NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO LÊN SỰ TẬN TÂM CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP KINH DOANH LỮ HÀNH LUẬN VĂN THẠC SĨ.PDF

Các nghiên cứu trước đây cũng tìm ra mối tương quan chặt từ 0,4 đến 0,8 giữa phong cách lãnh đạo và mức độ thỏa mãn trong công việc cũng như sự tận tâm đối tổ chức của người lao động Fio

-

DƯƠNG HƯƠNG GIANG

NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO LÊN SỰ TẬN TÂM

CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP KINH DOANH LỮ HÀNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2013

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM

-

DƯƠNG HƯƠNG GIANG

NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO LÊN SỰ TẬN TÂM

CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP KINH DOANH LỮ HÀNH

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN VĂN SƠN

TP Hồ Chí Minh – Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN

Kính thưa Quý Thầy, Cô!

Kính thưa Quý độc giả!

Tôi tên Dương Hương Giang, học viên lớp cao học Quản trị kinh doanh – khóa 20 – trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh Tôi xin cam đoan luận văn nghiên cứu sau đây là do chính tôi thực hiện

Cơ sở lý luận được tham khảo từ các tài liệu thu thập trong sách, báo, các nghiên cứu được nêu trong tài liệu tham khảo Dữ liệu phân tích trong luận văn được thu thập thông qua bảng câu hỏi gửi đến các nhân viên trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành trên địa bàn TP HCM

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết trên

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2013

Người thực hiện đề tài

Dương Hương Giang

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC BẢNG vii

DANH MỤC CÁI HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ viii

Chương 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1

1.1 Lý do chọn đề tài nghiên cứu 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.4 Phương pháp nghiên cứu 4

1.5 Kết cấu của luận văn 4

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 5

2.1 Cơ sở lý thuyết 5

2.1.1 Lý thuyết về lãnh đạo 5

2.1.1.1 Khái niệm lãnh đạo 5

2.1.1.2 Khái niệm phong cách lãnh đạo 6

2.1.1.3 Quá trình phát triển của lý thuyết lãnh đạo 6

2.1.1.4 Đo lường phong cách lãnh đạo theo quan điểm của Bass 10

2.1.1.5 Thang đo lãnh đạo đa thành phần MLQ – Form 6S 11

2.1.2 Lý thuyết về sự tận tâm với tổ chức 12

2.1.2.1 Khái niệm sự tận tâm với tổ chức 12

2.1.2.2 Các thành phần của sự tận tâm với tổ chức 12

2.1.2.3 Thành phần tận tâm tổ chức theo quan niệm của Meyer và Allen 14

2.1.2.4 Thang đo sự tận tâm tổ chức của Meyer và Allen 15

2.1.2.5 Tổng quan các nghiên cứu liên quan đến đề tài 15

2.1.2.6 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự tận tâm tổ chức 16

2.2 Mô hình nghiên cứu 17

2.3 Giả thuyết nghiên cứu 18

Chương 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 20

3.1 Quy trình nghiên cứu 20

3.2 Thiết kế nghiên cứu sơ bộ 24

3.2.1 Xây dựng thang đo nháp 24

3.2.2 Thảo luận chuyên gia 24

3.2.3 Tiến hành nghiên cứu sơ bộ 26

3.3 Thiết kế nghiên cứu chính thức 31

3.3.1 Thiết kế mẫu nghiên cứu 31

3.3.2 Phương pháp chọn mẫu và điều tra thu thập thông tin 31

3.3.3 Phân tích và kiểm định kết quả nghiên cứu 32

Chương 4: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 34

4.1 Mô tả mẫu 34

4.2 Kiểm định sơ bộ thang đo 35

4.2.1 Hệ số tin cậy các thành phần thang đo phong cách lãnh đạo mới về chất 36

4.2.2 Hệ số tin cậy các thành phần của thang đo phong cách lãnh đạo giao dịch 37

4.2.3 Hệ số tin cậy các thành phần của thang đo sự tận tâm tổ chức 38

4.3 Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) 40

4.3.1 EFA thang đo lãnh đạo 40

4.3.2 EFA thang đo sự tận tâm tổ chức 43

4.4 Điều chỉnh mô hình và các giả thuyết 48

4.5 Thống kê mô tả phong cách lãnh đạo và sự tận tâm tổ chức 51

4.5.1 Phong cách lãnh đạo 52

4.5.2 Sự tận tâm tổ chức 52

4.6 Phân tích hồi quy 53

4.6.1 Đánh giá tác động của các biến phong cách lãnh đạo IMII, IC, IS, CR, MBE lên sự tận tâm vì tình cảm (AC) – mô hình 1 56

4.6.1.1 Xây dựng mô hình 56

4.6.1.2 Kiểm tra các giả định 57

4.6.1.3 Đánh giá độ phù hợp, kiểm định độ phù hợp của mô hình 58

4.6.2 Đánh giá tác động của các biến phong cách lãnh đạo IMII, IC, IS, CR, MBE lên sự tận tâm vì lợi ích (CC) – mô hình thứ hai 58

4.6.2.1 Xây dựng mô hình 58

4.6.2.2 Kiểm tra các giả định 59

4.6.2.3 Đánh giá độ phù hợp, kiểm định độ phù hợp của mô hình 59

4.6.3 Đánh giá tác động của các biến phong cách lãnh đạo IMII, IC, IS, CR, MBE lên sự tận tâm vì đạo đức (NC) – mô hình thứ ba 60

4.6.3.1 Xây dựng mô hình 60

4.6.3.2 Kiểm tra các giả định 60

4.6.3.3 Đánh giá độ phù hợp, kiểm định độ phù hợp của mô hình 61

4.7 Kiểm định sự khác biệt về mức độ tận tâm tổ chức theo giới tính lãnh đạo 61

4.7.1 Kiểm định sự khác biệt về tận tâm tổ chức của nhân viên theo giới tính lãnh đạo thông qua yếu tố truyền cảm hứng và ảnh hưởng 61

4.7.2 Kiểm định sự khác biệt về tận tâm tổ chức của nhân viên theo giới tính lãnh đạo thông qua yếu tố quan tâm từng cá nhân 62

4.7.3 Kiểm định sự khác biệt về tận tâm tổ chức của nhân viên theo giới tính lãnh đạo thông qua yếu tố kích thích trí tuệ 62

4.7.4 Kiểm định sự khác biệt về tận tâm tổ chức của nhân viên theo giới tính

lãnh đạo thông qua yếu tố khen thưởng 62

4.7.5 Kiểm định sự khác biệt về tận tâm tổ chức của nhân viên theo giới tính lãnh đạo thông qua yếu tố quản lý bằng ngoại lệ 62

4.8 Tóm tắt kết quả phân tích hồi quy và kiểm định các giả thuyết 62

Chương 5: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT HÀM Ý QUẢN TRỊ 67

5.1 Kết quả nghiên cứu 67

5.1.1 Thực tiễn về thực hành phong cách lãnh đạo và thực tiễn tận tâm với tổ chức của người lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành Việt Nam 67

5.1.2 Phong cách lãnh đạo 67

5.1.3 Sự tận tâm với tổ chức 68

5.1.4 Ảnh hưởng của các thành phần của phong cách lãnh đạo lên các thành phần của sự tận tâm tổ chức 69

5.2 Hàm ý quản trị 71

5.2.1 Xây dựng thành phần lãnh đạo bằng quan tâm đến từng cá nhân 71

5.2.2 Xây dựng thành phần lãnh đạo bằng kích thích trí tuệ 71

5.2.3 Xây dựng thành phần lãnh đạo bằng khen thưởng 74

5.3 Đóng góp của đề tài nghiên cứu 75

5.4 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 76

5.4.1 Hạn chế 76

5.4.2 Đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo 76 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

MBE: quản lý bằng ngoại lệ

MLQ: bảng hỏi phong cách lãnh đạo đa thành phần

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Các khái niệm lãnh đạo 5

Bảng 2.2: Các khái niệm về sự tận tâm với tổ chức 12

Bảng 3.1: Kết quả thảo luận chuyên gia 25

Bảng 3.2: Thang đo phong cách lãnh đạo trong nghiên cứu chính thức 27

Bảng 3.3: Thang đo tận tâm với tổ chức trong nghiên cứu chính thức 30

Bảng 3.4: Các biến quan sát và ký hiệu 32

Bảng 3.5: Tiến độ thực hiện các nghiên cứu 33

Bảng 4.1: Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của các thành phần thang đo lãnh đạo mới về chất – lần 1 36

Bảng 4.2: Hệ số Cronbach’s Alpha của các thành phần thang đo lãnh đạo giao dịch – lần 1 38

Bảng 4.3: Hệ số Cronbach’s Alpha của các thành phần thang đo tận tâm tổ chức – lần 1 39

Bảng 4.4: Ma trận nhân tố đã xoay thang đo phong cách lãnh đạo – lần 1 42

Bảng 4.5: Ma trận nhân tố đã xoay thang đo phong cách lãnh đạo – lần cuối 453

Bảng 4.6: Ma trận nhân tố đã xoay thang đo sự tận tâm tổ chức – lần 1 45

Bảng 4.7: Ma trận nhân tố đã xoay thang đo tận tâm tổ chức – lần cuối 46

Bảng 4.8: Mô tả đánh giá của người lao động về phong cách lãnh đạo qua giá trị trung bình 52

Bảng 4.9: Mô tả cảm nhận của người lao động về sự tận tâm với tổ chức qua giá trị trung bình 52

Bảng 4.10: Ma trận hệ số tương quan giữa các biến tiềm ẩn 54

Bảng 4.11: Kết quả phân tích mô hình hồi quy thứ nhất 56

Bảng 4.12: Kết quả phân tích mô hình hồi quy thứ hai 58

Bảng 4.13: Kết quả phân tích mô hình hồi quy thứ ba 60

Bảng 4.14: Tóm tắt kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 63

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu lý thuyết 18

Hình 3.1: Quy trình thực hiện nghiên cứu 23

Hình 4.1: Cơ cấu giới tính của đáp viên 34

Hình 4.2: Cơ cấu giới tính của người lãnh đạo 35

Hình 4.3: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 48

Chương 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

Chương 1 giới thiệu khái quát về nghiên cứu với các nội dung: lý do chọn đề tài nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, tổng quan các nghiên cứu liên quan đến đề tài, tính mới của đề tài

và kết cấu của bài luận văn

1.1 Lý do chọn đề tài nghiên cứu

Sự tận tâm của người lao động với tổ chức giữ vai trò cực kỳ quan trọng trong việc góp phần tạo nên thành công và phát triển bền vững của tổ chức Mức độ tận tâm cao càng có giá trị bởi vì đó là kết quả của một quá trình và mang lại cho tổ chức giá trị vô cùng lớn Khi người lao động tận tâm với tổ chức, tổ chức sẽ tiết kiệm được thời gian cũng như chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân sự mới Người lao động làm việc lâu dài cho tổ chức có nhiều kinh nghiệm, thạo việc, hiểu rõ văn hóa tổ chức, họ sẽ thực hiện công việc nhanh hơn, không tốn nhiều thời gian hướng dẫn và tâm huyết với mục tiêu chung của tổ chức Hơn nữa, người lao động luôn sẵn sàng dấn thân vì tổ chức và chủ động đóng góp vào quá trình đạt mục tiêu của

tổ chức, xem việc của tổ chức như việc của bản thân mình Vì vậy, việc tìm ra giải pháp làm cho người lao động tận tâm hơn với tổ chức là vấn đề các nhà quản trị nói chung và các nhà quản trị doanh nghiệp kinh doanh lữ hành nói riêng đã và đang rất quan tâm

Các nghiên cứu trước đây cũng tìm ra mối tương quan chặt (từ 0,4 đến 0,8) giữa phong cách lãnh đạo và mức độ thỏa mãn trong công việc cũng như sự tận tâm đối tổ chức của người lao động (Fiol và cộng sự, 1999) Và theo nghiên cứu của Gallups (2009) trích trong hành trình gắn kết đội ngũ – Dale Carnagie Việt Nam (tháng 9 năm 2013) thì 91% người lao động tin rằng yếu tố quan trọng nhất để họ gắn kết với công ty là mối quan hệ với người quản lý trực tiếp của họ Trong rất nhiều yếu tố của mối quan hệ giữa người quản lý trực tiếp với người lao động thì yếu tố lãnh đạo được tác giả quan tâm nghiên cứu trong đề tài này Liệu phong cách lãnh đạo của người quản lý trực tiếp có ảnh hưởng đến mức độ tận tâm của người lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành hay không?

Càng ngày trình độ học vấn người lao động càng cao nhất là trình độ và ý thức của lao động trong lĩnh vực dịch vụ du lịch lữ hành Theo Trần Thị Kim Dung (2001), nếu so sánh với chất lượng lao động trong các khu vực sản xuất, ta thấy: nhân viên các doanh nghiệp du lịch có trình độ cao nhất Họ tự nhận thức được giá trị của bản thân mình và có những yêu cầu cao đối với tổ chức Một khi tổ chức không đáp ứng được thì họ không tìm được niềm phấn khởi trong công việc và ra

đi để tìm cơ hội tốt hơn Tỷ lệ nghỉ việc trong du lịch là rất cao, cao hơn các ngành công nghiệp khác từ ba đến năm lần đã đặt các doanh nghiệp vào tình trạng thường xuyên phải tuyển người mới, thường xuyên tổ chức đào tạo, huấn luyện cho nhân viên mới Và chi phí ước lượng của việc thay đổi một nhân viên bằng tổng số lương của nhân viên đó trong một năm, trích trong hành trình gắn kết đội ngũ – Dale Carnagie Việt Nam (tháng 4-9 năm 2013) Rõ ràng trong giai đoạn kinh tế khó khăn như hiện nay thì một công ty kinh doanh lữ hành có được một đội ngũ nhân viên tận tâm với tổ chức cao sẽ tạo cho công ty một lợi thế cạnh tranh vô cùng lớn Để đạt được điều này đòi hỏi các nhà quản lý trực tiếp trong các doanh nghiệp kinh doanh

lữ hành phải biết được thực trạng mức độ tận tâm của người lao động trong tổ chức như thế nào và họ tận tâm vì những yếu tố nào của phong cách lãnh đạo, hiểu rõ yếu

tố nào của phong cách lãnh đạo đang hun đúc tinh thần của người lao động để có chiến lược dụng nhân hiệu quả hơn Chính vì muốn tìm ra câu trả lời này nên tác giả

thực hiện đề tài “nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự tận

tâm của người lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành” để làm

luận văn tốt nghiệp của mình Tác giả mong rằng kết quả của nghiên cứu có thể giúp cho các nhà quản trị trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành ở Việt Nam

có thể nhận diện được phong cách lãnh đạo hiện tại của mình có thúc đẩy người lao động tận tâm với tổ chức mình không Từ đó các nhà lãnh đạo có thể xem xét để vận dụng phong cách lãnh đạo sao cho hiệu quả hơn nhằm góp phần xây dựng một nguồn vốn quý bền vững cho doanh nghiệp – nguồn nhân lực tận tâm với tổ chức

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu nhằm làm sáng tỏ vấn đề ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo lên

sự tận tâm của người lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành, cụ thể gồm các mục tiêu như sau:

(1) Kiểm định mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và các thành phần của

sự tận tâm với tổ chức (3 thành phần gắn kết của Meyer và Allen: tận tâm vì tình cảm; tận tâm vì lợi ích; tận tâm vì đạo đức) của người lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành Từ kết quả nghiên cứu, xác định xem phong cách lãnh đạo nào được người lao động cảm nhận cao nhất và thành phần tận tâm nào là tiêu biểu của người lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành

(2) Kiểm định sự khác biệt về mức độ tận tâm của người lao động đối với giới tính người lãnh đạo trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành

(3) Đề xuất các hàm ý quản trị có thể giúp các nhà quản trị doanh nghiệp kinh doanh lữ hành có thể vận dụng, kết hợp phong cách lãnh đạo một cách nghệ thuật hơn nhằm nâng cao hiệu quả việc duy trì sự tận tâm của người lao động

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự tận tâm với tổ chức của người lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành Nghiên cứu này chỉ nghiên cứu mối quan hệ trong công việc giữa cấp dưới và cấp lãnh đạo trực tiếp

Phạm vi nghiên cứu:

+ Về mặt địa lý: nghiên cứu giới hạn trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành trên địa bàn TP HCM chủ yếu là 10 doanh nghiệp sau: Tổng công ty Du lịch Sài Gòn - Saigontourist, công ty Du lịch TST Tourist, công ty Linktravel, công ty Vietravel, công ty Du lịch Thanh Niên, công ty cổ phần Fiditour, công ty TNHH Khiri Travel Việt Nam, công ty Southernland, công ty Du lịch Transviet, công ty Trails of Indochina

+ Về mặt khái niệm nghiên cứu: nghiên cứu tham khảo sử dụng cách tiếp cận

và thang đo phong cách lãnh đạo của Bass (1985, 1992); khái niệm và thang đo sự tận tâm với tổ chức của Allen và Meyer (1991) làm nền tảng

Đối tượng khảo sát: người lao động đang làm việc toàn thời gian trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành trên địa bàn TP HCM

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp luận: đề tài sử dụng phối hợp hai phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng Nghiên cứu sơ bộ định tính dùng để điều chỉnh và bổ sung biến quan sát đo lường các khái niệm nghiên cứu Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận chuyên gia và phỏng vấn thử; Nghiên cứu định lượng dùng để khẳng định các thành phần cấu thành của phong cách lãnh đạo và sự tận

tâm với tổ chức cũng như thực hiện kiểm định các giả thuyết nghiên cứu

Phương pháp thu thập thông tin: áp dụng phương pháp điều tra thực tế để thu thập thông tin sơ cấp; kết hợp áp dụng phương pháp nghiên cứu tại bàn để thu thập thông tin thứ cấp và tư liệu để nghiên cứu lý thuyết qua các nguồn sách, các luận văn thạc sỹ trong và ngoài nước, truy cập internet, sở văn hóa du lịch, cục lữ hành…

Công cụ xử lý thông tin: sử dụng phần mềm SPSS phiên bản 20.0

1.5 Kết cấu của luận văn

Luận văn được bố cục gồm 5 chương như sau:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 3: Thiết kế nghiên cứu

Chương 4: Phân tích kết quả nghiên cứu

Chương 5: Kết luận và đề xuất hàm ý quản trị

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương 1 đã giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu Mục đích của chương 2 là trình bày cơ sở lý thuyết về lãnh đạo, quá trình phát triển của các lý thuyết lãnh đạo,

lý thuyết về sự tận tâm với tổ chức, xây dựng mô hình nghiên cứu và phát biểu các giả thuyết nghiên cứu

2.1 Cơ sở lý thuyết

2.1.1 Lý thuyết về lãnh đạo

2.1.1.1 Khái niệm lãnh đạo

Sự lãnh đạo đã xuất hiện hàng ngàn năm nay nhưng cho đến nay chưa có một

ai đủ khả năng đưa ra một khái niệm lãnh đạo đầy đủ được sự đồng tình của tất cả mọi người Lãnh đạo là một khái niệm phức tạp, được ứng dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau: kinh doanh, phi lợi nhuận, giáo dục, đạo giáo,… Và kết quả là khái niệm lãnh đạo phụ thuộc rất nhiều vào bối cảnh được ứng dụng (Covey, 2007) Vậy lãnh đạo là gì? Câu trả lời sẽ tùy thuộc vào người được hỏi là ai và cách nhìn nhận

sự vật của họ như thế nào? Chính vì vậy, trong lịch sử nghiên cứu về lãnh đạo con

số khái niệm lãnh đạo là không thể thống kê hết Sau đây, tác giả xin tóm tắt một số khái niệm về lãnh đạo của một số nhà nghiên cứu như trong bảng 2.1

Bảng 2.1: Các khái niệm lãnh đạo

“Là việc thiết lập tầm nhìn, giá trị và tạo môi trường thuận lợi nhất để có thể hoàn thành mục tiêu”

“Là khả năng của một cá nhân nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy, và có thể làm cho mọi người góp phần vào hiệu quả và thành công của tổ chức”

Nguồn: Yukl, 2006

2.1.1.2 Khái niệm phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi người đó thể hiện khi thực hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác theo nhận thức của đối tượng (Nguyễn Hữu Lam, 2007)

Có nhiều mô hình phong cách lãnh đạo khác nhau, mỗi mô hình có ưu điểm và nhược điểm riêng của nó Trong nghiên cứu này, tác giả dựa trên lý thuyết phong cách lãnh đạo mới về chất và phong cách lãnh đạo giao dịch trong mô hình lãnh đạo đầy đủ 1985 làm nền tảng

2.1.1.3 Quá trình phát triển của lý thuyết lãnh đạo

Nghiên cứu về lãnh đạo phát triển từ những năm đầu của thế kỷ 20 Những nghiên cứu sơ khai chủ yếu tập trung vào nghiên cứu những phẩm chất của nhà lãnh đạo; những nghiên cứu theo sau tập trung vào hành vi của nhà lãnh đạo và những nhà nghiên cứu sau này chủ yếu nghiên cứu về lãnh đạo theo tình huống Trong giai đoạn gần đây, lý thuyết lãnh đạo được quan tâm nhiều nhất là lãnh đạo đa thành phần

Những nghiên cứu đầu tiên về lãnh đạo chủ yếu tìm kiếm những phẩm chất thiên bẩm của nhà lãnh đạo (Bass, 1990) Các nghiên cứu tập trung vào những nhóm nhân tố như: (a) những nhân tố vật lý: tuổi tác, chiều cao, cân nặng, thể chất

và ngoại hình; (b) nhân tố kỹ năng: nói lưu loát, giọng điệu, thành tích học thuật, thông minh, phán xét và ra quyết định, tầm nhìn sâu sắc và sáng tạo; (c) những nhân

tố cá nhân như: làm chủ cảm xúc, tự tin… (Bass, 1990) Các nhà nghiên cứu thuyết phẩm chất cố gắng tìm và liệt kê ra những phẩm chất nào mà nếu sở hữu chúng thì người đó sẽ trở thành nhà lãnh đạo Điều này dẫn đến hệ quả là một bảng liệt kê những phẩm chất của nhà lãnh đạo ngày càng dài

Stogdill (1948) tổng hợp và phân tích hơn 124 nghiên cứu về phẩm chất mà được thực hiện từ 1904 đến 1947 Ông cho rằng một cá nhân không thể trở thành lãnh đạo đơn giản chỉ khi họ có những phẩm chất nhất định nào đó Những phẩm chất phải phù hợp với từng tình huống cụ thể Nghiên cứu này đã đánh dấu một bước mới cho cách tiếp cận tình huống và hành vi

Theo kết quả tổng hợp lần 2 của Stogdill (1974) trích trong Saqer (2009) thì Ông đã tổng hợp 163 nghiên cứu (thực hiện từ năm 1948 đến năm 1970) về thuyết

phẩm chất Stogdill so sánh kết quả tổng hợp lần hai với kết quả tổng hợp lần một năm 1948 và đưa ra kết luận rằng các nghiên cứu về phẩm chất lãnh đạo tạo ra những kết quả không nhất quán với nhau vì sự kết hợp của các phẩm chất lãnh đạo hiệu quả đối với nhóm những nhà lãnh đạo này nhưng lại không mang lại hiệu quả cho nhóm nhà lãnh đạo khác Chính vì vậy, Stogdill kết luận rằng nghiên cứu về lãnh đạo không chỉ dừng ở nghiên cứu con người mà cần phải nghiên cứu đến tình huống

Hạn chế của lý thuyết phẩm chất dẫn đến sự ra đời của nhiều nghiên cứu về hành vi lãnh đạo và những nghiên cứu về hành vi phát triển mạnh trong giai đoạn những năm cuối 1940 đến suốt những năm 1960 Thuyết hành vi khác xa so với thuyết phẩm chất ở điểm nó nhấn mạnh vào nghiên cứu hành động của nhà lãnh đạo chứ không dừng ở việc các nhà lãnh đạo ngồi nhìn cấp dưới hành động như thế nào Nếu như thuyết phẩm chất cho rằng nhà lãnh đạo là thiên bẩm thì lý thuyết hành vi cho rằng năng lực lãnh đạo có thể do học tập mà nên hay nói cách khác là con người

có thể tự rèn luyện những phẩm chất, kỹ năng cần thiết để trở thành nhà lãnh đạo Các nhà nghiên cứu lý thuyết hành vi nỗ lực giải thích hành vi nhiệm vụ và hành vi mối quan hệ tác động lên nhân cách như thế nào để có thể giúp nhà lãnh đạo đạt được mục tiêu tổ chức thông qua nhóm Mô hình hành vi nổi tiếng như thuyết

X, thuyết Y của MrGregor (1960), mô hình Đại học Michigan bang Ohio và mô hình lưới quản trị của Blake và Moutton (1964)

Mặc dù lý thuyết hành vi có bước đột phá so với thuyết phẩm chất, nó chuyển

từ cách tiếp cận nhà lãnh đạo là ai sang nhà lãnh đạo hành động như thế nào? Thuyết hành vi cho rằng lãnh đạo có thể được đào tạo Nếu thực hiện việc đào tạo đúng, chúng ta sẽ có được lực lượng lãnh đạo vô hạn, theo Robbin (1996) trích trong Saqer (2009) Tuy nhiên, những hành vi phù hợp trong tình huống này có thể không phù hợp trong những tình huống khác Một bước tiến mới trong nghiên cứu lãnh đạo là sự ra đời những mô hình lãnh đạo theo tình huống ngẫu nhiên Mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên được phát triển đầu tiên bởi Fred Fiedler (1967) Mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên chỉ ra rằng thành tích nhóm phụ thuộc vào sự hòa hợp giữa phong cách lãnh đạo và mức độ kiểm soát tình huống của nhà lãnh đạo, theo Fiedler (1967) trích trong Bass và Riggio (1993)

Lý thuyết lãnh đạo tình huống của Paul Hersey và Ken Blanchard’s (1969) cho rằng nhà lãnh đạo nên thay đổi hành vi lãnh đạo theo mức độ trưởng thành của nhân viên và tác giả chia hành vi lãnh đạo thành 2 thành phần: hành vi chỉ đạo và hành vi hỗ trợ

Thuyết tình huống bổ sung thêm yếu tố cần phải xem xét khi nghiên cứu về lãnh đạo, đó là tầm quan trọng của tình huống Song thuyết tình huống cũng có những vấn đề tồn tại như không giải thích được mối quan hệ giữa tình huống và phong cách lãnh đạo một cách đầy đủ

Cho nên, từ những năm 1970 đến nay, giới nghiên cứu quan tâm đến thuyết lãnh đạo hiện đại một cách rộng rãi Thuật ngữ “lãnh đạo mới về chất” được đặt ra đầu tiên bởi J.V Downton (1973) Và khái niệm lãnh đạo mới về chất được giới thiệu lần đầu bởi Burns năm 1978 trong nghiên cứu về lãnh đạo chính trị của ông Burns (1978) cho rằng lãnh đạo mới về chất không phải là một tập hợp những hành

vi riêng biệt mà là quá trình các sự việc diễn ra liên tục (ongoing process) trong đó các nhà lãnh đạo và nhân viên tương tác lẫn nhau làm tăng mức độ của đạo đức và

sự thúc đẩy Theo quan điểm của Burns, lãnh đạo mới về chất không những tạo ra

sự thay đổi và đạt được mục tiêu trong môi trường tổ chức mà nó còn giúp con người thay đổi cả những hành động cần thiết để làm cho cả nhà lãnh đạo và nhân viên giàu có hơn, cao thượng hơn

Năm 1978, Burns đưa ra sự so sánh giữa hai khái niệm lãnh đạo mới về chất

và lãnh đạo giao dịch Ông cho rằng lãnh đạo giao dịch xuất hiện khi một cá nhân xây dựng sự liên kết với người khác chỉ vì mục đích trao đổi những thứ giá trị Lãnh đạo mới về chất xuất hiện khi một người hoặc nhiều người cam kết với những người khác theo cách này những nhà lãnh đạo và các nhân viên tăng động lực và đạo đức của mỗi người lên mức độ cao hơn Và lãnh đạo mới về chất hiệu quả hơn lãnh đạo giao dịch vì lãnh đạo giao dịch chỉ chú trọng lợi ích cá nhân trong khi lãnh đạo mới về chất khuyến khích tinh thần hợp tác vì lợi ích chung của nhóm, của tổ chức

Tiếp nối Burns, Bass tiếp tục phát triển thuyết lãnh đạo mới về chất Ông định nghĩa lãnh đạo mới về chất bằng cách trả lời những câu hỏi: lãnh đạo ảnh hưởng đến nhân viên bằng cách nào? Những ai sẽ tin tưởng, ngưỡng mộ và tôn trọng những nhà lãnh đạo mới về chất?

Các thuyết lãnh đạo đã và đang phát triển theo xu hướng thuyết ra đời sau kế tục và hoàn thiện hơn thuyết trước Theo tôi, lãnh đạo trong giai đoạn thị trường mở

và trình độ nhân viên trong các doanh nghiệp lữ hành khá cao đòi hỏi nhà lãnh đạo phải biết kết hợp một cách khéo léo việc mang lại cho nhân viên những giá trị vật chất và tinh thần Nhà lãnh đạo cần hết sức tạo điều kiện cho nhân viên những phần thưởng vật chất và tạo cho họ một môi trường làm việc sáng tạo, không theo một khuôn mẫu cứng nhắc nhưng cũng không phải là tự do không lãnh đạo Nhà lãnh đạo nên phát huy tối đa năng lực riêng của từng cá nhân nhằm tạo một sức mạnh chung đạt được mục tiêu chung của nhóm Có như thế mới có thể làm cho nhân viên cảm thấy công ty là ngôi nhà thứ hai của họ Họ làm việc trách nhiệm, không cần nhắc nhở và tự nguyện cống hiến góp phần tạo nên thành công của tổ chức Vì vậy, tôi cho rằng lý thuyết lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo giao dịch của Bass (1985) và thang đo phong lãnh đạo đa thành phần Bass (1992) là phù hợp nhất để làm nền tảng cho nghiên cứu này

(1) Lãnh đạo giao dịch:

Bass (1985) định nghĩa lãnh đạo giao dịch như là mối quan hệ trao đổi giữa nhà lãnh đạo và nhân viên Cách tiếp cận này tập trung vào lợi ích song phương trong mối quan hệ giữa người lãnh đạo và cấp dưới Thuyết này dựa trên nền tảng thuyết trao đổi xã hội và học tập xã hội, quan tâm đến tương tác xã hội chứ không tập trung vào con người hay tình huống Ông mô tả lãnh đạo giao dịch qua việc dùng phần thưởng và lãnh đạo ngoại lệ Nhà lãnh đạo đưa ra những phần thưởng vật chất cho cấp dưới khi họ hoàn thành nhiệm vụ được giao Nhà lãnh đạo sử dụng phong cách lãnh đạo giao dịch có thể đạt được mục tiêu bằng cách công nhận, tăng lương cho nhân viên thực hiện công việc tốt Nhờ việc đưa ra phần thưởng, nhà lãnh đạo giao dịch có thể tạo động lực cho cấp dưới làm việc hiệu quả, trung thành và gắn kết với tổ chức Bên cạnh đó, nhà lãnh đạo giao dịch cũng có thể áp dụng quản

lý ngoại lệ chủ động trong quá trình giám sát cấp dưới nhằm hạn chế lỗi

(2) Lãnh đạo mới về chất:

Theo Bass (1985), người lãnh đạo mới về chất là người làm cho cấp dưới cảm thấy tin tưởng, khâm phục, kính trọng và trung thành với họ, cấp dưới được động viên nhiều hơn mong đợi

Theo Bass, người lãnh đạo mới về chất chú trọng phát triển cấp dưới bằng việc khơi gợi những tiềm năng, tạo nguồn cảm hứng, tạo động lực, đẩy mạnh việc cộng tác và tăng cường những hành vi tích cực Nhờ vậy, nhân viên thường tin tưởng vào nhà lãnh đạo của mình Cấp dưới tự hào đồng cam cộng khổ với lãnh đạo và gắn bó với đơn vị mình công tác hơn

Lãnh đạo mới về chất giúp nâng cao mức độ gắn kết giữa nhân viên với mục tiêu của tổ chức Theo Bass và Avolio (1993), lãnh đạo mới về chất xuất hiện khi nhà lãnh đạo mở rộng và nâng cao sự quan tâm của nhân viên khi nhân viên nhận thức và chấp nhận mục tiêu và sứ mệnh của nhóm

2.1.1.4 Đo lường phong cách lãnh đạo theo quan điểm của Bass

Bass và cộng sự chia phong cách lãnh đạo thành ba loại: lãnh đạo mới về chất, lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo tự do Các ông cũng đã thiết lập bảng câu hỏi đa thành phần MLQ (Multifactor Leadership Questionaire) để đo lường

Theo Bass (1985), lãnh đạo mới về chất được đo bằng bốn biến thành phần: ảnh hưởng, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân; lãnh đạo nghiệp vụ được đo bằng ba biến thành phần: khen thưởng, quản trị bằng ngoại lệ; lãnh đạo tự do được đo lường bằng biến tự do Do tác giả không nghiên cứu tác động âm của của phong cách lãnh đạo đến sự tận tâm với tổ chức nên tác giả không nghiên cứu thành phần lãnh đạo tự do Chi tiết mô tả từng thành phần như sau:

Ảnh hưởng (Idealized Influence – II): hành vi của người lãnh đạo được xem

là hình mẫu cho cấp dưới Người lãnh đạo được thán phục, kính trọng và tin tưởng

Họ được phú cho khả năng, tính kiên trì, tính quyết đoán vượt trội Họ có quyền lực

và sức ảnh hưởng lớn đến cấp dưới Họ là hình mẫu, là thần tượng của nhân viên thể hiện ở sự rõ ràng, quyết đoán trong mọi tình huống nhất là trong những tình huống không rõ ràng và không chắc chắn bằng tầm nhìn chiến lược cụ thể

Truyền cảm hứng (Inspirational Motivation – IM): người lãnh đạo truyền

cảm hứng cho cấp dưới bằng những công việc thách thức và có ý nghĩa Khi đó, tinh thần đồng đội sẽ được khuấy động, niềm hăng say và tinh thần lạc quan sẽ được thể hiện Người lãnh đạo tạo ra cảm hứng bất tận bằng việc chia sẻ tầm nhìn chung cho cấp dưới thấy được viễn cảnh đó và họ cũng tự muốn chứng minh sự nhiệt tình để đạt được mục tiêu, tầm nhìn chung đó của tổ chức

Kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation – IS): lãnh đạo tạo sự thay đổi

kích thích nỗ lực của cấp dưới bằng những câu hỏi giả định, bằng cách động viên kích thích sự sáng tạo, những phương pháp, cách thức sáng tạo mới cho những vấn

đề cũ Những ý tưởng mới của cấp dưới luôn được tôn trọng và không bị phê bình, chỉ trích trước tập thể dù ý tưởng đó khác với ý tưởng lãnh đạo hay thậm chí khi đó

là một ý tưởng chưa tốt

Quan tâm đến từng cá nhân (Individualized Consideration – IC): như một

người cố vấn, một người thầy quan tâm đến từng cá nhân Tức là người lãnh đạo phải nhận ra nhu cầu, ước muốn của cấp dưới, đặc biệt là nhu cầu thành tựu và nhu cầu phát triển của cấp dưới để họ có thể phát triển tiềm năng lên mức cao hơn, đạt được nhiều thành công hơn Quan tâm đến từng cá nhân là tạo ra cơ hội học tập mới trong bầu không khí hỗ trợ cho cấp dưới Để thể hiện quan tâm đến từng cá nhân, hành vi của người lãnh đạo phải chứng minh rằng họ cư xử với nhân viên với tư cách như là một cá nhân chứ không phải là người làm thuê Thể hiện: lãnh đạo luôn lắng nghe và thực hiện trao đổi thông tin hai chiều với nhân viên, người lãnh đạo cũng có thể quản lý bằng cách đi vòng quanh để tạo ra những cuộc tiếp xúc, những buổi trò chuyện thân mật Từ đó người lãnh đạo có thể nắm bắt chính xác hơn tâm

tư nguyện vọng của nhân viên, đồng thời cũng thể hiện tình cảm, sự quan tâm của lãnh đạo đến nhân viên, theo Bass và Riggio (2006) trích trong Trần Thị Cẩm Thúy (2011)

Khen thưởng (Contingent reward - CR): mức độ người lãnh đạo đưa ra mục

tiêu, đưa ra phần thưởng kích thích và thưởng khi đạt mục tiêu

Quản trị bằng ngoại lệ (Management by exception - MBE): mức độ người

lãnh đạo giám sát nhân viên, hạn chế lỗi xảy ra và can thiệp khi phát hiện ra lỗi

2.1.1.5 Thang đo lãnh đạo đa thành phần MLQ – Form 6S

Theo Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2008), bảng câu hỏi MLQ đã trải qua nhiều phiên bản trong hơn 20 năm qua: Form 4 (1985), Form 6S (1992), Form 5X (1999) Thang đo MLQ phiên bản 6S được tham khảo sử dụng trong nghiên cứu này Trước khi chọn thang đo MLQ (phiên bản 6S), tác giả cũng nghiên cứu một vài công cụ khác như: lưới quản trị, câu hỏi lãnh đạo tình huống… nhưng do các công cụ này không nhấn mạnh vào tính khác biệt của hành vi mà chỉ nhấn mạnh vào phân loại

hành vi lãnh đạo Do đó, thang đo MLQ - form 6S được lựa chọn tham khảo sử dụng Thang đo MLQ – form 6S gồm 21 câu hỏi đo 7 thành phần của phong cách lãnh đạo nhưng do tác giả không nghiên cứu thành phần lãnh đạo tự do nên chỉ quan tâm 18 câu hỏi đo 6 thành phần tác giả nghiên cứu (xem phụ lục 1)

2.1.2 Lý thuyết về sự tận tâm với tổ chức

2.1.2.1 Khái niệm sự tận tâm với tổ chức

Cũng như khái niệm lãnh đạo, sự tận tâm với tổ chức cũng có nhiều quan niệm khác nhau tùy thuộc vào cách tiếp cận của từng nhà nghiên cứu Sau đây là một số khái niệm về sự tận tâm với tổ chức của một số nhà nghiên cứu:

Bảng 2.2: Các khái niệm về sự tận tâm với tổ chức

“Là trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân chấp nhận những đặc điểm của tổ chức”

“Trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân với tổ chức”

Nguồn: Meyer và Hercovitch, 2001

2.1.2.2 Các thành phần của sự tận tâm với tổ chức

Mỗi nhà nghiên cứu có những định nghĩa khác nhau về sự tận tâm với tổ chức

do vậy mà có những thành phần khác nhau để đo lường khái niệm này:

Angle và Perry (1981) đã đề xuất hai thành phần của sự tận tâm, đó là:

+ Tận tâm về giá trị (value commitment): sự tận tâm để phục vụ cho mục tiêu của tổ chức

+ Tận tâm để duy trì (commitment to stay): sự tận tâm để duy trì vai trò thành viên của họ trong tổ chức

O’reilly và Chapman (1986) đề xuất ba thành phần của sự tận tâm gồm:

+ Sự phục tùng (compliance): sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt + Sự gắn bó (identification): sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức + Sự chủ quan (internalization): sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức

Penley và Gould (1988) đề xuất ba thành phần của sự tận tâm:

+ Đạo đức (moral): sự chấp nhận và đồng thuận theo mục tiêu của tổ chức + Tính toán (calculative): sự đồng nhất với tổ chức vì nhân viên cảm thấy hài lòng với sự khích lệ vật chất khi có những đóng góp cho tổ chức

+ Sự thờ ơ (alienative): nhân viên ở lại với tổ chức chỉ vì áp lực của môi trường, dù họ nhận thấy những gì họ nhận được không còn tương xứng với công sức

Meyer và Allen (1991): đề xuất ba thành phần tận tâm:

+ Sự tận tâm vì tình cảm (affective): cảm xúc gắn bó, đồng nhất và dấn thân vào trong tổ chức

+ Sự tận tâm để duy trì (continuance): nhận thức về chi phí và mất mát khi rời khỏi tổ chức

+ Sự tận tâm vì đạo đức (normative): cảm giác có nghĩa vụ tiếp tục công việc

Mayer và Schoorman (1992) đề xuất hai thành phần:

+ Giá trị (value): Niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức

+ Sự duy trì (continuance): mức độ mà cá nhân cảm thấy phải gắn bó với tổ chức vì họ cảm thấy mất mát quá nhiều thứ nếu rời bỏ tổ chức

+ Sự tận tâm vì đạo đức (moral): mức độ mà cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với

tổ chức thông qua việc tiếp thu mục tiêu, giá trị và sứ mạng của tổ chức

Nguồn: Meyer và Herscovitch, 2001

Trong số rất nhiều định nghĩa và thành phần của sự tận tâm với tổ chức của người lao động thì các thành phần tận tâm của Meyer và Allen (1991) được sử dụng

làm nền tảng trong nghiên cứu này vì các thành phần tận tâm với tổ chức của Meyer

và Allen được sử dụng nhiều trong các nghiên cứu và đã được kiểm nghiệm trong một vài lĩnh vực khác tại Việt Nam như: ngân hàng, du lịch, sản xuất, vận tải biển,… Nghiên cứu này tiếp tục kiểm nghiệm thang đo tận tâm với tổ chức ba thành phần của Meyer và Allen (1991) trong lĩnh vực lữ hành ở Việt Nam

2.1.2.3 Thành phần sự tận tâm với tổ chức theo quan niệm của Meyer và Allen

Như đã giới thiệu bên trên thì sự tận tâm với tổ chức theo quan niệm của Meyer và Allen (1991) gồm ba thành phần, cụ thể như sau:

(1) Sự tận tâm vì tình cảm (Affective Commitment - AC)

Sự tận tâm vì tình cảm được Meyer và Allen mô tả như là mong ước được làm

việc cho tổ chức Nó liên quan đến tình cảm của cá nhân đối với công việc của họ

Người lao động có tinh thần tận tâm vì tình cảm cao thì sẽ làm việc cho tổ chức lâu dài vì họ mong muốn làm cho tổ chức Meyer và Hercovitch (2001) thừa nhận sự tận tâm vì tình cảm có liên quan đến kết quả hoạt động của tổ chức như: thu nhập, nghỉ việc, hiệu quả công việc và hành vi cá nhân trong tổ chức

Dù có nhiều biến đo lường sự tận tâm vì tình cảm nhưng Meyer và cộng sự (Meyer và Allen, 1991; Meyer và Hercovitch, 2001) cho rằng việc tận tâm với tổ

chức phụ thuộc vào cách cảm nhận của mỗi cá nhân đối với tổ chức của mình qua

quá trình làm việc Nếu cá nhân cảm thấy vui khi làm việc trong tổ chức, xem vấn

đề của tổ chức như là vấn đề của mình và nỗ lực để hoàn thành mục tiêu chung của

tổ chức thì họ đã cảm nhận được thành tận tâm vì tình cảm

(2) Sự tận tâm vì lợi ích (Continuance Commitment - CC)

Đây thành phần thứ hai của sự tận tâm với tổ chức theo Meyer và Allen (1991) Hai ông cho rằng sự tận tâm vì lợi ích liên quan đến những chi phí khi người lao động rời khỏi tổ chức Tất cả những gì có thể làm tăng chi phí khi người lao động nghỉ việc có tiềm năng tạo ra sự tận tâm vì lợi ích

Theo Meyer và Allen (1991), sự tận tâm vì lợi ích được đo lường bởi sự đầu tư

và lựa chọn trong công việc Khi người lao động đã đầu tư nhiều cho công việc của

họ thì việc nghỉ việc sẽ làm tốn nhiều chi phí ẩn hoặc người lao động khó tìm được chỗ làm việc tốt hơn tổ chức hiện tại Người lao động ở lại tổ chức nhưng họ không

nỗ lực hết sức mà chỉ làm việc để duy trì, trong trường hợp này người lao động chỉ tận tam với tổ chức vì lợi ích

(3) Sự tận tâm vì đạo đức (Normative Commitment - NC)

Người lao động cảm thấy tận tâm vì đạo đức cao thì sẽ ở lại tổ chức (Meyer và Allen, 1991) O’Reilly và cộng sự (1991) đã đo lường sự tận tâm vì đạo đức như là một loại giá trị Các tác giả cho rằng sự tận tâm với tổ chức sẽ phát triển khi có sự phù hợp giữa giá trị giữa tổ chức và người lao động

Sự tận tâm vì đạo đức có thể phát triển dựa trên giao kèo tâm lý giữa người lao động và tổ chức được đề cập đến như là niềm tin giữa các bên liên quan đến việc trao đổi nhiệm vụ lẫn nhau Sự tận tâm vì đạo đức được hình thành trong người lao động như là một dạng nghĩa vụ đạo đức và ưu đãi từ tổ chức Người lao động cảm thấy họ có trách nhiệm đối với tổ chức và không được rời khỏi tổ chức

2.1.2.4 Thang đo sự tận tâm với tổ chức của Meyer và Allen

Thang đo OCQ của Meyer và Allen (1992) – form 6S được chọn tham khảo sử dụng trong nghiên cứu này Mặc dù thang đo OCQ được Porter và cộng sự (1974) phát triển (Lo và cộng sự, 2010) nhưng do thang đo này không mô tả rõ ràng các thành phần của sự gắn kết tổ chức của nhân viên nên thang đo OCQ của Porter và các cộng sự không được lựa chọn sử dụng Thang đo gốc gồm 24 biến quan sát đo lường ba thành phần của sự tận tâm với tổ chức (xem phục lục 2)

2.1.2.5 Tổng quan nghiên cứu liên quan đến đề tài

Cho đến nay có rất nhiều nghiên cứu về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo lên sự tận tâm với tổ chức của người lao động, điển hình có một số nghiên cứu như sau:

- Trong lĩnh vực sản xuất, kỹ thuật: the impact of transformational and transactional leadership on employee engagement – tác động của lãnh đạo giao dịch

và lãnh đạo mới về chất lên sự gắn kết của người lao động, Trần Minh Phương, luận

văn Thạc sĩ, trường ĐH Kinh tế TP HCM, 2011

- Trong lĩnh vực ngân hàng: ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo lên sự gắn kết tổ chức của nhân viên trong các ngân hàng thương mại cổ phần trên địa bàn TP

HCM, Bùi Thị Phương Linh, luận văn Thạc sĩ, trường ĐH Kinh tế TP HCM, 2011

- Trong lĩnh vực giáo dục: the relationship between leadership styles and employee commitment in private higher education institutions at Addis Ababa city – mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự tận tâm của người lao động trong các

tổ chức giáo dục tư nhân tại TP Addis Ababa, Teshome, 2011

- Trong lĩnh vực phân phối điện năng: the relationship between leadership styles and employee commitment – an exploratory study in an electricity utility of South Africa, mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự tận tâm tổ chức của người lao động – một nghiên cứu khám phá trong ngành công nghiệp phân phối

điện năng ở Nam Phi, Nyengane, 2007

- Lĩnh vực viễn thông: the influence of employees perceived leadership styles

on job satisfaction, organizational commitment, and job performance in Viettel Telephone company call center - ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo được cảm nhận bởi người lao động lên sự thỏa mãn nghề nghiệp, tận tâm với tổ chức và hiệu quả công việc tại công ty Viettel, Cao Van Lung, Luận văn Thạc sĩ, trường ĐH

Ming Chuan, 2009

- Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự gắn bó của nhân viên trong tổ

chức, Trần Chí Cường, luận văn Thạc sĩ, trường ĐH Kinh tế TP HCM, 2009

- Phẩm chất lãnh đạo và ảnh hưởng của phẩm chất lãnh đạo đến cam kết tổ chức, Trần Thị Kim Dung, đề tài nghiên cứu khoa học cấp trường, trường ĐH Kinh

tế TP HCM, 2005

- Ngoài ra mối quan hệ giữa lãnh đạo và các hành vi của nhân viên như mức

độ thỏa mãn của nhân viên và ý thức gắn kết đối với tổ chức của họ được thực hiện trong nhiều nghiên cứu trước đây (Dorfman et all (1997); Felfe and Schyns, (2004); Lok and Crawford, (1999; Lok and Crawford 2001); (2004), Meng et al, (2003); Peterson et al, (2003); Scandura and William, (2004), trích trong Trần Thị Kim

Dung (2005)

Nhìn chung, các nghiên cứu trên đã tìm ra một kết luận chung là có mối quan

hệ dương giữa phong cách lãnh đạo và sự tận tâm với tổ chức nhưng chưa có nghiên cứu nào tập trung làm rõ mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo lên từng thành phần của sự tận tâm tổ chức trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành ở Việt Nam

2.1.2.6 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự tận tâm với tổ chức

Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự tận tâm tổ chức được phát biểu trong nhiều lý thuyết về quản lý và tổ chức Cho đến nay, có rất nhiều nghiên cứu

đã kiểm định mối quan hệ giữa hai biến này và kết quả cho thấy có mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo lên sự tận tâm tổ chức của người lao động Ponnu và Tennakoon (2009) chỉ ra rằng hành vi lãnh đạo đạo đức có mối quan hệ cùng chiều

với sự tận tâm tổ chức Avolio và cộng sự (2004) cũng khám phá ra rằng phong cách lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng đến sự tận tâm tổ chức mặc dù nghiên cứu này có hạn chế là không nghiên cứu lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo tự do.…

Trong một nghiên cứu khác của Lo và cộng sự (2009) kiểm định mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự tận tâm tổ chức của người lao động trong ngành sản xuất ở Malyasia đã khẳng định sự quản lý người lao động thành công đã nâng cao năng xuất và thành tích của tổ chức Ông đã phát hiện ra những thành phần của lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo mới về chất có tác động tích cực lên sự tận tâm tổ chức nhưng tác động của lãnh đạo mới về chất mạnh hơn so với lãnh đạo mới giao dịch Marmaya và cộng sự (2011) cũng tìm ra kết quả tương tự khi nghiên cứu mối quan

hệ giữa phong cách lãnh đạo của các nhà quản lý Malaysia và sự tận tâm tổ chức

Ở Việt Nam, mối quan hệ giữa hai khái niệm này cũng thu hút sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu Trần Kim Dung (2005) nghiên cứu về phẩm chất lãnh đạo và ảnh hưởng của phẩm chất lãnh đạo đến cam kết tổ chức kết luận uy tín lãnh đạo tác động trực tiếp lên mức độ gắn kết tổ chức và mức hài lòng chung Kết quả trong nghiên cứu của Trần Chí Cường (2009) cũng kết luận gắn bó tổ chức chịu sự tác động của phong cách lãnh đạo Các tác giả như: Trần Minh Phương, Bùi Thị Phương Linh, Trần Thị Cẩm Thúy,…cũng đưa ra kết luận tương tự Nghiên cứu này cũng tiếp tục kiểm tra mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự tận tâm tổ chức của người lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành ở Việt Nam có chú trọng đến sự khác biệt về mức độ tận tâm tổ chức đối với giới tính của lãnh đạo trực tiếp

2.2 Mô hình nghiên cứu

Hai khái niệm được sử dụng trong nghiên cứu là (1) phong cách lãnh đạo và (2) sự tận tâm tổ chức với năm thành phần: lãnh đạo giao dịch, lãnh đạo mới về chất, tận tâm vì tình cảm, tận tâm vì lợi ích, tận tâm vì đạo đức Mô hình nghiên cứu được thể hiện như trong hình 2.1

Quản lý bằng ngoại lệ - MBE

Kích thích trí tuệ – IS

Tận tâm vì tình cảm - AC

Tận tâm vì lợi ích - CC

Tận tâm vì đạo đức - NC Khen thưởng – CR

H1a: Lãnh đạo giao dịch tác động dương (+) đến tận tâm vì tình cảm

H1b: Lãnh đạo giao dịch tác động dương (+) đến tận tâm vì lợi ích

H1c: Lãnh đạo giao dịch tác động dương (+) đến tận tâm vì đạo đức

Nhóm 2:

H2a: Lãnh đạo mới về chất tác động dương (+) đến tận tâm vì tình cảm H2b: Lãnh đạo mới về chất tác động dương (+) đến tận tâm vì lợi ích H2c: Lãnh đạo mới về chất tác động dương (+) đến tận tâm vì đạo đức

Nhóm 3:

Theo Trần Thị Cẩm Thúy (2011), đa phần những lãnh đạo vĩ đại đều là nam Khi thuyết lãnh đạo mới về chất ra đời, có nhiều nghiên cứu từ những giai thoại, những cuộc khảo sát của Druskat (1994), Bass và Avolio (1989), Bachman và Grogory (1993), Young (2010)… đều chứng minh rằng phụ nữ ở vai trò lãnh đạo thể hiện phong cách lãnh đạo mới về chất thường xuyên và nhiều hơn nam giới Bass (1985) khi thực hiện nghiên cứu lãnh đạo mới về chất, ông đã mời 24 nhà lãnh đạo cấp cao (gồm 12 nam, 12 nữ) của 50 công ty hàng đầu thế giới của Mỹ để tiến hành đánh giá sự khác nhau về phong cách lãnh đạo mới về chất thay đổi theo giới tính Kết quả của cuộc khảo sát cho thấy mức xếp hạng của bốn lãnh đạo cao nhất

về phong cách lãnh đạo mới về chất thuộc về giới nữ Nghiên cứu này cũng muốn khám phá xem các nhà lãnh đạo nữ có thường xuyên thể hiện các thành phần của phong cách lãnh đạo mới về chất và kiểm định xem liệu có sự khác biệt về mức độ tận tâm của người lao động đối với giới tính lãnh đạo trực tiếp Do đó, tác giả kiểm định các giả thuyết sau:

H3a: Theo cảm nhận của người lao động, lãnh đạo nữ ảnh hưởng đến sự tận tâm vì tình cảm hơn là lãnh đạo nam

H3b: Theo cảm nhận của người lao động, lãnh đạo nữ ảnh hưởng đến sự tận tâm vì lợi ích hơn là lãnh đạo nam

H3c: Theo cảm nhận của người lao động, lãnh đạo nữ ảnh hưởng đến sự tận tâm vì đạo đức hơn là lãnh đạo nam

Chương 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

Dựa trên cơ sở lý thuyết và lựa chọn mô hình phù hợp, tác giả tiến hành thiết

kế nghiên cứu trong chương 3 gồm các nội dung chính: quy trình nghiên cứu, thiết

kế nghiên cứu sơ bộ, thiết kế nghiên cứu chính thức Cụ thể như sau:

3.1 Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh lên sự tận tâm với tổ chức của người lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành được thực hiện thông qua ba giai đoạn:

Giai đoạn 1: Xây dựng thang đo

Thang đo được xây dựng dựa trên thang đo MLQ – Form 6S của Bass (1992)

và thang đo sự tận tâm OCQ của Meyer và Allen (1990) cùng với việc tham khảo các nghiên cứu trước có liên quan Trên cơ sở đó, tác giả xây dựng thang đo nháp

để đo lường các khái niệm nghiên cứu

Giai đoạn 2: Nghiên cứu sơ bộ

Nghiên cứu sơ bộ định tính dùng để khám phá, điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát đo lường các khái niệm nghiên cứu Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận chuyên gia kết hợp với phỏng vấn thử Từ kết quả của nghiên cứu sơ bộ xây dựng bảng câu hỏi với thang đo likert 5 mức độ theo quy ước thang điểm như sau:

1 - hoàn toàn không đồng ý

và bổ sung thang đo

Dựa trên thang đo chỉnh sửa, tác giả tiến hành phỏng vấn sơ bộ khoảng 60 người lao động làm việc toàn thời gian trong các phòng ban của các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành trên điạ bàn TP HCM

Bằng phương pháp kiểm tra hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, tác giả tiến hành sàng lọc các biến không đạt yêu cầu Các biến có tương quan biến-tổng < 0,4 và hệ

số tin cậy Cronbach’s Alpha không thuộc đoạn [0,6 – 0,95] được xem là biến không đạt yêu cầu Sau đó, tác giả điều chỉnh thành thang đo chính thức phục vụ cho bước nghiên cứu chính thức trong giai đoạn tiếp theo

Giai đoạn 3: Nghiên cứu chính thức

Giai đoạn này được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng Với thang đo chính thức, tác giả tiến hành thu thập số liệu với mẫu dự kiến n =

280 280 bảng hỏi được gửi đi để thu thập ý kiến của người lao động về phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo trực tiếp cũng như đánh giá mức độ tận tâm

với tổ chức của họ Công việc chính của giai đoạn này như sau:

- Sau khi thu thập số liệu xong, tiến hành nhập liệu và làm sạch dữ liệu

- Mô tả mẫu theo giới tính đáp viên và giới tính lãnh đạo trực tiếp của đáp viên

- Đánh giá độ tin cậy của các thang đo bằng phương pháp kiểm định hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha Các biến có tương quan biến-tổng nhỏ hơn 0,4 và các thành phần có hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha không thuộc đoạn [0,6 – 0,95] sẽ bị loại

- Sau khi phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và loại bỏ những biến không đạt yêu cầu, tiến hành đánh giá giá trị thang đo bằng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA Khi phân tích EFA, tác giả dựa trên những tiêu chí sau của Hoàng Trọng - Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) và Nguyễn Đình Thọ (2011) để xem xét

mô hình EFA có phù hợp không:

+ Dùng kiểm định Bartlett để kiểm tra mối tương quan giữa các biến trong tổng thể cho EFA Mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett’ test ≤ 0,05, từ chối giả thuyết H0 tức là các biến có quan hệ với nhau

+ Dùng hệ số KMO để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố Để sử dụng EFA, KMO phải lớn hơn 0.5

+ Trọng số nhân tố (factor loading) lớn hơn hoặc bằng 0,5 được chấp nhận + Khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố phải ≥ 0,3

để tạo giá trị khác biệt giữa các nhân tố

+ Hệ số eigenvalue tối thiểu bằng 1

+ Tổng phương sai trích phải đạt từ 50% trở lên (từ 60% trở lên là tốt)

- Sau khi phân tích EFA, kiểm tra độ tin bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của từng thành phần thang đo lần nữa

- Thang đo đủ tin cậy, đưa vào thực hiện các kiểm định cần thiết phục vụ cho việc kiểm định các giả thuyết

Nghiên cứu này được thực hiện để kiểm định các thang đo và mô hình nghiên cứu Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng Mục đích của nghiên cứu này là khẳng định các thành phần cấu thành của phong cách lãnh đạo cũng như thành phần của sự tận tâm với tổ chức thông qua phương pháp phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích EFA Sau đó, nghiên cứu thực hiện việc xây dựng hàm hồi quy bội về mối liên hệ giữa các thành phần phong cách lãnh đạo và từng thành phần của sự tận tâm với tổ chức Sau cùng là bước kiểm định sự khác biệt về mức độ tận tâm tổ chức theo giới tính lãnh đạo thông qua các thành phần lãnh đạo bằng kiểm định Independent - samples T-test

3.1.2 Quy trình nghiên cứu

- Phân tích tương quan, hồi quy bội

và kiểm định Independent samples

T -test

Vấn đề nghiên cứu, mục

tiêu nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết

- Phong cách lãnh đạo theo

quan niệm của Bass (1985)

- Sự gắn kết tổ chức theo

quan niệm của Meyer và

Allen (1991)

Thang đo nháp

Nghiên cứu sơ bộ

Hiệu chỉnh thang đo

Kết quả nghiên cứu

Kết luận và hàm ý quản trị

3.2 Thiết kế nghiên cứu sơ bộ

3.2.1 Xây dựng thang đo nháp

Dựa trên thang đo đa thành phần MLQ của Bass (1992) và thang đo OCQ của Meyer và Allen (1990) cùng với việc tham khảo các nghiên cứu có liên quan trước

đó ở Việt Nam, thang đo nháp được hình thành

Thang đo gồm 49 biến quan sát dùng để đo lường sáu thành phần của phong cách lãnh đạo và ba thành phần của sự tận tâm tổ chức Trong đó, 5 biến cho yếu tố ảnh hưởng, 6 biến cho yếu tố truyền cảm hứng, 5 biến cho yếu tố kích khích trí tuệ,

8 biến cho yếu tố quan tâm đến từng cá nhân, 4 biến cho khen thưởng, 5 biến cho quản lý bằng ngoại lệ, 6 biến cho tận tâm vì tình cảm, 5 biến cho tận tâm vì lợi ích

và 5 biến cho tận tâm vì đạo đức

3.2.2 Thảo luận chuyên gia

Do các biến quan sát được xây dựng trên thang đo gốc và tham khảo các nghiên cứu trước đó nên việc điều chỉnh thang đo cho phù hợp với đặc trưng của ngành lữ hành là điều cần thiết được thực hiện Và phương pháp thảo luận chuyên gia được áp dụng Tác giả tiến hành phỏng vấn trực tiếp 10 người, đối tượng tham gia là các phó, trưởng phòng nhân sự và nhữn người lao động có thâm niên lâu năm trong ngành lữ hành của các công ty: công ty Khiri Travel, công ty TST Tourist, Tổng công ty Du lịch Sài Gòn - Saigontourist, công ty cổ phần dịch vụ Du lịch Liên

Kết - Link travel, công ty TNHH một thành viên Du lịch Sài Gòn Bay, công ty

Vietrantour, công ty Du lịch Thanh Niên, công ty Trails of Indochina và công

ty TNHH Du lịch và Thương mại Á Đông - Voditour (danh sách các chuyên gia được trình bày trong phụ lục 4)

Việc xác định các biến quan sát đo lường các thành phần của phong cách lãnh đạo và sự tận tâm tổ chức của người lao động là trọng tâm của các buổi thảo luận Bên cạnh đó, tác giả cũng tham khảo ý kiến của các chuyên gia về việc chỉnh sửa từ ngữ của từng biến quan sát sao cho phù hợp với ngành lữ hành Mỗi người tham gia được yêu cầu đánh giá ý nghĩa của từng biến, thêm, bớt, hoặc cải thiện các phát biểu này nếu thấy cần thiết Nội dung chi tiết của dàn bài thảo luận chuyên gia được trình bày trong phụ lục 3

Qua kết quả thảo luận chuyên gia cho thấy có 7/10 chuyên gia đều có ý kiến

rằng biến quan sát “thường xuyên đưa ra hình ảnh lôi cuốn về công việc” rất khó

hiểu và trừu tượng nên tác giả loại bỏ biến này Có hai biến trong thành phần CR

được điều chỉnh thành “thực hiện đúng chế độ khen thưởng như đã thông báo” Bên

cạnh đó có 12 phát biểu các chuyên gia cho rằng nên thêm vào để bổ sung cho thang đo Tuy nhiên, sau khi xem xét đánh giá tầm quan trọng các biến, tác giả quyết định đưa vào thang đo 5 biến quan sát Ngoài ra, tác giả cũng chỉnh sửa từ ngữ, câu chữ của một số phát biểu cho phù hợp và gần gũi với đối tượng khảo sát trong nghiên cứu Biên bản kết quả thảo luận chuyên gia được trình bày trong phụ lục 5

Bảng 3.1: Kết quả thảo luận chuyên gia

1.Thường xuyên đưa ra hình ảnh

lôi cuốn về công việc

1.Tin tưởng vào năng lực của nhân viên (*)

2.Làm cho nhân viên cảm thấy mỗi nhân viên rất có ý nghĩa đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức (*)

3.Không phê bình ý tưởng của nhân viên cho dù là ý tưởng không phù hợp/trái ý người quản lý (*)

4.Tôi không nghỉ việc tại công ty này vì tôi thấy mang ơn công ty này quá nhiều (*) 5.Có chính sách khen thưởng riêng cho nhân viên gắn kết lâu dài với tổ chức (*) Vậy thang đo cho nghiên cứu sơ bộ có tổng cộng có 52 biến quan sát dùng để

đo lường sáu thành phần của phong cách lãnh đạo và ba thành phần của sự tận tâm

tổ chức Trong đó, 5 biến cho yếu tố ảnh hưởng, 7 biến cho yếu tố truyền cảm hứng,

6 biến cho yếu tố khích trí tuệ, 8 biến cho yếu tố quan tâm đến từng cá nhân, 4 biến cho khen thưởng, 5 biến cho quản lý bằng ngoại lệ, 6 biến cho tận tâm vì tình cảm,

5 biến cho tận tâm vì lợi ích và 6 biến cho tận tâm vì đạo đức

3.2.3 Tiến hành nghiên cứu sơ bộ

Thực tế, tác giả phát ra 58 bảng câu hỏi bản cứng và gửi đường dẫn khảo sát trực tuyến đến những người quen trong các doanh nghiệp lữ hành tại TP HCM Thu

về được 59 bảng trả lời trong đó có 53 bảng trả lời bản cứng và 6 bảng trả lời trực tuyến từ đáp viên Trong 59 phiếu trả lời có 8 phiếu không hợp lệ do đáp viên làm việc dưới 1 năm, đáp viên TN trung học phổ thông vẫn tiếp tục thực hiện khảo sát Vậy, chính thức có 51 phiếu khảo sát hợp lệ được đưa vào phân tích Các thang đo được đánh giá thông qua việc kiểm định hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và hệ số tương quan biến-tổng Kết quả có một số biến bị loại do có tương quan biến-tổng

<0,4, cụ thể như sau:

Thang đo phong cách lãnh đạo

Lúc đầu, thang đo phong cách lãnh đạo gồm sáu thành phần được đo lường bằng 35 biến quan sát Qua nghiên cứu sơ bộ, có 4 biến gồm II2, IS1, MBE1, MBE2 bị loại do hệ số tương quan biến-tổng nhỏ hơn 0,4 Riêng biến IC1 tương quan biến-tổng cao nhưng tác giả loại ra để tăng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha (tác giả đã xem xét đến giá trị nội dung của thang đo trước khi loại bỏ biến này) Vậy thang đo còn lại 30 biến thuộc sáu thành phần của phong cách lãnh đạo như sau:

(1) Ảnh hưởng (II) gồm bốn biến quan sát II1, II3, II4, II5

(2) Truyền cảm hứng (IM) gồm bảy biến quan sát IM1, IM2, IM3, IM4, IM5, IM6, IM7

(3) Kích thích trí tuệ (IS) gồm năm biến quan sát IS2, IS3, IS4, IS5, IS6 (4) Quan tâm đến từng cá nhân (IC) gồm bảy biến quan sát IC2, IC3, IC4, IC5, IC6, IC7, IC8

(5) Phần thưởng (CR) gồm bố biến quan sát CR1,CR2, CR3, CR4

(6) Quản lý bằng ngoại lệ (MBE) gồm ba biến quan sát MBE3, MBE4, MBE5

Thông tin cụ thể về các biến bị loại bỏ và các biến giữ lại của thang đo phong cách lãnh đạo sau nghiên cứu sơ bộ được trình bày trong phụ lục 8

Bảng 3.2: Thang đo phong cách lãnh đạo trong nghiên cứu chính thức

và chân tình IM3 4.Truyền lửa cho nhân viên tâm huyết với nghề kinh

doanh lữ hành IM4 5.Có niềm tin sẽ đạt được mục tiêu của tổ chức IM5 6.Tin tưởng vào năng lực của nhân viên/tập thể IM6 7.Làm cho nhân viên cảm thấy mỗi nhân viên rất có

ý nghĩa đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức IM7

IS5

5 Không phê bình ý tưởng của nhân viên cho dù là ý tưởng không phù hợp/trái với ý kiến của người quản lý

5 Đối xử với nhân viên như một cộng sự cùng thực hiện mục tiêu chung chứ không phải là một nhân viên dưới quyền

1.Cho nhân viên biết cần phải hoàn thành những gì

để được thưởng/được ghi nhận CR1 2.Thông báo cho nhân viên biết những gì họ sẽ có

được nếu hoàn thành nhiệm vụ CR2

3 Thực hiện đúng chế độ khen thưởng như đã thông báo khi nhân viên hoàn thành nhiệm vụ CR3 4.Có chính sách khen thưởng riêng cho nhân viên

gắn kết lâu dài với tổ chức CR4

Thang đo sự tận tâm với tổ chức

Lúc đầu, thang đo tận tâm tổ chức gồm ba thành phần được đo lường bằng 17 biến quan sát Qua nghiên cứu sơ bộ, có biến NC1 “tôi không nghỉ việc ở công ty

nhỏ hơn 0,4 Vậy thang đo còn lại 16 biến thuộc 3 thành phần cụ thể như sau:

(1) Tận tâm vì tình cảm (AC) gồm 6 biến quan sát AC1, AC2, AC3, AC4, AC5, AC6

(2) Tận tâm vì lợi ích (CC) gồm 5 biến quan sát CC1, CC2, CC3, CC4, CC5 (3) Tận tâm vì đạo đức (NC) gồm 5 biến quan sát NC2, NC3, NC4, NC5, NC6

Thông tin cụ thể về các biến bị loại bỏ và các biến giữ lại trong thang đo sự tận tâm với tổ chức được trình bày trong phụ lục 9

Bảng 3.3: Thang đo sự tận tâm với tổ chức trong nghiên cứu chính thức

Tận tâm vì

tình cảm

1.Tôi cảm thấy công ty này như ngôi nhà thứ 2 của tôi AC1

2 Tôi sẽ làm việc ở đây lâu dài vì tôi yêu lĩnh vực kinh doanh lữ hành AC2

3 Tôi cảm thấy những vấn đề của công ty là vấn đề của

4.Tôi sẵn sàng cống hiến hết mình để góp phần giúp công ty thành công AC4 5.Tôi tự hào nói cho người khác biết tôi đang làm việc

tại công ty này AC5

6 Tôi thường kể với mọi người về công ty của mình bằng những lời lẽ tốt đẹp AC6