anh là chiến lược dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh để thành công. Mỗi doanh nghiệp đều có thể tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh, nếu nó thực hiện các bước đi hợp lý cho phép giành được vị trí hàng đầu trong việc hấp dẫn khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh, mục tiêu để khách hàng cảm nhận được giá trị vượt trội so với những gì mà đối thủ cung cấp.. Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song một cách khái quát có ba cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh đó là : chiến lược chi phí thấp; chiến lược khác biệt hóa; chiến lược trọng tâm.............................................................................................9 1.1 Chiến lược chi phí thấp................................................................................................................................9 1.2 Chiến lược khác biệt hóa...........................................................................................................................12 1.3 Chiến lược trọng tâm.................................................................................................................................14 2. Chiến lược kinh doanh cấp công ty........................................................................................15 2.1 Chiến lược đa quốc gia ( Multidomestic Strategy)..................................................................................15 2.2 Chiến lược quốc tế ( International Stragegy)...........................................................................................16 2.3 Chiến lược toàn cầu ( Global Strategy)....................................................................................................17 2.4 Chiến lược xuyên quốc gia ( Transnational Strategy).............................................................................19 3. Chiến lược kinh doanh quốc tế theo hướng phát triển hoạt động...........................................20 3.1 Chiến lược phát triển tập trung................................................................................................................20 3.2 Chiến lược phát triển hội nhập dọc..........................................................................................................21 3.3 Chiến lược đa dạng hóa.............................................................................................................................22 PHẦN II: GIỚI THIỆU TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL..............................24 I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ VIETTEL....................................................................................24 II. HOẠT ĐỘNG KINH DOANH: ...........................................................................................24 1. Sứ mạng:................................................................................................................................25 Sáng tạo để phục vụ con người – Caring Innovator .................................................................25 2. Triết lý kinh doanh:................................................................................................................25 Đem những gì tốt nhất của Viettel ra nước ngoài. Viettel sinh ra từ khó khăn với tinh thần của người lính nên không ngại đi vào vùng có “địa tô” thấp.Vì khó khăn nên Viettel đêm không được ngủ và phải thức nghĩ cách nên sẽ trưởng thành hơn. Viettel có triết lý văn hóa là “ vào chỗ chết để tìm đường sống”, đây là nhận thức quan trọng của Viettel.....................................252. Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3 3. Quan điểm phát triển:.............................................................................................................25 Kết hợp chặt chẽ kinh tế với Quốc phòng.................................................................................25 Chú trọng đầu tư vào cơ sở hạ tầng...........................................................................................25 Kinh doanh định hướng khách hàng.........................................................................................25 Phát triển nhanh, liên tục cải cách để bền vững........................................................................25 Lấy con người làm yếu tố cốt lõi. .............................................................................................25 4. Giá trị cốt lõi .........................................................................................................................25 Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý............................................................................25 Trưởng thành qua những thách thức và thất bại........................................................................26 Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh..................................................................................26 Sáng tạo là sức sống..................................................................................................................26 Tư duy hệ thống. ......................................................................................................................26 Kết hợp Đông Tây..................................................................................................................26 Truyền thống và cách làm người lính........................................................................................26 Viettel là ngôi nhà chung.......................
MỤC LỤC PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ 9 1. Chiến lược cạnh tranh 9 Chiến lược cạnh tranh là chiến lược dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh để thành công. Mỗi doanh nghiệp đều có thể tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh, nếu nó thực hiện các bước đi hợp lý cho phép giành được vị trí hàng đầu trong việc hấp dẫn khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh, mục tiêu để khách hàng cảm nhận được giá trị vượt trội so với những gì mà đối thủ cung cấp Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song một cách khái quát có ba cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh đó là : chiến lược chi phí thấp; chiến lược khác biệt hóa; chiến lược trọng tâm 9 1.1 Chiến lược chi phí thấp 9 1.2 Chiến lược khác biệt hóa 12 1.3 Chiến lược trọng tâm 14 2. Chiến lược kinh doanh cấp công ty 15 2.1 Chiến lược đa quốc gia ( Multidomestic Strategy) 15 2.2 Chiến lược quốc tế ( International Stragegy) 16 2.3 Chiến lược toàn cầu ( Global Strategy) 17 2.4 Chiến lược xuyên quốc gia ( Transnational Strategy) 19 3. Chiến lược kinh doanh quốc tế theo hướng phát triển hoạt động 20 3.1 Chiến lược phát triển tập trung 20 3.2 Chiến lược phát triển hội nhập dọc 21 3.3 Chiến lược đa dạng hóa 22 PHẦN II: GIỚI THIỆU TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL 24 I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ VIETTEL 24 II. HOẠT ĐỘNG KINH DOANH: 24 1. Sứ mạng: 25 Sáng tạo để phục vụ con người – Caring Innovator 25 2. Triết lý kinh doanh: 25 Đem những gì tốt nhất của Viettel ra nước ngoài. Viettel sinh ra từ khó khăn với tinh thần của người lính nên không ngại đi vào vùng có “địa tô” thấp.Vì khó khăn nên Viettel đêm không được ngủ và phải thức nghĩ cách nên sẽ trưởng thành hơn. Viettel có triết lý văn hóa là “ vào chỗ chết để tìm đường sống”, đây là nhận thức quan trọng của Viettel 25 Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3 3. Quan điểm phát triển: 25 Kết hợp chặt chẽ kinh tế với Quốc phòng 25 Chú trọng đầu tư vào cơ sở hạ tầng 25 Kinh doanh định hướng khách hàng 25 Phát triển nhanh, liên tục cải cách để bền vững 25 Lấy con người làm yếu tố cốt lõi. 25 4. Giá trị cốt lõi 25 Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý 25 Trưởng thành qua những thách thức và thất bại 25 Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh 26 Sáng tạo là sức sống 26 Tư duy hệ thống. 26 Kết hợp Đông - Tây 26 Truyền thống và cách làm người lính 26 Viettel là ngôi nhà chung 26 Triết lý kinh doanh 26 5. Mục tiêu của tập đoàn Viettel: 26 III. CHẶNG ĐƯỜNG PHÁT TRIỂN: 26 1. Các mốc thời gian quan trọng: 26 Năm 1989: Thành lập công ty Ðiện tử thiết bị thông tin, tiền thân của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) được thành lập 26 Năm 1995: Đổi tên thành Công ty Ðiện tử Viễn thông Quân đội (tên giao dịch là Viettel), chính thức được công nhận là nhà cung cấp viễn thông thứ hai tại Việt Nam, được cấp đầy đủ các giấy phép hoạt động 26 Năm 1999: Hoàn thành đường trục cáp quang Bắc – Nam với dung lượng 2.5Gbps có công nghệ cao nhất Việt Nam với việc áp dụng thành công sáng kiến thu – phát trên một sợi quang. 27 Năm 2000: Là doanh nghiệp đầu tiên ở Việt Nam cung cấp dịch vụ thoại sử dụng công nghệ IP (VoIP) trên toàn quốc 27 Năm 2001: Cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế 27 2 Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3 Năm 2002: Cung cấp dịch vụ truy nhập Internet 27 Năm 2003: Cung cấp dịch vụ điện thoại cố định (PSTN).Cổng vệ tinh quốc tế. 27 Năm 2004: Cung cấp dịch vụ điện thoại di động. Cổng cáp quang quốc tế 27 Năm 2005: Thành lập Tổng Công ty Viễn thông quân đội. Cung cấp dịch vụ mạng riêng ảo 27 Năm 2006: Đầu tư sang Lào và Campuchia 27 Năm 2007: Doanh thu 1 tỷ USD. 12 triệu thuê bao. Hội tụ 3 dịch vụ cố định – di động – Internet 27 Năm 2008: Doanh thu 2 tỷ USD. Nằm trong 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới. Số 1 Campuchia về hạ tầng Viễn thông. 27 Năm 2010: Doanh thu 4 tỷ USD. Viettel trở thành tập đoàn 27 Năm 2011: Lọt vào top 20 nhà mạng lớn nhất thế giới 27 Năm 2012: Doanh thu đạt 7 tỉ USD, và trở thành doanh nghiệp dẫn đầu ngành mặc dù thị phần chỉ chiếm thứ 2 trong nước 27 2. Tình hình kinh doanh 27 Trong những năm gần đây nhờ cách làm ăn mạnh bạo của mình mà Viettel đã có bước phát triển nhảy vọt. Doanh thu và lợi nhuận của Viettel vẫn luôn duy trì được ở mức cao dù nền kinh tế vẫn bị ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế giới từ năm 2008 27 28 28 1. Các lực lượng cạnh tranh trên thị trường quốc tế 29 29 1.1 Đối thủ cạnh tranh 29 Cơ chế kết nối không rõ ràng, đối thủ cạnh tranh sử dụng ưu thế thị trường để gây bất lợi, các DN viễn thông đang hoạt động nước sở tại chủ yếu là liên doanh với nước ngoài nên có nhiều kinh nghiệm cũng như tiềm lực để cạnh tranh 29 1.2 Khách hàng 30 Vấn đề khác biệt về ngôn ngữ, văn văn hoá và cách làm việc tại thị trường luôn là thách thức lớn nhất mà VIETTEL gặp phải 30 1.3 Nhà cung cấp 30 Hiện nay nhà cung cấp nguyên liệu, sản phẩm cho Viettel bao gồm: AT&T, BlackBerry, Nokia, Siement, ZTE, Cisco, 30 3 Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3 Nhằm hạn chế sự phụ thuộc vào các nhà cung cấp thiết bị mạng và di động, Viettel vừa chính thức đưa vào vận hành dây chuyền sản xuất thiết bị điện tử viễn thong - hiện đại nhất khu vực Đông Nam Á. Chính vì vậy mà trong tương lai Viettel có thể chủ động được nguồn các thiết bị cho mình, ít phụ thuộc vào các nhà cung cấp phần cứng 30 Các sản phẩm thay thế 30 Tuy ngành viễn thông rộng mở do vậy trong tương lai có thể các sản phẩm thay thế sẽ ra đời và giúp khách hàng ngày càng thỏa mãn nhu cầu của mình 30 1.4 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 30 Thông qua hệ thống đường truyền truyền hình cáp, ngoài truyền hình và Internet, khách hàng còn có thể tiếp cận nhiều dịch vụ giải trí khác như chơi game online, xem ti vi trên máy vi tính, xem truyền hình và phim theo yêu cầu 30 Tại các thị trường quốc tế mà Viettel đang tìm cách chiếm lĩnh thì một số hãng viễn thông lớn cũng đang có ý định đầu tư, họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh của Viettel trong tương lai 31 2. Phân tích môi trường trong nước 31 2.1 Các yếu tố về kinh tế 31 Cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2008 đến nay có ảnh hướng lớn đến hoạt động của công ty, chỉ số giá tiêu dùng và lạm phát gia tăng cao kỷ lục. Chính sách thắt chặt tiền tê, giảm tăng trưởng tín dụng nhằm chặn đứng lạm phát đã làm cho nhiều doanh nghiệp khó khăn trong hoạt động, và Viettel cũng gặp không ít khó khăn 31 Bên cạnh những việc Việt Nam ký hiệp định thương mại Việt –Mỹ, tham gia các thỏa thuận khu vực thuơng mại tự do theo lộ trình CEPT/AFTA , đã mở ra thị trường rộng lớn 31 2.2 Các yếu tố chính trị 31 Tình hình chính trị, an ninh ổn đinh của nước ta đảm bảo cho sự hoạt động và phát triển của Viettel 31 Việc gia nhập WTO, là thành viên của Hội đồng bảo an liên hợp quốc , vấn đề tòan cầu hóa, xu hướng đối ngoại ngày càng mở rộng, hội nhập vào kinh tế thế giới là cơ hội của Viettel tham gia vào thị trường quốc tế 31 2.3 Các yếu tố luật pháp 31 Ngay từ khi bước chân ra nước ngoài, Viettel đã gặp nhiều khó khăn vì hệ thống pháp luật, tài chính và quản lý của Viet Nam chưa sẵn sàng cho việc doanh nghiệp Việt Nam đầu tư ra nước ngòai.Tuy nhiên , hiện nay nhà nước đã có những điều chỉnh, bổ sung, thay đổi và cam kết hoàn thiện văn bản pháp luật phù hợp với tình hình kinh tế hiện tại 31 Luật kinh doanh cũng ngày càng được hòan thiện. Luật doanh nghiệp tác động nhiều đến tất cả các doanh nghiệp nhờ khung pháp lý của luật pháp dưới sự quản lý của nhà nước và các thanh tra kinh tế. Do đó doanh nghiệp có điều kiện họat động thuận lợi 31 2.4 Các yếu tố văn hóa – xã hội 32 Cùng với sự phát triển của xã hội, trình độ dân trí ngày một được nâng cao hơn. Điều này sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có nguồn lao động có trình độ quản lý, kỹ thuât, có đội ngũ nhân viên lành 4 Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3 nghề có trình độ cao, Tỉ lệ dân số ngày càng nhiều, có nhu cầu dịch vụ liên lạc cao, như ở nước ta số người dùng mạng Internet đã vượt ngưỡng 22 triệu. Hơn 50% dân số đang dùng điện thoại di động , điều này tạo ra nhu cầu và một thị trường rộng lớn sẽ là cơ hội cho Viettel mở rộng họat động và chiếm lĩnh thị trường giàu tiềm năng này 32 2.5 Các yếu tố công nghệ 32 Để thay đổi công nghệ doanh nghiệp cần phải đảm bảo các yếu tố khác như : trình độ lao động phù hợp, đủ năng lực tài chính, chính sách phát triển, sự điều hành quản lý. Đây vừa tạo sự thuận lời, vừa tạo ra những khó khăn cho Viettel , công nghệ 3G giúp Viettel có điều kiện lựa chọn công nghê phù hợp để nâng cao chất lượng sản phẩm , dịch vụ, năng suất lao động, nhưng lại khó khăn trong việc đòi hỏi giảm giá các dịch vụ 32 3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp 32 3.1 Phân tích tình hình tài chính 32 Khép lại năm 2012, Viettel đã hòan thành toàn diện và vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh đề ra trong năm 2012. Tổng doanh thu đạt 140.000 tỷ đồng bằng 117% kế hoạch năm. Với kết quả này, Viettel tiếp tục là đơn vị dẫn đầu tăng trưởng và tỷ suất lợi nhuận trong ngành viễn thông. Viettel trở thành doanh nghiệp đứng đầu về lĩnh vực viễn thong ở Việt Nam 32 1.0.1. PHẦN III: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC VÀ ĐÁNH GIÁ TRIỂN VỌNG PHÁT TRIỂN 33 2.2Định giá dựa vào cạnh tranh: 36 3.2Thành quả đạt được 43 4.1 Đầu tư tại Lào 45 4.2 Đầu tư tại Peru 46 4.3 Đầu tư tại Mozambique 46 4.4 Đầu tư tại Haiti 47 4.5 Đầu tư tại Campuchia 48 5. Chiến lược thâm nhập thị trường Campuchia là một nỗ lực cho thấy thành công của VIETTEL ở thị trường nước ngoài 48 Viettel lựa chọn hình thức đầu tư 100% vốn CSH để thâm nhập vào một thị trường đang phát triển ở Campuchia 48 5.1 Xây dựng và triển khai chiến lược 49 5.1.1 Xây dựng cơ cấu tổ chức: 49 Khi Viettel triển khai mạng lưới tại Campuchia, công việc được tiến hành như một đội quân ra trận với 700 con người tràn đầy nhiệt huyết, với tính kỷ luật cao.Viettel chủ trương cách làm là cử những chuyên gia tốt nhất sang xây dựng bộ máy, đào tạo và chuyển giao tri thức. 49 5 Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3 Mục tiêu cuối cùng là sau 3 năm triển khai, bộ máy đó phải được vận hành bởi chính những người địa phương, từ kỹ thuật đến kinh doanh. Điều này khác với những nhà đầu tư khác, tập trung thuê các chuyên gia nước ngoài đã có chuyên môn để đảm bảo công việc, thay vì đào tạo một lớp nhân lực cấp cao cho chính đất nước đó. Cách làm này đã được người dân đánh giá cao, vì những giá trị thực sự và sự chân thành mà Viettel đang mang đến cho đất nước họ. Có được sự tin tưởng này thì Viettel sẽ nhận được sự yêu mến, tin tưởng và thu hút được nhiều người tài 49 5.1.2 Xây dựng cơ sở hạ tầng 49 Tại Campuchia, Viettel đã đầu tư một mạng truyền dẫn, đây là yếu tố quan trọng bậc nhất, là hạ tầng của một ngành viễn thông. Hiện mạng truyền dẫn của Viettel tại Campuchia xếp hạng thứ nhất, được đánh giá là tốt nhất vì ngay từ đầu, công ty đã đầu tư một mạng cáp quang len lỏi về khắp các tỉnh thành, các huyện của Campuchia. Trên đất nước Campuchia, cáp quang đã giăng đến 1493 xã với chiều dài 11.000 km. Hết năm 2009 con số cáp quang sẽ là 19.000 km). Trong khi đó, các doanh nghiệp viễn thông khác chỉ chủ yếu sử dụng truyền dẫn bằng viba 49 Xây dựng các trạm thu phát sóng di động (BTS). Viettel đang đứng đầu về số lượng các trạm thu phát sóng di động (BTS). Tính đến hết năm 2008 đã có được 1.000 trạm BTS, hết năm 2009 là 3.000 trạm. .50 Xây dựng các chương trình như hỗ trợ xây dựng cầu mạng truyền hình hội nghị giúp chính phủ điều hành, và miễn phí Internet trong mạng giáo dục điện tử hay như các chương trình từ thiện xã hội, trợ giá viễn thông cho người có thu nhập thấp đã nhận được sự ủng hộ của mọi thành phần, từ chính phủ đến người dân 50 5.2 Kết quả thực hiện chiến lược 50 Metfone là công ty 100% vốn do Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel nắm giữ 50 Mạng Metfone, thương hiệu của Viettel ở Campuchia, vẫn giữ vững vị trí mạng dẫn đầu với hạ tầng mạng lưới rộng quy mô lớn nhất. Tổng số cáp đường trục của toàn Campuchia đã tăng gần 17 lần trong vòng 5 năm qua, đạt 20.300km. Trong đó, Metfone đóng góp tới gần 80% với 16,000 km cáp quang đã được triển khai. Mạng lưới do công ty Metfone triển khai lớn gấp 13 lần tổng số cáp quang mà toàn bộ thị trường Campuchia phát triển được trong vòng 10 năm trước đó. Tập đoàn Viettel cũng đã cam kết đầu tư dài hạn, và Metfone đã xây dựng được hệ thống truyền dẫn dung lượng lớn nhất, vùng phủ rộng và sâu nhất Campuchia 50 II. ĐÁNH GIÁ, NHẬN ĐỊNH CHUNG: 53 Điểm mạnh - S 53 Là doanh nghiệp đầu ngành trong lĩnh vực truyền thông tại Việt Nam,chiếm khoảng 44%thị phần 53 Viettel sở hữu nguồn vốn lớn, có lợi thế cạnh tranh, có sự tín nhiệm cao của khách hàng đối với các sản phẩm và các dịch vụ của công ty 53 Có đội ngũ nhân viên trẻ trình độ cao, chuyên nghiệp và năng động. 53 Điểm yếu - W 53 3. MA TRẬN EFE: ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI CỦA VIETTEL 56 4. MA TRẬN IFE: ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG CỦA VIETTEL 58 6 Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3 5. MA TRẬN IE 60 PHẦN IV: ĐỀ XUẤT, KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA VIETTEL 61 KẾT LUẬN 65 DANH SÁCH NHÓM 3 66 TÀI LIỆU THAM KHẢO 67 7 Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3 LỜI MỞ ĐẦU Khi thị trường trong nước đã ngày càng trở nên chật chội thì việc tìm kiếm thị trường nước ngoài là cần thiết để mở rộng quy mô của mỗi doanh nghiệp.Tuy nhiên không phải doanh nghiệp Việt Nam nào đầu tư ra nước ngoài đều thuận lợi và đạt thành công . Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel với cách làm ăn mạnh bạo của mình đã trở thành một hiện tượng , tạo ra thành công vượt bậc không chỉ tại thị trường di động VietNam mà còn cả trên thị trường viễn thông quốc tế. Câu hỏi đặt ra là: Tại sao Viettel có thể thành công đến như vậy? Chiến lược phát triển kinh doanh quốc tế của Viettel như thế nào? Để trả lời các câu hỏi này, nhóm 3 đã chọn đề tài “Phân tích, đánh giá và đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Viễn thông Quân Đội Viettel”. 8 Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3 PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ I. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ Trước hết cần hiểu khái niệm “chiến lược” là gì? Chiến lược là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn, chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các nhà góp vốn. Chiến lược kinh doanh là chiến lược liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các quyết định chiến lược về lựa chọn sản phẩm, đáp ứn nhu cầu khách hàng, giảm lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới . Chiến lược kinh doanh quốc tế là tập hợp các mục tiêu, chính sách và kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp nhằm đảm bảo sự phát triển quốc tế của doanh nghiệp II. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRÊN THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ 1. Chiến lược cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh là chiến lược dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh để thành công. Mỗi doanh nghiệp đều có thể tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh, nếu nó thực hiện các bước đi hợp lý cho phép giành được vị trí hàng đầu trong việc hấp dẫn khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh, mục tiêu để khách hàng cảm nhận được giá trị vượt trội so với những gì mà đối thủ cung cấp Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song một cách khái quát có ba cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh đó là : chiến lược chi phí thấp; chiến lược khác biệt hóa; chiến lược trọng tâm 1.1 Chiến lược chi phí thấp Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp ưu tiên mọi nỗ lực của mình để hướng tới một mục tiêu hàng đầu “giảm thiểu giá thành”. 9 Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3 Để đạt được vị thế về chi phí thấp doanh nghiệp tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí thông qua phát triển các kỹ năng chế tạo linh hoạt và áp dụng kỹ thuật quản trị vật liệu hiệu quả. Do đó, các chức năng quản trị vật liệu và chế tạo là trung tâm chú ý của một công ty đang theo đuổi chiến lược chi phí thấp; các chức năng khác cần định hướng khả năng tạo sự khác biệt của nó để đáp ứng yêu cầu của quản trị vật liệu và chế tạo . Doanh nghiệp không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm bởi để tạo sự khác biệt thường rất tốn kém , nếu công ty bỏ các nguồn lực của mình để làm ra sản phẩm độc đáo thì chi phí có thể sẽ tăng lên. Doanh nghiệp thường giữ sao cho mức độ khác biệt không quá thấp so với doanh nghiệp tạo sự khác biệt với việc công ty bỏ nguồn lực của mình để phát triển sản phẩm, song ở mức lại họ lại có thể có được lựoi thế chi phí thấp Doanh nghiệp chi phí thấp không cố gắng trở đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra tính năng mới, sản phẩm mới.Họ chờ cho đến khi các khách hàng có mong muốn một đặc tính hay dịch vụ, rồi mới cung cấp đặc tính hay dịch vụ đó. Nhóm khách hàng mà doanh nghiệp phục vụ thường là nhóm “khách hàng trung bình”. Lý do sử dụng phương án này bởi vì việc phát triển một tuyến sản phẩm đáp ứng nhu cầu của các phân đoạn thị truờng khác nhau là một cách làm tốn kém . Dù khách hàng có thể không hòan toàn thỏa mãn về sản phẩm, nhưng điều quan trọng là công ty thường đòi hỏi mức giá thấp hơn so với các đối thủ đang cố hấp dẫn khách hàng bằng các sản phẩm độc đáo, chất lượng cáo , và công ty vẫn có lý khi giá cả vẫn còn hẫp dẫn ở phân đoạn thị trường này. 1.1.1 Ưu điểm Sử dụng chiến lược chi phí thấp doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong ngành lớn. Các đối thủ cạnh tranh rất sợ canh tranh về giá bởi họ có it lợi thế hơn hẳn về chi phí. Thay vì cạnh trang giá, các đối thủ trường né tránh bằng một số công cụ tạo sự khác biệt. Tuy nhiên, ngay cả khi các đổi thủ cạnh tranh trên cơ sở giá, doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược chi phí thấp vẫn có thể thu được mức lợi nhuận tối thiểu sau khi các đổi thủ cạnh tranh của nó đã bị thiệt hại đáng kể qua cạnh tranh 10 [...]... Email: gopy @viettel. com.vn Website: www .viettel. com.vn Tên cơ quan sáng lập: Bộ Quốc phòng Tập đoàn Viễn thông Quân đội được thành lập theo quyết định 2097/2009/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ký ngày 14/12/2009 Là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nước với số vốn điều lệ 50.000 tỷ đồng và là một doanh nghiệp quân đội kinh doanh trong lĩnh vực bưu chính – viễn thông và công nghệ thông tin... vực viễn thong ở Việt Nam 32 Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược 1.0.1 Nhóm 3 PHẦN III: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC VÀ ĐÁNH GIÁ TRIỂN VỌNG PHÁT TRIỂN I PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC: 1 Chiến lược cấp công ty: Mang tính chất dài hạn Mục tiêu: • Tăng năng lực sản xuất kinh doanh • Mở rộng thị trưởng, tăng thị phần • Tăng doanh thu, tăng lợi nhuận Chiến lược cấp công ty mà viettel sử dụng là chiến lược tăng trưởng tập. .. đáp ứng nhu cầu đang bị bỏ trống của người tiêu dùng và tạo ra một thị trường mới Chiến lược này không thích hợp ở những nơi đòi hỏi sự thích nghi địa phương cao Doanh nghiệp sẽ không có khả năng nhận ra kinh tế địa phương 2.4 Chiến lược xuyên quốc gia ( Transnational Strategy) Là chiến lược kết hợp giữa chiến lược đa quốc gia và chiến lược toàn cầu Chiến lược xuyên quốc gia áp dụng khi một công ty... cơ sở phân tích đánh giá môi trường kinh doanh, xem xét các mục tiêu, nhiệm vụ đã xác định, các nhà quản lý của Viettel đã lựa chọn chiến lược tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh, tăng vị thế của tổng công ty như : điện thoại quốc tế, điện thoại trong nước, các dịch vụ thông tin di động, internet, bưu chính, tài chính, nhan lực Tổng công ty bưu chính viễn thông quân đội thực hiện chiến lược đa... nước 2 Tình hình kinh doanh Trong những năm gần đây nhờ cách làm ăn mạnh bạo của mình mà Viettel đã có bước phát triển nhảy vọt Doanh thu và lợi nhuận của Viettel vẫn luôn duy trì được ở mức cao dù nền kinh tế vẫn bị ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế giới từ năm 2008 27 Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3 28 Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3 Viettel mặc dù là doanh nghiệp phát triển... địa phương, vừa phải tìm cách để giảm bớt chi phí 3 Chiến lược kinh doanh quốc tế theo hướng phát triển hoạt động 3.1 Chiến lược phát triển tập trung Là chiến lược nhằm tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách đặt trọng tâm vào những sản phẩm và/ hoặc thị trường hiện tại Với chiến lược phát triển tập trung, trong quá trình xây dựng chiến lược, nhà kinh doanh sẽ dựa trên các yếu tố hiện tại như ngành sản... của địa phương và giảm chi phí chiến lược quốc tế rất có giá trị 2.1.2 Nhược điểm Công ty áp dụng chiến lược này thiếu đáp ứng yêu cầu địa phương và không có khả năng nhận ra kinh tế địa phương Theo sự hình thành một cơ sở tương tự, công ty áp dụng chiến lược quốc tế chịu chi phí hoạt động cao Điều này làm cho chiến lược không thích hợp trong ngành công nghiệp mà áp lực chi phí cao 2.2 Chiến lược quốc. .. cam kết hoàn thiện văn bản pháp luật phù hợp với tình hình kinh tế hiện tại Luật kinh doanh cũng ngày càng được hòan thiện Luật doanh nghiệp tác động nhiều đến tất cả các doanh nghiệp nhờ khung pháp lý của luật pháp dưới sự quản lý của nhà nước và các thanh tra kinh tế Do đó doanh nghiệp có điều kiện họat động thuận lợi 31 Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3 2.4 Các yếu tố văn hóa – xã hội Cùng... khát vọng trở thành tập đoàn đa quốc gia, nằm trong tốp 30 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất thế giới Doanh thu đến năm 2015 là khoảng 200.000-250.000 tỷ đồng Tốc độ tăng trưởng bình quân từ 15-17%/năm Chiến lược kinh doanh của tập đoàn trong 5 năm tới hướng vào 3 lĩnh vực chính là: Viễn thông (thị trường cả trong và ngoài nước) chiếm 70%; sản xuất thiết bị điện tử, viễn thông; đầu tư bất động... phẩm của doanh nghiệp thiếu đáp ứng nhu cầu địa phương 2.3 Chiến lược toàn cầu ( Global Strategy) 17 Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3 Là chiến lược tung ra các sản phẩm giống nhau và sử dụng cùng một chiến lược marketing ở tất cả các thị trường quốc gia Các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu sẽ tập trung việc gia tăng lợi nhuận bằng việc cắt giảm chi phí để đạt được lợi ích kinh tế của