tiểu luận PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL

BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC STT Họ tên Công việc 54 Nguyễn Thị Thanh Xây dựng template bài viết , phân công công việc các thành viên trong nhóm. Tổng hợp, chỉnh sửa toàn bộ bài viết. Làm slice và trình bày. 51 Cao Trường Thanh Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh. Lý do lựa chọn thị trường Campuchia. 52 Ninh Khăc Thành Giới thiệu Tập đoàn Viễn thông Quân Đội Viettel. 53 Vũ Ngọc Thành Các lực lượng cạnh tranh trên thị trường quốc tế 55 Bùi Thị Kim Thảo Phân tích môi trường trong nước. 56 Đỗ Văn Thể Phân tích nội bộ doanh nghiệp. 57 Trần Văn Thịnh Đánh giá và kiến nghị. 58 Nguyễn Xuân Thịnh Cơ sở lý luận chiến lược kinh doanh quốc tế theo hướng phát triển hoạt động. Review, chỉnh sửa Chiến lược kinh doanh của Viettel. 59 Nguyễn Sỹ Thịnh Chiến lược kinh doanh quốc tế của Viettel. Làm slice và trình bày. 60 Phạm Thị Minh Thoa Cơ sở lý luận chiến lược kinh doanh cấp công ty Review chỉnh sửa phân tich nội bộ doanh nghiệp. MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 4 Chương 1:Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh quốc tế 5 1. Khái niệm chiến lược kinh doanh quốc tế 5 2. Chiến lược kinh doanh trên thị trường quốc tế 5 2.1. Chiến lược cạnh tranh 5 2.2. Chiến lược kinh doanh cấp công ty 12 2.3. Chiến lược kinh doanh quốc tế theo hướng phát triển hoạt động 16 Chương 2 : Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế tại Tập đoàn Viễn thông Quân Đội Viettel 21 1. Giới thiệu Tập đoàn Viễn thông Quân Đội Viettel 21 1.1. Giới thiệu chung về Viettel 21 1.2. Chặng đường phát triển 22 1.3. Triết lý kinh doanh 23 1.4. Tình hình kinh doanh 23 1.5. Mục tiêu của tập đoàn Viettel 27 2. Phân tích môi trường kinh doanh 27 2.1. Các lực lượng cạnh tranh trên thị trường quốc tế 27 2.1.1. Đối thủ cạnh tranh 27 2.1.2. Khách hàng 28 2.1.3. Nhà cung cấp 29 2.1.4. Các sản phẩm thay thế 29 2.1.5. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 29 2.2. Phân tích môi trường trong nước 30 2.2.1. Các yếu tố về kinh tế 30 2.2.2. Các yếu tố chính trị 31 2.2.3. Các yếu tố luật pháp 31 2.2.4. Các yếu tố văn hóa – xã hội 32 2.2.5. Các yếu tố công nghệ 32 2.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp 32 2.3.1. Phân tích tình hình tài chính 32 2.3.2. Phân tích SWOT 33 3. Chiến lược kinh doanh quốc tế của Viettel. 35 3.1. Đầu tư tại Lào 36 3.2. Đầu tư tại Peru 37 3.3. Đầu tư tại Mozambique 37 3.4. Đầu tư tại Haiti 38 3.5. Đầu tư tại Campuchia 39 4. Chiến lược thâm nhập thị trường Campuchia 39 4.1. Lý do lựa chọn thị trường Campuchia 39 4.2. Mục tiêu 40 4.3. Chiến lược kinh doanh 41 4.4. Chiến lược thâm nhập thị trường Campuchia 42 4.5. Xây dựng và triển khai chiến lược 43 4.6. Kết quả thực hiện chiến lược 44 5. Đánh giá và kiến nghị 45 KẾT LUẬN 49 TÀI LIỆU THAM KHẢO 50

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG HÀ NỘI

KHOA SAU ĐẠI HỌC

Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế của Tập đoàn Viễn thông Quân Đội Viettel

Hà nội 11-2011 BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC

STT Họ tên Công việc

54 Nguyễn Thị Thanh Xây dựng template bài viết , phân công công

việc các thành viên trong nhóm

Tổng hợp, chỉnh sửa toàn bộ bài viết

Làm slice và trình bày

51 Cao Trường Thanh Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh

Lý do lựa chọn thị trường Campuchia

52 Ninh Khăc Thành Giới thiệu Tập đoàn Viễn thông Quân Đội

Viettel

53 Vũ Ngọc Thành Các lực lượng cạnh tranh trên thị trường quốc tế

55 Bùi Thị Kim Thảo Phân tích môi trường trong nước

56 Đỗ Văn Thể Phân tích nội bộ doanh nghiệp

57 Trần Văn Thịnh Đánh giá và kiến nghị

58 Nguyễn Xuân Thịnh Cơ sở lý luận chiến lược kinh doanh quốc tế

theo hướng phát triển hoạt động

Review, chỉnh sửa Chiến lược kinh doanh của Viettel

59 Nguyễn Sỹ Thịnh Chiến lược kinh doanh quốc tế của Viettel

Làm slice và trình bày

60 Phạm Thị Minh Thoa Cơ sở lý luận chiến lược kinh doanh cấp công ty

Review chỉnh sửa phân tich nội bộ doanh nghiệp

MỤC LỤC

Chương 1:Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh quốc tế 5

1 Khái niệm chiến lược kinh doanh quốc tế 5

2 Chiến lược kinh doanh trên thị trường quốc tế 5

2.1 Chiến lược cạnh tranh 5

2.2 Chiến lược kinh doanh cấp công ty 12

2.3 Chiến lược kinh doanh quốc tế theo hướng phát triển hoạt động 16

Chương 2 : Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế tại Tập đoàn Viễn thông Quân Đội Viettel 21

1 Giới thiệu Tập đoàn Viễn thông Quân Đội Viettel 21

1.1 Giới thiệu chung về Viettel 21

1.2 Chặng đường phát triển 22

1.3 Triết lý kinh doanh 23

1.4 Tình hình kinh doanh 23

1.5 Mục tiêu của tập đoàn Viettel 27

2 Phân tích môi trường kinh doanh 27

2.1 Các lực lượng cạnh tranh trên thị trường quốc tế 27

2.1.1 Đối thủ cạnh tranh 27

2.1.2 Khách hàng 28

2.1.3 Nhà cung cấp 29

2.1.4 Các sản phẩm thay thế 29

2.1.5 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 29

2.2 Phân tích môi trường trong nước 30

2.2.1 Các yếu tố về kinh tế 30

2.2.2 Các yếu tố chính trị 31

2.2.3 Các yếu tố luật pháp 31

2.2.4 Các yếu tố văn hóa – xã hội 32

2.2.5 Các yếu tố công nghệ 32

2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp 32

2.3.1 Phân tích tình hình tài chính 32

2.3.2 Phân tích SWOT 33

3 Chiến lược kinh doanh quốc tế của Viettel 35

3.1 Đầu tư tại Lào 36

3.2 Đầu tư tại Peru 37

3.3 Đầu tư tại Mozambique 37

3.4 Đầu tư tại Haiti 38

3.5 Đầu tư tại Campuchia 39

4 Chiến lược thâm nhập thị trường Campuchia 39

4.1 Lý do lựa chọn thị trường Campuchia 39

4.2 Mục tiêu 40

4.3 Chiến lược kinh doanh 41

4.4 Chiến lược thâm nhập thị trường Campuchia 42

4.5 Xây dựng và triển khai chiến lược 43

4.6 Kết quả thực hiện chiến lược 44

5 Đánh giá và kiến nghị 45

KẾT LUẬN 49

TÀI LIỆU THAM KHẢO 50

LỜI MỞ ĐẦU

Khi thị trường trong nước đã ngày càng trở nên chật chội thì việc tìmkiếm thị trường nước ngoài là cần thiết để mở rộng quy mô của mỗi doanhnghiệp.Tuy nhiên không phải doanh nghiệp Việt Nam nào đầu tư ra nước ngoàiđều thuận lợi và đạt thành công

Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel với cách làm ăn mạnh bạo củamình đã trở thành một hiện tượng , tạo ra thành công vượt bậc không chỉ tại thịtrường di động VietNam mà còn cả trên thị trường viễn thông quốc tế

Câu hỏi đặt ra là :Tại sao Viettel có thể thành công đến như vậy? Chiếnlược phát triển kinh doanh quốc tế của Viettel như thế nào ? Để trả lời các câu

hỏi này, nhóm 6 đã chọn đề tài “ Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế của

Tập đoàn Viễn thông Quân Đội Viettel”.

Nội dung của bài viết gồm có 3 chương :

Chương 1 : Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh quốc tế

Chương 2: Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel.

Chương 1:Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

quốc tế

1 Khái niệm chiến lược kinh doanh quốc tế

Trước hết cần hiểu khái niệm “chiến lược” là gì? Chiến lược là phươnghướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn, chiến lược sẽ mang lại lợithế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong một môitrường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các nhàgóp vốn

Chiến lược kinh doanh là chiến lược liên quan nhiều hơn tới việc làmthế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụthể Nó liên quan đến các quyết định chiến lược về lựa chọn sản phẩm, đáp

ứn nhu cầu khách hàng, giảm lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác

và tạo ra được các cơ hội mới

Chiến lược kinh doanh quốc tế là tập hợp các mục tiêu, chính sách và

kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp nhằm đảm bảo sự phát triển quốc tế của doanh nghiệp

2 Chiến lược kinh doanh trên thị trường quốc tế

2.1 Chiến lược cạnh tranh

Chiến lược cạnh tranh là chiến lược dựa trên các nguồn lợi thế cạnhtranh để thành công Mỗi doanh nghiệp đều có thể tạo dựng cho mình một lợithế cạnh tranh, nếu nó thực hiện các bước đi hợp lý cho phép giành được vịtrí hàng đầu trong việc hấp dẫn khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh,mục tiêu để khách hàng cảm nhận được giá trị vượt trội so với những gì màđối thủ cung cấp Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, songmột cách khái quát có ba cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh

đó là : chiến lược chi phí thấp; chiến lược khác biệt hóa; chiến lược trọng

tâm

2.1.1 Chiến lược chi phí thấp

Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp ưu tiên mọi nỗ lực của mình để hướng tới một mục tiêu hàng đầu “giảm thiểu giá thành”.

Để đạt được vị thế về chi phí thấp doanh nghiệp tập trung vào côngnghệ và quản lý để giảm chi phí thông qua phát triển các kỹ năng chế tạolinh hoạt và áp dụng kỹ thuật quản trị vật liệu hiệu quả Do đó, các chức năngquản trị vật liệu và chế tạo là trung tâm chú ý của một công ty đang theo đuổichiến lược chi phí thấp; các chức năng khác cần định hướng khả năng tạo sựkhác biệt của nó để đáp ứng yêu cầu của quản trị vật liệu và chế tạo

Doanh nghiệp không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm bởi để tạo

sự khác biệt thường rất tốn kém , nếu công ty bỏ các nguồn lực của mình đểlàm ra sản phẩm độc đáo thì chi phí có thể sẽ tăng lên Doanh nghiệp thườnggiữ sao cho mức độ khác biệt không quá thấp so với doanh nghiệp tạo sựkhác biệt với việc công ty bỏ nguồn lực của mình để phát triển sản phẩm,song ở mức lại họ lại có thể có được lựoi thế chi phí thấp

Doanh nghiệp chi phí thấp không cố gắng trở đi tiên phong trong lĩnhvực nghiên cứu, đưa ra tính năng mới, sản phẩm mới.Họ chờ cho đến khi cáckhách hàng có mong muốn một đặc tính hay dịch vụ, rồi mới cung cấp đặctính hay dịch vụ đó

Nhóm khách hàng mà doanh nghiệp phục vụ thường là nhóm “kháchhàng trung bình” Lý do sử dụng phương án này bởi vì việc phát triển mộttuyến sản phẩm đáp ứng nhu cầu của các phân đoạn thị truờng khác nhau làmột cách làm tốn kém Dù khách hàng có thể không hòan toàn thỏa mãn vềsản phẩm, nhưng điều quan trọng là công ty thường đòi hỏi mức giá thấp hơn

so với các đối thủ đang cố hấp dẫn khách hàng bằng các sản phẩm độc đáo,chất lượng cáo , và công ty vẫn có lý khi giá cả vẫn còn hẫp dẫn ở phân đoạnthị trường này

 Ưu điểm

Sử dụng chiến lược chi phí thấp doanh nghiệp có khả năng cạnh tranhvới các đối thủ trong ngành lớn Các đối thủ cạnh tranh rất sợ canh tranh vềgiá bởi họ có it lợi thế hơn hẳn về chi phí Thay vì cạnh trang giá, các đối thủ

trường né tránh bằng một số công cụ tạo sự khác biệt Tuy nhiên, ngay cả khicác đổi thủ cạnh tranh trên cơ sở giá, doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lượcchi phí thấp vẫn có thể thu được mức lợi nhuận tối thiểu sau khi các đổi thủcạnh tranh của nó đã bị thiệt hại đáng kể qua cạnh tranh

Doanh nghiệp có khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh Vớilợi nhuận cao tương đối so với đối thủ cạnh tranh , doanh nghiệp có khả năng

dễ dàng hấp thụ được sự tăng giá từ phía nhà cung cấp Khi ngành phải đốimặt với sự tăng chi phí từ nhà cung cấp, chỉ có doanh nghiệp mới có khảnăng trả cao hơn mà vẫn phải duy trì mức sinh lợi nhuận, cuối cùng danhngiệp có sức mạnh có thể thúc ép các nhà cung cấp giảm giá Hơn nữa, doanhnghiệp áp dụng chiến lược chi phí thấp thường có một thị phần lớn, họ sẽthực hiện mua sắm khối lượng tương đối lớn qua đó làm tăng năng lựcthương lượng với các nhà cung cấp

Có thể tăng năng lực thương lượng với khách hàng Những khách hang

có quyền lực mạnh có thể thúc ép doanh ngiệp giảm giá, nhưng dù sao giácũng không thể giảm xuống đến mức mà người cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp

có thể thu đuợc lợi nhuận thấp Mặc dù , những người mua quyền lực có thể

ép giá doanh nghiệp giảm xuống mức này, nhưng họ sẽ không làm như thế.Bởi vì nếu giá vẫn hạ đến mức để cho đối thủ cạnh tranh không đạt được lợinhuận bình quân, khi đó họ rời khỏi thị trường , để lại cho doanh nghiệp ở vịthí mạnh hơn Bấy giờ khách hàng sẽ mất đi quyền năng của họ, giá lại tăng

vì trong ngành chỉ còn lại doanh nghiệp , không có đối thủ cạnh tranh

Sản phẩm của doanh nghiệp cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế Khiphải đối mặt với khả năng thay thế sản phẩm, doanh nghiệp có tính linh hoạtcao hơn đối thủ Nếu có sản phẩm thay thế bắt đầu đi vào thị trường , doanhnghiệp sẽ giảm giá của mình để cạnh tranh với những sản phẩm này và duytrì thị phần

Lợi thế chi phí thấp giúp doanh nghiệp tạo lập một rào cản thâm nhậpthị trường vì các công ty khác không thể thâm nhập và thích ứng với giá màdoanh nghiệp đã đề ra Do đó doanh nghiệp tương đối an toàn chừng nào màduy trì lợi thế chi phí và giá cả vẫn là điều then chốt đối với một số lượng lớnngười mua

 Nhược điểm

Công nghệ để đạt mức chi phí thấp là tốn kém, rủi ro.Công ty mới có thể

áp dụng các công nghệ mới với chi phí thấp hơn để tạo cho họ một lợi thếcạnh tranh chi phí so với các công nghệ mà doanh nghiệp dùng đã trở nên lạchậu

Sản phẩm dễ dàng bị bắt chước.Chi phí đầu tư không nhiều, sản phẩm

có sự khác biệt không lớn , do vậy khả năng những đối thủ cạnh tranh bắtchước một cách dễ dàng các phương thức của doanh nghiệp là một mối dedoạ với chiến lược chi phí thấp

Khi doanh nghiệp chuyên tâm vào giảm chi phí sản xuất, họ có thểkhông chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng Họ có thể làm nhữngquyết định giảm chi phí nhưng lại tác động trầm trọng làm giảm chất lượngsản phẩm

2.1.2 Chiến lược khác biệt hóa

Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm cách tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa trên tính đặc thù của sản phẩm cung cấp, được thị trường thừa nhận và đánh giá cao.

Mục tiêu của chiến lược cố thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cáchthức mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm với ý định sẽ đòi hỏi mức giátăng thêm và giành được lợi nhuận trên mức trung bình ngành

Sử dụng chiến lược doanh nghiệp tập trung vào việc khác biệt hóa, tìmcách tạo ra các sản phẩm ( hàng hóa hay dịch vụ ) mà được khách hàng nhậnthấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng Sự khác biết hóa về sảnphẩm có thể đạt được bằng ba cách: chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng kháchhàng Càng ít sự tương tự với các đối thủ công ty càng được bảo vệ trước sựcạnh tranh và càng mở rộng sự hấp dẫn thị trường cho công ty

Chính nhờ tạo sự khác biệt hóa ,doanh nghiệp có quyền định giá sảnphẩm của mình ở mức cao bởi họ đã tạo sự thoả mãn nhu cầu khách hàngtheo cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm được Doanh nghiệp

sẽ có thế để đòi hỏi mức giá tăng thêm, thu nhập tạo ra bằng cách yêu cầu

một mức giá tăng thêm cho phép doanh nghiệp làm tốt hơn các đối thủ cạnhtranh của nó và giành được lợi nhuận trên mức trung bình ngành Khách hàngcũng sẵn lòng trả cho điều đó bởi họ tin vào chất lượng được khác biệt hóacủa sản phẩm

Doanh nghiệp sử dụng chiến lược khác biệt hóa cần tập trung vào việcphân đoạn thị trường của nó thành nhiều phân khúc khác nhau Doanh nghiệpcung cấp từng sản phẩm cho mỗi phân đoạn và sau đó phát triển trở thànhdoanh nghiệp rộng rãi

Việc phát triển khả năng khác biệt hóa để tạo ra lợi thế khác biệt chi phíthường rất tốn kém.Tuy nhiên, sự tập trung vào chức năng nhất định không

có nghĩa là việc kiểm soát chi phí là không quan trọng với người khác biệthóa Doanh nghiệp tạo khác biệt phải kiểm soát tất cả các chi phí để pháthiện yếu tố nào đó không thực sự tác động tới lợi thế khác biệt hóa của nó,chỉ có như vậy mới có thể làm cho giá của sản phẩm không vượt quá những

gì mà các khách hàng sẵn lòng trả

 Ưu điểm

Sự trung thành của khách hàng với nhãn hiểu sản phẩm của doanhnghiệp giúp doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong ngànhlớn Nó bảo vệ doanh về mọi mặt và bảo đảm cho công ty chống lại các đốithủ cạnh tranh

Công ty tạo khác biệt có khả năng thương lượng với nhà cung cấp làmạnh, họ sẽ không cảm thấy khó khăn với nhà cung cấp quyền lực bởi vìchiến lược của họ hướng tới việc đòi hỏi mức giá cao hơn chứ không phảihướng về chi phí sản xuất Như vậy người tạo khác biệt có thể chịu đựngđược việc tăng phần nào giá đầu vào

Những người tạo khác biệt có khả năng thương lượng đối với kháchhàng cũng mạnh, họ dường như không cảm thấy có vấn đề với người mua,bởi họ cung cấp cho người mua một sản phẩm độc đáo Chỉ có nó mới có thểcung cấp sản phẩm vì vậy nó cần có lòng trung thành nhãn hiệu Nhữngngười tạo khác biệt có thể chuyển sự tăng giá về phía khách hàng, bởi vìkhách hàng sẵn lòng trả mức giá tăng thêm

Sự khác biệt và trung thành của khách hàng cũng tạo nên một rào cảnvới các công ty khác cố thâm nhập ngành Các công ty mới bị buộc phải pháttriển khả năng khác biệt hóa để có thể cạnh tranh và làm việc đó thì rất tốtkém.

Sự đe doạ của các sản phẩm thay thế ít bới nó tuỳ thuộc khả năng đápứng với nhu cầu của khách hàng mà các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh tạo

ra so với các sản phẩm của doanh nghiệp và phá vỡ lòng trung thành nhãnhiệu của khách hàng

Các đối thủ cạnh tranh đã vận động nhanh để bắt chước và sao chép mộtcách thành công những người tạo khác biệt , khi đó họ khó có thể duy trìmức giá tăng thêm Khi sự khác biệt xuất phát từ thiết kế hay những đặc tínhvật lý của sản phẩm, những người tạo khác biệt có rủi ro lớn hơn vì dễ bị bắtchước hơn Khi sự khác biệt bắt nguồn từ chất lượng của sự phục vụ hay tincậy hoặc từ một nguồn vô hình nào đó như là sự bảo đảm ,uy tín … công ty

sẽ được bảo đảm nhiều hơn

2.1.3 Chiến lược trọng tâm

Là chiến lược theo đó doanh nghiệp tìm cách tránh sự đối đầu trực tiếp với các đối thủ để kiểm soát một “thị trường nhất định”

Sự khác biệt chủ yếu với hai chiến lược trên là nó hướng trực tiếp vàophục vụ nhu cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế Sau khi đãchọn một phân đoạn thị trường, có thể tiếp tạo sự khác biệt theo hướng chiphí thấp hoặc khác biệt hóa

Doanh nghiệp tập trung dường như phát triển một cách thành công vềchất lượng sản phẩm bởi vì những hiểu biết sâu sắc của họ về một nhóm nhỏ

khách hàng hay vùng Hơn nữa, sự tập trung vào một phạm vi nhỏ của cácsản phẩm đôi khi cho phép phát triển sự cải tiến nhanh hơn một nhà khácbiệt rộng rãi có thể làm

Những doanh nghiệp tập trung không cố gắng phục vụ tất cả các thịtrường mà chỉ tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu, bởi vì làm như vậy sẽtránh được đối đầu trực tiếp với các nhà khác biệt rộng rãi Thay vì điều đó,

họ thường hướng vào tạo dựng thị phần trên chỉ một phân đoạn cụ thể có thểxác định về phương diện địa lý, loại khách hàng, hay bới phân đoạn củatuyến sản phẩm

họ không thể nhận những thứ như vậy từ bất kỳ ai khác

Doanh nghiệp là người hiểu rõ phân khúc mà mình phục vụ nhất, luôntập trung để đạt hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến nhằm đáp ứng tối đa nhu cầukhách hàng

 Nhược điểm

Với những nhà cung cấp có sức mạnh, doanh nghiệp ở vào thế bất lợi ,bởi vì khối lượng mua của nó rất nhỏ, lúc đó sức mạnh thuộc về nhà cungcấp Mặc dù vậy, trong chừng mực nhất định những người mua trung thànhcủa công ty sẽ sẵn lòng chấp nhận sự dịch chuyển chi phí tăng thêm ở đầuvào sang giá, bất lợi này vì thế không phải điều gì đó đáng kể

Doanh nghiệp chỉ sản xuất khối lượng nhỏ nên chi phí sản xuất của nóthường cao hơn chi phí sản xuất của các doanh nghiệp có chi phí thấp Chiphí cao hơn có thể làm giảm hẳn khả năng sinh lợi khi doanh nghiệp buộcphải đầu tư mạnh vào việc phát triển một khả năng khác biệt hóa để cạnhtranh với các công ty khác biệt

Các khe hở tập trung có thể đột ngột mất do sự thay đổi công nghệ hay

sự thay đổi sở thích của khách hàng Không giống như các doanh nghiệpkhác biệt rộng rãi, công ty không thể dịch chuuyển một cách dễ dàng tới cáckhe hở mới chính bởi sự tập trung các nguồn lực và năng lực cạnh tranh của

nó vào một hay vài khe hở

2.2 Chiến lược kinh doanh cấp công ty

2.2.1 Chiến lược đa quốc gia ( Multidomestic Strategy)

Công ty đa quốc gia áp dụng chiến lược quốc tế cố gắng tạo giá trị bằng cách chuyển kỹ năng và sản phẩm có giá trị sang thị trường nước ngoài nơi mà đối thủ cạnh tranh thiếu kỹ năng và những sản phẩm đó

Hầu hết công ty quốc tế tạo giá trị bằng cách chuyển sản phẩm đề nghịphát triển ở nhà sang thị trường mới Họ tập trung chức năng phát triển sảnphẩm ở nhà (R&D) Tuy nhiên, họ cũng có xu hướng thành lập chức năngchế tạo và marketing trong mỗi quốc gia chủ yếu mà họ kinh doanh Trongkhi đó thực hiện biến đổi sản phẩm theo địa phương và chiến lược marketing

bị giới hạn Đồng thời văn phòng chính duy trì kiểm soát chặt chẽ chiến lượcMarketing và sản phẩm ở hầu hết các công ty quốc tế

2.2.2 Chiến lược quốc tế ( International Stragegy)

Là chiến lược điều chỉnh sản phẩm và chiến lược marketing ở mỗi thị trường quốc gia cho phù hợp với sở thích và điều kiện của mỗi địa phương.

Để thực hiện chiến lược đa nội địa, các công ty thường thành lập các cơ sở độc lập lớn ở các quốc gia khác nhau.

Một chiến lược đa nội địa sẽ có ý nghĩa nhất khi mà có nhiều sức ép

về sự đáp ứng nội địa và ít sức ép về việc cắt giảm chi phí Cấu trúc chi phícao kết hợp với sự gia tăng gấp 3 lần thiết bị sản xuất đã làm cho chiến lượcnày không thích hợp trong các ngành công nghiệp mà sức ép về chi phí làkhắc nghiệt Một sự kết hợp yếu kém khác với chiến lược này là một vài công

ty đa nội địa đã phát triển trong sự phân quyền của các liên bang mà trong đómỗi quốc gia có một chức năng phụ trợ trong một lãnh thổ tự trị lớn Khi sựthay đổi về môi trường giữa các quốc gia càng lớn, chiến lược đa nội địa củacông ty là một tập hợp các chiến lược cạnh tranh ở từng quốc gia cụ thể Các chiến lược đa nội địa thường thích hợp với các công ty trong cácngành mà sở thích của người tiêu dùng là không giống nhau ở các quốc gia,chẳng hạn như các sản phẩm thực phẩm và một số phương tiện thông tin Kếtquả là, họ thường thất bại trong việc đạt được lợi ích của đường cong kinhnghiệm và tính kinh tế của địa điểm Vì thế, nhiều công ty đa quốc gia có cơcấu chi phí cao thường có xu hướng thực hiện không tốt tác dụng đòn bẩy củakhả năng vượt trội trong công ty

 Ưu điểm

Doanh nghiệp có khả năng đáp ứng được yêu cầu địa phương Chiếnlược này cho phép các công ty nghiên cứu kỹ sở thích của người tiêu dùng ởthị trường các quốc gia khác nhau, đáp ứng nhanh chóng và có hiệu quả các sởthích mới của người tiêu dùng Kết quả mà các công ty mong đợi khi đưa ranhững sản phẩm mới là người tiêu dùng sẽ nhận biết được giá trị cao hơn sovới sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, cho phép công ty theo chiến lược đa nộiđịa được định giá cao hơn và giành được thị phần lớn hơn

 Nhược điểm

Doanh nghiệp sử dụng chiến lược này không khai thác lợi ích kinh tếđịa phương của qui mô trong việc phát triển, sản xuất hay marketing sảnphẩm được.

Thông thường một chiến lược đa nội địa làm tăng chi phí cho các công

ty quốc tế và buộc các công ty này phải định giá bán cao hơn để thu hồinhững chi phí đó Do đó, chiến lược đa nội địa thường không thích hợp vớicác ngành mà công cụ cạnh tranh bằng giá cả

Khi quyết định thực hiện chiến lược này, định hướng chủ yếu của cáccông ty là đáp ứng các điều kiện môi trường của từng quốc gia thị trường, vìvậy sản phẩm của doanh nghiệp thiếu đáp ứng nhu cầu địa phương

2.2.3 Chiến lược toàn cầu ( Global Strategy)

Là chiến lược tung ra các sản phẩm giống nhau và sử dụng cùng một chiến lược marketing ở tất cả các thị trường quốc gia

Các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu sẽ tập trung việc gia tăng lợinhuận bằng việc cắt giảm chi phí để đạt được lợi ích kinh tế của đường congkinh nghiệm Họ theo đuổi chiến lược hạ thấp chi phí Sản xuất, marketing vàcác hoạt động R&D của công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu sẽ tập trungvào một vài địa điểm thuận lợi Các công ty toàn cầu sẽ không hướng đếnviệc đáp ứng các yêu cầu của từng bộ phận khách hàng trong việc cung cấpsản phẩm và chiến lược marketing bởi vì chi phí cho việc cá biệt hóa sảnphẩm cao Thay vì vậy, các công ty toàn cầu hướng đến việc đưa ra thịtrường các sản phẩm tiêu chuẩn hóa trên toàn cầu Vì vậy họ có thể thu hoạchđược tối đa lợi ích từ quy mô Họ cũng đồng thời hướng đến việc sử dụng cáclợi thế về chi phí để hỗ trợ cho việc công kích giá trên thị trường thế giới

biệt, vượt qua các đối thủ cạnh tranh trong nước và các đối thủ đa quốc gia,chạy đua để dẫn đầu thị trường toàn cầu

Những chi phí tiết kiệm được cho phép công ty bán sản phẩm với giáthấp hơn các đối thủ cạnh tranh hoặc so với trước đây, giúp cho công ty mởrộng được thị phần trên đoạn thị trường của mình Điều này sẽ giúp công ty

có điều kiện phối hợp các khả năng và các nguồn lực tiềm tang của địaphương để tạo được lợi thế cạnh tranh mạnh hơn so với các đối thủ khắp thếgiới

 Nhược điểm

Chiến lược toàn cầu là làm cho công ty không chú ý đến sự khác biệtquan trọng trong sở thích của người mua giữa các thị trường khác nhau vàcũng không có khả năng nhận ra kinh tế địa phương

Một chiến lược toàn cầu không cho phép công ty thay đổi sản phẩm của

nó, trừ phi thay đổi trên bề mặt như màu sắc, đóng gói, loại sơn dùng để sơn

bề mặt và các đặc điểm nhỏ khác Điều này có thể tạo ra cơ hội cho đối thủcạnh tranh nhảy vào đáp ứng nhu cầu đang bị bỏ trống của người tiêu dùng

và tạo ra một thị trường mới Chiến lược này không thích hợp ở những nơiđòi hỏi sự thích nghi địa phương cao Doanh nghiệp sẽ không có khả năngnhận ra kinh tế địa phương

2.2.4 Chiến lược xuyên quốc gia ( Transnational Strategy)

Là chiến lược kết hợp giữa chiến lược đa quốc gia và chiến lược toàn cầu.

Chiến lược xuyên quốc gia áp dụng khi một công ty đối mặt với áp lựcgiảm chi phí cao và đáp ứng yêu cầu địa phương.Một công ty áp dụng chiếnlược chuyển đổi cố gắng đạt mục tiêu chi phí thấp và lợi thế khác nhau Áplực cho đáp ứng yêu cầu địa phương và giảm chi phí là những mâu thuẫntrong công ty Tuy nhiên đáp ứng yêu cầu địa phương sẽ nâng phí đồng thờiyêu cầu giảm phí sẽ khó có thể đạt được

 Ưu điểm

Môi trường ngày nay điều kiện cạnh tranh quá mạnh trên thị trườngtoàn cầu, công ty phải khám phá kinh tế chi phí dựa trên kinh nghiệm và kinh

tế vùng, họ phải chuyển cạnh tranh hạt nhân trong công ty, và họ phảilàm để tập trung tất cả đáp ứng yêucầu địa phương Họ nêu rằng xínghiệp kinh doanh hiện đại, cạnh tranh hạt nhân không chỉ có ở nước nhà Họ

có thể phát triển ở bất cứ hoạt động nào của công ty Vì vậy, họ duy trìdòng chảy của kỹ năng lao động, và sản phẩm đề nghị không chỉtrong một cách thức, từ công ty nước chính quốc sang công ty con ở nướcngoài, như trường hợp của công ty áp dụng chiến lược quốc tế Hơnnữa dòng chảy này cũng sẽ từ công ty con đến chính quốc và từ công ty connày sang công ty con nước ngoài khác- quá trình này được xem là học tậptoàn cầu

Biến đổi sản phẩm đề nghị và Marketing thích ứng với yêu cầu địaphương, đáp ứng nhu được nhu cầu của người dân cao nhất

 Nhược điểm

Doanh nghiệp khó khăn trong việc vừa phải tìm giải pháp đáp ứng nhucầu địa phương, vừa phải tìm cách để giảm bớt chi phí

2.3 Chiến lược kinh doanh quốc tế theo hướng phát triển hoạt động

2.3.1 Chiến lược phát triển tập trung

Là chiến lược nhằm tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách đặt trọng tâm vào những sản phẩm và/ hoặc thị trường hiện tại

Với chiến lược phát triển tập trung, trong quá trình xây dựng chiến lược, nhà kinh doanh sẽ dựa trên các yếu tố hiện tại như ngành sản xuất, trình độ sản xuất cũng như quy trình công nghệ hiện tại mà thay đổi yếu

tố sản phẩm hay thị trường Từ đó, công ty có 3 phương thức để thực hiện chiến lược này:

o Chiến lược xâm nhập thị trường : Là chiến lược tăng trưởng cho sản

phẩm hiện đang sản xuất tiêu thụ tại thị trường cũ chủ yếu nhờ các lỗ lực hoạt động marketing Với chiến lược này doanh nghiệp

có thể tăng thị phần bằng các giải pháp chiến lược như tăng sức

mua của khách hàng , lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh haymua lại một hay nhiều đối thủ cạnh tranh

o Phát triển thị trường : Là chiến lược phát triển thị trường là chiến

lược tìm cách bán các sản phẩm hiện tai trên thị trường mới Theochiến lược này, khi quy mô nhu cầu của thị trường hiện tại bị thu hẹp,công ty cần nỗ lực tìm kiếm thị trường mới để bán các sản phẩm hiệnđang sản xuất với các giải pháp như Tìm kiếm thị trường trên các địabàn mới bao gồm vùng lãnh thổ, quốc gia khác ,tìm kiếm khách hàngmục tiêu mới hay tìm ra các giá trị sử dụng mới sản phẩm

o Phát triển sản phẩm :Là chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược

phát triển sản phẩm mới tiêu thụ ở các thị trường hiện tại của công ty

 Ưu điểm

Tránh được những phức tạp về quản lý mà các doanh nghiệp đa dạnghoá thường gặp Mức độ đa dạng hoá càng ít càng dễ xác định mục tiêu vàhướng đi cho công ty.Công ty có thể tập trung nguồn lực của mình vào hoạtđộng sở trường, khai thác các điểm mạnh nổi bật tạo sự độc đáo, khác biệtcho sản phẩm , dịch vụ mà đối thủ cạnh tranh trên thị trường đã xác định

Công ty có điều kiện nắm bắt, theo dõi những diễn biến về môi trườngkinh doanh, thị trường, nhờ đó đưa ra những quyết định nhanh chóng, kịpthời Yếu tố này đặc biệt là quan trọng khi công ty kinh doanh trong môitrường cạnh tranh cao, công nghệ thay đổi nhanh chóng.Khi kinh doanh trongmột ngành, công ty hiểu rõ được nhu cầu cũng như sự thay đổi thị hiếu củakhách hàng để cải tiến hoặc đưa ra sản phẩm mới phù hợp hơn.

 Nhược điểm

Giới hạn về lĩnh vực kinh doanh đôi khi không đảm bảo lợi thế cạnhtranh trong dài hạn Trong những điều kiện nhất định, cần phải phát triển theohướng hội nhập dọc nhằm tạo ra giá trị và lợi thế cạnh tranh.Công ty có thểgặp khó khăn trong việc tối đa hoá lợi nhuận nếu tốc độ tăng trưởng củangành thấp.Công ty có thể gặp rủi ro trong quá trình phát triển vì sức hấp dẫn

Chiến lược tập trung vào một ngành có thể tạo nên nhiều cứng nhắctrong tổ chức, bởi họ sẽ thụ động, không có khả năng thay đổi và thích ứngkhi thị trường của họ bắt đầu giảm sút.Công ty có thể bỏ lỡ cơ hội sử dụngnhững tính năng nổi bật của mình vào ngành nghề khác.

2.3.2 Chiến lược phát triển hội nhập dọc

Chiến lược phát triển hội nhập dọc là việc công ty tự đảm nhiệm luôn

cả khâu cung cấp nguyên liệu hoặc khâu phân phối sản phẩm.

Chiến lược này thích hợp cho tổ chức trong ngành sản suất mạnhnhưng e ngại chiến lược tăng trưởng tập trung vì thị trường bão hoà Nó thíchhợp cho cơ hội có sẵn, phù hợp dài hạn, mục tiêu của doanh nghiệp Chophép khai thác đầy đủ tiềm năng của doanh nghiệp Chiến lược phối hợp dọc

có 3 cách phân loại theo tiến trình phân phối, mức độ phân phối hay căn cứvào phạm vi phối Tuy nhiên 2 chiến lược thường được dựa trên mức độ phânphối là hội nhập dọc thuận chiều ( doanh nghiệp giành lấy quyền kiểm soátđầu ra) và chiến lược hội nhập dọc ngược chiều ( doanh nghiệp giành lấyquyền kiểm soát đầu vào)

 Ưu điểm

Doanh nghiệp sẽ thành công khi doanh nghiệp kiểm soát được nguồncung Đôi khi kiếm được nhà cung cấp rất khó vì họ không biết hoặc khôngquan tâm đến sản phẩm của mình là gì

Khi doanh nghiệp giành lấy quyền kiểm soát dầu vào , doanh nghiệpkhông những tạo cơ hội bán sản phẩm mà còn là nơi trưng bày sản phẩm mới

để tìm kiếm khách hàng tương lai

Dù áp dụng chiến lược nào thì doanh nghiệp đều có thể kiểm soát hoặcquản trị chất lượng tốt hơn

 Nhược điểm

Chi phí nhiều hơn khi doanh nghiệp phải tự đảm nhiệm cả khâunguyên liệu hoặc phân phối sản phẩm.

Doanh nghiệp cũng gặp bất lợi khi có những thay đổi nhanh chóngtrong kỹ thuật công nghệ hay nhu cầu không không ổn định của người dùng

2.3.3 Chiến lược đa dạng hóa

Là chiến lược doanh nghiệp đầu tư vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp đã có ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện tại.

Nguyên nhân dẫn đến chiến lược đa dạng hoá là khi sản phẩm truyềnthống của doanh nghiệp bị ế ẩm có thể do nhu cầu thị trường giảm hoặc docạnh tranh tăng thì doanh nghiệp phải có hướng đa dạng hoá các hoạt độnghoặc thị trường mới ,tìm cách phân tán tốt những rủi ro và cần thiết về lợinhuận và thu nhập giữa các hoạt động khác,…

Chiến lược đa dạng hóa có hai hình thức :

o Đa dạng hóa liên kết : Là tham gia vào một hoạt động mới nối kết

hoạt động hiện hữu của công ty về một số khâu như: sản xuất,marketing, quản trị vật tư hoặc kỹ thuật công nghệ Hoạt động kinhdoanh mới có nhiều điểm chung với hoạt động kinh doanh cũ, là đầu tưvào một ngành công nghiệp khác nhưng liên quan, theo một cách nào

đó, với các hoạt động hiện tại của tổ chức

o Đa dạng hóa không liên kết : Là tham gia vào một hoạt động mới

không có sự kết nối nào rõ ràng với bất cứ hoạt động hiện hữu nào

 Nhược điểm

Đa dạng hoá có thể tạo giá trị cho một công ty, song điều này cũngkhông thể tránh khỏi các chi phí quản lý Số lượng các đơn vị kinh doanhtrong công ty càng lớn càng yêu cầu sựhối hợp các giữa chúng và càng tăngchi phí quản lý.,khả năng để giá trị tạo ra bởi đa dạng hoá khôngtheo kịp cácchi phí phát sinh bởi chiến lược này

Chương 2 : Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế tại Tập đoàn Viễn thông Quân Đội Viettel

1 Giới thiệu Tập đoàn Viễn thông Quân Đội Viettel

1.1 Giới thiệu chung về Viettel

 Trụ sở giao dịch: Số 1, Giang Văn Minh, Kim Mã, Ba Đình, Hà

 Tên cơ quan sáng lập: Bộ Quốc phòng

Tập đoàn Viễn thông Quân đội được thành lập theo quyết định2097/2009/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ký ngày 14/12/2009 Là doanhnghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nước với số vốn điều lệ 50.000 tỷđồng và là một doanh nghiệp quân đội kinh doanh trong lĩnh vực bưu chính –viễn thông và công nghệ thông tin Với một slogan "Hãy nói theo cách củabạn", Viettel luôn nỗ lực để thấu hiểu khách hàng , lắng nghe khách hàng

Hoạt động kinh doanh:

 Cung cấp dịch vụ Viễn thông

 Truyền dẫn

 Bưu chính

 Phân phối thiết bị đầu cuối

 Đầu tư tài chính

 Truyền thông

Đầu tư bất động sản

 Xuất nhập khẩu.

 Đầu tư nước ngoài

1.2 Chặng đường phát triển

Năm 1989: Thành lập công ty Ðiện tử thiết bị thông tin, tiền thân của Tổng

Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) được thành lập

Năm 1995: Đổi tên thành Công ty Ðiện tử Viễn thông Quân đội (tên giao

dịch là Viettel), chính thức được công nhận là nhà cung cấp viễn thông thứhai tại Việt Nam, được cấp đầy đủ các giấy phép hoạt động

Năm 1999: Hoàn thành đường trục cáp quang Bắc – Nam với dung lượng

2.5Gbps có công nghệ cao nhất Việt Nam với việc áp dụng thành công sáng

kiến thu – phát trên một sợi quang.

Năm 2000: Là doanh nghiệp đầu tiên ở Việt Nam cung cấp dịch vụ thoại sử

dụng công nghệ IP (VoIP) trên toàn quốc

Năm 2001: Cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế.

Năm 2002: Cung cấp dịch vụ truy nhập Internet.

Năm 2003: Cung cấp dịch vụ điện thoại cố định (PSTN).Cổng vệ tinh quốc

tế

Năm 2004: Cung cấp dịch vụ điện thoại di động Cổng cáp quang quốc tế Năm 2005: Thành lập Tổng Công ty Viễn thông quân đội Cung cấp dịch vụ

mạng riêng ảo

Năm 2006: Đầu tư sang Lào và Campuchia.

Năm 2007: Doanh thu 1 tỷ USD 12 triệu thuê bao Hội tụ 3 dịch vụ cố định – di động – Internet

Năm 2008: Doanh thu 2 tỷ USD Nằm trong 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới Số 1 Campuchia về hạ tầng Viễn thông

Năm 2010: Doanh thu 4 tỷ USD Viettel trở thành tập đoàn.

Năm 2011: Lọt vào top 20 nhà mạng lớn nhất thế giới

1.3 Triết lý kinh doanh

 Tiên phong, đột phá trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ hiện đại, sángtạo đưa ra các giải pháp nhằm tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới, chất lượngcao, với giá cước phù hợp đáp ứng nhu cầu và quyền được lựa chọncủa khách hàng

 Luôn quan tâm, lắng nghe khách hàng như những cá thể riêng biệt đểcùng họ tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo

 Đem những gì tốt nhất của Viettel ra nước ngoài Viettel sinh ra từkhó khăn với tinh thần của người lính nên không ngại đi vào vùng có

“địa tô” thấp.Vì khó khăn nên Viettel đêm không được ngủ và phảithức nghĩ cách nên sẽ trưởng thành hơn Viettel có triết lý văn hóa là “vào chỗ chết để tìm đường sống”, đây là nhận thức quan trọng củaViettel

1.4 Tình hình kinh doanh

Trong những năm gần đây nhờ cách làm ăn mạnh bạo của mình màViettel đã có bước phát triển nhảy vọt Doanh thu và lợi nhuận của Viettelvẫn luôn duy trì được ở mức cao dù nền kinh tế vẫn bị ảnh hưởng của khủnghoảng kinh tế thế giới từ năm 2008