ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC VÀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN SO SÁNH DOANH NGHIỆP VIỆT NAM VÀ ĐOANH NGHIỆP FDI TẠI TPHCM.PDF

Phân tích nhân t khám phá EFA ..... Nh ng nhân.

NGUY N TH L QUYÊN

nhăh ng c aăv năhóaăt ch c đ n s hài lòng

công vi c và s g n k t c a nhân viên: So sánh doanh nghi p Vi t Nam và doanh nghi p FDI t i

TP.HCM

LU NăV NăTH CăS ăKINHăT

TP.H CHÍ MINH ậ N Mă2013

NGUY N TH L QUYÊN

nhăh ng c aăv năhóaăt ch c đ n s hài lòng

công vi c và s g n k t c a nhân viên: So sánh doanh nghi p Vi t Nam và doanh nghi p FDI t i

TP.HCM

LU NăV NăTH CăS ăKINHăT

Chuyên ngành: Qu n tr kinh Doanh

Mã s : 60340102

NG IăH NG D N KHOA H C: PGS.TS TR N KIM DUNG

TP.H CHÍ MINH ậ N Mă2013

L IăCAMă OAN

Tôi, Nguy n Th L Quyên, xin cam đoan lu n v n “S nh h ng c a v n hóa t

ch c đ n s hài lòng công vi c và s g n k t c a nhân viên: So sánh doanh nghi p

Vi t Nam và doanh nghi p FDI t i TP.HCM” là công trình nghiên c u c a riêng tôi

Các s li u trong đ tài này đ c thu th p và s d ng trung th c K t qu nghiên

c u đ c trình bày trong lu n v n này không sao chép c a b t c lu n v n nào và

c ng ch a đ c trình bày hay công b b t c công trình nào khác tr c đây

Thành ph H Chí Minh, ngày 29 tháng 9 n m 2013

Nguy n Th L Quyên

-

M C L C

Trang bìa ph i

L i cam đoan i

M c l c ii

B ng vi t t t v

Danh m c các b ng vi

Danh m c bi u đ vii

Tóm t t lu n v n viii

CH NG 1: T NG QUAN 1

1.1 Lý do ch n đ tài 1

1.2 M c tiêu nghiên c u 3

1.3 Ph m vi, đ i t ng và ph ng pháp nghiên c u 3

1.4 ụ ngh a c a đ tài 4

1.5 K t c u c a bài báo cáo nghiên c u 5

CH NG 2: C S LÝ THUY T LIÊN QUAN N V N HịA T CH C, S HÀI LÒNG VÀ S G N K T C A NHÂN VIÊN 7

2.1 V n hóa 7

2.1.1 Khái ni m v n hóa 7

2.1.2 V n hóa dân t c 7

2.1.3 nh h ng v n hóa dân t c lên v n hóa t ch c: 10

2.1.4 c đi m v n hóa dân t c Vi t Nam theo quan đi m c a Hofstede 11

2.1.5 V n hóa t ch c 13

2.1.6 Các thành ph n c a v n hóa t ch c 14

2.1.7 T ng k t các thành ph n v n hóa t ch c và m i quan h gi a các thành ph n v i v n hóa t ch c 20

2.2 S g n k t v i t ch c c a nhân viên 25

2.2.1 Khái ni m 25

2.2.2 Các thành ph n c a s g n k t c a nhân viên đ i v i t ch c 25

2.2.3 M i quan h gi a v n hóa t ch c và s g n k t t ch c 28

2.3 S hài lòng v công vi c c a nhân viên 28

2.3.1 Khái ni m 28

2.3.2 Thành ph n c a s hài lòng công vi c 29

2.3.3 M i quan h gi a v n hóa t ch c và s hài lòng nhân viên 31

2.4 Mô hình và gi thuy t nghiên c u 32

2.4.1 Mô hình 32

2.4.2 Gi thuy t nghiên c u 33

CH NG 3: PH NG PHÁP NGHIÊN C U 35

3.1 Quy trình nghiên c u: 35

3.2 Thi t k nghiên c u 35

3.3 Ph ng pháp x lý s li u: 41

3.4 Ph ng pháp ch n m u: 45

CH NG 4: K T QU NGHIÊN C U 48

4.1 Th ng kê miêu t m u 48

4.2 ánh giá thang đo 50

4.2.1 ánh giá thang đo b ng h s tin c y Cronbach’s Alpha 50

4.2.2 Phân tích nhân t khám phá EFA 52

4.3 Ki m đ nh mô hình nghiên c u: 55

4.3.1 Phân tích t ng quan 55

4.3.2 Phân tích h i quy 56

4.5 Th o lu n 63

CH NG 5: K T LU N, GI I PHÁP VÀ KI N NGH 67

5.1 K t lu n 67

5.2 Hàm ý cho nhà qu n tr 68

5.2.1 nh h ng nhân viên 68

5.2.2 Trách nhi m xã h i: 70

5.2.3 Nh n m nh s h p tác 72

5.2.4 T p trung vào khách hàng: 73

5.2.5 S đ i m i 74

5.3 óng góp c a lu n v n 75

5.4 H n ch c a đ tài 76

5.5 Ki n ngh 76

B NGăVI TăT T

FDI: u t tr c ti p n c ngoài

EMP: nh h ng nhân viên

CUS: T p trung vào khách hàng

DANHăM C CÁC B NG

B ng 3.1: Các thang đo đ c s d ng trong nghiên c u 40

B ng 3.2: u t tr c ti p c a n c ngoài đ c c p phép vào Vi t Nam theo Châu l c (l y k các d án còn hi u l c đ n 31/12/2011) 46

B ng 4.1 Th ng kê m u 49

B ng 4.2 B ng k t qu Cronbach’s Alpha c a thang đo các thành ph n c a v n hóa t ch c 51

B ng 4.3: K t qu Cronbach’s Alpha c a bi n ph thu c s g n k t và s hài lòng c a nhân viên 52

B ng 4.4: B ng k t qu phân tích EFA đ i v i thang đo các thành ph n c a v n hóa t ch c 53

B ng 4.5: K t qu phân tích EFA c a thang đo s hài lòng 54

B ng 4.6: K t qu phân tích EFA c a thang đo s g n k t 55

B ng 4-7: B ng ma tr n t ng quan 55

B ng 4.8: Th hi n k t qu h i quy đa t ng c a bi n s hài lòng công vi c đ n nhân viên SAS 57

B ng 4.9: B ng h s xác đ nh R (bi n ph thu c COMMIT) 60

B ng 4.10: K t qu h i qui nh h ng c a v n hóa t ch c đ n s g n k t v i t ch c c a nhân viên 61

DANH M C BI Uă

Bi u đ 4.1: Bi u đ t n s ph n d chu n hóa (bi n ph thu c SAS) 59

Bi u đ 4.2: Bi u đ P-P Plot (bi n ph thu c SAS) 60

Bi u đ 4.3: Bi u đ t n s ph n d chu n hóa (bi n ph thu c COMMIT) 62

Bi u đ 4.4: Bi u đ P-P Plot (bi n ph thu c COMMIT) 63

DANH M C HÌNH Hình 2.1: Các thành ph n chung c a v n hóa t ch c đ c s d ng trong các nghiên c u tr c đây 21

Hình 2.2: Mô hình nghiên c u s nh h ng c a v n hóa t ch c lên s hài lòng và s g n k t c a nhân viên 33

Hình 3.1: S đ qui trình nghiên c u 35

TÓMăT TăLU NăV N

Lu n v n nghiên c u s khác bi t do nh h ng c a v n hóa t ch c lên s hài lòng

công vi c và s g n k t c a nhân viên đ i v i t ch c gi a các doanh nghi p Vi t

Nam và doanh nghi p n c ngoài Nghiên c u đã s d ng thang đo c a Tsui và

đ ng s (2002) k t h p v i thang đo c a Tsai Yafang (2011) đ đo l ng v n hóa t

ch c Các thành ph n c a v n hóa t ch c theo mô hình nghiên c u là đ nh h ng

nhân viên, t p trung vào khách hàng, s đ i m i, nh n m nh s h p tác và trách

nhi m xã h i Bi n ph thu c đ c đo b ng thang đo s hài lòng chung (JIG) và s

g n k t vì tình c m c a Meyer và Allen (1990)

Nghiên c u đã kh o sát 338 nhân viên đang làm vi c toàn th i gian t i Thành ph

H Chí Minh các doanh nghi p Vi t Nam và doanh nghi p có v n đ u t n c

ngoài Nghiên c u đ nh tính đ c th c hi n nh m đi u ch nh, b sung các bi n

quan sát c a thang đo Nghiên c u đ nh l ng s d ng ph n m m SPSS 16.0 đ đánh giá, ki m đ nh thang đo và gi thuy t nghiên c u Nghiên c u s d ng ph ng

pháp h i quy đa t ng v i bi n gi ngu n g c s h u đ so sánh s khác nhau v v n

hóa t ch c gi a doanh nghi p Vi t Nam và doanh nghi p FDI nh h ng đ n s

hài lòng và s g n k t c a nhân viên

K t qu ki m tra đ tin c y Cronbach’s Alpha và phân tích nhân t EFA cho th y

các thành ph n v n hóa t ch c c a thang đo phù h p v i nghiên c u này B n y u

t c a v n hóa t ch c là “đ nh h ng nhân viên, t p trung khách hàng, nh n m nh

s h p tác, nh n m nh tinh th n trách nhi m” nh h ng đ n s hài lòng công vi c

và s g n k t t ch c Y u t “s đ i m i” ch nh h ng đ n s g n k t t ch c

nh ng không nh h ng đ n s hài lòng công vi c c a nhân viên Các nhân viên đang làm vi c toàn th i gian t i các doanh nghi p có v n đ u t n c ngoài có m c

đ hài lòng công vi c cao h n so v i các doanh nghi p Vi t Nam , nh ng không có

s khác bi t v s g n k t c a nhân viên đ i v i doanh nghi p Vi t Nam và doanh

nghi p n c ngoài

V m t th c ti n, nghiên c u giúp các nhà qu n tr c a các doanh nghi p Vi t Nam

và n c ngoài hi u rõ h n s hài lòng công vi c và s g n k t t ch c d i tác

đ ng c a y u t v n hóa t ch c c bi t là các nhà qu n tr Vi t Nam c n chú

tr ng vi c xây d ng và đi u ch nh v n hóa t ch c phù h p h n nh m t ng m c đ

hài lòng công vi c c a nhân viên so v i các doanh nghi p FDI ng th i, nghiên

c u giúp các t ch c, đ n v kêu g i các nhà đ u t n c ngoài m nh d n đ u t

vào th tr ng Vi t Nam n i có m c đ g n k t b ng v i các doanh nghi p n i đ a

nh ng m c đ hài lòng công vi c cao h n Ngoài ra, k t qu nghiên c u c ng b

sung thêm tài li u tham kh o v l nh v c v n hóa t ch c và hành vi trong t ch c

CH NGă1:ăT NGăQUAN

1.1 Lý do ch năđ tài

Trong đi u ki n toàn c u hoá và h i nh p kinh t ngày càng sâu r ng và m nh m ,

Vi t Nam đã và đang kêu g i và thu hút nhi u ngu n v n n c ngoài đ u t i u

đó đã t o ra cho các t ch c Vi t Nam nhi u c h i h c h i, trao đ i kinh nghi m

và công ngh v i t ch c n c ngoài Tuy nhiên, đ t n t i và phát tri n ngay chính

“sân nhà” bu c các t ch c Vi t nam ph i không ng ng nâng cao n ng l c c nh

tranh c a mình Bên c nh các gi i pháp c nh tranh truy n th ng nh đ i m i công

ngh , t ng c ng ngu n v n thì quan đi m m i m v “v khí” nhân l c đang đ c

các t ch c chú tr ng Theo Dava Ulrichi “n u xây d ng l i th c nh tranh, ph i là

cái mà khách hàng c a ta, đ i th c a ta không sao chép đ c, đó là nhân

l c”(trích t Nguyên H ng, 2011) Nhân l c, ch t xám và kinh nghi m tr nên quan

tr ng không kém gì các tài s n tài chính hay công ngh hi n đ i S hài lòng và s

g n k t c a nhân viên là giá tr và m c tiêu c a t ch c vì nó có m i quan h ch t

ch v i thành công c a t ch c M t vài nghiên c u đã ch ng minh r ng nhân viên

càng hài lòng v i công vi c thì càng ít v ng m t (Hackett & Guion, 1985) và càng ít ngh vi c (Carsten& Spector, 1987) và th a mãn h n v i đ i s ng c a h (Judge &

Watanabe, 1993) Nhân viên càng g n bó v i t ch c thì càng ít có d đ nh ngh

vi c (Mathieu & Zajac, 1990) và ngh vi c (Netemeyer, Burton, & Johnston, 1995)

và làm vi c hi u qu h n (Mathieu & Zajac, 1990) Các nghiên c u c a Sempane,

Rieger, Roodt (2002), Lund(2003), Shah, Memon, Laghari(2011), Shubagi và Zahari (2012) đã ch ng minh r ng v n hóa t ch c nh h ng đ n s hài lòng công

vi c c a nhân viên, đ ng th i v n hóa t ch c c ng đóng vai trò quan tr ng tác

đ ng đ n s g n k t c a nhân viên trong t ch c (Karia & Asaari, Mhah (2006) ;

Boon, Safa and Arumugam (2006), Ghina (2012) Th u hi u v n hóa t ch c là đi u

th t c n thi t vì nó liên quan đ n t t ng, c m xúc, t ng tác gi a các nhân viên

và thành công c a t ch c (Saeed và Hassan, 2000)

V n hóa t ch c đ c nghiên c u kh i ngu n t n c M , sau đó đ c Nh t B n

xây d ng và phát tri n m nh m V n hóa t ch c chính là tài s n vô hình c a m i

t ch c S hi u bi t v t m quan tr ng c a v n hóa t ch c là đi u hi n nhiên khi

h u h t các doanh nghi p có v n hóa t ch c đ c xây d ng t t đ u đ t đ c thành công trong các l nh v c (Flamholtz và Randle, 2000) Có th l y vài ví d đi n hình

nh công ty Contiental Airlin, KFC, Ernst and Young c a M hay Huyndai Car c a

UK đã tr thành nh ng t ch c d n đ u th tr ng khi thay đ i v n hóa t ch c

thành công và s thay đ i này đã mang l i nh ng tác đ ng tích c c to l n đ n k t

qu c a t ch c Hay có th k đ n công ty cà phê Starbuck ch v i 2 c a hàng bán

l t i USA trong nh ng ngày đ u thành l p đ n nay có h n 2500 c a hàng trên toàn

th gi i ch tr i qua vài th th p k ó là k t qu v t b c mà v n hóa t ch c

mang l i khi các t ch c này đã nh n th y r ng v n hóa t ch c là y u t thi t y u

mang l i thành công cho t ch c và đ a ra quan đi m là “cách th c mà chúng tôi

đ i x v i nhân viên nh h ng đ n cách mà nhân viên chúng tôi đ i x v i khách

hàng và thành công c a chúng tôi nh h ng b i hi u qu làm vi c c a nhân viên”

(Flamholtz và Randle, 2000)

Nh ng n m g n đây, nhi u t ch c Vi t Nam đã quan tâm đ n vi c xây d ng v n

hóa t ch c, th m chí có nh ng t ch c không h ti c ti n m i công ty n c ngoài

vào ho ch đ nh v n hóa t ch c cho công ty mình Tuy nhiên, v n hóa t ch c ph i

bám sâu vào n n v n hóa dân t c m i phát huy đ c t i đa hi u qu Nh n th c

đ c t m quan tr ng c a m i quan h gi a v n hóa t ch c v i b n s c v n hóa dân

t c, ng i ta hình thành v n hóa giao thoa, theo đó, các công ty đa qu c gia luôn

bi t k t h p l i ích c a mình v i v n hóa t ch c c a n c ch nhà V n hóa c a

qu c gia này n u mu n bén r vào m t qu c gia khác, m t dân t c khác mà không

n kh p v i b n s c dân t c n c đó t t s b v n hóa b n đ a bài xích, g t b M t

đi u thú v đã đ c ch ng mình là m c đ th a mãn và g n k t c a nhân viên b

nh h ng b i v n hóa Ví d nh trong nghiên c u c a Luthans và đ ng s (1985)

th y r ng nhân viên c a M có m c đ g n k t cao h n so v i nhân viên c a Nh t

B n và Hàn Qu c và Lincoln và Kalleberg (1985) th y r ng m c đ th a mãn c a

nhân viên M cao h n Nh t V n đ đ t ra là li u có s khác nhau gi a doanh

nghi p có v n đ u t n c ngoài và doanh nghi p n i đ a v v n hóa t ch c nh

h ng đ n m c đ th a mãn công vi c và s g n k t c a ng i Vi t Nam không?

tr l i câu h i này, nghiên c u “ă nhăh ng c aăv năhóaăt ch c đ n m căđ hài lòng và s g n k t c a nhân viên: So sánh gi a doanh nghi p Vi t Nam và doanh nghi p FDI t i TP.HCM ” đ c th c hi n v i hi v ng làm sáng t v n đ

này và tìm ra các y u t c a v n hóa t ch c nh h ng đ n m c đ hài lòng và s

g n k t c a nhân viên t ch c Vi t Nam và các t ch c FDI, giúp các nhà qu n tr xây d ng và hoàn thi n v n hóa t ch c c a mình cho phù h p đ thu hút và gi

chân ngu n nhân l c hi u qu

đ t đ c m c tiêu này, nghiên c u c n tr l i các câu h i sau:

Li u có s khác nhau do s nh h ng c a v n hóa t ch c đ n s hài lòng công

vi c và s g n k t t ch c c a nhân viên đang làm vi c doanh nghi p Vi t Nam

và doanh nghi p FDI t i TP HCM ?

1.3 Ph măvi,ăđ iăt ngăvàăph ngăphápănghiênăc u

Ph m vi: Do h n ch v ngu n nhân l c, th i gian và tài chính nghiên c u đ c

th c hi n thành ph H Chí Minh m t trung tâm kinh t , v n hóa và giáo d c

quan tr ng c a Vi t Nam n i t p trung r t nhi u các t ch c c a Vi t Nam và n c ngoài, đa d ng v lo i hình t ch c và ngành ngh kinh doanh

iăt ng nghiên c u:

i t ng nghiên c u là v n hóa t ch c c a doanh nghi p và các thành ph n c a

nó, s th a mãn công vi c và s g n k t t ch c c a nhân viên Tác đ ng c a ngu n

g c doanh nghi p lên v n hóa t ch c làm nh h ng đ n s thõa mãn công vi c và

toàn th i gian c a doanh nghi p Vi t Nam và FDI t i TP.HCM M c đích c a

ph ng pháp đ nh tính đ b sung và hi u ch nh các bi n thang đo

V n hóa t ch c gi v trí r t quan tr ng trong s phát tri n c a m i t ch c, vì v y

đ tài nghiên c u này đem l i ý ngh a th c ti n cho các t ch c, c th nh sau:

- K t qu nghiên c u kh ng đ nh m i quan h gi a v n hóa t ch c và s g n

k t nhân viên c ng nh m i quan h gi a v n hóa t ch c và s hài lòng công vi c

c a nhân viên

- Nghiên c u giúp các nhà qu n lý c a các t ch c Vi t Nam và t ch c FDI

đang ho t đ ng kinh doanh t i Vi t Nam xác đ nh đ c m c đ và các thành ph n

v n hóa t ch c nh h ng đ n s hài lòng và g n k t T đó, các nhà qu n lí s

xây d ng ho c hoàn ch nh cho t ch c n n v n hóa phù h p đ thu hút và gi chân nhân viên, đ c bi t các nhân viên gi i và các nhà qu n lý cao c p g n bó lâu dài

v i t ch c

- K t qu nghiên c u cung c p cho các t ch c, đ n v t v n d li u v thái

đ , hành vi c a ng i lao đ ng đ i v i v n hóa trong doanh nghi p n c ngoài

- Nghiên c u c ng là tài li u tham kh o cho các h c viên, sinh viên và qu n lý

có quan tâm đ n y u t v n hóa t ch c và hành vi nhân s

1.5 K t c u c a bài báo cáo nghiên c u

K t c u báo cáo c a lu n v n đ c chia làm n m ch ng nh sau:

Ch ng 1: Gi i thi u t ng quan nghiên c u: lý do hình thành đ tài, m c tiêu, ph m

vi, đ i t ng, ph ng pháp nghiên c u và ý ngh a th c ti n c a nghiên c u

Ch ng 2: Trình bày các c s lý thuy t v v n hóa t ch c, s g n k t, s hài lòng

c a nhân viên và m i liên h gi a chúng T đó, xây d ng mô hình nghiên c u và

xây d ng các gi thuy t nghiên c u

Ch ng 3: c p đ n ph ng pháp nghiên c u đ ki m đ nh các thang đo và ki m

đ nh s phù h p c a mô hình nghiên c u cùng các gi i thuy t đã đ ra

Ch ng 4: Trình bày k t qu nghiên c u và th o lu n

Ch ng 5: K t lu n l i k t qu tìm đ c trong nghiên c u và m t s gi i pháp

nh m nâng cao m c đ g n k t t ch c c a nhân viên do y u t v n hóa t ch c tác

đ ng Trình bày nh ng h n ch c a nghiên c u và đ xu t các nghiên c u ti p theo trong t ng lai

CH NGă 2: C ă S ă Lụă THUY Tă LIểNă QUANă Nă V Nă HÓAă T ă CH C, S ă HÀI LÒNG VÀ S ă G Nă K Tă C Aă

NHÂN VIÊN

Ch ng 1 đã gi i thi u t ng quan v đ tài nghiên c u Ch ng 2 s gi i thi u c

s lý thuy t v v n hóa t ch c và s g n k t v i t ch c, s hài lòng c a nhân viên,

và m i liên h gi a chúng, t đó đ a ra mô hình nghiên c u và gi thuy t

2.1 V năhóa

2.1.1 Khái ni măv năhóa

V n hóa là l nh v c r ng l n, r t phong phú và đa d ng, do đó khái ni m v n hóa

c ng r t đa ngh a

Nhà tri t h c c đ i E Heriot cho r ng “cái gì còn l i khi t t c nh ng th khác b

quên đi-Cái đó chính là v n hoá” V n hoá là m t b ph n c a môi tr ng mà b

ph n đó thu c v con ng i, nói cách khác, t t c nh ng gì không thu c v t nhiên, thì đ u là v n hoá (trích t Th Phi Hoài, 2009)

Bác H chúng ta c ng đã kh ng đ nh “V n hoá là s t ng h p c a m i ph ng th c

sinh ho t cùng v i bi u hi n c a nó mà loài ng i đã s n sinh ra nh m thích ng

nh ng nhu c u đ i s ng và đòi h i c a sinh t n” (trích t Nguy n Ng c Quy n,

2004)

T ng Giám đ c UNESCO Federico Mayor đ a ra m t đ nh ngh a: "V n hóa ph n

ánh và th hi n m t cách t ng quát và s ng đ ng m i m t c a cu c s ng (c a m i

cá nhân và c c ng đ ng) đã di n ra trong quá kh c ng nh đang di n ra trong hi n

t i, qua hàng bao th k , nó đã c u thành m t h th ng các giá tr , truy n th ng

th m m và l i s ng mà d a trên đó t ng dân t c t kh ng đ nh b n s c riêng c a

mình" (trích t Nguy n Tr n B t, 2011)

2.1.2 V năhóaădânăt c

Có con ng i là có v n hóa, có dân t c là có v n hóa dân t c (Ngô c Th nh, 2007) V n hóa dân t c là đ tài phong phú đ c r t nhi u nhà nghiên c u quan tâm, trong đó nhà nghiên c u n i ti ng nh t c a v n hóa dân t c và qu n tr kinh

doanh qu c t là Hofstede

N m đ i l ng v n hóa c a Hofstede

iăl ng th nh t: kho ng cách quy n l c (Power Distance)

i l ng v n hóa này th hi n kho ng cách gi a ng i n m quy n và ng i b cai

tr trong xã h i Quy n l c đ c phân ph i b t bình đ ng trong xã h i Trong xã h i

có kho ng cách quy n l c th p, m i ng i c g ng đ t o nên s bình đ ng trong xã

h i, và đây đ c xem là m c đích chung c a xã h i Ng c l i, trong xã h i có kho ng cách quy n l c l n, ng i dân ngoan ngoãn ph c tùng lãnh đ o, con cái luôn tuân theo l i cha m Trong xã h i có kho ng cách quy n l c l n, nhà c m quy n c g ng duy trì kho ng cách này (http://geert-hofstede.com)

th (collectivism)

Ch ngh a cá nhân theo ph ng di n xã h i, chính tr ho c đ o đ c trong đó nh n

m nh đ n s đ c l p c a con ng i và t m quan tr ng c a t do và t l c c a m i

cá nhân Nh ng ng i theo ch ngh a cá nhân ch tr ng không h n ch m c đích

và ham mu n cá nhân H ph n đ i s can thi p t bên ngoài lên s l a ch n c a cá

nhân - cho dù s can thi p đó là c a xã h i, nhà n c, ho c b t k m t nhóm hay

m t th ch nào khác Trái l i, ch ngh a t p th là xã h i nh n m nh đ n công xã, nhóm, xã h i ho c m c tiêu qu c gia c n đ c đ t u tiên h n m c đích cá nhân

(http://vi.wikipedia.org)

iăl ng th ba: Né tránh b t n (uncertainty avoidance)

i l ng v n hóa này nói lên m c đ s n sàng ch p nh n nh ng thay đ i, nh ng

đi u m i m c a m t c ng đ ng

M t qu c gia có đi m s cao v né tránh b t n s không s n sàng ch p nh n nh ng

đi u m i l , nh ng thay đ i mà h ch a t ng tr i nghi m K t qu là nh ng xã h i

nh th th ng s ng b ng truy n th ng, b ng các lu t đ nh và suy ngh do ng i

x a đ l i Các t t ng m i th ng khó kh n khi xâm nh p vào qu c gia có đi m

s né tránh b t n cao.(http://geert-hofstede.com)

M t qu c gia có đi m s th p v tránh r i ro s không quan tâm l m đ n r i ro và

nh ng đi u không l ng tr c đ c H s n sàng ch p nh n thay đ i và th nghi m Trong xã h i nh th , các giá tr đ c coi là truy n th ng s thay đ i

th ng xuyên, và ít gò bó b i các lu t đ nh tr c (http://geert-hofstede.com)

iăl ng th t :ăNamăquy n (masculinity) và n quy n (femininity)

V n hóa nam quy n đ i di n cho xã h i chú tr ng đ n s thành công, ch ngh a anh hùng, s quy t đoán và tr ng v t ch t Nhìn chung, xã h i nam quy n c nh tranh

h n Ng c l i, xã h i n quy n u tiên s h p tác, tính khiêm t n, ch m sóc cho

nh ng ng i y u đu i và ch t l ng cu c s ng Nhìn chung, xã h i n quy n chú

tr ng s hòa thu n ((http://geert-hofstede.com)

iăl ng th n m:ăH ngăt ngălaiă(long-term orientation)

Trong xã h i h ng t ng lai (long-term orientation), ng i ta s quý tr ng s b n

b , thích ti t ki m, s p x p các m i quan h theo thân ph n hay đ ng c p xã h i Nói cách khác, các cá nhân trong xã h i h ng t ng lai luôn lo l ng t ng lai c a mình

s v đâu, h ti t ki m chi tiêu đ dành d m cho nh ng lúc trái n ng tr tr i hay v già, h trông đ i vi c kiên gan s đem l i thành công trong t ng lai Xã h i h ng

t ng lai c ng coi tr ng "k t qu cu i cùng" (virtue) h n là "s th t" (truth), h

th ng l y k t qu bi n h cho ph ng ti n Ng c l i, xã h i h ng hi n t i và quá kh th ng thích h ng th , tr ng di n cho b ng b n b ng bè h n là dành d m

Ng i trong xã h i h ng hi n t i nh n m nh vào k t qu t c th i, thay vì trông đ i vào s kiên nh n Quan h xã h i mang tính sòng ph ng, ngang hàng, không ph thu c vào thân ph n hay đ ng c p H coi tr ng "s th t" (truth) h n là "k t qu

cu i cùng" (virtue), do đó th ng làm đi u (mà h cho là) đúng t i th i đi m hi n

t i, thay vì b n kho n v k t qu trong t ng lai (tqvn2004)

2.1.3 nhăh ngăv năhóaădânăt călênăv năhóaăt ch c:

V n hóa nh h ng đ n t ch c vì nó nh h ng đ n giá tr , nh n th c, ni m tin c a con ng i có đ c tính riêng bi t t ng qu c gia và đ c con ng i mang v n hóa này đ n v i t ch c N u nh các t ch c trong m t qu c gia phân bi t nhau b i

v n hóa t ch c thì v n hóa dân t c chính là đ c đi m đ phân bi t trong n n kinh

doanh qu c t Vì th , có th nói v n hóa t ch c c a Trung Qu c hoàn toàn khác

v n hóa t ch c c a các doanh nghi p Anh V n hóa dân t c nh h ng r t l n đ n

v n hóa t ch c

N c Pháp có kho ng cách quy n l c l n, qu n lý không g n g i v i nhân viên, trái

l i Irasel và Th y i n có kho ng cách quy n l c th p, kh n ng làm vi c nhóm t t

h n, hi u qu h n H ng Kông, c ng có kho ng cách quy n l c l n, ph n tr m

nhân viên c m th y khó ch u hay b s nh c khi b xúc ph m cao h n h n so v i các

n c có kho ng cách quy n l c th p nh M

Các n c nh Th y i n, an M ch có m c đ né tránh b t n th p, h ít quan tâm

đ n các quy t c và nghi th c đ đ i phó v i s c ng th ng và lo l ng so v i các

n c có m c đ né tránh b t n cao nh Hy L p, B ào Nha hay Nh t B n

(Matsumoto, 2000 trích t Donmez, 2007) Nh ng nhân viên n c có m c đ né

tránh b t n cao thích cu c s ng n đ nh và an toàn, né tránh xung đ t, có kh n ng

ch u đ ng th p (Tosi và các đ ng s , 2000 trích t Donmez, 2007)

các n c có ch ngh a cá nhân nh B c M , Tây Âu, nh ng th thách trong công

vi c luôn đ c yêu thích và có cu c s ng riêng t , trái l i v i các n c theo ch ngh a t p th nh Châu M La Tinh, hay các n n v n hóa ph ng ông ph thu c

và chia s v i c ng đ ng và đây là giá tr r t quan tr ng trong xã h i các n c này

(Woods, 2001 trích t Donmez, 2007)

các n c có n n v n hóa nam quy n nh Nh t B n, ti n l ng và công nh n b n

thân đ c xem là quan tr ng h n môi tr ng làm vi c d ch u, đ ng nghi p thân

thi n nh ng y u t mà đ c quan tâm nhi u các n c có n n v n hóa nam quy n

th p (Donmez, 2007) Trong n n v n hóa nam quy n, ng i ta quy t đoán h n và

quan tâm hi u qu cao trong công vi c Trái l i, các n c có n n v n hóa nam

quy n th p quan tâm đ n hài lòng công vi c, nh n m nh s tham gia c a nhân viên (Tosi và các đ ng s , 2000 trích t Donmez, 2007)

2.1.4 căđi măv năhóaădânăt c Vi tăNamătheoăquanăđi m c a Hofstede

Thông qua quan sát và miêu t , Hofstede mô t v n hóa Vi t Nam có kho ng cách

quy n l c cao, né tránh b t n v a ph i, m c đ cá nhân th p, nam tính v a ph i và

đ nh h ng t ng lai dài h n (http://geert-hofstede.com)

Kho ng cách quy n l c cao

Quang & V ng (2002); Scott, Bishop, và Chen (2003) cho r ng trong v n hóa Vi t

Nam có m i quan h theo chi u d c v i m c đ cao c a s phù h p và ki m soát xã

h i Xã h i Vi t Nam là xã h i t p trung toàn b quy n l c vào chính ph duy nh t

và c ng là m t h th ng phân c p theo chi u d c trong các t ch c kinh doanh trong

m t th i gian dài, k t qu hình thành nên c u trúc ra quy t đ nh t p trung và quy n

l c t p trung cao (Napier, 2006) Nh l p lu n c a Lâm Nguy n (2001) v n hóa

kho ng cách quy n l c cao đã thúc đ y m nh m vi c phân quy n trong vi c thi t

l p công vi c và ng i lao đ ng Vi t Nam th a nh n và tuân th m i quan h c p

trên – c p d i rõ ràng

M căđ cá nhân th p

Vi t Nam luôn coi mình là m t ph n c a m t t p th l n và nh n m nh s phù h p

v i các chu n m c gia đình và xã h i (Smith, Ph m, 2003) Ng i Vi t Nam có phong cách t duy và thích ho t đ ng nhóm và vi c ra quy t đ nh s mang l i l i

ích cho c nhóm thay vì m c tiêu cá nhân H có xu h ng làm vi c cùng nhau

trong s hòa h p và h p tác, tìm ki m an toàn và b o v b ng cách trung thành v i

nhóm (Nguyen & Mujtaba, 2011) Trái l i, v n hóa ph ng Tây, đ t giá tr cá nhân

lên trên (Borton, 2000)

Nguyen & Mujtaba (2011) quan sát th y r ng ng i dân Vi t Nam phát tri n m t

m ng l i r ng gi a nh ng ng i b n, ng i thân, đ ng nghi p, và các đ i tác kinh

doanh, d a trên m i quan h cá nhân thân thi t

Nh các n c châu Á khác, giá tr gia đình là m t tính n ng chi m u th trong

v n hóa Vi t Nam, mà có th đ c quan sát th y trong phong cách qu n lý kinh

doanh c a h Qu n lý không ch quan tâm đ n nhân viên t i n i làm vi c, mà còn

quan tâm đ n đ i s ng gia đình c a h , và th ng làm h t s c mình đ h tr các

v n đ trong cu c s ng Ng i thân c a nhân viên đ c u tiên tuy n d ng và gây

qu đ h tr cho các nhân viên g p khó kh n tài chính (Quang & V ng, 2002)

Ngoài ra, lao đ ng Vi t Nam có xu h ng xem công ty nh gia đình th hai c a

mình (Gi i pháp Nhân s Vi t Nam, 2010, tr 24)

Nam quy n trung bình

Ch s này c a Vi t Nam đ c đánh giá m c trung bình th p, có ngh a, d ng

nh mang y u t c a “n quy n” h n c a “nam quy n” Truy n th ng c a v n hóa

Vi t Nam theo xu h ng khiêm t n và nh ng nh n Các t ch c c a Vi t Nam coi

tr ng tính n đ nh, tránh xung đ t trong quan h Xu t phát t nh n th c “gi th

di n” nên cách th hi n c a cá nhân và t ch c Vi t Nam nói chung mu n tránh s

t ch i và s ch trích m nh m m t cách tr c di n m t công vi c hay m t hành

đ ng nào đó H cho r ng nói “không” m t cách th ng th n s làm t n th ng đ n

đ i tác và nh h ng đ n m i quan h lâu dài (tqvn2004)

Né tránh b t n v a ph i

Nh kh ng đ nh b i Hofstede (2001), Vi t Nam có s né tránh b t n v a ph i, có ngh a là ng i Vi t Nam lo s b đo d a b i các tình hu ng không ch n ch n và c

g ng tránh nó b ng cách thi t l p quy t c chính th c h n H có lo ng i r i ro

m c đ cao, trì hoãn đ a ra quy t đ nh ngay l p t c khi h c m th y không ch c

ch n, và t ch i các hành vi và ý t ng b t th ng (Qu ng & V ng, n m 2002;

Fan và Zigang, 2004)

H ngăđ năt ngălaiă m căt ngăđ i cao

C ng nh m t s n c Hong Kong, Nh t B n và vài n c châu Á khác ch u nh

h ng tri t lý Kh ng t c a Trung Qu c cho r ng: s n đ nh là d a trên s tôn

tr ng tôn ti tr t t c a xã h i và gia đình đ c coi là khuôn m u cho t ch c xã h i

i u này chi ph i cách xây d ng chi n l c c a các t ch c th ng theo xu h ng

lâu dài: nh n m nh đ n truy n th ng và đ o đ c xã h i, khác v i nhóm n c có xu

h ng ng n h n th hi n trong t m nhìn: chú tr ng đ n tiêu dùng và hi u qu M c

đ ch u nh h ng này c a Vi t Nam m c trên trung bình trong các n c đ c

nghiên c u

Tuy nhiên đ c đi m này hi n c ng đang b th thách do Vi t Nam hi n ch u tác

đ ng m nh c a v n hóa tiêu dùng t bên ngoài xâm nh p thông qua v tinh vi n

thông, buôn bán qu c t và s y u kém c a n ng l c Hi n t ng ch p gi t, thi u

n đ nh, ít quan tâm đ n đ o đ c đang là “v n đ " trong nhi u ho t đ ng c a Vi t

Nam

2.1.5 V năhóaăt ch c

Khái ni m v n hóa t ch c đã tr nên ph bi n t nh ng n m th p niên 80 M t s

khái ni m c a v n hóa t ch c đ c xem nh là qui lu t quan sát hành vi trong m i

t ng tác c a con ng i trong t ch c, m t s khái ni m cho r ng v n hóa t ch c

gi v trí u th trong t ch c (Deal và Kennedy, 1982), m t s quan ni m khác

nh n đ nh v n hóa t ch c nh là m t nh n th c phù h p trong t ch c (Robbins,

1996)

Pettigrew (1990) và Ritchie (2000) cho r ng v n hóa t ch c nh m t ph ng ti n

đ n đ nh hành vi, nh m t ch t keo g n k t t ch c đ c t o thành thông qua s

giao ti p và ph i h p gi a các nhân viên, vô hình chung t o ra m t hàng rào b o v

ng n cách gi a n i b công ty và môi tr ng bên ngoài

V n hóa t ch c không ch “suy ngh , giá tr và hành đ ng” mà còn là mô hình

th ng nh t c a s chia s , h c h i và h p tác c a nhóm và cá nhân trong t ch c (Lawson và Shen (1998)

V n hóa t ch c thay đ i theo th i gian và tr thành m t ch c n ng “vô th c” c a

m t t ch c C Morgan và Schein đ u ch ra r ng nh ng qu n lý ch ch t gi vai

trò trong vi c t o d ng và đi u ch nh v n hóa Schein (1996) tuyên b r ng “v n

hóa t ch c đ c t o ra b i lãnh đ o và m t trong nh ng ch c n ng quy t đ nh nh t

c a lãnh đ o là hình thành, qu n lý và khi c n thi t là phá h y v n hóa.”

M c dù có nhi u khái ni m và nh ng quan đi m khác nhau v v n hóa t ch c đ c

đ a ra, trong đó đ nh ngh a c a Georges de Saite Marie, chuyên gia Pháp v t ch c

v a và nh đ a ra đ c r t nhi u nhà khoa h c tán đ ng Theo đó “V n hoá t ch c

là t ng h p các giá tr , các bi u t ng, huy n tho i, nghi th c, các đi u c m k , các quan đi m tri t h c, đ o đ c t o thành n n móng sâu xa c a t ch c” D i giác đ

qu n lý, các nhà kinh t Hoa K cho r ng v n hóa t ch c có th hi u là “t p h p t t

c các giá tr , chu n m c, hành vi đ c các thành viên trong t ch c cùng làm theo

và nó đ i di n cho các thành viên trong t ch c, làm cho t ch c đó khác v i các t

ch c khác Hay nói m t cách c th h n thì v n hóa t ch c là các quy t c, tiêu

chu n, n i quy quy đ nh v hành vi c a m i cá nhân trong t ch c đ i x v i nhau

trong công vi c c ng nh nh ng hành vi đ i x v i khách hàng và nh ng ng i

cung ng bên ngoài t ch c” (trích t Th Phi Hoài, 2009)

Gi i thích và th u hi u v n hóa t ch c là công vi c r t quan tr ng đ i v i các nhà

qu n lý, các nhà nghiên c u c ng nh các nhà t v n b i vì nó nh h ng đ n chi n

l c phát tri n, s n xu t và h c h i các c p Giá tr c a v n hóa t ch c là ch d n

cho các thành viên m i gia nh p t ch c cách th c mà h suy ngh , c m nh n và đ i

phó v i nh ng thay đ i c a môi tr ng bên ngoài và h i nh p bên trong

2.1.6 Các thành ph n c aăv năhóaăt ch c

2.1.6.1 Theoăquanăđi m c a O’Reilly

Organizational Culture Profile (OCP) do O’Reilly, Chatman và Caldwell (1991)

phát tri n đ đo l ng s phù h p gi a nhân viên và v n hóa t ch c Công c là

t p h p các giá tr đ c s d ng đ đánh giá c hai m c đ , đó là giá tr nh t đ nh

miêu t m c tiêu t ch c và s thích cá nhân có giá tr phù h p t ch c

Các tác gi đã s d ng mô hình phân lo i 3 m c đ c a Schein đ làm rõ các

ph ng pháp đo l ng hi n t i các t ch c d a vào mô hình OCP Các cách đo

l ng đ u r t vào 2 m c đ đ u tiên c a mô hình là hành vi, ni m tin và giá tr

V n hóa t ch c đ c đo b i 8 thành ph n:

- S đ i m i và ch p nh n r i ro (Innovation and risk taking)

- Quan tâm đ n chi ti t ( Attention to detail)

- nh h ng hi u qu /k t qu (Orientation toward outcomes or Results)

- Xung đ t và c nh tranh (Aggressiveness and competitiveness)

- S h tr (Supportiveness)

- Nh n m nh s phát tri n và ph n th ng (emphasis on growth and rewards)

- nh h ng h p tác và đ ng đ i (collaborative and team orientation)

- S quy t đoán (decisiveness)

Mô hình OCP đ c đo l ng b ng 54 bi n quan sát và đ a ra m t b n đ phù h p cho v n hóa t ch c

2.1.6.2 The oăquanăđi m c a Roger Harrison

Roger Harrion (1992) cho r ng các t ch c có m t mô hình hành vi, đó là h th ng

c a các h c thuy t chung, giai tho i và bi u t ng V n hóa c a m t t ch c có nh

h ng sâu s c đ n hi u qu c a t ch c b ng cách nh h ng đ n vi c ra quy t

đ nh, vi c s d ng ngu n l c hi u qu và cách nhân viên ph n ng v i nh ng thách

th c c a môi tr ng N n v n hóa t ch c có th đ c chia thành 4 lo i: Quy n l c

(Power), vai trò (Role), nhi m v (task) và con ng i (person) (đ c trích theo

Martin và Manetje, 2009)

- Quy n l c: Mô t m t v n hóa t ch c d a trên s b t bình đ ng ti p c n các ngu n l c Có m t ngu n duy nh t c a quy n l c mà t đó quy n l c lan r ng

trong toàn t ch c i u này có ngh a r ng quy n l c đ c t p trung vào các thành

viên t ch c đ c k t n i v i trung tâm b ng dây ch c n ng và các chuyên gia

- Vai trò: ây là lo i v n hóa t p trung ch y u vào ch c v và chuyên môn Nói cách khác, công vi c đ c đi u khi n b i các th t c và quy t c làm n n t ng

cho mô t công vi c, mà quan tr ng h n là ng i gi v trí này

- Thành tích/ nhi m v : T ch c có v n hóa đ nh h ng thành qu , luôn coi

Giáo s Daniel R Denison và các c ng s (1995) c a tr ng đ i h c Michigan đã

tr i qua h n 20 n m cho nghiên c u này Denison b t đ u b ng cách so sánh k t qu

ho t đ ng kinh doanh gi a nhóm thành công và nhóm không thành công c a các

công ty ho t đ ng trong l nh v c tài chính

B n đ c đi m v n hóa t ch c c a Denision là:

- S tham gia c a nhân viên (Involvement): M t t ch c đ c xem là hi u

qu khi t ch c đó trao quy n cho nhân viên và t ch c làm vi c nhóm t t c các

c p Giám đ c, qu n lý và nhân viên g n bó v i công vi c và c m th y h là m t

ph n c a t ch c Các nhân viên t t c các c p b c c m th y r ng h có quy n quy t đ nh đ i v i công vi c c a h và công vi c c a h g n li n v i m c tiêu

chung c a t ch c Ba ch s đo l ng s tham gia c a nhân viên: s trao quy n,

đ nh h ng làm vi c nhóm, phát tri n n ng l c

- S nh t quán (Consistency): T ch c có n n v n hóa m nh khi có s th ng

nh t hoàn toàn, ph i h p t t, làm vi c nhóm hi u qu Lãnh đ o và nhân viên đ c

hu n luy n và đào t o k n ng đ có th đi đ n s đ ng thu n ngay c khi h b t

đ ng ý ki n S nh t quán này là ngu n l c n đ nh do đ ng quan đi m gi a các

nhân viên và s phù h p cao Ba ch s đo l ng s nh t quán: giá tr c t lõi c a t

ch c, s đ ng thu n, s ph i h p và s th ng nh t

- Kh n ng thích nghi: S th ng nh t n i b và s thích nghi môi tr ng bên

ngoài th ng mâu thu n nhau T ch c th ng xuyên thay đ i h th ng nh m c i

t o n ng l c thích ng c a t ch c đ ph c v khách hàng ngày càng t t h n Ba

ch s đo l ng kh n ng thích nghi: t o ra s thay đ i, t p trung vào khách hàng,

khuy n khích h c t p

- Nhi m v : T ch c đ c xem là thành công khi có m c đích và đ ng

h ng rõ ràng và xác đ nh t m nhìn chi n l c c a t ch c trong t ng lai Khi

nhi m v c a t ch c thay đ i thì v n hóa t ch c c ng thay đ i theo Ba ch s đo

l ng nhi m v : đ nh h ng và ph ng h ng chi n l c, m c tiêu và m c đích,

Mô hình Origanizatioanl Assessment Survey OAS đ c t o b i c quan qu n lý

nhân s liên bang c a M OPM OAS là công c kh o sát trên ph m vi c ng đ ng

đ c thi t k đ giúp các t ch c đo l ng công ty trên các l nh v c ch đ o Qu n

lý trên c s đ nh k , cu c đi u tra s giúp theo dõi s ti n b c a t ch c trong các

l nh v c chính c ng nh xác đ nh các v n đ có th c n ph i gi i quy t trong quá

trình l p k ho ch kinh doanh chi n l c

OAS không ch đ n gi n là m t cu c kh o sát s hài lòng c a nhân viên, vì s hài

lòng c a nhân viên ch là m t y u t nh h ng đ n thành công c a t ch c Thay vào đó, nó đ c thi t k đ đánh giá m t cách toàn di n t t c các khía c nh kinh

doanh c n thi t cho hi u qu t ch c

V n hóa t ch c c a OAS đ c đo l ng b ng 17 thành ph n

đ đánh giá nh ng thay đ i và c ng c nh ng n l c c i ti n liên t c K t qu c a

nghiên c u là t p trung vào nh ng n l c thay đ i hi u qu nh t giúp các c quan

đ t hi u qu cao

2.1.6.5 Theoăquanăđi m c a Schein

Theo Edgar H.Shein (2004), v n hóa t ch c có 3 m c đ :

- Nh ng quá trình và c u trúc h u hình (Artifacts): đó là nh ng cái có th nhìn

th y, d c m nh n khi ti p xúc v i m t t ch c Là nh ng bi u hi n bên ngoài c a

v n hóa t ch c

- H th ng giá tr đ c tuyên b (Espoused values): h th ng giá tr tuyên b bao g m: các chi n l c, m c tiêu, tri t lý, giá tr c t lõi (Core values), các b quy

t c ng x thành v n, các cam k t, quy đ nh

- Nh ng quan ni m chung (Basic underlying assumption): nh ng ni m tin,

nh n th c, suy ngh và tình c m có tính vô th c, m c nhiên và ng m đ nh

Mô hình v n hóa t ch c c a Schein ch ra cách nhân viên ng phó v i nh ng thay

đ i bên trong và bên ngoài c a t ch c c ng nh h ng d n nhân viên m i cách

th c đ h nh n th c, suy ngh và c m nhân khi g p tình hu ng khó kh n (Schein,

1992, tr.12)

2.1.6.6 Theoăquanăđi m c a Xin, Tsui

D a trên đ nh ngh a c a Schein, Xin và các đ ng s (2002) đã xác đ nh 10 thu c

tính c a v n hóa t ch c trong các doanh nghi p nhà n c c a Trung Qu c Sáu y u

t liên quan đ n ch c n ng n i b (phát tri n nhân viên, s hòa h p, s lãnh đ o,

ch ngh a th c d ng (pragmatism), s đóng góp c a nhân viên và s công b ng

trong vi c khen th ng B n y u t thích ng v i môi tr ng bên ngoài (đ nh

h ng k t qu , đ nh h ng khách hàng, đ nh h ng t ng lai và s đ i m i)

Tsui, Wang & Xin (2002) s d ng thang đo c a Xin (2002) đ nghiên c u l p l i theo ph ng pháp quy n p xác đ nh và đo l ng v n hóa t ch c trong các công ty

c a Trung Qu c H đã xác đ nh đ c n m giá tr v n hóa t ch c ho c thang đo

ph bi n cho c doanh nghi p nhà n c, t nhân và doanh nghi p có v n đ u t

n c ngoài, bao g m 24 bi n quan sát: s hòa h p (4 bi n), phát tri n nhân viên (8

bi n quan sát), t p trung khách hàng (5 bi n), s đ i m i (4 bi n), trách nhi m xã

h i (3 bi n)

2.1.6.7 Theoăquanăđi m c a Tsai Yafang

Tsai Yafang (2011) đã đi u ch nh thang đo v n hóa t ch c c a Tsui và các đ ng s

(2002) trong nghiên c u kh o sát s nh h ng c a v n hóa t ch c đ n s hài lòng

công vi c c a các y tá các b nh vi n c a ài Loan B n thành ph n m i là:

nh h ng nhân viên (employee orientation)

T p trung vào khách hàng (customer focus)

Nh n m nh v trách nhi m (emphasizing Responsibility)

Hình 2.1: Các thành ph n chung c a VHTC đ c s d ng trong các nghiên c u

tr c đây

Qua t ng k t các thành ph n c a v n hóa t ch c đ c các tác gi nghiên c u, tác

gi th y r ng các thành ph n c a v n hóa t ch c đ c quan tâm nhi u nh t trong

các nghiên c u là con ng i (nhân viên), đào t o và phát tri n ngh nghi p cho nhân viên; đ nh h ng (t p trung) khách hàng; s đ ng thu n, hòa h p và h p tác

gi a các nhóm; s thay đ i, đ i m i, trách nhi m (xã h i) Trong lu n v n này, tác

gi s d ng n m thành ph n: nh h ng nhân viên, t p trung khách hàng, s đ i

m i, trách nhi m xã h i và nh n m nh s h p tác đ đo l ng khái ni m v n hóa t

ch c vì đây là n m nhân t ph bi n đ c các nhà nghiên c u s d ng và nghiên

c u l p đi l p l i đ đo l ng v n hóa hóa t ch c

M i quan h gi a các thành ph n (đ nhă h ng nhân viên, t p trung khách hàng, s đ i m i, nh n m nh s h p tác và trách nhi m xã h i) đ i v iăv năhóaă

t ch c

nh h ng cá nhân/nhân viên

nh h ng vào nhân viên đóng m t vai trò quan tr ng trong vi c hình thành nh n

th c c a nhân viên trong t ch c, nó c ng đóng vai trò trong vi c hình thành các

đi m m u ch t c a t ch c nh : s hài lòng công vi c, hi u su t công vi c nhân

viên, và m c đ thôi vi c c a nhân viên nh h ng vào nhân viên th hi n s phát

tri n s g n bó vì tình c m c a nhân viên đ i v i t ch c (Barlow,2003) nh

h ng nhân viên không hi u qu gây nên hi u su t công vi c kém, đ c bi t trong giai đo n đ u khi nhân viên ch a quen v i v n hóa t ch c và yêu c u công vi c

(Klein và Weaver, 2000) Barlow đã miêu t m i liên h gi a đ nh h ng nhân viên

m i v i s g n k t vì tình c m thông qua m t lo t các m i liên k t, t t c trong s

đó ph n l n đ c t o thành b i v n hóa t ch c

T p trung vào khách hàng

nh h ng vào khách hàng là m t d ng c a v n hóa t ch c giúp t ch c đáp ng

nhu c u khách hàng C u trúc và v n hóa t ch c c a các công ty hi u qu cao đ c

hình thành b ng cách đ c bi t quan tâm đ n giá tr và s hài lòng khách hàng

(Matin và c ng s , 2009)

Narver và Slater (1990) kh ng đ nh: “ nh h ng khách hàng là m t lo i v n hóa t

ch c mà t o ra hành vi c n thi t đ thi t l p giá tr v t tr i cho khách hàng m t

cách hi u qu nh t” (đ c nh c đ n trong nghiên c u c a Matin và c ng s , 2009)

M i quan h gi a v n hóa t ch c và đ nh h ng vào khách hàng đ c nuôi d ng

b i s t ng đ ng v m c tiêu m c đ cao Thêm vào đó, v n hóa t ch c tác

đ ng sâu s c đ n nh n th c c a khách hàng và t ng tác đ n khách hàng (Hax và

Majulf, 1996) Vì th , đ nh h ng vào khách hàng c n đ c xem xét nh là m t

khía c nh th ng nh t đ ng b và rõ ràng v v n hóa t ch c và quan tâm đ n khách

hàng là giá tr cao nh t và cam k t quan tr ng nh t đ i v i t ch c (Dunnet, 2007)

S đ i m i

Thang đo “s đ i m i” ch ra t m nhìn r ng m đ đón nh n nh ng th thách và thay đ i và xu h ng th nghi m, ch p nh n r i ro V n hóa t ch c nh h ng đ n

kh n ng đ i m i t ch c Edwards và các đ ng s (2002) đã nh n đ nh r ng v n

hóa t ch c v i giá tr , chu n m c và ni m tin là m t kh n ng vô giá c a s đ i

m i Martins và Terblanche (2003) l p lu n r ng v n hóa t ch c d ng nh có nh

h ng t i m c đ mà s sáng t o và đ i m i đ c khuy n khích trong t ch c Các

giá tr , ni m tin và chu n m c nh h ng tiêu c c hay tích c c đ n s đ i m i ph

thu c vào cách th c mà t ch c nh h ng đ n nhân viên, nhóm hay b ph n trong

t ch c

Nh n m nh tránh nhi m xã h i

Meyer và các đ ng s (2002) đã nghiên c u m i quan h gi a s g n k t t ch c

c a nhân viên và trách nhi m xã h i c a t ch c K t qu nghiên c u th y r ng trách nhi m xã h i có m i t ng quan thu n v i s g n k t t ch c và s đóng góp

c a trách nhi m xã h i đ i v i s g n k t c a nhân viên chí ít c ng là t o s hài

lòng công vi c đ i v i nhân viên

Các nghiên c u tr c đây đã kh o sát s nh h ng c a nh n th c trách nhi m xã

h i đ i v i khách hàng (Romm, 1994; Solomon và Hanson, 1985; McGuire,

Sundgren và Schneeweis, 1988; Smith, 1994; Jones, 1997) và s thu hút c a ho t

đ ng xã h i đ i v i nhà đ u t (Graves và Waddock, 1994; Coffey và Fryxell,

1991; Johnson và Greening,1999) và t m quan tr ng c a vi c quan tâm trách nhi m

xã h i đ i v i nhân viên (Turban và Greening, 1996; Greening và Turban, 2000;

Albinger và Freeman, 2000; Backhaus, Stone, Heiner, 2002 trích l i t Brammer, Millington, Rayton, 2005) Nh ng nghiên c u này đã đ a ra các b ng ch ng r ng

các t ch c càng có trách nhi m xã h i, càng thu hút đ c nhân tài đ u quân cho t

ch c và l c l ng lao đ ng càng mu n g n bó v i t ch c b i vì “nhân viên c m

th y t hào khi làm vi c và g n bó v i t ch c danh ti ng (Peterson, 2004) Trách nhi m xã h i đ c xem nh là chi n l c c n thi t vì nó t o ra l i th c nh tranh

c a t ch c, vì trách nhi m xã h i t o ra m i quan h t t đ p gi a nhà đ u t , ch t

ch c và nhân viên (Waddock và Graves, 1997; Hess, Rogovsky và Dunfee, 2002 trích l i t Brammer, Millington, Rayton, 2005) Thông qua các ho t đ ng đóng góp

t thi n, ch t ch c có c h i truy n đ t c ng nh chia s các giá tr c a công ty

đ n nhân viên và đi u này mang l i k t qu nhân viên càng trung thành và g n k t

v i t ch c h n

S h p tác c a các nhân viên

M i quan h h p tác trong công vi c, các c h i đ nhân viên có d p giao l u, trao

đ i và tham gia cùng nhau trong m t công vi c c ng nh s h tr t phía công ty

là nh ng nhân t quan tr ng nâng cao s g n k t c a nhân viên v i t ch c và gi m thi u ý đ nh ngh vi c c a nhân viên (May và các đ ng s , 2002) Steer (1977) đã

ch ng minh r ng c h i đ phát tri n s h p tác trong công vi c và s ph n h i c a

các lu ng thông tin nh h ng tích c c đ n s g n k t c a nhân viên trong t ch c Lewis (1967) T ng t , các phân tích cho th y r ng nh ng qui đ nh c a t ch c t o

ra môi tr ng làm vi c h p tác, h tr nhau có tác đ ng mãnh m và tích c c đ n s

g n k t (May và đ ng s , 2002) Nghiên c u c a Bogaert và các đ ng s (2009)

m t l n n a đã kh ng đ nh t ch c có môi tr ng làm vi c nhóm h p tác h tr nhau có t ng quan thu n v i s g n k t t ch c vì tình c m

Tóm l i, n m thành ph n c a v n hóa t ch c trên đóng vai trò quan tr ng, nh

h ng sâu s c đ n v n hóa t ch c và đã đ c các nhà nghiên c u ch ng minh và

nghiên c u l p đi l p l i Trong lu năv nănghiênăc u này, tác gi s d ngăn mă

thành ph nănàyăđ đoăl ngăv năhóa c a t ch c

2.2 S g n k t v i t ch c c a nhân viên

2.2.1 Khái ni m

Steers (1977) xem xét g n k t v i t ch c nh là thái đ và ý đ nh hành vi c a nhân

viên C th h n, g n k t t ch c cho th y “mong mu n th c hi n n l c l n vì l i

ích c a t ch c” và “mong mu n duy trì m t m i quan h t t và là thành viên ch t

ch c a t ch c”

Mowday và các đ ng nghi p (Mowday, Porter và Steers, 1979) đ nh ngh a g n k t

t ch c nh là ni m tin m nh m c a nhân viên vào m c tiêu và giá tr c a t ch c,

đ ng th i mong mu n đóng góp đáng k vì l i ích c a t ch c và m c đích mu n

tr thành thành viên lâu dài c a t ch c

Meyer và Allen (1991) đã xác đ nh s g n k t v i t ch c nh m t k t n i c m xúc

cao mà đó nhân viên c m th y g n bó v i các m c tiêu và giá tr c a t ch c -

nhân viên l a ch n tham gia vào các ho t đ ng c a t ch c mình Nh ng nhân viên

g n bó v i t ch c c ng có xu h ng c ng hi n trong công vi c

Luthans (1995) gi i thích r ng, nh m t thái đ , s g n k t v i t ch c th ng đ c

đ nh ngh a là:

• M t mong mu n m nh m v n là m t thành viên c a t ch c đó

• S n sàng đ phát huy t t c n ng l c c a b n thân đ đ i di n cho t ch c và có

m t ni m tin nh t đ nh và ch p nh n m i m c tiêu và giá tr c a t ch c

2.2.2 Các thành ph n c a s g n k t c aănhânăviênăđ i v i t ch c

Thành ph n trong OCQ c a Mowday, Porter & Steer (1979)

- S đ ng nh t (Identification): đ ng nh t v i m c tiêu, giá tr và ni m tin c a

t ch c

- Lòng trung thành (Loyalty): có ý đ nh hay mong mu n duy trì là thành viên

c a t ch c

- S d n thân (Involvement): t nguy n tham gia vào các ho t đ ng c a t

- S đ ng nh t (Identification): nhân viên ch p nh n s nh h ng đ duy trì

m i quan h hài lòng và c m th y t hào là thành viên c a t ch c đó

- S ti p nh n (Internalization): nhân viên nh n th y giá tr b ích c a c a t

ch c và phù h p v i giá tr cá nhân

Meyer và Allen (1991) đã s d ng 3 y u t : s g n k t vì tình c m (affective

commitment), s g n k t vì đ o đ c (normative commitment) và s g n k t vì duy

trì (continuance commitment)

- S g n k t vì tình c m (Affective):

Thành ph n g n k t vì tình c m, đó là tình c m c a nhân viên mu n g n bó v i t

ch c Theo Meyer và Allen (1997) thì s g n k t vì tình c m là “mu n ràng bu c,

g n bó, và liên quan đ n t ch c” Các nhân viên g n k t vì tình c m ti p t c làm

vi c cho t ch c b i vì h mu n (Meyer và Allen, 1991) Nh ng nhân viên g n bó

vì tình c m do h nh n th y r ng giá tr b n thân h phù h p v i giá tr và m c tiêu

c a t ch c (Beck & Wilson, 2000)

S g n bó do tình c m trong mô hình c a Meyer và Allen ch ra các y u t nh

h ng nh : công vi c th thách, vai trò rõ ràng, m c tiêu rõ ràng và s khó kh n

c a m c tiêu, s ti p thu ý ki n c a qu n lý, s g n k t b n bè, s h u, s quan

tr ng c a cá nhân, s ph n h i, s tham gia, và s đ c l p

- S g n k tăđ duy trì (Continuance)

Thành ph n s g n k t đ duy trì đ c đ nh ngh a là “s nh n th c c a phí t n do

ph i r i b t ch c” Vi c tính toán này do b n tính c a m i thành viên trong t

ch c hay s cân nh c nh ng phí t n và r i ro c a vi c r i b t ch c” Nh ng nhân

viên g n bó v i t ch c vì duy trì b i vì h c n công vi c này i u này cho ta th y

đ c s khác nhau gi a g n bó vì tình c m và g n bó duy trì

S g n k t do duy trì theo quan đi m đôi bên cùng có l i (Beck & Wilson, 2000)

Các nhân viên trong t ch c phát huy s g n k t b i các ph n th ng v t ch t ch

h không g n bó vì giá tr và m c tiêu c a t ch c

i m m nh c a s g n k t duy trì là nó đ c quy t đ nh b i phí t n r i b công ty

S g n k t do duy trì này càng b n ch t khi c h i thay đ i càng ít và chi phí đ u t

cho s thay đ i càng cao Tuy nhiên, khi có nhi u c h i thay đ i, nh ng nhân viên

g n k t do duy trì s d dàng r i b t ch c

- S g n k tăvìăđ oăđ c (Normative):

Thành ph n cu i cùng trong mô hình là thành ph n s g n k t vì đ o đ c Meyer và Allen đã đ nh ngh a s g n k t vì đ o đ c là “c m giác ngh a v đ ti p t c làm

vi c” Ni m tin đ o đ c c a trách nhi m và ngh a v làm cho m i nhân viên có

trách nhi m duy trì và g n bó v i t ch c vì h nh n th c đó là vi c h ph i làm Wiener và Vardi (1980) đã di n đ t s g n k t do đ o đ c là “thái đ làm vi c c a nhân viên đ c th c hi n do ý th c v nhi m v , trách nhi m và lòng trung thành

đ i v i t ch c S g n k t này liên quan đ n s hài lòng mà t ch c đã mang l i

cho h trong th i gian h c ng hi n cho công ty Và nhân viên c m th y h có trách nhi m tr l i cho t ch c nh ng gì mà t ch c đã đ u t , đào t o và phát tri n h

Trong nghiên c u phân tích t ng h p các ti n đ , t ng quan và k t qu c a ba

d ng g n k t “tình c m”, “duy trì” và “đ o đ c”, Meyer và các đ ng s đã phát hi n

ra r ng ba d ng g n k t này có liên quan v i nhau và liên quan v i m c đ không

đ ng đ u đ n các y u t nh : s hài lòng công vi c, s tham gia công vi c, và cam

k t ngh nghi p Ba d ng g n k t này có t ng quan ngh ch v i s ngh vi c Trong

đó, s g n k t vì tình c m có m i t ng quan m nh nh t và phù h p nh t đ n các

v n đ liên quan c a t ch c (s tham gia, k t qu kinh doanh, hành vi c a nhân

viên trong t ch c) và các v n đ liên quan cá nhân (c ng th ng, xung đ t công vi c – gia đình) S g n k t do đ o đ c c ng có m i t ng quan m c dù không cao, và

s g n k t do duy trì h u nh không liên quan

Do đó, lu n v n nghiên c u ch ch n thành ph n g n k t vì tình c m làm bi n ph

thu c đ đo l ng cho s g n k t t ch c c a các nhân viên đang làm vi c toàn th i

gian các doanh nghi p Vi t Nam và doanh nghi p có v n đ u t n c ngoài

2.2.3 M i quan h gi aăv năhóaăt ch c và s g n k t t ch c

V n hóa t ch c tác đ ng tr c ti p và gián ti p đ n s g n k t t ch c thông qua các

giá tr và ni m tin c a các chính sách t ch c (Martins và Manetje, 2009) S nh

h ng này xu t hi n khi các thành viên t ch c tìm th y giá tr và ni m tin c a t

ch c t ng đ ng v i giá tr và ni m tin c a cá nhân (Meyer & Allen 1997, trích t

Martins và Manetje, 2009) S phù h p gi a v n hóa t ch c và nhân viên s làm

t ng s g n k t c a nhân viên đ i v i t ch c Có th th y r ng, v n hóa t ch c có

m t nh h ng đáng k đ n s g n k t t ch c (Meijen, 2007) M i liên h v m t

lý thuy t gi a v n hóa t ch c và s g n k t t ch c đ c cho th y r ng s g n k t

t ch c là k t qu c a v n hóa t ch c (Martins và Manetje, 2009)

Có r t nhi u nhà nghiên c u đã đi u tra m i quan h gi a v n hóa t ch c và s g n

k t t ch c (Karia và Ahmad, n m 1999, 2000; Sambasivan và Johari, 2003; Boon,

Safa and Arumugam (2006) Nghiên c u c a Khan và c ng s (2011) khám phá

r ng các công ty có v n hóa trong công vi c có l c l ng nhân s g n bó h n là

nh ng công ty thi u v n hóa K t qu nghiên c u c a Ahmad et al (2011) c ng

kh ng đ nh r ng v n hóa t ch c có m i liên h tr c ti p và m nh m đ n s g n

k t c a nhân viên

2.3 S hài lòng v công vi c c a nhân viên

2.3.1 Khái ni m

Có r t nhi u khái ni m, đ nh ngh a v s hài lòng (th a mãn) nh :

Wroom đ nh ngh a r ng s hài lòng (th a mãn) c a nhân viên là tr ng thái mà ng i lao đ ng có đ nh h ng hi u qu rõ ràng đ i v i công vi c trong t ch c

Theo Smith, Kendal và Hulin: m c đ hài lòng v i các thành ph n hay khía c nh

c a công vi c là thái đ nh h ng và ghi nh n c a nhân viên v khía c nh khác

nhau c a công vi c c a h

Locke (1976) đ nh ngh a s hài lòng công vi c là tr ng thái tình c m vui s ng và

tích c c có t đ c vi c đánh giá công vi c và kinh nghi m t công vi c

Nguy n (2009:100) cho r ng: s hài lòng v i công vi c đ c p t i thái đ chung c a

m t cá nhân đ i v i công vi c c a anh ta M t ng i có m c đ hài lòng cao đ i

v i công vi c s có m t thái đ tích c c đ i v i công vi c c a anh ta và ng c l i Khi đ c p đ n thái đ ng i lao đ ng đi u đó th ng là s hài lòng đ i v i công

vi c

S hài lòng công vi c đ c đánh giá trên ba y u t : tình c m, nh n th c và hành vi

(Bernstein & Nash, 2008) Y u t tình c m liên quan đ n c m xúc đ i v i công vi c

nh s chán n n, lo l ng hay ph n khích Y u t nh n th c c a s hài lòng công

vi c liên quan đ n ni m tin đ i v i công vi c, ví d nh c m th y r ng công vi c r t

thách th c và đòi h i ho t đ ng trí óc Cu i cùng, y u t hành vi bao g m các hành

đ ng liên quan đ n công vi c nh vi c ch m tr , ho c gi v b nh đ tr n tránh

công vi c

2.3.2 Thành ph n c a s hài lòng công vi c

S hài lòng công vi c có liên quan đ n r t nhi u y u t nh hi u qu làm vi c, s

v ng m t và ngh vi c c a nhân viên Do đó, đ tài s hài lòng c a nhân viên đ c

r t nhi u nhà nghiên c u quan tâm và đ n này có r t nhi u thành ph n đánh giá s

hài lòng c a nhân viên

M t s thành ph n ph bi n dùng đo l ng s hài lòng c a nhân viên:

Ki u th nh t, đ c nhi u nhà nghiên c u khai thác, s hài lòng chung, đ c p đ n

nh ng c m giác chung c a nhân viên đ i v i công vi c c a h , câu h i “Nhìn

chung, tôi yêu công vi c này” (Mueller và Kim, 2008) Các thành ph n này đ c đo