nhận thấy những điểm mạnh và hạn chế còn tồn tại của tổng công ty
Điểm mạnh:
• Là tổ chức mạnh, năng lực sản xuất thiết bị và công nghệ được đầu tư đồng bộ hiện đại,làm chủ được công nghệ
• Thương hiệu Viglacera là thương hiệu nổi tiếng.
• Lao động: Có đội ngũ quản lý,lao động lành nghề có kinh nghiệm lâu năm và sáng tạo.
• Hệ thống bán hàng và dịch vụ bao phủ rộng khắp có quan hệ gắn bó với bán hàng.
• Có kinh nghiệm trong xây dựng và phát triển thị trường. Điểm yếu, tồn tại
• Tính đồng bộ chưa cao, chất lượng chưa ổn định, chưa đồng nhất về uy tín, chất lượng giữa 3 đơn vị trong một thương hiệu.
• Khả năng sản xuất các sản phẩm mới phức tạp còn hạn chế • Nguồn nguyên liệu đầu vào còn bị biến động lớn về chất lượng
• Khâu quản lý uy tín chất lượng sản phẩm trên thị trường,dịch vụ chăm sóc khách hàng chưa thực sự bài bản.
• Khâu trưng bày quảng bá sản phẩm mới chưa hiệu quả. • Giá trị thương hiệu sản phẩm sứ Viglacera đang ở mức trung.
1.2.2.Tổng hợp kết quả phân tích.
Sau quá trình tìm hiểu chúng ta tiến hành tổng hợp phân tích bằng ma trận IFE.Cơ sở đưa ra tầm quan trọng hay phân loại dựa trên ý kiến chủ quan về tác động của những yếu tố này với doanh nghiệp
Bảng 3.3: Ma trận đánh giá yếu tố bên trong của tổng công ty. ST T Yếu tố Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1 Trình độ kỹ thuật tay nghề của lao động 0,1 4 0,4
2 Khả năng sản xuất 0,15 2 0,3
3 Nghiên cứu và phát triển 0,1 3 0,3
4 Uy tín về sản phẩm của công ty 0,2 3 0,6
5 Hoạt động Marketing 0,05 2 0,1
6 Khả năng tài chính 0,2 4 0,8
7 Hệ thống cơ sở vật chất,máy móc thiết bị
0,05 3 0,15
8 Hệ thống phân phối 0,05 2 0,1
9 Tinh thần làm việc của người lao động 0,05 2 0,1
10 Cung ứng nguyên vật liệu 0,05 4 0,2
Tổng 3,05
(Nguồn: tác giả tự tính toán)
Qua ma trận đánh giá các yếu tố bên trong mức tổng điểm đạt được là 3,05 trên mức trung bình và đã vượt qua mốc 3 chứng tỏ rằng tổng công ty đang tận dụng hiệu quả những nguồn lực bên trong của mình.Trong các yếu tố trên yếu tố cần quan tâm hàng đầu của tổng công ty trong lĩnh vực sản xuất sản phẩm sứ vệ sinh vân là tiềm lực tài chính,bên cạnh đó cũng cần giải quyết những vấn đề cung ứng nguyên vật liệu.
2.Hình thành chiến lược sản phẩm
Theo những phân tích trên,đưa các yếu tố điểm mạnh, điểm yếu và những cơ hội thách thức ở Việt Nam trong sự phát triển sản phẩm sứ vệ sinh của tổng công ty.
Bảng 3.4: Ma trận SWOT
SWOT
Cơ hội (O)
+ Tiếp cận công nghệ mới + Các nước phát triển giảm quy mô sản xuất
+ Hàng rào thuế quan giảm + Các nước phát triển nhân công đắt,giá nguyên vật liệu cao và thuế môi trường cao
Thách thức(T):
Khả năng gia nhập của đối thủ cạnh tranh nước ngoài.
Đầu vào biến động lớn
Nhu cầu ngày càng đòi hỏi chất lượng và thẩm mỹ cao
Tâm lý người Việt ưa chuộng thương hiệu ngoại.
định.
+ Nhu cầu trong nước cao
Điểm mạnh (S):
Là tổ chức có năng lực sản xuất thiết bị và công nghệ được đầu tư đồng bộ,hiện đại hóa làm chủ công nghệ.
Hệ thống bán hàng và dịch vụ bao phủ rộng khắp,có quan hệ gắn bó với bán hàng.
Có kinh nghiệm trong việc xây dựng và phát triển thị trường.
Chiến lược S/O
Chiến lược 1:Tăng năng lực
sản xuất và quy mô;tạo thế mạnh mới dẫn đầu về chi phí hạ giá thành
Chiến lược 2: Tập trung ưu
tiên sản xuất các mặt hàng có giá trị cao
Chiến lược S/T
Chiến lược 5:Tập trung tối đa các
năng lực;sức mạnh để tận dụng các nguồn lực sức mạnh hiện có nhằm tạo chất lượng hiệu quả,khắc phục khó khăn và trở ngại liên quan
Chiến lược 6: Khác biệt hóa thuộc
tính mới đẳng cấp cao;phát triển sản phẩm giá trị cao
Điểm yếu (W) Tính đồng bộ chưa cao,tính ổn định về chất lượng chưa ổn định;chưa đồng nhất về uy tín;chất lượng sản phẩm giữa 3 đơn vị trong một thương hiệu.
Khả năng sản xuất các sản phẩm mới phức tạp còn hạn chế.
Nguồn nguyên liệu đầu vào còn bị biến động lớn.
Chiến lược W/O
Chiến lược 3:Tăng cường
hợp tác trao đổi học hỏi kinh nghiệm;kể cả mua công nghệ thiết bị của các nước tiên tiến cùng giá trị cao.
Chiến lược 4:Chú trọng sản
xuất sản phẩm và đầu tư cho thị trường xuất khẩu.
Chiến lược W/T
Chiến lược 7:Phát triển nguồn nhân
lực gắn bó lâu bền có đủ năng lực đáp ứng với sự biến động mới.Chú trọng tạo nét văn hóa doanh nghiệp thân thiện vì quyền lợi con người.
Chiến lược 8:Đầu tư nâng cao năng
lực quản lý ,hệ thống bán
hàng,Marketing và hình ảnh thương hiệu
Cụ thể những điểm mạnh điểm yếu trong phần phân tích nội bộ.Còn những thách thức và cơ hội có thể nêu ra bao gồm
Cơ hội: Tiếp cận công nghệ mới, các nước phát triển giảm quy mô sản xuất,hàng rào thuế quan giảm,các nước phát triển nhân công đắt,giá nguyên vật liệu cao và thuế môi trường cao
Thách thức(T): Khả năng gia nhập của đối thủ cạnh tranh nước ngoài,đầu vào biến động lớn,nhu cầu ngày càng đòi hỏi chất lượng và thẩm mỹ cao,tâm lý người Việt ưa chuộng thương hiệu ngoại,môi trường chính trị ổn định.
3. Lựa chọn chiến lược.
Qua ma trận phân tích yếu tố bên trong IFE thì hiện nay tổng công ty đang tận dụng tốt những điểm mạnh của mình trong việc phát triển các sản phẩm.Kết hợp với ma trận SWORT ta có 2 nhóm chiến lược chính như sau:
Chiến lược S/O bao gồm chiến lược 1: Tăng năng lực sản xuất và quy mô;tạo thế mạnh mới dẫn đầu về chi phí hạ giá thành và chiến lược 2: Tập trung ưu tiên sản xuất các mặt hàng có giá trị cao.
Chiến lược S/T bao gồm chiến lược 5:Tập trung tối đa các năng lực;sức mạnh để tận dụng các nguồn lực sức mạnh hiện có nhằm tạo chất lượng hiệu quả,khắc phục khó khăn và trở ngại liên quan và chiến lược 6: Khác biệt hóa thuộc tính mới đẳng cấp cao;phát triển sản phẩm giá trị cao.
Công việc hiện giờ là phải xác định được chiến lược cụ thể ở mỗi nhóm tức là phải lựa chọn một chiến lược trong nhóm S/O và một chiến lược trong nhóm S/T.
Tới đây chúng ta sử dụng ma trận phân tích QSPM Xây dựng chiến lược cho nhóm S/O:
Bảng 3.5: Xây dựng chiến lược cho nhóm S/O.
Các yếu tố quan trọng Phân loại
Các chiến lược có thể thay thế.
CL1 CL2
A B A B
Yếu tố bên trong
1.Trình độ của đội ngũ lãnh đạo 3 4 12 3 9
2.Trình độ tính năng động và sáng tạo của đội ngũ lao động 4 3 12 3 12 3.Mức độ ứng dụng khoa học 3 3 9 4 12 4.Uy tín sản phẩm 3 3 9 2 6 5.Khả năng sản xuất. 3 3 9 3 9 6.Hệ thống phân phối 3 4 12 3 9
1.Kinh tế tăng trưởng đều 4 4 16 3 12
2.Khoa học công nghệ phát triển 3 3 9 4 12
3.Sự cạnh tranh của đối thủ 2 3 6 4 8
Tổng 94 89
(Nguồn: tự tính toán )
Mức điểm cho ở chiến lược 1 cao hơn so với chiến lược 2 => lựa chọn chiến lược 1
Làm như vậy đối với lựa chọn S/T ta lựa chọn chiến lược 6.Như vậy ta lựa chọn 2 chiến lược phát triển sản phẩm qua điểm mạnh của tổng công ty đó là chiến lược dẫn đầu về chi phí hạ giá thành và chiến lược khác biệt hóa tính phần nổi trội,giá trị cao.
Có thể đưa ra một số những định hướng triển khai 2 chiến lược này như sau:
Chiến lược 1:Dẫn đầu về chi phí giá thành hạ
Để đạt được mục tiêu chiến lược cần sản xuất tối đa công suất,tý lệ thu hồi các công đoạn cao, nhất là công đoạn nung cần đạt trên 85% thu hồi,quyết liệt tổ chức quản lí đầu vào nghiêm khắc,hiệu quả.Tập trung ưu tiên sản phẩm giá trị cao.Tiêu thụ hết sản phẩm theo kế hoạch.
Lập kế hoạch đầu tư mới di dời nhà máy sứ Thanh Trì giai đoạn tới dể tới 2013 ra sản phẩm ở giai đoạn 1 giai đoạn 2 di dời nhà máy cũ,đến năm 2014 đi vào sản xuất đạt tổng sản lượng sản xuất 1,2 triệu sản phẩm/năm nhắm vào hàng cao cấp; đồng bộ chất lượng giá trị cao.
Đầu tư bổ sung cải tạo một số thiết bị cần thiết cho cả 3 đơn vị để phù hợp với sản xuất các sản phẩm có kích thước lớn,cho tỷ lệ chất lượng thu hồi cao, trong đó:
Thanh Trì cần tính toán tăng bể chứa hồ,khuấy sét cho phù hợp với công nghệ mới theo đề xuất của chuyên gia Italy bàn giao..Việt Trì cần tính toán thêm bể gia công nguyên liệu chứa hồ.Bình Dương bổ sung đầu tư hệ thống sấy môi trường cho toàn bộ khu đổ rót
Cả 3 đơn vị phục hồi đưa vào sử dụng toàn bộ các băng đổ rót để tăng năng suất và chất lượng.
Bình Dương và Việt Trì cần mở rộng từ 1500-2000 m2 diện tích xưởng đổ rót,Thanh Trì cần sắp xếp để tăng mặt bằng đổ rót trước thời gian di dời.
Cả 3 công ty cần lập kế hoạch sản xuất sản phẩm giá trị cao (bệt liền khối ).Các công ty cần triển khai thực hiện tăng dần tỉ trọng sản phẩm giá trị cao trong sản xuất.
Chiến lược 2:Khác biệt hóa thuộc tính phần nổi trội, giá trị cao
Hoàn thiện bài xương men với hợp đồng đối tác Italy để đưa vào áp dụng tại Thanh Trì và thống nhất áp dụng tại cả 3 đơn vị
Đưa 2 bộ mẫu sản phẩm mới đặt hàng từ Italy vào sản phẩm tại Việt Trì và Thanh Trì.Hợp tác tiếp tục với chuyên gia nước ngoài để chỉnh sửa làm khuôn mẹ bằng nhựa cho các bộ sản phẩm đang được thị trường ưa chuộng hiện nay.
Giao trung tâm nghiên cứu phát triển Tổng công ty chủ trì phối hợp với các đơn vị với chuyên gia nước ngoài về khuôn mẫu,nghiên cứu lên kế hoạch hoàn thiện 3 bộ thiết bị sứ đồng bộ đẳng cấp cao (bao gồm cả phẩn sứ,phụ kiện và thiết bị phụ trợ đi kèm).Trong năm 2012 có sản phẩm chào bán trên thị trường và các năm tiêp theo từ 2012-2015 tăng thêm 7 bộ,để đưa tổng bộ sản phẩm đồng bộ hiên đại của sản phẩm Viglacera có tối thiểu 10 bộ song hành cùng các sản phẩm khác của Viglacera hiện có.
Trong năm 2012 đồng hành với việc nghiên cứu phát triển các sản phẩm mới ba công ty cần tập trung đẩy cao sản lượng các loại bệt liền khối hiện có,trong đó năm 2015 dạt 180 nghìn sản phẩm/năm và năm 2020 đạt 460 nghìn sản phẩm/năm, cung cấp kịp thời ra thị trường.
Tiếp tục đầu tư trang thiết bị hiện đại và đào tạo đội ngũ chế tạo khuôn mẫu thuộc trung tâm nghiên cứu phát triển,từ năm 2012 đủ mọi điều kiện tối ưu chủ động triển khai thiết kế và tự triển khai được hầu hết khuôn mẫu theo yêu cầu mới.