Luận văn thạc sĩ Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại bảo hiểm xã hội tỉnh Long An

Dựa vào những số liệu thứ cấp được cung cấp từ Phòng TC-HC qua các năm từ năm 2010- 2012, đồng thời kết hợp với việc quan sát về tình hình thực hiện quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bảo hiểm Xã hội tỉnh Long An” là công trình nghiên cứu của riêng tôi được thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS Trần Đăng Khoa Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong luận văn này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào

Các số liệu trong luận văn được thu thập từ thực tế có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy, được xử lý trung thực, khách quan

Các đề xuất, giải pháp và kiến nghị được bản thân tôi rút ra trong quá trình nghiên cứu lý luận và thực tiễn tại BHXH tỉnh Long An

Học viên thực hiện

Châu Hoài Bão

MỤC LỤC

Trang Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục chữ viết tắt

Danh mục các bảng

Danh mục các biểu đồ, sơ đồ

Mở đầu 1

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC 4

1.1 Khái niệm 4

1.1.1 Nguồn nhân lực 4

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực 5

1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 7

1.3 Nội dung của hoạt động quản trị nguồn nhân lực 8

1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 9

1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo – phát triển nguồn nhân lực 13

1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 14

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 15

1.4.1 Các nhân tố bên trong 16

1.4.2 Các nhân tố bên ngoài 16

1.5 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực 17

1.6 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở một số đơn vị thành công 21

Tóm tắt chương 1 23

Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BHXH TỈNH LONG AN 24

2.1 Giới thiệu về BHXH tỉnh Long An 24

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của BHXH Việt Nam 24

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của BHXH tỉnh Long An 24

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 24

2.1.4 Chức năng - Nhiệm vụ - Quyền hạn 28

2.2 Phân tích thực trạng công tác quản trị NNL tại BHXH tỉnh Long An 29

2.2.1 Phân tích thực trạng chức năng thu hút nguồn nhân lực tại BHXH Tỉnh Long An 37

2.2.2.1 Thực trạng kế hoạch nguồn nhân lực tại BHXH Tỉnh Long An 37

2.2.2.2 Thực trạng công tác phân tích công việc tại BHXH tỉnh Long An 39

2.2.2.3 Thực trạng công tác tuyển dụng tại BHXH tỉnh Long An 40

2.2.2 Thực trạng chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 43

2.2.3 Thực trạng chức năng duy trì nguồn nhân lực 46

2.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 46

2.2.3.2 Trả công lao động 48

2.2.3.3 Môi trường, điều kiện làm việc 50

2.3 Đánh giá chung về thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại BHXH Tỉnh Long An 52

2.3.1 Về nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 52

2.3.2 Về nhóm chức năng đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực 53

2.3.3 Về nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 53

Tóm tắt chương 2 54

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI TỈNH LONG AN 56

3.1 Phương hướng và mục tiêu phát triển NNL của BHXH tỉnh Long An 56

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị NNL tại BHXH tỉnh Long An đến năm 2020 57

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực 57

3.2.1.1 Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực 57

3.2.1.2 Hoàn thiện phân tích công việc 58

3.2.1.3 Hoàn thiện công tác tuyển dụng 61

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 66

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 71

3.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc và năng lực của nhân viên 71

3.2.3.2 Trả công lao động 73

3.2.3.3 Hoàn thiện chính sách đề bạt, thăng tiến, môi trường và điều kiện làm việc 75

3.3 Một số kiến nghị 76

Tóm tắt chương 3 78

KẾT LUẬN 79 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

BHTN : Bảo hiểm Thất nghiệp

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 : Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực

Bảng 2.1 : Thống kê số lượng cán bộ - công chức từ năm 2009 đến 2012

Bảng 2.2 : Thống kê nguồn nhân lực theo tuổi tính từ năm 2009 đến hết năm 2012 Bảng 2.3 : Thống kê nguồn nhân lực theo tuổi tính theo (%) tính từ năm 2009 đến hết năm 2012

Bảng 2.4 : Thống kê nguồn nhân lực theo trình độ đào tạo từ năm 2009 đến hết năm 2012

Bảng 2.5 : Thống kê nguồn nhân lực theo thâm niên công tác từ 2009 đến hết năm

2012

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ

Biểu đồ 2.1 : Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính từ năm 2009 đến hết năm 2012 Biểu đồ 2.2 : Cơ cấu nguồn nhân lực theo thâm niên công tác năm 2012

Sơ đồ 1.1 : Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Sơ đồ 2.1 : Cơ cấu tổ chức BHXH tỉnh Long An

Sơ đồ 3.1 : Xác định nhu cầu đào tạo

Sơ đồ 3.2 : Quá trình quản trị theo mục tiêu

Sơ đồ 3.3 : Quy trình thực hiện xác định giá trị công việc

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Một quốc gia muốn phát triển thì cần phải có các nguồn lực như: tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học - công nghệ, con người …Trong các nguồn lực đó thì nguồn lực con người là quan trọng nhất, có tính chất quyết định cho sự tăng trưởng và phát triển kinh tế của mọi quốc gia, mọi tổ chức Bởi vậy, quản trị nguồn nhân lực trở thành vấn đề chiếm vị trí trung tâm trong hệ thống quản trị các nguồn lực Chăm lo đầy đủ đến con người là yếu tố bảo đảm chắc chắn nhất cho sự phồn vinh, thịnh vượng của mọi quốc gia, mọi tổ chức

Sau hơn 25 năm thực hiện công cuộc đổi mới, Việt Nam đã bước vào nhóm nước đang phát triển có thu nhập trung bình và tiếp tục đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hóa đất nước gắn với phát triển kinh tế tri thức Đại hội XI của Đảng nhấn mạnh: “Phát triển kinh tế nhanh, bền vững, đồng thời thực hiện

có hiệu quả tiến bộ và công bằng xã hội, đảm bảo an sinh xã hội trong từng bước

và từng chính sách phát triển” Trên cơ sở đó, đảm bảo an sinh xã hội trở thành vấn đề trung tâm trong chiến lược phát triển đất nước

An sinh xã hội thể hiện quyền cơ bản của con người và là công cụ để xây dựng một xã hội hài hòa, văn minh và không có sự loại trừ Trong các bộ phận cấu thành của hệ thống an sinh xã hội thì Bảo hiểm xã hội (BHXH) đóng một vai trò chủ đạo và quan trọng nhất, là cơ sở để phát triển các bộ phận an sinh xã hội khác Nhìn lại chặng đường phát triển của ngành BHXH Việt Nam từ trước tới nay, tuy đã đạt được nhiều thành tựu nhưng bên cạnh đó BHXH Việt Nam nói chung và BHXH Tỉnh Long An nói riêng vẫn tồn tại những mặt hạn chế nhất định về cơ chế, chính sách cũng như công tác quản trị các nguồn lực nên những mục tiêu đạt được trong những năm vừa qua có thể nói là chưa tương xứng với tiềm năng phát triển Trong đó, công tác thu hút, đào tạo, sử dụng, duy trì và phát triển nguồn nhân lực đang đặt ra nhiều vấn đề cần được nghiên cứu đặc biệt là kịp thời đưa ra những đề xuất, kiến nghị để công tác này đi vào quỹ đạo, phù hợp với quy luật khách quan

Với ý nghĩa và tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực đối

với sự phát triển kinh tế và đảm bảo an sinh xã hội của cả nước nói chung và tỉnh

Long An nói riêng nên tôi chọn đề tài: “Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Bảo hiểm Xã hội tỉnh Long An” làm luận văn tốt nghiệp

Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù đã cố gắng hoàn thiện, tuy nhiên sẽ không tránh khỏi những thiếu sót, tôi chỉ hy vọng góp chút công sức nhỏ bé của mình vào việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bảo hiểm Xã hội tỉnh Long An

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Nghiên cứu tổng quan lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực

- Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Bảo hiểm Xã hội tỉnh Long An, xác định những mặt làm tốt, bên cạnh những tồn tại hạn chế và nguyên nhân của những tồn tại

- Với kết quả nghiên cứu đạt được sẽ đề ra những giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Bảo hiểm Xã hội tỉnh Long An

3 Đối tượng nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu: là hoạt động quản trị nguồn nhân lực, các yếu

tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị NNL tại Bảo hiểm Xã hội Tỉnh Long An

3.2 Đối tượng khảo sát: là các CBCNV hiện đang công tác tại Bảo hiểm

Xã hội tỉnh Long An (bao gồm văn phòng tỉnh và các BHXH Huyện, Thành Phố Tân An)

4 Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Luận văn nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại

BHXH Tỉnh Long An

- Về thời gian:

 Thời gian khảo sát: Khoảng thời gian khảo sát 06/2013 đến 10/2013

 Thời gian ứng dụng: Các giải pháp đề ra để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại BHXH tỉnh Long An trong giai đoạn 2013-2020

5 Phương pháp nghiên cứu

Bước 1: Sử dụng phương pháp định tính

Dùng các phương pháp như phỏng vấn sâu với Trưởng phòng, Phó phòng Tổ chức – Hành chính BHXH Tỉnh Long An về các vấn đề liên quan đến công tác quản trị NNL Dựa vào những số liệu thứ cấp được cung cấp từ Phòng TC-HC qua các năm (từ năm 2010- 2012), đồng thời kết hợp với việc quan sát về tình hình thực hiện quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức đối với hiệu quả thực hiện công việc tại BHXH Tỉnh Long An đưa ra những phân tích về đặc trưng NNL tại BHXH tỉnh Long An Từ những phân tích trên, đưa ra nhận xét về công tác quản trị NNL tại BHXH tỉnh Long An

Bước 2: Sử dụng phương pháp định lượng

Dữ liệu sử dụng: số liệu sơ cấp thu thập từ kết quả khảo sát điều tra NNL thực

tế đang công tác tại BHXH tỉnh Long An Bảng câu hỏi điều tra dựa vào những nội dung của hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức, bao gồm ba nhóm chức năng chính: Thu hút, đào tạo và phát triển, duy trì NNL Thang đo được sử dụng trong mô hình là thang đo Likert 5 mức độ

Kết quả sẽ được phân tích bằng Excel để thống kê số lượng cũng như tỉ lệ phần trăm mức độ đồng ý của các đối tượng khảo sát đối với các biến khảo sát theo từng nhóm chức năng đã trình bày ở phần cơ sở lý thuyết (thu hút, đào tạo và phát triển, duy trì NNL) Với kết quả nghiên cứu đạt được, luận văn sẽ đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL tại BHXH tỉnh Long An

6 Bố cục của luận văn

Ngoài phần Mở đầu và Kết luận thì kết cấu Luận văn gồm có 3 chương: Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Phân tích thực trạng QT NNL tại BHXH Tỉnh Long An

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện QT NNL tại BHXH Tỉnh Long An

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC

1.1 Khái niệm

1.1.1 Nguồn nhân lực

Trong công cuộc hội nhập và phát triển đất nước theo hướng công nghiệp hoá- hiện đại hoá nhằm mục tiêu “dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh”, Đảng ta luôn xác định “nguồn lao động dồi dào, con người Việt Nam có truyền thông yêu nước, cần cù, sáng tạo, có nền tảng văn hoá, giáo dục, có khả năng nắm bắt nhanh khoa học và công nghệ là nguồn lực quan trọng nhất - nguồn năng lực nội sinh”.1 Vậy nguồn nhân lực là gì?

Hiện nay, trên thế giới có rất nhiều quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực: Theo Liên Hợp Quốc thì: “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước”

Ngân hàng thế giới (World Bank) cho rằng: “Nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân” Như vậy, ở đây nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên

Kinh tế phát triển khái quát: “Nguồn nhân lực là một bộ phận dân số trong độ tuổi quy định có khả năng tham gia lao động” 2

Theo đó, nguồn nhân lực được biểu hiện trên hai mặt: về số lượng đó là tổng

số những người trong độ tuổi lao động làm việc theo quy định của Nhà nước và thời gian lao động có thể huy động được từ họ; về chất lượng, đó là sức khoẻ và trình độ chuyên môn, kiến thức và trình độ lành nghề của người lao động

Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn chỉ tập trung vào nghiên cứu những thực trạng và đưa ra những giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao công tác quản trị

nguồn nhân lực của một tổ chức Do đó, nguồn nhân lực được đề cập ở nghiên cứu này tác giả thiên về góc độ vi mô trong tổ chức

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân

có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người.3

Nguồn nhân lực là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vân dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp, tổ chức.4

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là một tên gọi khá mới trong chuỗi khái niệm và thông lệ liên quan đến quản lý con người Quản trị nguồn nhân lực được đánh giá là một khâu hết sức quan trong trong quá trình hoạt động kinh doanh Nó được xem là một hướng tiếp cận chiến lược liên kết vấn đề quản trị khác với việc đạt được các mục tiêu kinh doanh

Tuy nhiên, hiện nay nhiều người có sự nhìn nhận sai lầm và cho rằng quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực là giống nhau Sự phân biệt sau đây sẽ cho chúng

ta thấy rõ hơn sự khác biệt giữa quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự trong điều kiện của một nước vừa có nền kinh tế đang phát triển, vừa đang trong thời kỳ chuyển đổi ở Việt Nam được thể hiện trong Bảng 1.1

Quản trị nguồn nhân lực đề cập đến các yếu tố như quy hoạch, quản lý và nâng cao năng lực nguồn nhân lực; xác định, phát triển và duy trì kiến thức và năng lực của người lao động; khuyến khích sự tham gia và trao quyền cho người lao động Tất cả các yếu tố này đều có tác động đến kết quả kinh doanh bởi nhân lực là một loại tài sản cố định chính của doanh nghiệp

Các tiêu thức so sánh

Quản trị nhân sự Quản trị nguồn nhân lực tại các

nước đang phát triển hoặc có nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung*

Tại các nước có nền kinh tế

kế hoạch hóa tập trung Tại các nước khác

Quan điểm, triết lý về nhân viên

trong doanh nghiệp

Nhân viên là chủ nhân của doanh nghiệp

Lao động là yếu tố chi phí đầu vào

Con người là vốn quý, nguồn nhân lực cần được đầu tư phát triển

Mục tiêu quan tâm hàng đầu Ý nghĩa, lợi ích chính trị trong

Nhà nước + tổ chức, doanh nghiệp

Định hướng hoạt động Dài hạn Ngắn hạn và trung hạn Dài hạn

Mối quan hệ giữa chiến lược, chính

sách quản trị con người với chiến

lược, chính sách kinh doanh của tổ

Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực – PGS TS Trần Kim Dung

Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực

(*) Đối với các nước công nghiệp phát triển, quản trị nguồn nhân lực sẽ có những yêu cầu cao hơn

Theo A J Price: “Quản trị nguồn nhân lực là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức Một tổ chức hay doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tân dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt các mục tiêu đã đặt ra Quản trị nguồn nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thương kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ.”5

Tuy nhiên, có một điều đáng lưu ý là khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nguồn nhân lực không giống nhau ở các quốc gia khác nhau Trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương “quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người”, thì “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết

lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”.6

1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là một hoạt động có vai trò vô cùng quan trọng trong các chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong một tổ chức Quản trị nguồn nhân lực cùng với các bộ phận khác như quản trị tài chính, quản trị sản xuất và điều hành, quản trị marketing, nghiên cứu-phát triển và quản trị

kỹ thuật tạo thành hệ thống tổ chức chính trong một doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực hiện diện khắp mọi phòng ban Bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền và vì thế đều phải quản trị nguồn nhân lực – nghĩa

là phải hoạch định, tồ chức, lãnh đạo và kiểm tra lực lượng nhân sự của mình Do đó, bất cứ cấp quản trị nào cũng phải biết quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trong của con

5

A.J.Price 2004 Human Resource Management In Bussiness Context 2nd Edition

6 PGS.TS Trần Kim Dung 2009 Quản trị nguồn nhân lực, trang 3

người Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên quản trị nguồn nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản trị trong mọi tổ chức Mặt khác, quản trị các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản trị tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản trị đều thực hiện bởi con người Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Từ đó nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quản của tổ chức và dần dần có thể đưa chiếc lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Như vậy, quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai vai trò cơ bản:7

Thứ nhất, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động

và nâng cao hiệu quả của tổ chức

Thứ hai, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tao điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

1.3 Nội dung của hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả

tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú

và rất khác biệt tuỳ theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công, v.v…Tuy

7

PGS.TS Trần Kim Dung 2009 Quản trị nguồn nhân lực, trang 2

nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:8

1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người

Hoạch định nguồn nhân lực: về phương diện nguồn nhân lực, công tác hoạch

định giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, bảo đảm cho doanh nghiệp có được người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường Tuy nhiên, hoạch định nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần chú ý đến việc dự bào và tuyển đủ số lượng nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp Hoạch định nguồn nhân lực

là quá trinh nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp Thông thường , quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau đây:

1 Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh cho doanh nghiệp

2 Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược phát triển kinh doanh

3 Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với

8

PGS.TS Trần Kim Dung 2009 Quản trị nguồn nhân lực NXB Thống Kê

các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

4 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

5 Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

6 Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong bước năm

7 Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thể hiện trong hình sau đây:

Sơ đồ 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực – PGS TS Trần Kim Dung

Dự báo/ phân tích công việc

cầu, khả năng điều chỉnh

Dự báo/ xác định nhu cầu nhân lực

Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Kế hoạch/

chương trình

Phân tích công việc: là một công cụ cơ bản cho các nhà quản trị nguồn nhân lực,

là một tiến trình xác định có hệ thống các điều kiện tiến hành, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng cần thiết mà nhân viên phải có để thực hiện tốt công việc Nhờ nó, nhà quản trị tạo ra được sự phối hợp đồng

bộ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, đánh giá đúng yêu cầu của công việc để tuyển dụng đúng người, đúng việc, đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc, để tra lương kích thích kịp thời, chính xác.9

Thực hiện phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó; mối tương quan của công việc đó với các công việc khác; kiến thức và kỹ năng cần thiết; và các điều kiện làm việc khác

Nội dung, trình tự phân tích công việc thường không giống nhau ở các doanh nghiệp Theo Dessler10, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm sáu bước sau đây:

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận

cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có)

Bước 3: Chọn lực các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc tương tự như nhau

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin

Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

Tuyển dụng nguồn nhân lực: Đây là quá trình tìm kiếm, lựa chọn người để thoả

mãn các yêu cầu lao động và bổ sung lực lượng lao động cho doanh nghiệp Mục tiêu của quá trình tuyển dụng là thu hút các nhân viên mới có kiến thức, trình độ, kỹ năng, động cơ phù hợp với đòi hỏi của doanh nghiệp Tuyển dụng nhân lực bao gồm cả tuyển

mộ và tuyển chọn nhân lực

Quy trình tuyển dụng thông thường gồm các bước:

1 Lập kế hoạch tuyển dụng

2 Xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng

3 Xác định địa điểm, thời gian tuyển dụng

4 Tìm kiếm, lựa chọn ứng viên

5 Đánh giá quá trình tuyển dụng

6 Hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập

1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo – phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo phát triển thương thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nó gồm hai chức năng nhỏ hơn là: kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp và trong tổ chức

Chức năng kích thích, động viên nhân viên: chức năng này liên quan đến các

chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết kết quả đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp, v.v là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động thạo nghề cho doanh nghiệp Do đó xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên

Đánh giá kết quả thực hiện công việc: quá trình đánh giá này ở một mức độ nào

đó, chính là sự mở rộng của thiết kế công việc và có những tác động cơ bản tới tổ chức nói chung Do đó, ngoài việc giúp cho người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự, còn giúp cho tổ chức có thể đánh giá được các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực như tuyển dụng, định hướng, thăng tiến, đào tạo và kiểm điểm được mức độ đúng đắn và hiệu quả của các hoạt động đó, từ đó có các phương hướng điều chỉnh phù hợp Mục tiêu cuối cùng của hoạt động này tất nhiên là nắm bắt và cải tiến hiệu suất của nhân viên

Tuy nhiên, đây là hoạt động tế nhị, nhạy cảm, phức tạp và chịu nhiều ảnh hưởng bởi tình cảm của con người Vì nó dựa trên sự đánh giá chủ quan của người đánh giá, kể

cả tổ chức đã xây dựng và sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn khách quan của thực hiện công việc Những người có kết quả thực hiện công việc không cao hoặc những người không tin tưởng việc đánh giá là công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng, sợ hãi, thậm chí không an tâm khi làm việc trong tổ chức Ngược lại, những nhân viên thực hiện công việc xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá kết quả thực hiện công việc như những cơ hội giúp họ khẳng định vị trí trong doanh nghiệp và thêm

cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp

Trả công lao động: luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà

quản trị ở mọi doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới năm mục tiêu cơ bản: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên, hiệu quả về mặt chi phí và đáp ứng yêu cầu của luật pháp Vì mục tiêu quan trọng nhất của chính sách lương bổng là đảm bảo tính công bằng, do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương, thưởng, phúc lợi… là một trong những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên Ngoài ra, các nhà quản trị cần chú trọng nghiên cứu các yếu tố như môi trường công ty, thị trường lao động, bản thân nhân viên và công việc để làm cơ

sở cho hoạt động trả lương, thưởng của tổ chức đạt hiệu quả cao

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi

trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động; giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động; giao tế nhân viên; cải thiện môi trường làm việc; y tế; bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt mối quan hệ lao động sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và gắn bó với doanh nghiệp

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

Theo nghiên cứu của Michael Amstrong11 thì các nhân tố sau đây ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực bao gồm các nhân tố sau đây:

11

Michael Amstrong 2004 A handbook of Human Resource Management

1.4.1 Các nhân tố bên trong

Chiến lược kinh doanh: là một trong những yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến quản

trị nguồn nhân lực Tùy theo từng giai đoạn, thời kỳ mà đơn vị mở rộng hay thu hẹp các

bộ phận phòng ban, tổ nhóm Điều này sẽ làm cho số lượng lao động tăng lên hay giảm xuống phù hợp với điều kiện của tổ chức

Chính sách nhân sự: thể hiện thông qua quan điểm về hoạch định nguồn nhân

lực trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn nhằm đảm bảo tổ chức có đủ nguồn nhân lực

về chất và số lượng để thực hiện các mục tiêu về tổ chức, quản lý

Chính sách đào tạo và phát triển giúp cho đơn vị nâng cao chất lượng nguồn nhân lực một cách toàn diện nhằm đáp ứng yêu cầu công việc ngày càng cao và thực hiện thành công chiến lược phát triển của tổ chức

Chính sách duy trì nguồn nhân lực giúp tổ chức giữ chân người tài, tạo lợi thế cạnh tranh so với đối thủ trong ngành

Văn hóa doanh nghiệp: ngày nay, văn hóa doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất

quan trọng trong sự phát triển của mỗi tổ chức Sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược kinh doanh và chính sách nhân sự của tổ chức Trong khi

đó, phong cách lãnh đạo, quan hệ giữa các nhân viên … lại quyết định phương thức quản lý và môi trường làm việc Điều này sẽ góp phần tạo ra sức hút đối với nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao

Tài chính: đây là yếu tố có tính then chốt ảnh hưởng đến toàn bộ các nhân tố bên

trong của đơn vị Vì vậy, mọi chính sách được xây dựng phải dựa trên sự phù hợp với tiềm lực tài chính của mọi tổ chức Tài chính có lành mạnh mới đảm bảo đủ khả năng trả công xứng đáng cho người lao động, giúp họ an tâm làm việc và thỏa mãn các nhu cầu thiết yếu để tái sản xuất sức lao động

1.4.2 Các nhân tố bên ngoài

Môi trường kinh tế: các yếu tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm phát, vị trí đại

lý, thị trường lao động… đều có ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập, đời sống và công ăn

việc làm của người lao động Bên cạnh đó, việc gia tăng dân số và cạn kiệt về tài nguyên, ô nhiễm môi trường làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng, các quốc gia, các công ty, thậm chí là giữa các cá nhân với nhau ngày càng trở nên gay gắt

Chính sách pháp luật của Nhà nước: Đây là yếu tố điều tiết về cơ chế quản lý và

chính sách lương của doanh nghiệp, dẫn đến sự thay đổi về quan hệ cung – cầu trong thị trường lao động Vì vậy, việc quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị phải phù hợp với chính sách pháp luật của Nhà nước

Các yếu tố văn hoá, xã hội: đây là những yếu tố có tác động lớn đến năng lực

hành vi của người lao động như tư tưởng, tâm lý, hành vi, lối sống Một khi môi trường các yếu tố văn hóa, xã hội thay đổi nó sẽ làm thay đổi quan điểm về cách nhìn nhận giá trị con người trong các chính sách về quản trị nguồn nhân lực của các tổ chức

Khoa học kỹ thuật công nghệ: kỹ thuật hiện đại và công nghệ sản xuất mới làm

xuất hiện một số ngành nghề mới đòi hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức, kỹ năng mới, thêm vào đó là công tác đào tạo lại, bồi dưỡng, nâng cao trình độ đối với nguồn nhân lực trong những ngành nghề cũ Khoa học kỹ thuật hiện đại cũng làm cho môi trường thong tin ngày càng phát triển và trở thành một nguồn lực mang tính sống còn đối với đơn vị

Sự cạnh tranh của đơn vị trong cùng ngành tạo ra sự dịch chuyển nguồn nhân

lực từ đơn vị này đến đơn vị khác, đặc biệt là nnl chất lượng cao

Sự cung ứng nguồn nhân lực của các cơ sở đào tạo cũng là một trong những yếu

tố tác động mạnh mẽ đến số lượng và chất lượng nguồn lao động trong các đơn vị Sự cung ứng cao hay thấp ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ khan hiếm hay dư thừa nguồn nhân lực trong các thời kỳ khác nhau của thị trường lao động

1.5 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực

Để đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong một tổ chức ta có nhóm KPI (Key Performance Indicators) về nguồn nhân lực, đó là những chỉ số được xây dựng nhằm đánh giá được hiệu quả, sự phát triển của các hoạt động thuộc chức năng quản trị

nguồn nhân lực trong tổ chức so với mục tiêu đã đề ra Dưới đây là những chỉ số thường được sử dụng tại nhiều tổ chức trên thế giới và cả tại Việt Nam

1.5.1 KPI về tuyển dụng

Tổng số hồ sơ xin việc/ đợt tuyển dụng: Chỉ số này đo lường mức độ hiệu quả

truyền thông của tổ chức Số lượng hồ sơ xin việc nhận được là tín hiệu tốt cho thấy: có thể là do danh tiếng tổ chức tốt, có sức hấp dẫn đối với ứng viên, có thể là do khâu truyền thông tốt, hoặc do chính sự hấp dẫn của công việc

Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu: Đó là mức các ứng viên đạt các yêu cầu cơ bản theo

tiêu chuẩn của tổ chức Nếu tỷ lệ này càng cao thì chứng tỏ tổ chức đã truyền thông những cốt lõi của tổ chức đến các ứng viên, điều này giúp tổ chức đỡ vất vả trong việc lọc hồ sơ ứng viên Ngược lại, nếu tỷ lệ này quá thấp, chứng tỏ tổ chức đã không truyền thông cho ứng viên hiểu tiêu chuẩn, nội dung công việc và điều kiện công việc là gì

Chỉ số hiệu quả quảng cáo tuyển dụng: Chỉ tiêu này xác định xem để thu được

một CV bạn mất bao nhiêu đồng

Thời gian để tuyển nhân viên: Chỉ số thời gian tuyển dụng là số thời gian trung

bình kể từ khi yêu cầu tuyển dụng được chấp nhận đến khi nhận được nhân sự, chỉ số này vừa ràng buộc trách nhiệm của bộ phận nhân sự trong việc tìm người, vừa là cơ sở định hướng cho các bộ phận trong việc chủ động xâydựng kế hoạch nguồn nhân lực

Chỉ số hiệu quả các nguồn tuyển dụng: Chỉ số này đo lường số hồ sơ nhận được,

số hồ sơ đạt yêu cầu trên mỗi chức danh Chỉ số trên cho thấy với mỗi hồ sơ thu được thì từng kênh quảng cáo tổ chức mất bao nhiêu tiền Ta so sánh số tiền của từng kênh để xem xét kênh nào hiệu quả nhất

1.5.2 KPI về đào tạo

Tổng số giờ huấn luyện/nhân viên: chỉ số này bằng tổng số giờ huấn luyện trong

một đơn vị thời gian cho mỗi chức danh Chỉ số này cho biết, bạn đã huấn luyện nhân viên đủ thời gian hay chưa theo kế hoạch

Giờ đào tạo trung bình / NV: xem xét số giờ đào tạo trung bình / chức danh Khi

xem xét chỉ số này chúng ta sẽ thấy rằng mức độ thời gian đào tạo đã hợp lý chưa, nhất

là đối với các chức danh có trình độ thấp

Chi phí huấn luyện / NV: Chi phí huấn luyện cho chúng ta biết tổ chức đang đầu

tư cho một nhân viên bằng bao nhiêu

Tỷ lệ nhân viên đào tạo: tỷ lệ này được tính cho số nhân viên được đào tạo/tổng

số nhân viên cần đào tạo áp dụng cho cùng một chức danh và lĩnh vực đào tạo nào đó

Hiệu quả đào tạo: tỷ lệ nhân viên áp dụng sau đào tạo / tổng số nhân viên được

đào tạo (do quản lý đánh giá) Tất nhiên, trong báo cáo đánh giá kết quả đào tạo, chúng

ta cần biết nhân viên đã ứng dụng đào tạo như thế nào vào công việc

1.5.3 KPI về đánh giá công việc

Việc đánh giá công việc là tùy thuộc vào phương pháp của mỗi tổ chức, nhưng sau khi đánh giá, đây là những số liệu chúng ta cần quan tâm

Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ: Tỷ lệ quá thấp của toàn tổ chức

hoặc từng bộ phận làm bạn cần chú ý Đôi khi chúng ta cũng cần phải xem lại, các tỷ lệ quá thấp là do sếp bộ phận đó đánh giá quá khắt khe, ngược lại hầu như không có nhân viên bị đánh giá kém hoặc tốt cũng làm chúng ta lưu ý (sếp có xu hướng bình quân chủ nghĩa)

Tỷ lệ nhân viên hoàn thành 100 % công việc: Tỷ lệ này cho chúng ta biết số nhân

viên đảm bảo công việc là bao nhiêu? Chúng ta nên so sánh tỷ lệ này giữa các bộ phận với nhau, và giữa các tháng với nhau

Tỷ lệ nhân viên có thái độ tốt trở lên: -Đối với các công ty ngành dịch vụ, tỷ lệ

ngày vô cùng quan trọng, bạncần xem xét cụ thể tỷ lệ thái độ tốt và không tốt của từng

bộ phận đểxem xét một cách chính xác hơn

Tỷ lệ mức độ vi phạm nội quy: Tỷ lệ này bằng số lượng vi phạm trong một tháng

1.5.4 KPI đánh giá về chế độ lương

Mức thu nhập trung bình:Khi xem xét mức thu nhập trung bình toàn công ty,

giúp bạn xem xét mứcthu nhập trung bình của công ty bạn đã phù hợp hay chưa với thu nhập trung bình của ngành hay các đối thủ cạnh tranh khác

Mức thu nhập giờ công trung bình:Đây cũng là tỷ lệ so sánh thu nhập trung bình

với các doanh nghiệp trong ngành

Mức thu nhập theo chức danh: Mức thu nhập trung bình không phản ánh một

cách chính xác thu nhập của các chức danh trong công ty của bạn Ngoài ra, bạn cần xây dựng mức thu nhập trung bình của từng chức danh đểxây dựng quy chế lương

Tỷ lệ chi phí lương: Bạn cũng cần xem xét xem mức chi phí này đã hợp lý chưa,

có phù hợp với tỷ lệ trong ngành hay không?

1.5.5 KPI về lòng trung thành

Tỷ lệ vòng quay nhân viên: Tỷ lệ vòng quay nhân viên = tổng số nhân viên đã

tuyển / tổng số nhân viên theo kế hoạch Tỷ lệ càng cao chứng tỏ vòng quay nhân viên cao, vòng đời của nhân viên thấp Tỷ lệ này có thể đo lường tỷ lệ của toàn công ty, tỷ lệ của một bộ phận hay tỷ lệ theo từng chức danh

Tỷ lệ vòng đời nhân viên: tỷ lệ vòng đời của nhân viên = tổng thời gian phục vụ

trong tổ chức của tất cả nhân viên/ tổng số nhân viên tổ chức đã tuyển Đối với chức danh nếu vòng đời quá thấp điều này có thể không phải do phía tổ chức mà do bản chất của xã hội Đối với các bộ phận, một phần có thể do cách quản lý của trưởng bộ phận dẫn đến vòng đời của NV thấp

Tỷ lệ nhân viên muốn ra đi:Tỷ lệ này phản ảnh số nhân viên sẵn sàng ra đi khi có

điều kiện, tuyvậy sẽ vẫn còn một bộ phận nhân viên còn lưỡng lự ra đi không nằm trong

tỷ lệ này

Tỷ lệ nhân viên trung thành: Tỷ lệ này phản ảnh tỷ lệ nhân viên luôn sẵn sàng sát

cánh với tổ chức cho dù bị mọi đối thủ cạnh tranh quyến rũ

1.5.6 KPI về năng suất của nguồn nhân lực

Doanh số /1 nhân viên: Chỉ tiêu này đánh giá môt nhân viên tạo ra bao nhiêu

đồng trong 1 năm Chỉ tiêu này hữu ích khi đánh giá giữa các đơn vị cùng kd một sản phẩm của công ty hoặc so sánh với đối thủ cạnh tranh để xác định hiệu quả của nguồn nhân lực

Lợi nhuận/NV: Chỉ tiêu này cách phân tích tương tự chỉ tiêu doanh số/ nhân viên Năng suất: Chỉ tiêu này đo lường còn tùy thuộc vào loại sản phẩm dịch vụ của

từng công ty Bạn tham khảo trong phần kpi sản xuất.Đối với các đơn vị không tính được năng suất qua sản phẩm thì có thểtính qua doanh số của đơn vị đó

Chi lương tăng ca: Mức lương tăng ca của các bộ phận trong tháng và giải trình

lý do liên quan

1.5.7 KPI về đánh giá nguồn nhân lực khác

Tỷ lệ đánh giá trình độ của nhân viên:

- Tỷ lệ bằng cấp đạt/bằng cấp yêu cầu của một chức danh

- Tỷ lệ bằng cấp cao hơn của một chức danh

- Tỷ lệ theo trình độ văn hoá nói chung của toàn bộ CNV

Tỷ lệ nam nữ: Tỷ lệ này cho biết xem doanh nghiệp của bạn có quá thiếu nam

hay nữ không? Nói chung bạn nên hướng về sự cân bằng tương đối

Tuổi trung bình của lực lượng lao động: Tỷ lệ này cho biết tuổi trung bình của

nhân viên là già hay trẻ, từ đóbạn có những chính sách phù hợp để tạo ra văn hoá cho

DN của bạn

1.6 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở một số đơn vị thành công

Để đối mặt với những thách thức về QTNNL trong khu vực nhà nước thì mỗi đơn vị luôn có những bí quyết riêng trong việc quản trị nguồn nhân lực Luận văn sẽ nêu lên kinh nghiệm quản trị NNL tại những đơn vị sự nghiệp nhà nước tương đồng với BHXH tỉnh Long An, để đơn vị có thể học hỏi kinh nghiệm trong việc quản trị NNL

Tiêu biểu 2 đơn vị sự nghiệp nhà nước đó là: BHXH thành phố Đà Nẵng và Cục thuế

tỉnh Tiền Giang

BHXH Thành phố Đà Nẵng chú trọng đến việc công bằng, khuyến khích nhân viên và xây dựng văn hoá doanh nghiệp

Công bằng: Khi áp dụng bất kỳ chính sách nào đơn vị luôn tìm hiểu xem liệu

chúng có phù hợp với nhân viên hay không? Đảm bảo tiền lương, thưởng, thủ tục trả lương và môi trường làm việc phù hợp với tiêu chuẩn luật pháp đưa ra BHXH thành phố Đà Nẵng luôn xem nhân viên là cốt lõi của đơn vị, sẽ chẳng có người dân nào đến với bạn nếu như không có sự làm việc của họ Đặt lợi ích của người dân lên trên hết là đúng nhưng lợi ích của nhân viên cũng cần tỷ lệ thuận theo Phải luôn luôn nghĩ đến nguyên tắc WIN – WIN (nguyên tắc đôi bên cùng có lợi) Đơn vị học được nhiều cách quản lý hay từ những đơn vị khác thành công, bạn muốn áp dụng ngay với nhân viên của mình điều đó là sai lầm Mỗi đơn vị có một đặc thù riêng không thể lấy nguyên mẫu của một đơn vị nào đó mà áp đặt vào đơn vị mình rồi cho đó là đúng, là tốt cho tập thể Lợi ích của tập thể không nằm ở cái nhìn của người quản lý mà nằm ở ý kiến, quan điểm của số đông

Biết cách khuyến khích nhân viên: Khi nhân viên nào đó có đóng góp đặc biệt

cho đơn vị thì thủ trưởng cần có chế độ thưởng và khen ngợi tức thì Cần tìm ra liệu điều gì sẽ thúc đẩy các nhân viên làm việc nhiệt tình và có trách nhiệm Tuy nhiên khuyến khích cũng cần đúng cách, sẽ phản tác dụng nếu như cách khuyến khích nửa vời theo kiểu làm cho có, không thật lòng, một khi hiểu rõ về suy nghĩ cách cư xử của bạn nhân viên sẽ chán nản, chống đối lại

Văn hoá doanh nghiệp: văn hoá được xác định như “một cấu trúc phối kết các

kiến thức cá nhân, niềm tin và hành vi vốn phụ thuộc vào khả năng cá nhân để học hỏi

và chuyển tiếp những kiến thức đó nhăm duy trì thành công nối tiếp thành công”12 Đối với BHXH thành phố Đà Nẵng, văn hoá bao hàm việc thu hút và tuyển dụng các nhân viên – những người sau đó sẽ làm việc tại đây một cách thích hợp nhất và hiệu quả nhất

12

TS Thái Trí Dũng 2009 Bài giảng Hành vi tổ chức

Còn tại Cục thuế tỉnh Tiền Giang thì công tác đào tạo và duy trì nguồn nhân lực lại là chìa khoá thành công của đơn vị Chúng ta đang sống trong một xã hội mà tri thức phát triển không ngừng, việc xây dựng một nền văn hoá công ty học hỏi liên tục trở nên quan trọng hơn bao giờ hết Đối với Cục thuế Tiền Giang, những đầu tư không ngừng vào việc đào tạo là yếu tố quyết định thành công, hoạt động đào tạo kết nối trực tiếp với

kế hoạch kinh doanh, chú trọng đến hình thức đào tạo tại chỗ Bên cạnh đó, Cục thuế tỉnh Tiền Giang luôn tạo môi trường thuận lợi để phát triển nhân tài kết hợp với chế độ tăng lương và thưởng hợp lý, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng và năng lực nhân viên

Ngoài ra, Cục thuế tỉnh Tiền Giang luôn cung cấp cho nhân viên tất cả công cụ vật chất và cá nhân để thực hiện công việc của họ Chúng bao gồm dụng cụ, không gian làm việc thích hợp, sự ủng hộ của người quản lý, khả năng tiếp cận những kỹ năng và khóa học cần thiết Ngoài ra, sự hướng dẫn cũng là điều không thể thiếu, đặc biệt trong những ngày đầu đi làm của nhân viên Nó giúp nhân viên thích nghi với vai trò mới, hòa đồng với đồng nghiệp và môi trường làm việc một cách thoải mái

Tóm tắt chương 1

Trong chương 1, tác giả đã hệ thống lại cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực làm nền tảng để thực hiện luận văn của mình Trong đó, đưa ra một số khái niệm về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực, vai trò của quản trị nguồn nhân lực nói chung và tập trung phân tích các chức năng của quản trị nguồn nhân lực bao gồm:

- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Ngoài ra chương 1 cũng nêu ra các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả QTNNL, các nhân

tố ảnh hưởng đến quản trị NNL và kinh nghiệm quản trị NNL ở một số đơn vị thành công

Những điểm cơ bản trên sẽ là cơ sở để phân tích và đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại BHXH tỉnh Long An ở chương 2 của Luận văn

Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BHXH TỈNH LONG AN

2.1 Giới thiệu về BHXH tỉnh Long An

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của BHXH Việt Nam

Sau Cách mạng tháng 8/1945, Đảng và Nhà nước đã sớm quan tâm đến vấn đề BHXH bằng việc ban hành sắc lệnh 54/SL ngày 01/11/1945 ấn định những điều kiện cho công chức về hưu Sắc lệnh số 77/SL ngày 22/05/1950 đã ấn định cụ thể các chế độ trợ cấp ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, hưu trí, tử tuất đối với công nhân

Sau hoà bình lập lại ở miền Bắc nước ta, thực hiện Hiến pháp năm 1959, Hội đồng Chính phủ ban hành điều lệ tạm thời về các chế độ trợ cấp BHXH đối với công nhân viên chức Nhà nước kèm theo Nghị định 218/CP ngày 27/11/1961

Căn cứ vào kinh nghiệm thực hiện Nghị định 43/CP từ trước đến nay, cơ chế BHXH đã được chế định thành một Chương trong Bộ Luật lao động thông qua ngày 23/06/1994 Được cụ thể hoá trong điều lệ BHXH mới kèm theo Nghị định 12/CP ngày 26/01/1995 và Nghị định 19/CP ngày 16/02/1995 về việc thành lập BHXH Việt Nam

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của BHXH tỉnh Long An

Cùng với sự ra đời của Bảo hiểm Xã hội (BHXH) Việt Nam và BHXH các tỉnh, thành trong cả nước, nhằm thực hiện tốt hệ thống an sinh xã hội của Đảng và Nhà nước tại địa phương, ngày 15/6/1995, Tổng Giám đốc BHXH Việt Nam đã ban hành Quyết định số 09/BHXH-TCCB về việc thành lập BHXH Long An

- Tên cơ quan: Bảo hiểm Xã hội tỉnh Long An

- Trụ sở cơ quan: số 134 Quốc lộ 1A, phường 4, TP Tân An, tỉnh Long An

- Hình thức pháp lý: Là cơ quan sự nghiệp nhà nước

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

* Ban Giám đốc:

Giám đốc: lãnh đạo, chỉ đạo, quản lý chung mọi mặt hoạt động và công tác của Bảo hiểm xã hội tỉnh, theo chức năng, nhiệm vụ được BHXH Việt Nam, Ủy ban nhân dân tỉnh giao Trực tiếp phụ trách các lĩnh vực:

- Tổ chức, hành chính, quản trị cơ quan; Công tác thi đua, khen thưởng, kỷ luật;

Kế hoạch tài chính; Kiểm tra, giải quyết khiếu nại, tố cáo, tiếp công dân;

- Trực tiếp chỉ đạo Phòng Tổ chức - Hành chính; Phòng Kế hoạch - Tài chính; Phòng Kiểm tra, phòng Tiếp nhận – Quản lý hồ sơ

Phó giám đốc thứ nhất phụ trách các lĩnh vực:

- Công tác phát triển đối tượng, quản lý thu BHXH, BH thất nghiệp, BHYT;

- Trực tiếp chỉ đạo Phòng Thu, phòng Cấp sổ- thẻ

Phó giám đốc thứ 2: Phụ trách các lĩnh vực:

- Công tác Hợp đồng khám, chữa bệnh BHYT; Công tác Giám định, thanh toán, quyết toán chi phí khám, chữa bệnh BHYT; Công tác quản lý, ứng dụng công nghệ, thông tin; công tác tuyên truyền;

- Trực tiếp phụ trách Phòng Giám định Y tế, phòng Chế độ BHXH, Phòng Công nghệ thông tin

* Các phòng chuyên môn nghiệp vụ

Phòng Tổ chức - Hành chính: giúp Giám đốc Bảo hiểm Xã hội tỉnh Long An

quản lý và tổ chức thực hiện công tác: tổ chức, cán bộ, công chức, viên chức, biên chế; tổng hợp, hành chính, quản trị; thi đua, khen thưởng, tuyên truyền theo quy định

Phòng Thu: có chức năng giúp Giám đốc Bảo hiểm Xã hội tỉnh Long An quản lý

và tổ chức thực hiện công tác thu bảo hiểm xã hội bắt buộc, thu bảo hiểm xã hội tự nguyện, thu bảo hiểm thất nghiệp, thu bảo hiểm y tế bắt buộc và thu bảo hiểm y tế tự nguyện của các đối tượng tham gia theo quy định của pháp luật

Phòng Chế độ Bảo hiểm Xã hội: có chức năng giúp Giám đốc Bảo hiểm Xã hội

tỉnh Long An giải quyết các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp cho người lao

động; quản lý đối tượng hưởng các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp quy định của pháp luật

Phòng Cấp sổ, thẻ có chức năng giúp Giám đốc Bảo hiểm Xã hội tỉnh Long An

tổ chức thực hiện công tác cấp và quản lý sổ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, thẻ bảo hiểm y tế theo quy định của pháp luật

Phòng Giám định bảo hiểm y tế có chức năng giúp Giám đốc Bảo hiểm Xã hội

tỉnh Long An quản lý và tổ chức thực hiện chế độ, chính sách bảo hiểm y tế cho người

có thẻ bảo hiểm y tế theo quy định của pháp luật

Phòng Kế hoạch -Tài chính có chức năng giúp Giám đốc Bảo hiểm Xã hội tỉnh

Long An thực hiện công tác kế hoạch và quản lý tài chính; tổ chức hạch toán, kế toán theo quy định của pháp luật

Phòng Kiểm tra có chức năng giúp Giám đốc Bảo hiểm Xã hội tỉnh Long An tổ

chức thực hiện công tác kiểm tra, giải quyết khiếu nại, tố cáo của các tổ chức, cá nhân

và các đơn vị trực thuộc Bảo hiểm xã hội Tỉnh trong việc thực hiện chế độ, chính sách bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp và quản lý tài chính trong hệ thống Bảo hiểm xã hội Tỉnh theo quy định của pháp luật

Phòng Công nghệ thông tin có chức năng giúp Giám đốc Bảo hiểm Xã hội tỉnh

Long An quản lý và tổ chức thực hiện việc phát triển, ứng dụng công nghệ thông tin vào hoạt động của hệ thống Bảo hiểm xã hội Tỉnh theo quy định

Phòng Tiếp nhận - Quản lý hồ sơ có chức năng giúp Giám đốc Bảo hiểm Xã hội

tỉnh Long An tổ chức tiếp nhận hồ sơ và trả kết quả giải quyết; tư vấn chế độ, chính sách bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, quản lý và tổ chức thực hiện công tác lưu trữ hồ

sơ, tài liệu thuộc hệ thống Bảo hiểm xã hội tỉnh theo quy định

Ngoài ra, BHXH tỉnh Long An còn có 01 đơn vị BHXH thành phố Tân An; 13

đơn vị BHXH huyện bao gồm: BHXH Thủ Thừa, Tân Trụ, Châu Thành, Bến Lức, Cần Giuộc, Cần Đước, Đức Hoà, Đức Huệ, Thạnh Hoá, Tân Thạnh, Mộc Hoá, Vĩnh Hưng,

Tân Hưng (Sơ đồ 2.1 sẽ thể hiện cơ cấu tổ chức của BHXH tỉnh Long An.)

SƠ ĐỒ 2.1: CƠ CẤU TỔ CHỨC BẢO HIỂM XÃ HỘI TỈNH LONG AN

Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính BHXH Tỉnh Long An

2.1.4 Chức năng - Nhiệm vụ - Quyền hạn

Bảo hiểm Xã hội tỉnh Long An là cơ quan sự nghiệp nhà nước trực thuộc BHXH Việt Nam (là cơ quan thuộc Chính phủ), đặt tại Thành phố Tân An, nằm trong hệ thống tổ chức của BHXH Việt Nam, có chức năng giúp Tổng giám đốc tổ chức thực hiện các chính sách, chế độ BHXH, BHYT và quản lý Quỹ BHXH, BHYT, chịu sự lãnh đạo, quản lý trực tiếp, toàn diện của Tổng giám đốc BHXH Việt Nam; chịu sự quản lý hành chính nhà nước trên địa bàn của UBND tỉnh Long An BHXH tỉnh Long An có tư cách pháp nhân, có trụ sở đặt tại tỉnh lỵ, có dấu, tài khoản riêng

Thực hiện tiến trình cải cách bộ máy của Chính Phủ, ngày 24/01/2002 Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 20/2002/QĐ-TTg chuyển Bảo hiểm Y tế (BHYT) Việt Nam sang BHXH Việt Nam và Chính phủ ban hành Nghị định 100/2002/NĐ-CP ngày 06/12/2002 quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của BHXH Việt Nam Trên cơ sở pháp lý này, cùng với cả nước, từ tháng 01/2003, ngoài việc bảo đảm thực hiện các chế độ BHXH được quy định tại Chương XII Bộ Luật lao động, Nghị định 12/CP ngày 26/01/1995 của Thủ tướng, BHXH tỉnh Long An còn được giao thêm nhiệm vụ thực hiện chế độ BHYT cho các đối tượng tham gia

Ngoài ra BHXH tỉnh Long An còn có những nhiệm vụ và quyền hạn sau:

- Tổ chức xét duyệt hồ sơ, giải quyết các chính sách, chế độ BHXH; cấp các loại sổ, thẻ BHXH, BHYT;

- Tổ chức thực hiện thu các khoản đóng BHXH bắt buộc và tự nguyện;

- Tổ chức quản lý, phát triển và lưu trữ hồ sơ các đối tượng tham gia BHXH

- Tổ chức hợp đồng với cơ sở khám, chữa bệnh hợp pháp để phục vụ người có

- Thực hiện quản lý, sử dụng các nguồn kinh phí; chế độ kế toán, thống kê theo quy định của nhà nước, của BHXH Việt Nam và hướng dẫn BHXH cấp huyện thực hiện;

- Kiểm tra việc thực hiện các chế độ thu, chi BHXH đối với cơ quan, đơn vị,

tổ chức sử dụng lao động, cá nhân, cơ sở khám chữa bệnh trên địa bàn tỉnh; kiến nghị với cơ quan pháp luật, cơ quan quản lý nhà nước và cơ quan cấp trên của đơn vị

sử dụng lao động hoặc cơ sở khám chữa bệnh để xử lý những hành vi vi phạm pháp luật về các chế độ BHXH;

- Giải quyết khiếu nại, tố cáo của tổ chức và cá nhân theo thẩm quyền;

- Tổ chức bồi dưỡng về chuyên môn nghiệp vụ BHXH trên địa bàn tỉnh;

- Tổ chức thông tin, tuyên truyền, phổ biến các chính sách, chế độ BHXH;

- Tổ chức ứng dụng khoa học, ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý, điều hành hoạt động BHXH tỉnh;

- Quản lý tổ chức, biên chế, cán bộ, công chức, viên chức, tài chính và tài sản thuộc BHXH tỉnh theo phân cấp của BHXH Việt Nam;

- Thực hiện chế độ báo cáo với BHXH Việt Nam và UBND tỉnh Long An theo quy định

2.2 Phân tích thực trạng công tác quản trị NNL tại BHXH tỉnh Long An

Nguồn cán bộ của BHXH tỉnh Long An phụ thuộc vào quyết định của BHXH Việt Nam Chính vì vậy số lượng biên chế của từng năm được phòng Tổ chức –hành chính đề xuất và được Ban tổ chức cán bộ của BHXH xem xét và phê duyệt

BHXH tỉnh Long An có cơ cấu NNL khá ổn định qua các năm Tính đến cuối năm 2012 số lượng cán bộ công nhân viên của toàn BHXH tỉnh Long An là 297 người (trong đó: công chức 267 người; cán bộ hợp đồng theo Nghị định 68/NĐ-CP

là 30 người),

Bảng 2.1: Thống kê số lượng cán bộ - công chức từ năm 2009 đến 2012

* Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi

Cơ cấu NNL theo độ tuổi ở BHXH tỉnh Long An được thể hiện như sau (Xem bảng 2.2 và bảng 2.3)

Nhóm tuổi Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

Nhóm tuổi Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Dưới 30 19.13% 21.86% 25.83% 31.65%

và hiện đại hơn

Độ tuổi dưới 30 ( chiếm hơn 31%) là lực lượng trẻ, năng động, đa số vừa tốt nghiệp đại học hoặc có kinh nghiệm 2 đến 4 năm trong nghề, có tinh thần học hỏi, khả năng tiếp thu cao nhưng lại không có nhiều kinh nghiệm trong nghiệp vụ và xử

lý tình huống Đối tượng trong độ tuổi này lại có tỷ lệ nghỉ việc cao so với các độ tuổi khác Bởi vì, với môi trường làm việc theo quy chế nhà nước, họ dễ cảm thấy nhàm chán, thụ động, mặt khắc họ lại dễ thay đổi khi gặp khó khăn, chính vì thế cần phải có chính sách động viên, khuyến khích thích hợp để tạo điều kiện cho họ an tâm công tác và phát huy hết năng lực của mình

Số CBCC trong độ tuổi chuẩn bị về hưu (từ 50 đến 60 tuổi) chiếm 1,35% Đây là những CBCC có thâm niên công tác lâu năm với ngành, họ có kinh nghiệm thực tế trong xử lý tình huống và những nghiệp vụ khó Tuy nhiên, do sự phát triển của kỹ thuật công nghệ nên họ khó thích ứng với sự thay đổi cũng như có sự hạn chế

nhất định về kỹ năng tin học Cần phát huy những ưu điểm, đồng thời phải có kế hoạch hoạch định nguồn nhân lực kế thừa khi đội ngũ CBCC này đến tuổi nghỉ hưu hoặc xin nghỉ hưu sớm theo chính sách khuyến khích của Nhà nước

* Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính

Biểu đồ 2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính từ năm 2009 đến năm 2012

Nguồn: Phòng Tổ chức-Hành chính BHXH tỉnh Long An

Về tương quan lao động giữa nam và nữ có sự chênh lệch rõ rệt trong vòng 4 năm qua (2009-2012) Qua biểu đồ trên ta thấy rằng: lao động nam qua các năm đều chiếm tỉ lệ cao hơn lao động nữ Tính đến năm 2012, số lao động nam là 181 người ( chiếm 60,94%) cao hơn số lao động nữ là 116 người ( chiếm 39.06%) Số CBCC nam chủ yếu tập trung ở các phòng CNTT, phòng Kiểm tra Tốc độ tăng trưởng trung bình số lao động nữ có sự gia tăng qua các năm cho thấy xu thế ngày càng gia tăng của số lao động là nữ giới ở các công việc văn phòng do tính ổn định của công việc Phụ nữ thích hợp với công việc tỉ mỉ, cẩn thận hơn so với nam giới nên tập trung đông ở Phòng Thu và phòng Cấp sổ thẻ Tuy nhiên do hai phòng này là những phòng chủ lực của BHXH tỉnh Long An, khối lượng công việc khá nhiều, nên việc tuyển dụng lao động nữ về lâu dài sẽ gặp khó khăn do phải nghỉ thai sản nên đã ảnh hưởng không ít đến hoạt động của BHXH tỉnh Long An

* Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ đào tạo

Cơ cấu NNL theo trình độ đào tạo thể hiện mặt bằng chung về trình độ chuyên môn của NNL, trên cơ sở đó đơn vị có thể nắm bắt nhu cầu đào tạo cũng như đánh giá chất lượng đội ngũ CBCC

Trình độ Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

độ sau đại học hoặc đang theo học chương trình sau đại học còn chiếm tỷ lệ tương đối thấp, chỉ chiếm 1,68% trong tổng số đội ngũ CBCC tính đến hết năm 2012 Bên cạnh đó, đơn vị còn có một tỷ lệ nhỏ số lượng lao động có trình độ trung cấp,chiếm 13.13% tính đến năm 2012 Nguyên nhân chủ yếu là do quá trình tuyển dụng trước đây để lại, chủ yếu rơi vào các cán bộ lâu năm từ khi mới thành lập ngành như bảo

vệ, lái xe

Một điều đáng lưu ý là trong những năm gần đây, trình độ ngoại ngữ của