ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự gắn kết của nhân viên với công ty tnhh juki

Nghiên cứu cũng đề xuất một mô hình lý thuyết liên quan đến mối quan hệ giữa các yếu tố văn hóa với sự gấn kết với tổ chức của nhân viên, được phát triển kế thừa dựa trên lý thuyết và mô

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING

-

NGUYỄN KIM KHANH

ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI CÔNG TY TNHH JUKI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HCM, tháng 10 năm 2015

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING

-

NGUYỄN KIM KHANH

ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI CÔNG TY TNHH JUKI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ “Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự gắn kết của nhân viên với công ty TNHH Juki” là kết quả của quá trình học tập,

nghiên cứu khoa học độc lập và nghiêm túc Các số liệu trong luận văn được thu thập

từ thực tế, có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy, được xử lý trung thực, khách quan và chưa từng được công bố trong bất cứ công trình nào

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 16 tháng 10 năm 2015

Người thực hiện luận văn

Nguyễn Kim Khanh

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành nghiên cứu này, tác giả xin chân thành cảm ơn:

Quý Thầy, Cô Trường Đại học Tài Chính Marketing TP.HCM đã hết lòng truyền đạt những kiến thức quý báu trong suốt thời gian học tập tại Trường Đặc biệt tác giả xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến Thầy TS Trần Quốc Việt quan tâm, tận tình chỉ dạy và đã hướng dẫn, định hướng nghiên cứu, đưa ra hướng giải quyết cho đề tài

Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù tác giả cũng hết sức cố gắng tham khảo nhiều tài liệu, trao đổi và tiếp thu nhiều ý kiến của quý Thầy Cô, bạn bè và các đồng nghiệp để hoàn thành nghiên cứu một cách có giá trị nhất, song nghiên cứu này cũng không tránh khỏi những thiếu sót, tác giả chân thành mong muốn nhận được những ý kiến đóng góp, phản hồi quý báu từ Quý Thầy Cô và bạn đọc

Trân trọng!

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 16 tháng 10 năm 2015 Tác giả

Nguyễn Kim khanh

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

CHƯƠNG 1 1

TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1

1.2 MỤC TIÊU VÀ CÂU HỎI NGHIÊN CỨU 2

1.3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3

1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 4

1.5 Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI 4

1.6 BỐ CỤC LUẬN VĂN 5

CHƯƠNG 2 6

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 6

2.1 GIỚI THIỆU 6

2.2 KHÁI QUÁT VỀ VĂN HÓA TỔ CHỨC 6

2.2.1 Văn hóa tổ chức 6

2.2.2 Văn hóa doanh nghiệp 6

2.2.3 Vai trò của văn hóa tổ chức 9

2.2.3.1 Văn hóa tổ chức tạo nên phong thái của tổ chức 9

2.2.3.2.Văn hóa tổ chức khích lệ quá trình đổi mới và sáng chế 9

2.2.3.3.Văn hóa tổ chức tạo lợi thế cạnh tranh 11

2.2.4 Đo lường văn hoá tổ chức 11

2.2.4.1 Nghiên cứu của Warsi (2009) 11

2.2.4.2 Nghiên cứu của Recardo và Jolly (1997) 12

2.2.4.3 Nghiên cứu của Zahariah Mohd Zain (2009) 14

2.3 THỎA MÃN CÔNG VIỆC 15

2.3.1 Khái niệm sự thỏa mãn công việc 15

2.3.2 Đo lường mức độ thỏa mãn công việc bằng một chỉ mô tả công việc ( Job Description Index- JDI) 16

2.4 GẮN KẾT TỔ CHỨC 18

2.4.1 Khái niệm gắn kết với tổ chức 18

2.4.2 Đo lường gắn kết với tổ chức 18

2.5 MỐI QUAN HỆ GIỮA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC 19

2.6 MÔ HÌNH VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU 21

2.6.1 Mô hình nghiên cứu 21

2.6.2 Giả thuyết nghiên cứu 22

2.6.2.1 Đào tạo và phát triển 22

2.6.2.2 Khen thưởng và công nhận 23

2.6.2.3 Giao tiếp trong tổ chức 23

2.6.2.4 Làm việc theo nhóm 24

Tóm tắt chương 2 25

CHƯƠNG 3 26

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 26

3.1 GIỚI THIỆU 26

3.2 QUI TRÌNH NGHIÊN CỨU 26

3.3 NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH 27

3.3.1 Thiết kế định tính 27

3.3.2 Kết quả nghiên cứu định tính 28

3.4 NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG 31

3.4.1 Mẫu nghiên cứu 31

3.4.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 32

3.4.3 Phương pháp phân tích dữ liệu 32

3.4.3.1 Kiểm định thang đo 32

3.4.3.2 Kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu 33

3.4.3.3 Phân tích dữ liệu 34

Tóm tắt chương 3 34

CHƯƠNG 4 35

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 35

4.1 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC CÔNG TY TNHH JUKI 35

4.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 35

4.1.2 Cơ cấu tổ chức và cơ cấu nhân sự 36

4.1.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 36

4.1.2.2 Cơ cấu nhân sự công ty và đặc điểm lao động 36

4.1.2.3 Sản phẩm dịch vụ sản xuất kinh doanh 38

4.2 ĐẶC ĐIỂM MẪU KHẢO SÁT 39

4.3 ĐÁNH GIÁ SƠ BỘ THANG ĐO 40

4.3.1 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 41

4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 42

4.3.2.1 Phân tích EFA của thang đo các yếu tố văn hóa tổ chức 42

4.3.2.2 Phân tích EFA của thang đo ‎sự gắn kết 44

4.4 PHÂN TÍCH HỒI QUI BỘI 46

4.4.1 Xem xét ma trận tương quan giữa các biến trong mô hình 46

4.4.2 Xây dựng phương trình hồi quy tuyến tính 48

4.4.3 Đánh giá và kiểm định độ phù hợp của mô hình 50

4.4.4 Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết trong hồi quy tuyến tính 51

4.4.4.1 Giả định phương sai của sai số không đổi 51

4.4.4.2 Giả định về phân phối chuẩn của phần dư 52

4.4.4.3 Giả định về tính độc lập của sai số 52

4.4.4.4 Giả định không có mối tương quan giữa các biến độc lập 53

4.5 KIỂM ĐỊNH CÁC GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU 53

Bảng 4.12: Bảng tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết 54

4.6 PHÂN TÍCH SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC BIẾN ĐỊNH TÍNH ĐẾN SỰ GẮN KẾT 55

4.6.1 Kiểm định sự khác biệt theo giới tính 56

4.6.2 Kiểm định sự khác biệt theo tuổi 57

4.6.3 Kiểm định sự khác biệt theo thâm niên 58

4.6.4 Kiểm định sự khác biệt theo trình độ 59

4.6.5 Kiểm định sự khác biệt theo vị trí công tác 60

4.6.6 Kiểm định sự khác biệt theo thu nhập 60

4.6.7 Kiểm định sự khác biệt theo trình trạng hôn nhân 61

4.7 THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 63

Tóm tắt chương 4 65

CHƯƠNG 5 66

KẾT LUẬN VÀ GỢI Ý MỘT SỐ GIẢI PHÁP 66

5.1 NHỮNG KẾT QUẢ CHÍNH YẾU CỦA NGHIÊN CỨU 66

Bảng 5.3: Mức độ cảm nhận trung bình theo trình độ 67

Bảng 5.4: Mức độ cảm nhận trung bình theo độ tuổi 68

5.2 HÀM Ý CHÍNH SÁCH CHO NHÀ QUẢN TRỊ 68

5.2.1 Giao tiếp trong công việc 68

5.2.2 Đào tạo phát triển 69

5.2.3 Khen thưởng và công nhận 70

5.3 HẠN CHẾ VÀ ĐỀ XUẤT CHO CÁC NGHIÊN CỨU TRONG TƯƠNG LAI 72

TÀI LIỆU THAM KHẢO 74

PHỤ LỤC 78

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Bảng các yếu tố trong mô hình nghiên cứu 22

Bảng 2.2: Giả thiết nghiên cứu 25

Bảng 3.1: Tóm lược tiến độ thực hiện các nghiên cứu 26

Bảng 3.2: Tiêu chí đánh giá trong các thang đo nhân tố 30

Bảng 4.1 Cơ cấu lao động công ty 37

Bảng 4.2: Đặc điểm mẫu khảo sát 39

Bảng 4.3: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha trước khi phân tích EFA 41

Bảng 4.4 : Kết quả EFA cho thang đo các yếu tố văn hóa tổ chức 43

Bảng 4.5: Kết quả EFA cho thang đo sự gắn kết 45

Bảng 4.6: Tóm tắt kết quả kiểm định thang đo 46

Bảng 4.7: Ma trận hệ số tương quan 47

Bảng 4.8: Kết quả của phân tích hồi quy bội sử dụng phương pháp Enter 48

Bảng 4.9: Kết quả phân tích hồi quy bội 50

Bảng 4.10: Kết quả phân tích phương sai 51

Bảng 4.11: Quy tắc ra quyết định 52

Bảng 4.12: Bảng tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết 54

Bảng 4.13 Giá trị trung bình của văn hóa tổ chức và sự gắn kết ở tổ chức của nhân viên 55

Bảng 4.14: Kiểm định sự khác biệt theo giới tính 56

Bảng 4.15: Kiểm định sự khác biệt theo tuổi 58

Bảng 4.16: Kiểm định sự khác biệt theo thâm niên 58

Bảng 4.17: Kiểm định sự khác biệt theo trình độ 59

Bảng 4.18: Kểm định sự khác biệt theo vị trí công tác 60

Bảng 4.19: Kiểm định sự khác biệt theo thu nhập 61

Bảng 4.20: Kiểm định sự khác biệt theo trình trạng hôn nhân 61

Bảng 4.21 : Kiểm định sự khác biệt theo trình trạng hôn nhân 62

Bảng 5.1: Nghiên cứu của Zain, (2009) - mô hình gốc 64

Bảng 5.2: Kết quả nghiên cứu tại Công ty TNHH Juki 64

Bảng 5.3: Mức độ cảm nhận trung bình theo trình độ 67

Bảng 5.4: Mức độ cảm nhận trung bình theo độ tuổi 68

DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ

Hình 2.1: Mô hình “Mối quan hệ giữa gắn kết của nhân viên với tổ chức ” 12

Hình 2.2 Mô hình ”Mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và gắn kết với tổ chức” 15

Hình 2.3 Mô hình “Mức độ gắn kết đối với tổ chức của nhân viên ” 17

Hình 2.4: Mô hình “Cách thức văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng hiệu quả làm việc và sự thỏa mãn, gắn kết của nhân viên” 19

Hình 2.5 Mô hình đề nghị nghiên cứu mối tương quan giữa các khía cạnh văn hóa và sự gắn kết gắn bó với tổ chức của nhân viên 21

Hình 3.1: Qui trình nghiên cứu 27

Sơ đồ 4.1: Sơ đồ tổ chức công ty Juki 36

Hình 4.1: Mô hình kết quả nghiên cứu 54

TÓM TẮT

Đề tài luận văn tốt nghiệp “Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự gắn kết của nhân viên đối công ty TNHH Juki”, được thực hiện nhằm tìm hiểu mối quan hệ

giữa các khía cạnh văn hóa công ty và mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên

Nghiên cứu cũng đề xuất một mô hình lý thuyết liên quan đến mối quan hệ giữa các yếu tố văn hóa với sự gấn kết với tổ chức của nhân viên, được phát triển kế thừa dựa trên lý thuyết và mô hình văn hóa công ty của Zahariah Mohd Zain (2009), bao gồm 4 yếu tố văn hóa: Giao tiếp trong tổ chức, Đào tạo và Phát triển, Khen thưởng

và công nhận, Làm việc nhóm Phương pháp nghiên cứu được sử dụng để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu là phương pháp định lượng, với bản câu hỏi khảo sát điều tra lấy ý kiến và tập mẫu có kích thước n = 279 Thang đo được đánh giá thông qua phân tích Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố, để kiểm tra độ tin cậy và độ giá trị, các giả thuyết nghiên cứu được kiểm định thông qua phương pháp phân tích tương quan với

hệ số Pearson và hồi quy tuyến tính bội

Các giả thuyết nghiên cứu đã được kiểm định bằng phương pháp hồi quy, kết quả kiểm định cho thấy các giả thuyết đưa ra từ H1, H2, H3 và H4, phù hợp với dữ liệu mẫu thu thập được và điều chỉnh mô hình nghiên cứu theo kết quả hồi qui Kết quả tìm thấy bốn yếu tố văn hóa công ty ảnh hưởng tích cực và có ý nghĩa thống kê đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên là Giao tiếp trong tổ chức (β =0.327); Đào tạo và Phát triển (β =0.286); Khen thưởng và công nhận (β =0.269); Làm việc nhóm (β

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Con người được ví như tài sản vô cùng quan trọng, quyết định sự thành công hay thất bại của một tổ chức, chính vì vậy, mọi nhà quản lý, điều hành đều đặt mối quan tâm về con người lên hàng đầu trong chiến lược xây dựng và phát triển tổ chức

Trong vài thập kỷ qua, văn hóa công ty là một chủ đề quan trọng trong nghiên cứu quản trị và doanh nghiệp do bởi khả năng của nó ảnh hưởng đến một loạt các kết quả mong đợi được xem xét trên khía cạnh tổ chức và cá nhân như sự cam kết, lòng trung thành, lý do rời bỏ tổ chức và sự thỏa mãn công việc của Chow

&ctg (2001) Cũng có ý kiến nhất trí cho rằng văn hóa công ty là một triết lý quản trị và cách thức quản lý của các tổ chức để cải thiện hiệu quả và thực hiện công việc; công trình nghiên cứu của Saeed và Hassan (2000) đã chứng minh rằng văn hóa công ty có khả năng ảnh hưởng đến tư tưởng, tình cảm, các hoạt động giao tiếp

và thực hiện công việc trong tổ chức

Thực tế, một số công ty nước ngoài hoạt động tại Việt Nam như Chevron,

General Electric (GE) và các doanh nghiệp trong lĩnh vực công nghệ thông tin như

Intel, tài chính, ngân hàng…tương đối thành công trong lĩnh vực thu hút, sử dụng

và duy trì lực lượng nhân viên nhất là những nhân viên giỏi đồng thời tạo ra lợi thế cạnh tranh về nhân lực vượt trội hơn so với các công ty trong nước Có thể kể ra một vài nguyên nhân dẫn đến thành công này, đó là các yếu tố như khuyến khích

sự cải tiến và sáng tạo, phát huy năng lực cá nhân, đánh giá cao tinh thần làm việc nhóm, thừa nhận các đóng góp của nhân viên đối với tổ chức, tạo nguồn quỹ cho đào tạo và phát triển, công khai rõ ràng kế hoạch xây dựng và phát triển nhân viên đồng thời quyết tâm trong việc thực hiện một cơ chế công bằng, v.v… Tất cả những yếu tố trên đều không ngoài mục đích là nhằm tạo ra môi trường làm việc tốt nhất, thuận lợi, tạo niềm tin cho nhân viên để họ gắn bó và sẵn sàng nỗ lực hết mình vì thành công của công ty Những yếu tố tích cực đó được duy trì, cải tiến liên tục và chia sẻ với các thành viên trong tổ chức, từ đó dần hình thành nên các

giá trị văn hóa tác động tích cực đến thái độ, tình cảm của nhân viên đối với tổ chức

Hiện nay, chính sách thu hút đẩu tư ở Việt Nam nói chung và thành phố Hồ Chí Minh nói riêng thì vai trò của văn hóa các công ty vốn đầu tư FDI của các tập đoàn đa quốc gia ngày càng được xem trọng và đánh giá cao, nhất là theo xu thế ngày nay khi sự quan tâm của người lao động trong tổ chức không chỉ gồm các yếu tố về công việc, tiền lương,… mà họ còn quan tâm đến yếu tố văn hóa công ty đặc biệt là đối với những nhân viên có năng lực, bản lĩnh, tài giỏi do bởi nó cũng là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến quyết định tiếp tục ở lại hay rời bỏ tổ chức Tuy nhiên, ở Việt Nam các nghiên cứu của các công ty có vốn đầu tư từ nước ngoài trong các khu đặc quyền kinh tế về mức độ ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó, trung thành của người lao động trong tổ chức hiện chưa được nghiên cứu nhiều Vì thế, tôi mong muốn qua nghiên cứu này sẽ cung cấp thêm thông tin cho các nhà quản trị hiểu rõ hơn mối quan hệ giữa văn hóa công ty

và sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên, từ đó có thể định hướng xây dựng văn hóa chứa đựng nhiều giá trị tích cực nhằm tạo ra một môi trường làm việc giúp người lao động trong tổ chức cảm thấy an tâm gắn bó và cam kết phát triển lâu dài cùng với doanh nghiệp

Ngoài ra, văn hóa tổ chức có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tới sự phát triển của tổ chức, nền văn hóa mạnh sẽ là nguồn lực quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức, nền văn hóa yếu sẽ là nguyên nhân dẫn đến sự suy yếu Xét về ảnh hưởng tích cực, văn hóa tổ chức tạo nên nét đặc trưng riêng của tổ chức, quy tụ được sức mạnh của toàn tổ chức và khích lệ được sự đổi mới sáng tạo Đây chính

là lý do tác giả chọn đề tài “Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự gắn kết của nhân viên với công ty TNHH Juki ”, để nghiên cứu

1.2 MỤC TIÊU VÀ CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu nhằm xem xét mối quan hệ giữa các yếu tác động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, công ty Juki Việt Nam với ba mục tiêu cụ thể như sau:

- Xác định các yếu tố văn hóa tác động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ

chức, công ty Juki việt Nam

- Đo lường mức độ tác động của các yếu tố văn hóa tác động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, công ty Juki Việt Nam

- Gợi ý một số chính sách cho nhà quản trị, góp phần ổn định và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức, công ty Juki Việt Nam

Để đạt được các mục tiêu nêu trên, nghiên cứu cần trả lời các câu hỏi sau đây:

1 Những yếu tố văn hóa nào tác động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, công ty Juki Việt Nam và mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố?

2 Mức độ tác động của các yếu tố đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, công ty Juki Việt Nam như thế nào?

3 Có hay không sự khác biệt trong việc đánh giá sự gắn kết với tổ chức, công ty Juki Viêt Nam với đặc điểm cá nhân của nhân viên (độ tuổi, giới tính, thâm niên, vị trí làm việc)?

1.3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

- Đối tượng nghiên cứu là các yếu tố thuộc văn hóa tổ chức, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức và mối quan hệ giữa các khái niệm này

- Đối tượng khảo sát: là cấp quản lý, nhân viên đang làm việc tại bốn phân xưởng của công ty Juki Việt Nam

- Phạm vi nghiên cứu bao gồm không gian và thời gian:

- Không gian: Nghiên cứu được thực hiện khảo sát nhân viên tại bốn phân xưởng của công ty Juki Việt Nam

- Thời gian thực hiện nghiên cứu là 06 tháng, bao gồm hai giai đoạn Giai đoạn 1: từ tháng 03 tới tháng 06 thu thập lý thuyết về dịch vụ, sản xuất, số liệu thứ cấp và thực hiện phỏng vấn sâu và thảo luận nhóm Giai đoạn 2: từ tháng 7 tới tháng 11, trong đó từ tháng 08 tới tháng 09 thu thập dữ liệu và xử lý dữ liệu sơ cấp (phỏng vấn nhân viên) và tháng 10 phân tích dữ liệu và viết báo cáo kết quả nghiên cứu, trong khoảng thời gian năm 2015

1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 phương pháp chủ yếu: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

- Nghiên cứu định tính, được thực hiện thông qua 2 bước: (1) Nghiên cứu

cơ sở lý thuyết để đưa ra mô hình và thang đo nháp (2) Sử dụng phương pháp định tính với kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung với hai nhóm: Nhóm thứ nhất gồm phỏng vấn tay đôi trực tiếp với 5 chuyên gia làm việc tại các doanh nghiệp FDI nhằm khám phá, hiệu chỉnh và hoàn thiện thang đo nhân viên có kinh nghiệm, làm việc lâu năm ở các tổ chức, công ty sản xuất tại thành phố Hồ Chí Minh và nhóm thứ 2 phỏng vấn phỏng vấn thử 100 đáp viên làm việc lâu năm tại công ty Juki

- Nghiên cứu định lượng, được thực hiện với cỡ mẫu là 300 nhân viên đang làm việc trong công ty Juki ngoại trừ ban giám đốc và chuyên gia người nước ngoài theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện thông qua bản câu hỏi được chỉnh sửa từ kết quả nghiên cứu định tính, nhằm thu thập, phân tích dữ liệu khảo sát, cũng như ước lượng và kiểm định mô hình nghiên cứu Bản câu hỏi do đối tượng

tự trả lời là công cụ chính để thu thập dữ liệu nghiên cứu

Đề tài cũng sử dụng các công cụ phân tích dữ liệu: thống kê mô tả, kiểm định thang đo (Cronbach’s Alpha), phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích hồi qui bội, T-test, ANOVA bằng phần mềm SPSS for Windows 16.0

1.5 Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI

Đề tài có ý nghĩa thực tiễn trong việc nghiên cứu về tác động của văn hóa tổ chức lên thái độ gắn kết với tổ chức của nhân viên được thể hiện qua các điểm sau:

- Kết quả nghiên cứu xác định được các yếu tố thuộc văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại công ty Juki Việt Nam

- Góp phần bổ sung vào hệ thống thang đo về các yếu tố thuộc văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Nghiên cứu này cũng

mở ra hướng nghiên cứu cho các nghiên cứu kế tiếp sau này

- Góp phần làm tài liệu tham khảo giúp cho ban quản lý các Công ty Juki thấy được mối tương quan giữa các khía cạnh văn hóa tổ chức và mức độ gắn kết

của nhân viên với tổ chức Từ đó, điều chỉnh hoặc xây dựng các chính sách phát triển nguồn nhân lực cho phù hợp, đồng thời đưa ra những phương thức khuyến khích, động viên nhân viên, nhằm giữ chân được nhân viên giỏi trong chiến lược xây dựng và phát triển bền vững văn hóa tổ chức

1.6 BỐ CỤC LUẬN VĂN

Báo cáo nghiên cứu gồm 5 chương:

Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu – Trình bày lý do chọn đề tài đối tượng

và giới hạn đối tượng nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa nghiên cứu

đề tài

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu –trình bày cơ sở lý thuyết liên quan đến các khái niệm nền tảng của các yếu tố thuộc văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức và mối quan hệ giữa các khái niệm này, từ đó, sẽ xây dựng mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu – Trình bày quy trình nghiên cứu, xây dựng và kiểm định các thang đo nhằm đo lường các khái niệm nghiên cứu

Chương 4: Phân tích kết quả nghiên cứu – Trình bày thông tin về mẫu khảo sát, kiểm định mô hình và đo lường các khái niệm nghiên cứu, phân tích đánh giá các kết quả có được

Chương 5: Thảo luận kết quà nghiên cứu và kết luận – Tóm tắt kết quả nghiên cứu và đề xuất các hàm ý Những hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp sau này cũng sẽ được trình bày

2.2 KHÁI QUÁT VỀ VĂN HÓA TỔ CHỨC

2.2.1 Văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức đã được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau của nhiều tác giả và các nhà nghiên cứu Tuy nhiên, nhiều nhà nghiên cứu đều đồng ý rằng văn hóa tổ chức có thể được gọi là một tập hợp các giá trị, niềm tin, và mô hình hành vi hình thành nên bản sắc của tổ chức, có thể giúp xác định cách ứng xử của nhân viên (Rashid và cộng sự, 2003; Lund, 2003, Pool, 2000; Schein, 1992), Văn hóa tổ chức không chỉ là suy nghĩ, giá trị hay hành động bất kỳ, mà là các mô hình thống nhất được chia sẻ kinh nghiệm, tổng hợp ở cấp độ nhóm, và được tiếp nhận bởi các thành viên trong tổ chức (Lawson & Shen, 1998) Văn hóa tổ chức cũng có thể được định nghĩa như là một mô hình giả định cơ bản, phát hiện, hoặc phát triển bởi một nhóm người để thích ứng với các vấn đề bên ngoài và nội bộ (Schein, 1992); sự tương tác trong quá trình cùng làm việc và tuân thủ những nguyên tắc, quy định, của tổ chức tạo nên Văn hóa tổ chức Nhiều chuyên gia cho rằng Văn hóa tổ chức sẽ là yếu tố vàng của sự thành công vì Văn hóa tổ chức giúp ổn định

tổ chức, nó là chất keo kết dính, hỗ trợ hiệu quả cho công tác quản lý thông qua việc đưa ra những chuẩn mực hướng dẫn thái độ, hành vi của các thành viên trong

tổ chức

2.2.2 Văn hóa doanh nghiệp

Định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp, ban đầu tập trung vào mức độ phân biệt của văn hóa doanh nghiệp và phân loại văn hóa như văn hóa lành mạnh hay

yếu (Handy, 1976, Peters và Waterman, 1982) Nhiều định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp cho tính ưu việt để các thành phần nhận thức như giả định, niềm tin và giá trị (Denison, 1990; Mclean và Marshal, 1993) Định nghĩa khác bao gồm các hành

vi và hiện vật, dẫn đến một phân biệt chung giữa có thể nhìn thấy và mức độ ẩn của văn hóa doanh nghiệp (Schein, 1985)

Có hai quan điểm trong việc tìm hiểu văn hóa doanh nghiệp, quan điểm tượng trưng xã hội (Blumer, 1969; Coolgy, 1922; Mead, 1934) và quan điểm nhân học (Kluckholm, 1951) Các biểu tượng quan điểm tượng trương xem việc trao đổi các biểu tượng như là cơ sở cho ý nghĩa chia sẻ cho một nhóm xã hội Công nhận

và sử dụng các biểu tượng này đòi hỏi phải phát triển một 'tự' quy định tại các điều khoản của quy định về văn hóa biểu tượng Xuất phát từ quan điểm này huyền thoại (Eliade, 1959), khuôn mẫu (Mitroft, 1984), và những câu chuyện và ý thức hệ (Starbuck, năm 1982) thường hữu ích trong việc giải thích các tính năng quan tổ chức như họ thể hiện và rõ danh tính của các thành viên tổ chức Xã hội nhân học quan điểm xem văn hóa như xã hội xây dựng Hai quan điểm đã đưa ra một cách tiếp cận dự phòng (Lawrence và Lorch, 1967) mà tranh luận điều kiện môi trường khác nhau làm phát sinh và phù hợp với mô hình khác nhau của hành vi và các nền văn hóa trong tổ chức

 Văn hóa doanh nghiệp Nhật

Ở Mỹ, các nhà nghiên cứu đã tìm hiểu mối quan hệ giữa hoạt động của doanh nghiệp, thành tựu của doanh nghiệp và nội dung văn hóa của doanh nghiệp

đó, Họ nhận thấy rằng hầu hết các công ty thành công đều duy trì, gìn giữ nền văn hóa doanh nghiệp của mình Có sự khác biệt giữa các nền văn hóa trong các công

ty, mỗi nền văn hóa khác nhau có thể đưa ra một hệ thống văn hóa doanh nghiệp khác nhau, theo ông A Urata, văn hóa truyền thống của Nhật Bản, do hoàn cảnh sau chiến tranh thế giới đã tạo ra những nét đặc trưng Đó là những người lao động Nhật Bản thường làm việc suốt đời cho một công ty, công sở Họ được xếp hạng theo bề dày công tác Trong các công ty của Nhật Bản đều có tổ chức công đoàn, các quyết định sẽ được ra theo quyết định của tập thể và các hoạt động đặc trưng như tinh thần “MenDoMi” (chăm sóc, hổ trợ…), “Kaizen” (cải tiến liên tục), 5S trong quản lý…

 Văn hóa doanh nghiệp gia đình

Các doanh nghiệp gia đình được xem là một loại định chế độc đáo trong đó một gia đình là hạt nhân của doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp gia đình chịu ảnh hưởng của truyền thống gia đình, sự kế tục giữa các thế hệ và lòng trung thành với những triết lý kinh doanh, kinh nghiệm, bí quyết được gia đình đúc rút được trong quá trình kinh doanh Thông thường, trong gia đình, người chủ gia đình thường nắm được bí quyết về một nghề nghiệp nào đó và dựa vào nghề nghiệp đó để thành lập doanh nghiệp gia đình, vì thế, văn hóa doanh nghiệp gia đình chịu ảnh hưởng rất lớn tác động của phong cách lãnh đạo của người chủ gia đình Kỷ luật trong doanh nghiệp gia đình thường được đề cao vì họ vừa là người chủ sở hữu vừa là người sử dụng các tài sản của gia đình, chẳng hạn, doanh nghiệp sản xuất niệm KYMDAN (Việt Nam) là một biến thể của doanh nghiệp gia đình Doanh nghiệp này có một nền văn hóa mạnh và các thành viên của doanh nghiệp đều thấm nhuần được những giá trị và chuẩn mực của văn hóa doanh nghiệp, doanh nghiệp này đang có triển vọng trở thành một trong những công ty đa quốc gia đầu tiên của Việt Nam

Như vậy xây dựng văn hoá doanh nghiệp là nhằm tạo ra quy tắc ứng xử cho doanh nghiệp theo hướng chủ đạo Cách làm này của các doanh nghiệp không chỉ

có tác dụng thúc đẩy cho doanh nghiệp mình thực hiện được phương thức kinh doanh "lấy con người làm trung tâm", mà còn làm cho năng lực phát triển sản phẩm và năng lực đoàn kết hiệp lực tập thể của doanh nghiệp trở nên phồn vinh, tăng thêm sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiêp, nâng cao hiệu quả kinh doanh

Các biện pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp đã được xác nhận như sự tham gia, thống nhất, khả năng thích ứng và sứ mệnh đặc điểm (Coffey, 2003; Denison, 1990; Fey và Denison, 2003, Miller, 2004) Đặc điểm tham gia đo lường mức độ có sự tham gia của nhân viên trong việc ra quyết định kết quả cho một sự đồng thuận về trách nhiệm và cam kết với các mục tiêu của tổ chức Các biện pháp đặc điểm nhất quán như thế nào nhân viên chia sẻ các giá trị, niềm tin và biểu tượng dẫn đến hành động phối hợp Đặc điểm thích nghi biện pháp cách thức tổ chức hệ thống hành vi và cấu trúc tăng khả năng của họ để tồn tại trong môi trường

của họ Chia sẻ nhiệm vụ biện pháp đặc điểm nhân viên chia sẻ như thế nào sự hiểu biết về: chức năng, mục tiêu và mục đích của tổ chức, kết quả cho các cam kết của công ty và thực hiện có hiệu quả Văn hóa doanh nghiệp sẽ được đánh giá trong nghiên cứu này sử dụng bốn đặc điểm văn hóa của công ty

2.2.3 Vai trò của văn hóa tổ chức

2.2.3.1 Văn hóa tổ chức tạo nên phong thái của tổ chức

Văn hoá tổ chức gồm nhiều bộ phận và yếu tố hợp thành: Triết lí kinh doanh, các tập tục, lễ nghi, thói quen, cách họp hành, đào tạo, giáo dục, thậm chí cả truyền thuyết, huyền thoại về người sáng lập hãng Tất cả những yếu tố đó tạo ra một phong cách, phong thái của tổ chức và phân biệt nó với các tổ chức, các tổ chức xã hội khác, phong thái đó có vai trò như “không khí và nước”, có ảnh hưởng cực kì lớn đến hoạt động hàng ngày của tổ chức (Armstrong, 2009; Chatman & Caldwell, 1991)

Chúng ta không mấy khó khăn để nhận ra phong thái của một tổ chức thành công, phong thái đó thường gây ấn tượng rất mạnh cho người ngoài tổ chức và là niềm tự hào của các thành viên trong tổ chức ; như khi bước vào tổ chức Walt Disney, người ta có thể cảm nhận được một vài giá trị rất chung qua các bộ đồng phục cho các nhân viên, một số khẩu ngữ chung mà nhân viên Walt Disney dùng (như “một chú Mickey tốt đấy” có nghĩa là “bạn làm việc tốt đấy”), phong cách ứng xử chung (luôn tươi cười và lịch sự với khách hàng) và những tình cảm chung (đều rất tự hào vì được làm việc cho tổ chức ) Văn hoá tổ chức là toàn bộ các giá trị, niềm tin, truyền thống và thói quen có khả năng quy định hành vi của mỗi thành viên trong tổ chức, mang lại cho tổ chức một bản sắc riêng, ngày càng phong phú thêm và có thể thay đổi theo thời gian, (Michel Amiel, Prancis Bonnet, Joseph Jacobs – 1993)

2.2.3.2.Văn hóa tổ chức khích lệ quá trình đổi mới và sáng chế

Văn hóa tổ chức đã trở thành một chủ đề quan trọng trong các tài liệu kinh doanh và quản lý trong suốt hai thập kỷ qua Một lý do cho điều này là văn hóa tổ chức đã liên tục được xem là có khả năng ảnh hưởng đến một loạt các kết quả tổ chức và mong muốn cá nhân Ritchie (2000, tr.1), Deal & Kennedy,1982) và

Ouchi, (1981), "cho rằng văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến kết quả như năng suất, hiệu suất, cam kết, sự tự tin, và hành vi đạo đức" Schein (2004) định nghĩa văn hóa tổ chức như một mô hình giả định cơ bản chia sẻ rằng nhóm học vì nó giải quyết vấn đề thích ứng bên ngoài và hội nhập nội bộ đã làm việc tốt, đủ để được coi là hợp lệ và, do đó, để được giảng dạy cho các thành viên mới là cách nhận thức đúng, suy nghĩ, và cảm thấy liên quan đến những vấn đề Kotter & Heskett (1992) sử dụng cùng định nghĩa về văn hóa tổ chức, nhưng loại bỏ sự phân biệt giữa niềm tin và giá trị

Tuy nhiên, văn hóa tổ chức cung cấp các “chất gắn kết xã hội " cung cấp cho các tổ chức sự gắn kết, bản sắc và định hướng Nó thường được quan niệm như một tập hợp các giá trị chung và các yếu tố mang tính biểu tượng mà cung cấp một khung ý nghĩa chung mà tổ chức thành viên giải thích và có ý nghĩa của thế giới tổ chức mà họ chiếm đóng và hướng dẫn này suy nghĩ của họ, cảm xúc và hành vi (Schein, 1985)

Wallach (1983) đã xác định được ba lại hình văn hóa tổ chức riêng Đó là nền văn hóa quan liêu, sáng tạo, và hỗ trợ Văn hóa quan liêu là phân cấp và chia ngăn, có ranh giới về trách nhiệm và thẩm quyền rõ ràng Nền văn hóa sẽ đổi mới

đề cập đến một định hướng kết quả, môi trường làm việc sáng tạo, thử thách Một nền văn hóa hỗ trợ thể hiện tinh thần đồng đội và thân thiện, khuyến khích, môi trường làm việc hướng về nhân dân, tin tưởng, tất cả ba loại hình văn hóa được xem xét trong nghiên cứu này

Văn hóa doanh nghiệp được tiếp cận và xác định dựa trên những đặc điểm:

sự tham gia, thống nhất, nhiệm vụ, và khả năng thích ứng, phát triển theo Denison (2000) Hai loại hình đầu tiên của văn hóa tổ chức phản ánh sự tích hợp nội bộ và hai lọai hình văn hóa tổ chức bên ngoài còn lại thích ứng với mô hình Denison (2000) đã được sử dụng nghiên cứu rộng rãi, vì vậy, mô hình này được xem là toàn diện hơn so với các mô hình trước khác

Gordon & Christensen (1993) đo lường văn hóa tổ chức bằng 8 thành phần, tương ứng với các yếu tố văn hóa: Hoạch định kế hoạch, thay đổi công kích, thay đổi hành động, định hướng công chúng, định hướng nhóm, truyền thông, định

hướng kết quả, sự đối đầu

Theo House và cộng sự (2004), Văn hóa tổ chức được đo lường bằng 9 thành phần: Không quyết đoán, Khoảng cách quyền lực, tổ chức, tập thể nhóm, Bình quân giới tính, quyết đoán, định hướng tương lai, định hướng hiệu suất, và định hướng nhân đạo

2.2.3.3.Văn hóa tổ chức tạo lợi thế cạnh tranh

Văn hóa doanh nghiệp không những tạo nên thương hiệu doanh nghiệp đó

mà còn là tài sản vô hình tổ chức, nó được sử dụng để tạo ra một lợi thế chiến lược cạnh tranh để phân biệt mình khỏi các công ty khác để tăng cường vững chắc trên trường Rất nhiều bài báo trích dẫn văn hóa như thế nào công ty có thể là một yếu

tố dự báo vô hình quan trọng của thương hiệu tổ chức, nhưng chỉ có một vài các nhà nghiên cứu đã thực nghiệm kiểm tra mối quan hệ giữa văn hóa và thương hiệu Văn hóa không chỉ giúp tăng cường hiệu suất tài chính, mà là tích cực nhận biết thương thương hiệu Nghiên cứu về thương hiệu của công ty đã xác định tiền đề và kết quả của thương hiệu để giải thích rõ hơn về một công ty có thể đem lại lợi ích tốt nhất và vị trí chính nó thông qua chiến lược của mình (Fombrun, 1990) Nghiên cứu khác nhau bằng cách sử dụng khác nhau thiết kế và phương pháp đã phát hiện ra rằng trong khi tài chính hiệu suất là một chỉ báo quan trọng của thương hiệu, hiệu suất tài chính đã chiếm ít nhất là 11 đến 15 phần trăm của phương sai (Hammond và Slocum, 1996; Roberts và Dowling, 2002) đến nhiều như 38-59 phần trăm ( Brown và Perry, 1994; Fombrun và Shanley, 1990), làm ít nhất 40-89 phần trăm của sự biến đổi không giải thích được bởi biến số kinh tế Vì vậy, trong khi các nhà nghiên cứu đã có thể chứng minh rằng các yếu tố kinh tế dự đoán hiệu quả kinh doanh (Sabate và Puente, 2003), ít được biết về những yếu tố phi kinh tế ảnh hưởng đến uy tín Các nhà nghiên cứu khác nhau đã khám phá các yếu tố phi kinh tế trong nhiều cách khác nhau Rindova, Williamson, Petkova và Sever (2006)

sử dụng một cách tiếp cận các bên liên quan để nắm bắt tốt hơn dự đoán của uy tín, chất lượng cảm nhận và sự nổi bật

2.2.4 Đo lường văn hoá tổ chức

2.2.4.1 Nghiên cứu của Warsi (2009)

Theo Warsi (2009) trong nghiên cứu “Nghiên cứu về mối quan hệ giữa gắn kết của nhân viên với tổ chức”, Warsi cho rằng văn hóa tổ chức là chất keo gắn kết giữa nhân viên với tồ chức bằng kết quả là động lực của công việc và sự thỏa mãn công việc của nhân viên

Hình 2.1: Mô hình “Mối quan hệ giữa gắn kết của nhân viên với tổ chức ”

(Nguồn: Warsi, 2009, tr.399- 410)

Mặt khác, gắn kết có thể được định nghĩa là sự cống hiến của mình cho một mục tiêu hoặc một mối quan hệ, sự gắn kết thực sự đòi hỏi một cái gì đó mà tâm lý học gọi là động lực bên trong, tức là một cá nhân được thúc đẩy vì mục tiêu nội bộ Mỗi cá nhân tự mình thông qua làm việc có được năng lượng mà không cần các nhà quản lý cung cấp cho họ bất kỳ phần thưởng nào hay qua một hành vi đặc biệt theo

Liker & Hoseus, (2008: tr 192)

2.2.4.2 Nghiên cứu của Recardo và Jolly (1997)

Theo Recardo & Jolly (1997), khi nói đến văn hóa tổ chức, người ta thường nói về hệ thống các giá trị và niềm tin được hiểu và chia sẻ bởi các thành viên trong một tổ chức; một nền văn hóa giúp để định hình và xác định các hành vi ứng

xử của các thành viên và các chính sách trong tổ chức Văn hóa tổ chức được đo lường dựa trên tám khía cạnh, cụ thể như sau:

- Giao tiếp là số lượng và các hình thức giao tiếp, các thông tin gì được giao tiếp và bằng cách nào, phải có hệ thống giao tiếp mở Những buổi tiếp xúc, trò

Động lực công việc

Sự gắn kết nhân viên với tổ chức

Thỏa mãn công việc

chuyện với ban lãnh đạo, bộ phận nhân sự, bộ phận chuyên môn sẽ góp phần làm sáng tỏ hơn những khúc mắc xung quanh văn hóa doanh nghiệp

- Đào tạo và Phát triển là cam kết của các nhà quản trị cung cấp các cơ hội phát triển và tổ chức cho phép các kỹ năng mới để ứng dụng vào công việc Bên cạnh đó, các nhà quản trị cung cấp các chương trình đào tạo cho nhu cầu phát triển hiện tại hay tương lai của nhân viên

- Phần thưởng và Sự công nhận là các hành vi đánh giá khách quan thành

tích của một nhóm, hay một cá nhân đã đạt được và có những động thái tích cực hơn như biểu dương, khen thưởng kịp thời, những tiêu chuẩn để thăng chức, và mức độ mà tổ chức cung cấp phản hồi về mức độ hoàn thành công việc Các nhân viên luôn vui mừng khi được lãnh đạo đánh giá cao và niềm vui đó còn được nhân thêm gấp bội nếu cả tập thể đều tỏ ra khâm phục một thành tích xuất sắc nào đó

- Ra quyết định là ra quyết định liên quan đến giải quyết vấn đề và giải quyết vấn đề cần phải ra quyết định Vì vậy không cần thiết phải tách hai từ này

ra Chất lượng và kết quả của quyết định, có khả năng ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến nhân viên và tổ chức Quyết định có chiều sâu thường không phải là những quyết định có thể giải quyết ngay và đòi hỏi phải có kế hoạch tập trung, thảo luận và suy xét

- Chấp nhận rủi ro là sự sáng tạo và cải tiến, điều này được đánh giá cao và

tưởng thưởng, hầu hết các tổ chức đều thưởng cho kết quả công việc, chẳng hạn như người bán được nhiều hàng nhất sẽ được thăng chức, giao hàng đúng hẹn sẽ được tiền thưởng, thực hiện được kế hoạch về doanh thu sẽ được công nhận là nhân viên giỏi Các phần thưởng nói trên đều có được từ việc đạt được kết quả cuối cùng dù với bất cứ phương pháp nào Việc chấp nhận rủi ro, xét về bản chất, thường làm chệch mục tiêu Có sự hỗ trợ của công ty vẫn không đủ; cần có sự hỗ trợ lẫn nhau để thử nghiệm và chấp nhận rủi ro

- Định hướng Kế hoạch là hoạch định dài hạn hay ngắn hạn, và định hướng

kế hoạch tương lai; các tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu nào được chia sẻ với nhân viên Nhân viên cam kết ở cấp độ nào để đạt được chiến lược của doanh nghiệp và các mục tiêu khác của tổ chức

- Làm việc nhóm là yếu tố liên quan đến các vấn đề: tầm quan trọng, hình

thức, và sự hiệu quả của làm việc nhóm trong tổ chức Khi áp lực công việc ngày càng cao, đòi hỏi ta phải liên kết với những cá nhân khác, thì làm việc nhóm đã trở thành cân thiết thể hiện văn hóa doanh nghiệp mạnh Chỉ có thay đổi bản thân, thích ứng với mục tiêu chung của doanh nghiệp thì chúng ta mới đạt được thành tích chung

- Các chính sách quản trị là yếu tố đo lường sự công bằng và nhất quán với các chính sách được thực thi, sự ảnh hưởng của phong cách quản trị đối với nhân viên, mức độ nhà quản trị cung cấp một môi trường làm việc an toàn

2.2.4.3 Nghiên cứu của Zahariah Mohd Zain (2009)

Theo Zahariah Mohd Zain (2009) trong nghiên cứu “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết với tổ chức: nghiên cứu về một công ty niêm yết của Malaysia”, đã chỉ ra rằng, sự hiểu biết văn hóa doanh nghiệp như một triết lý quản lý là cần thiết để quản lý một tổ chức trong việc cải thiện hiệu suất tổng thể của nó Nghiên cứu này xem xét các yếu tố thuộc văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức qua bản câu hỏi khảo sát Cụ thể, nghiên cứu này xem xét bốn yếu tố của văn hóa doanh nghiệp, bao gồm: làm việc nhóm, giao tiếp, phần thưởng và công nhận, đào tạo và phát triển theo sự cam kết của nhân viên đối với tổ chức Có 190 đáp viên từ một công ty niêm yết của Malaysia tham gia cuộc khảo sát, kết quả cho thấy tất cả các yếu tố thuộc văn hóa doanh nghiệp lựa chọn trong nghiên cứu này đều là những yếu tố quan trọng trong việc thúc đẩy các nhân viên cam kết với tổ chức của họ Những phát hiện liên quan đến yếu tố thuộc văn hóa doanh nghiệp, giúp tổ chức nhận thức được tầm quan trọng của hệ thống thang đo văn hóa doanh nghiệp, nhằm tạo môi trường làm việc thuận lợi cho nhân viên của mình để đạt được cam kết của họ cho tổ chức thành công trong kinh doanh

Hình 2.2 Mô hình ”Mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và gắn kết với tổ chức”

(Nguồn: Zahariah Mohd Zain, 2009, tr 19-21)

2.3 THỎA MÃN CÔNG VIỆC

2.3.1 Khái niệm sự thỏa mãn công việc

Có nhiều khái niệm về thỏa mãn công việc Ellickson và Logsdon (2002) cho rằng thỏa mãn công việc là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó

là mức độ dựa trên sự nhận thức của nhân viên đó ( Tích cực hay tiêu cực) về công việc hay môi trường làm việc của họ Theo Quinn và Staines (1979), thỏa mãn công việc là phản ứng tích cực đối với công việc Luddy (2005) cho rằng thỏa mãn công việc là phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với khía cạnh khác nhau của công việc Luddy nhấn mạnh các nguyên nhân sự thỏa mãn công việc bao gồm: vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ và các phần thưởng bao gồm: thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cơ cấu tổ chức Theo Kreitner và Kinicki (2007), sự thỏa mãn công việc chủ yếu phản ánh mức độ cá nhân yêu thích công việc của mình, đó chính là tình cảm hay cảm xúc của cá nhân đó đối với công việc

Theo Herzberg và cộng sự (1959), cho rằng hai nhóm nhân tố liên quan thỏa mãn công việc bao gồm: nhóm các nhân tố động viên và nhóm nhân tố duy trì Các nhân tố động viên bao gồm: thành tích, sự công nhận, công có tính thử thách, sự tiến bộ, sự trưởng thành trong công việc; Các nhân tố duy trì gồm: chính sách và cách quản trị công ty, sự giám sát của cấp trên, thu nhập, mối quan hệ giửa các

Giao tiếp trong tổ chức

Đào tạo và phát triển

Phần thưởng và

sự công nhận

Làm việc nhóm

Sự gắn kết của nhân viên với

tổ chức

thành viên, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, sự đảm bảo công việc Chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa cho nhân viên, và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên

Lý thuyết cân bằng của Adam (1963) đánh giá sự công bằng bằng tỷ số đầu vào trên đầu ra Đầu vào đối với một công việc gồm có: kinh nghiệm, sự nổ lực và năng lực cá nhân Đầu ra công việc gồm có: tiền công, các khoản phụ cấp, sự công nhận,việc đề xuất Sự bất mãn sảy ra khi người ta cảm thấy các kết quả nhận được không tương xứng khoi so sánh với những gì mà người khác nhận được

Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1974) có 5 đặc điểm cốt lỗi: sự đa dạng kỹ năng, hiểu công việc, công việc có ý nghĩa, tự chủ trong công việc và thông tin phản hồi, những đặc điểm cốt lỗi này tác động lên 3 trạng thái tâm lý : hiểu được ý nghĩa công việc, trách nhiệm đối với kết quả công việc và nhận thức về kết quả công việc, từ trạng thái tâm lý này sẽ sinh ra kết quả công việc

2.3.2 Đo lường mức độ thỏa mãn công việc bằng một chỉ mô tả công việc ( Job Description Index- JDI)

Chỉ số mô tả công việc JDI của Smith và cộng sự (1969), bảng khảo sát sự thỏa mãn công việc(Job Satisfaction Survey- JSS) của Spector (1997) và bảng câu hỏi thỏa mãn của Minnesota (Minnesota Satisfaction Questionnaire - MSQ) của Weiss và cộng sự (1967) là ba công cụ đặc trưng đo lường sự thỏa mãn công việc,

trong đó JDI và MSQ là 2 công cụ sử dụng rộng rãi (Green, 2000)

Theo Smith & cộng sự (1969), mức độ thỏa mãn công việc của một người được đo bằng thông qua các nhân Tố tiền lương, cơ hội đào tạo – thăng tiến, đồng nghiệp, cấp trên và đặc diểm công việc Theo Price (1997), JDI là công cụ chọn lựa cho các nghiên cứu đo lường về mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc, Kerr (1995) cho rằng JDI sở hữu nội dung tốt, các khái niệm có cơ sở vững chắc và

tin cậy

Luddy (2005) đã sử dụng chỉ sô mô tả công việc JDI để tìm hiểu sự thỏa mãn công việc của 203 nhân viên y tế công cộng ở vùng Western Cape, Nam Phi Nghề nghiệp, chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên công tác, độ tuổi và

vị trí công việc cũng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc

Ở Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) Đã thực hiện nghiên cứu: “Nhu cầu,

sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết đối với tổ chức” Tác giả cho rằng

thỏa mãn là “mức độ mà nhân viên có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức” Trong đề tài này, tác giả đã sử dụng thang đo mô tả công việc điều chỉnh AJDI (Adjust Job Descriptive Index) để đo lường các yếu tố thành phần của công việc Và trên cơ sở đó đánh giá mức độ ảnh hưởng của “sự thỏa mãn các yếu tố thành phần trong công việc” đến mức độ thỏa mãn chung trong công việc và

sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức Trong nghiên cứu này, thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow (1943) được sử dụng làm cơ sở để vừa bổ sung đầy đủ các yếu tố công việc vừa để rút gọn thang đo Các tổ chức sẽ có được sự gắn kết của nhân viên bằng cách thỏa mãn kết quả có 2 nhân tố mới Phúc lợi và điều kiện làm việc

Hình 2.3 Mô hình “Mức độ gắn kết đối với tổ chức của nhân viên ”

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2005)

Bản chất công việc

Lãnh đạo

Cơ hội đào tạo

và thăng tiến Điều kiện làm việc

Phúc lợi

Đồng nghiệp

Tiền lương

Mức độ gắn kết của nhân viên với

tổ chức

2.4 GẮN KẾT TỔ CHỨC

2.4.1 Khái niệm gắn kết với tổ chức

Quan niệm về gắn kết với tổ chức và sự ảnh hưởng của nó đến các kết quả của tổ chức được giới thiệu bởi nhiều nhà nghiên cứu hành vi tổ chức trên thế giới Allen và Meyer (1990) đã định nghĩa gắn kết với tổ chức là một trạng thái tâm lý biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định để duy trì là thành viên trong tổ chức Một lời hứa của cá nhân với tổ chức, bao gồm ý thức về gắn kết với công việc, lòng trung thành và niềm tin vào các giá trị của tổ chức (O’Reilly, 1986) Và theo quan điểm của Mowday, Steers, & Porter (1979), gắn kết với tổ chức được định nghĩa là sức mạnh của sự đồng nhất (identification) của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực (involvement) trong tổ chức; những nhân viên mà bày tỏ ở mức độ cao sự gắn kết với tổ chức sẽ hài lòng hơn với công việc của họ, sẽ rất ít lần rời bỏ công việc và ít khi rời khỏi tổ chức Những nhân viên có sự gắn kết mạnh với tổ chức sẽ tiếp tục công việc trong tổ chức bởi vì

họ muốn làm như vậy theo Ghani và cộng sự, (2004)

Nghiên cứu của Rajendran Muthuveloo và Raduan Che Rose (2005) đã tìm thấy kết quả chỉ ra rằng gắn kết với tổ chức ảnh hưởng quan trọng đến các kết quả của tổ chức Gắn kết với tổ chức càng cao dẫn đến sự trung thành càng cao, giảm căng thẳng do công việc và khuynh hướng rời bỏ tổ chức thấp hơn Vậy, gắn kết là một thái độ trung thành, niềm tin của nhân viên với doanh nghiệp Để có thể đạt được sự gắn kết với tổ chức của nhân viên, các nhà quản trị cần xây dựng, thiết lập mối quan hệ tích cực giữa nhân viên và doanh nghiệp đồng thời động viên khuyến khích nhân viên coi trọng lòng trung thành, tận tụy với doanh nghiệp Nhân viên càng đánh giá cao việc trở thành là một phần của tổ chức và tự hào là thành viên trong tổ chức, thì họ càng chắc chắn ở lại phát triển lâu dài cùng với tổ chức

Trong nghiên cứu này, tác giả vận dụng quan điểm Rajendran Muthuveloo

và Raduan Che Rose (2005) đưa ra định nghĩa về sự gắn kết với tổ chức là niềm tin, niềm tự hào và đòi hỏi tất cả nhân viên trong một tổ chức cam kết thực hiện mục tiêu kinh doanh một cách hiệu quả nhất trong khuôn khổ pháp luật qui định

2.4.2 Đo lường gắn kết với tổ chức

Theo Stephen P Robbins và Timothy A Judge trong nghiên cứu “Tác động

của văn hóa tổ chức đến sự thỏa mãn, gắn kết của nhân viên: Mối quan hệ giữa mức độ văn hóa tổ chức với sự thỏa mãn, gắn kết của nhân viên” nói rằng văn hóa

tổ chức đề cập đến một hệ thống ý nghĩa chia sẻ được với tổ chức bởi các thành viên mà còn phân biệt từ một tổ chức này đối một tổ chức khác Họ nhấn mạnh rằng, ý nghĩa chung là một tập hợp các đặc điểm, và cho rằng các giá trị của tổ chức và bản chất của nền văn hóa của một tổ chức có thể được hình thành trong bảy đặc điểm chính Các yếu tố khách quan bao gồm: (1) Đổi mới và chấp nhận mạo hiểm, (2) Chú ý đến từng tiểu tiết , (3) Định hướng kết quả, (4) Định hướng con người, (5) Định hướng nhóm, (6) Tính quyết đoán và (7) Sự ổn định Theo họ, những đặc điểm này tồn tại trong mỗi con người một cách liên tục từ thấp đến cao

Hình 2.4: Mô hình “Cách thức văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng hiệu quả làm việc

và sự thỏa mãn, gắn kết của nhân viên”

(Nguồn: Stephen P Robbins và Timothy A Judge, Hành vi tổ chức, NXB: Lao động

Hiệu quả Cao

Thấp

Sự thỏa mãn Cường độ

nhân viên giỏi và tài năng, vì văn hóa cũng là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến khuynh hướng rời bỏ tổ chức của nhân viên; đồng thời thu hút lực lượng lao động đặc biệt là những người có năng lực, những nhân tài bên ngoài Bởi vì, bên cạnh việc xem xét các yếu tố như lương bổng, tính chất công việc,…thì người lao động, ngày càng quan tâm đến yếu tố văn hóa tổ chức trước khi bắt đầu gia nhập một tổ chức mới Văn hóa tổ chức tích cực sẽ làm gia tăng sự gắn kết và hợp tác của đội ngũ nhân viên, kết quả là sự hiệu quả của tổ chức được nâng cao, sự nhất trí quan tâm cao đến các định hướng chiến lược, năng suất lao động tăng, việc ra quyết định tốt hơn, sự gắn kết gắn bó cao ở mọi cấp bậc nhân viên của Thompson

& Luthans, (1990) và tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức của Saeed và Hassan, (2000) Nghiên cứu của Shinichi Hirota và các đồng sự (2007) đã nhận định rằng văn hóa và các giá trị của tổ chức gia tăng mức độ hoàn thành của các tổ chức Nhật

và họ đã đạt được lợi thế cạnh tranh nhờ phát triển văn hóa Theo một cuộc điều tra nghiên cứu về công cụ và xu hướng quản trị năm 2007 của Bain & Company – một

tổ chức của Mỹ hoạt động trong lĩnh vực tư vấn tổ chức toàn cầu – thì có trên 90% trong tổng số hơn 1200 các nhà quản trị điều hành quốc tế đến từ các quốc gia Nam

Mỹ, Châu Á – Thái Bình Dương, Châu Âu, Mỹ và Canada đã đồng ý rằng văn hóa

là chiến lược quan trọng cho sự thành công của tổ chức

Theo Chen (2004) và Nazir (2005) Văn hóa tổ chức rất quan trọng trong việc tăng cường khả năng của tổ chức và cách thức chúng hoạt động, văn hóa cũng

là điều cần thiết trong việc xác định như thế nào là một nhân viên phù hợp với bối cảnh của tổ chức Trong khi đó, tầm quan trọng của một sự phối hợp tốt giữa người lao động và tổ chức không thể không nhấn mạnh theo O'Reilly & cộng sự (1991) Deal, T E., và Kennedy (1982) lập luận rằng, văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến gắn kết của các nhân viên trong tổ chức và sức mạnh của tổ chức gắn kết là tương quan với sức mạnh của văn hóa tổ chức Một nền văn hóa tổ chức mạnh mẽ cho phép nhân viên hiểu được mục đích của tổ chức, và khi họ làm việc hướng tới mục tiêu tổ chức, mức độ gắn kết tăng; văn hóa tổ chức rất quan trọng trong việc phát triển và duy trì gắn kết của nhân viên và mức độ thường là đặc trưng của các tổ chức thành công theo Deal và Kennedy (1982); Silverthorne (2004) Ngoài ra, chia

sẻ các giá trị đó là một khía cạnh của văn hóa tổ chức nâng cao nhận dạng người

lao động và gắn bó với tổ chức theo Sathe (1983)

Hiệu quả của một tổ chức bị ảnh hưởng bởi văn hóa tổ chức, ảnh hưởng tới cách các chức năng quản lý quy hoạch, tổ chức, biên chế, lãnh đạo, và kiểm soát được thực hiện theo Ikyanyon và Gundu (2009) Gắn kết tổ chức được xem là sức mạnh tâm lý của một nhân viên và sự tham gia của họ với các tổ chức theo Mowday & cộng sự (1979), một nhân viên gắn kết được xác định ở lại với tổ chức không phân biệt tổ chức ở trong trạng thái thuận lợi hay bất lợi theo Allen và Meyer (1990) Văn hóa tổ chức trở nên phổ biến và mạnh, có thể khuyến khích hoặc cản trở sự thay đổi trong tổ chức, đối với nhân viên, văn hóa tổ chức là chất keo gắn kết người lao động với tổ chức

2.6 MÔ HÌNH VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU

2.6.1 Mô hình nghiên cứu

Trong nghiên cứu này, tác giả kế thừa mô hình của Zahariah Mohd Zain, (2009) và thang đo Abdulhamid Al-Khalil, Ali Bassam Mahmoud, (2012), Ooi (2006) và Wageeh A Nafei, (2014) vì đây là các yếu tố mà hầu hết các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh tại Việt nam lựa chọn áp dụng có hiệu quả trong việc giữ những lao động giỏi và phát huy văn hóa của doanh nghiệp trong thời gian qua,

mô hình nghiên cứu đề xuất với năm khía cạnh cốt lõi của văn hóa tổ chức sẽ được

áp dụng trong nghiên cứu này, cụ thể là, (1) Đào tạo và phát triển, (2) Khen thưởng

và công nhận, (3) Làm việc theo nhóm, (4) Giao tiếp trong tổ chức

Hình 2.5 Mô hình đề nghị nghiên cứu mối tương quan giữa các khía cạnh văn hóa và sự gắn kết gắn bó với tổ chức của nhân viên

Khen thưởng và công nhận

Giao tiếp trong tổ chức

Làm việc theo nhóm

Đào tạo và phát triển

Sự gắn kết của nhân viên với công

ty Juki

Bảng 2.1: Bảng các yếu tố trong mô hình nghiên cứu

GTTC Giao tiếp trong tổ chức 3 Abdulhamid Al-Khalil và Ali

Bassam Mahmoud, 2012 KTCN Khen thưởng công nhận 5 Abdulhamid Al-Khalil và Ali

Bassam Mahmoud, 2012 DTPT Đào tạo và phát triển 4 Ooi Keng Boon và Veeri

Arumugam, 2006 LVN Làm việc nhóm 4 Ooi Keng Boon và Veeri

Arumugam, 2006

(Nguồn: tổng hợp và để xuất của tác giả nghiên cứu)

2.6.2 Giả thuyết nghiên cứu

2.6.2.1 Đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển có thể được định nghĩa là quá trình cung cấp cho nhân viên các kỹ năng cụ thể hoặc giúp đỡ họ khắc phục những thiếu sót trong quá trình làm việc theo Poh (2001), nghiên cứu thực nghiệm trước đó đã cung cấp nhiều bằng chứng rằng việc đào tạo và phát triển tạo điều kiện thuận lợi cho việc cập nhật các kỹ năng, làm tăng gắn kết, sự sẳn lòng trung thành và cảm nhận hài lòng với tổ chức, do đó, trực tiếp nâng cao khả năng cạnh tranh của tổ chức theo Acton

và Golden (2000); Karia và Ahmad (2000) ; Karia (1999) Bartlett (2001) đã nghiên cứu mối liên hệ giữa thái độ của nhân viên đối với đào tạo, và ý nghĩa gắn kết của tổ chức , với số mẫu là 337 y tá đã đăng ký từ 05 bệnh viện, sử dụng lý thuyết trao đổi xã hội như một mô hình để đánh giá các mối quan hệ; Ông thấy rằng việc nhận thức đào tạo, về tác động của xã hội, động lực thúc đẩy học hỏi và việc nhận thức được lợi ích của đào tạo có liên quan tích cực với gắn kết của tổ chức Theo Cherrinton (1995), chương trình đào tạo và giáo dục thành công sẽ tạo

ra thái độ của nhân viên có thiện chí và có lòng trung thành hơn, và giúp nhân viên phát triển cá nhân và tiến bộ Hơn nữa, Deming (1986) nhấn mạnh sự quan trọng của đào tạo và phát triển liên tục cập nhật và cải tiến, được xác định là một trong những nguồn động lực thúc đẩy con người tại nơi làm việc từ động lực nội tại:

mong muốn phát triển, học hỏi và phát triển bản thân hơn Cherrington (1995) cũng nói rằng tình huống học tập cơ bản nhất được củng cố tăng cường vì sự hài lòng và gắn kết liên quan đến kiến thức hoặc kỹ năng mới có được Vì vậy giả thuyết được phát biểu như sau:

H1: Nhân viên nhận thức rằng việc đào tạo và phát triển có ảnh hưởng cùng chiều với sự gắn kết của họ trong tổ chức mà họ làm việc

2.6.2.2 Khen thưởng và công nhận

Khen thưởng và công nhận có thể được định nghĩa là lợi ích như tăng lương, tiền thưởng và thăng chức, được trao như một sự thừa nhận của tập thể về hiệu suất làm việc cao đối với mục tiêu của tổ chức theo Juran và Gryna (1993) Phần thưởng cho những nỗ lực có giá trị được thực hiện có một mối quan hệ tích cực đáng kể đến tinh thần nhân viên theo Kassicieh và Yourstone (1998); theo (1996)

lý thuyết Động lực của Herzberg, công nhận là một trong bốn động lực, có thể đóng góp vào sự gắn kết của nhân viên khi nó hiện diện các hoạt động Khen thưởng và công nhận được đánh giá bởi nhân viên, và do đó tạo cho họ nguồn động lực; nếu các hoạt động này được quản lý hợp lý trong một chừng mực nào đó, chúng sẽ đảm bảo được những gắn kết của nhân viên đối với công việc và làm cho công việc của họ trở nên thú vị hơn, từ đó tạo ra được gắn kết chung của nhân viên đối với tổ chức họ làm việc theo Zhang (2000) Một nghiên cứu với quy mô mẫu là

350 nhân hàng ngày ở Ireland và New Zealand theo O'Driscoll và Randall (1999) chỉ ra rằng những phần thưởng được cung cấp bởi một tổ chức có ảnh hưởng mạnh

mẽ đến thái độ của nhân viên đối với công việc của họ và tổ chức họ đang làm việc Vì vậy giả thuyết được phát biểu như sau:

H2: Nhân viên nhận thức rằng khen thưởng và sự công nhận có ảnh hưởng cùng chiều với sự gắn kết của họ trong tổ chức mà họ làm việc

2.6.2.3 Giao tiếp trong tổ chức

Giao tiếp trong tổ chức đề cập đến quá trình theo đó các cá nhân và các nhóm giao dịch trong nhiều cách khác nhau và trong khu vực khác nhau với mục đích thực hiện các mục tiêu tổ chức theo Smidts & cộng sự, (2001); Brunetto và Farr-Wharton (2004); Một số tác giả lưu ý rằng giao tiếp đóng vai trò quan trọng

trong việc cải thiện gắn kết của nhân viên và mang lại kết quả tích cực theo Goris

& cộng sự (2000); Pettitt & cộng sự ( 1997); Guimaraes (1996); Guimaraes (1997) Stuart (1999) lập luận rằng giao tiếp có thể ảnh hưởng đến sự trao quyền của nhân viên, từ đó ảnh hưởng đến gắn kết của tổ chức; hơn nữa, cách thức mà các mục tiêu

và vai trò của nhân viên trong việc đảm nhiệm các mục tiêu đó, được truyền đạt tới nhân viên ảnh hưởng rất nhiều tới gắn kết với tổ chức Anderson và Martin (1995); Brunetto và Farr-Wharton, (2004) Robbins (2001) cho rằng có một mối quan hệ giữa chất lượng của việc giao tiếp của quản lý và nhân viên với mức độ kết quả của công việc tạo ra động lực và gắn kết của nhân viên, vì vậy giả thuyết được phát biểu như sau:

H3: Nhân viên nhận thức rằng giao tiếp trong tổ chức có ảnh hưởng cùng chiều với sự gắn kết của họ trong tổ chức mà họ làm việc

2.6.2.4 Làm việc theo nhóm

Các khái niệm về nhóm và làm việc theo nhóm ngày càng quan trọng đối với năng suất và gắn kết của nhân viên tại nơi làm việc theo Adebanjo và Kehoe (2001), Stough & cộng sự (2000), Làm việc nhóm tạo điều kiện kết hợp nhũng yêu cầu phối hợp trong công việc kết nối trực tiếp đến gắn kết của tổ chức theo Karia

và Ahmad (2000); Karia và Asaari (2006) Một trường hợp nghiên cứu của Osland (1997) ở Trung Mỹ cho thấy rằng làm việc cùng nhau trong một đơn vị sản xuất dẫn đến thái độ nhân viên tốt hơn Anschutz (1995) cho rằng việc tham gia vào làm việc theo nhóm, học tập liên tục, linh hoạt trong công việc là yếu tố chính cho sự thành công trong các tổ chức trong việc đạt được sự hợp tác giữa người lao động

và nhà quản lý Karia và Ahmad (2000) đã nghiên cứu tác động để nâng cao vị thế

và làm việc theo nhóm (E & T) trên 104 nhân viên, trong 05 tổ chức công cộng và

tư nhân Malaysia đã thực hiện một số mức độ thực hành E & T, họ phát hiện ra rằng một tổ chức áp dụng làm việc theo nhóm, ở một số mức độ mang lại hiệu quả gắn kết của nhân viên với tổ chức; Silo (1999) cho rằng chìa khóa dẫn đến hiệu quả làm việc của người Nhật Bản thể hiện gia tăng mối gắn kết và gắn bó của nhân viên với tổ chức Vì vậy giả thuyết được phát biểu như sau:

H4:Nhân viên nhận thức rằng làm việc theo nhóm có ảnh hưởng cùng

chiều với sự gắn kết của họ trong tổ chức mà họ làm việc

Bảng 2.2: Giả thiết nghiên cứu

H4:Nhân viên nhận thức rằng làm việc theo nhóm có ảnh hưởng cùng chiều với

sự gắn kết của họ trong tổ chức mà họ làm việc

(Nguồn: đề xuất của tác giả nghiên cứu)

Trong chương 3, sẽ trình bày các phương pháp nghiên cứu được thực hiện

để xây dựng, đánh giá thang đo và kiểm định mô hình lý thuyết với các thông tin khảo sát thu thập được

CHƯƠNG 3

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 GIỚI THIỆU

Chương 3 sẽ trình bày phương pháp nghiên cứu trong việc xây dựng thang

đo, thu thập dữ liệu, phân tích dữ liệu, kiểm định thang đo, mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu Trong đó mô tả quy trình nghiên cứu với hai nội dung nghiên cứu được nhấn mạnh là phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng

3.2 QUI TRÌNH NGHIÊN CỨU

Quy trình nghiên cứu bắt đầu bằng cơ sở lý thuyết và kết thúc bằng trình bày báo cáo nghiên cứu, quy trình nghiên cứu được thể hiện chi tiết trong hình 3.1; Việc xây dựng thang đo và thu thập dữ liệu trong nghiên cứu được thực hiện qua hai bước chính: (1) nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm nhằm mục đích khám phá, hiệu chỉnh và phát triển thang đo các khía cạnh văn hóa tổ chức và (2) nghiên cứu định lượng được tiến hành thông qua phương pháp điều tra bằng phiếu hỏi trực tiếp từ cán bộ, nhân viên đang làm việc tại công ty Juki Nghiên cứu định lượng nhằm thu thập dữ liệu sơ cấp, phân tích dữ liệu, kiểm định thang đo, kiểm định các giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu Các giai đọan thực hiện nghiên cứu được trình bày trong bảng 3.1

Bảng 3.1: Tóm lược tiến độ thực hiện các nghiên cứu

Bước Phương

Sơ bộ Định tính Cơ sở lý thuyết, thảo

luận nhóm 07  08/2015 Công ty Juki Chính

thức Định lượng

Thu thập dữ liệu (phỏng vấn) và phân tích dữ liệu

09  11/2015 Công ty Juki

(Nguồn:Tác giả nghiên cứu)

Hình 3.1: Qui trình nghiên cứu

(Nguồn:Tác giả nghiên cứu)

3.3 NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

3.3.1 Thiết kế định tính

Trên cơ sở của lý thuyết về văn hóa tổ chức, lý thuyết về thang đo các yếu

tố văn hóa tổ chức và sự gắn kết đã có, nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung

Dựa trên cơ sở lý luận, mô hình đo lường các yếu tố văn hóa tổ chức và sự gắn kết của Zain, (2009) Tác giả kế thừa, thang đo nháp được hình thành

Bản phỏng vấn định tính sơ bộ

Bản câu hỏi sơ bộ

Bản câu hỏi chính thức

Khảo sát thử (Phỏng vấn sâu n=100 người để điều chỉnh phù hợp với môi trường công ty Juki

VIẾT LUẬN VĂN HOÀN CHỈNH

Nghiên cứu định lượng (n = 300)

- Khảo sát 300 nhân viên

- Mã hoá dữ liệu Làm sạch dữ liệu

- Cronbach’s Alpha và đánh giá sơ bộ thang đo

- Kiểm định độ tin cậy EFA và giá trị thang đo

- Phân tích dữ liệu: thống kê mô tả, Hồi qui, T-test

- Phân tích kết quả xứ lý số liệu

Nghiên cứu định tính

Thảo luận tay đôi với 5 chuyên gia

Cơ sở lý thuyêt Mục tiêu

nghiên cứu

Abdulhamid Al-Khalil, Ali Bassam Mahmoud,(2012), Ooi Keng Boon và Veeri Arumugam, (2006) và Wageeh A Nafei, (2014) Sau quá trình phỏng vấn thử ở nhóm nhân viên có kinh nghiệm và hỏi ý kiến chuyên gia, thang đo nháp được điều chỉnh và rút gọn các thành phần cho phù hợp với các điều kiện nơi nghiên cứu

3.3.2 Kết quả nghiên cứu định tính

Được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính phỏng vấn trực tiếp

5 chuyên gia đầu ngành , nhằm khám phá, hiệu chỉnh, phát triển thang đo các các yếu tố văn hóa tổ chức và sự gắn kết với tổ chức, mục đích của thảo luận nhóm phù hợp với ngữ cảnh nghiên cứu bằng cách đưa ra câu hỏi có 3 chuyên gia đồng ý kiến

là chấp nhận quan sát đó

Để thu thập thông tin đầy đủ và chính xác, trong thảo luận dùng phương pháp kết hợp vừa khám phá các khía cạnh văn hóa tổ chức và khẳng định lại các yếu tố thỏa mãn công việc, gắn kết với tổ chức từ nghiên cứu có trước Trong phần

khám phá, tác giả đưa ra các câu hỏi mở (xem phụ lục 1: Dàn bài thảo luận nhóm)

cho các thành viên thảo luận với mục đích thu thập các ý kiến Bắt đầu buổi thảo luận, tác giả đưa cho mỗi khách hàng tham dự một xấp phiếu trắng và giải thích ngắn gọn về cách thức của phương pháp bản đồ tư duy, nêu ý tưởng để mọi thành

viên tham gia chuẩn bị cho việc trả lời câu hỏi: “Khi thỏa mãn với công việc và gắn kết với tổ chức nơi làm việc, anh /chị thường quan tâm đến những yếu tố nào?”

Các ý kiến của các thành viên là cơ sở cho việc bổ sung và phát triển các thang đo các khía cạnh văn hóa tổ chức Phần khẳng định lại các thành phần, tác giả đưa ra các thang đo nháp (chuẩn bị trước) mà các thành viên chưa đề cập cho các thành viên xem và đánh giá với mục đích khẳng định lại từ đánh giá của các thành viên, và sau cùng tác giả đọc lại các yếu tố thảo luận trước đó cho các thành viên xác nhận lần cuối

Dựa theo kết quả nghiên cứu khám phá (nghiên cứu định tính) thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm thì nhân viên thỏa mãn với công việc và gắn kết với tổ chức nơi làm việc thường đánh giá trên những yếu tố sau đây: Tiền lương có tương xứng với kết quả làm việc, có ngang bằng với các doanh nghiệp khác, được trả đầy đủ và đúng hạn, công bằng và trợ cấp thỏa đáng, có cơ hội thăng tiến cho người có năng

lực, đào tạo cho nhân viên kỹ năng cần thiết cho công việc, có sự hỗ trợ từ cấp trên

trực tiếp, đồng nghiệp thường quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau, không phải lo lắng về

việc mất việc làm, kêt quả đánh giá được xử dụng để xét lương, thưởng, đề bạt

Kết quả của thảo luận nhóm tập trung cho ra kết quả khá nhất quán, Các yếu

tố từ kết quả thảo luận nhóm được tác giả tóm tắt lại như sau:

- Thành phần giao tiếp trong tổ chức: Biến quan sát sự giao tiếp giữa các bộ

phận được khuyến khích trong công ty, được phép thực hiện trao đổi trong công

việc theo năng lực tốt nhất được bổ sung Thành phần giao tiếp từ 3 biến quan sát

thành 5 biến quan sát

- Thành phần đào tạo và phát triển: bổ sung biến quan sát được khuyến

khích thực hiện công việc và luôn có sự cạnh tranh công bằng trong công việc

Thành phần đào tạo và phát triển từ 4 biến quan sát thành 5 biến quan sát

- Thành phần khen thưởng và công nhận: Hai biến quan sát được bổ sung là

tiền lương của anh/chị tương xứng với kết quả làm việc, ngang bằng với các doanh

nghiệp khác và đúng hạn và chính sách lương, công bằng và trợ cấp thỏa đáng

Thành phần khen thưởng và công nhận từ 5 biến quan sát thành 6 biến quan sát

- Thành phần làm việc nhóm: đồng nghiệp sẵn sàng hợp tác, phối hợp làm

việc tốt, đồng nghiệp thường quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau Thành phần làm việc

nhóm thêm 1 biến thành 5 biến quan

Kết quả thảo luận nhóm về ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự gắn kết

của nhân viên với tổ chức và những hiệu chỉnh từ ngữ và thay đổi các phát biểu

(biến quan sát) nhằm dễ hiểu và phù hợp với ngữ cảnh nghiên cứu là cơ sở để xây

dựng thang đo chính thức

Kết quả nghiên cứu định tính cho thấy ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến

sự gắn kết của nhân viên với tổ chức gồm 4 thang đo (yếu tố) với 21 biến quan sát

Cụ thể, Giao tiếp trong tổ chức gồm 5 biến quan sát, yếu tố Đào tạo và Phát triển

gồm 5 biến quan sát, yếu tố Khen thưởng và công nhận gồm 6 biến quan sát, yếu tố

Làm việc nhóm gồm 5 biến quan sát

Kế tiếp, để đánh giá sự sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, thang đo sự

gắn kết gồm 05 biến có nguồn gốc từ thang đo sự gắn kết của Wageeh A Nafei,

2014 Như vậy, để sử dụng trong nghiên cứu, một tập biến quan sát (26 phát biểu)

cụ thể được xây dựng, đo trên thang đo Likert 5 điểm thay đổi từ 1: hoàn toàn không đồng ý đến 5: hoàn toàn đồng ý

Bảng 3.2: Tiêu chí đánh giá trong các thang đo nhân tố

1 Những thay đổi về chính sách liên quan đến nhân viên

trong công ty đều được thông báo đầy đủ, rõ ràng GTTC1

2 Anh/chị có đủ thông tin để thực hiện công việc GTTC2

3 Anh/chị nhận được sự hướng dẫn của cấp trên khi gặp khó

khăn trong việc giải quyết công việc GTTC3

4 Sự giao tiếp giữa các bộ phận được khuyến khích trong

5 Công việc cho phép anh/ chị sử dụng tốt năng lực cá nhân GTTC5

Đào

tạo và

phát

triền

1 Anh/chị được tham gia các chương trình đào tạo theo yêu

2 Anh/chị được huấn luyện các kỹ năng công việc cần thiết

3 Anh/chị được biết các điều kiện cần thiết để được thăng

4 Anh/chị có nhiều cơ hội để phát triển nghề nghiệp trong

2 Thực hiện tốt công việc, anh/chị nhận được lời khen ngợi

3 Tiền thưởng mà anh/chị nhận được tương xứng với kết

quả đóng góp của anh/chị vào công ty KTCN3

4 Anh/chị hiểu rõ về các khoản tiền thưởng và phúc lợi