Tiểu luận môn hành vi tổ chức Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột trong tổ chức hiện nay

Do đó, nhóm 05 đã chọn đề tài Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột trong tổchức hiện nay” như một vấn đề nổi trội, cần tìm lời giải đáp ngay trong bối cảnh thực tế đây là công vi

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH MÔN HÀNH VI TỔ CHỨC

-oo0oo -NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN NAY

TP.HCM, 2014

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN

MỤC LỤC

DANH SÁCH NHÓM THỰC HIỆN 1

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN 2

MỤC LỤC 3

PHẦN 1 MỞ ĐẦU 5

PHẦN 2 LÝ THUYẾT CHUNG 6

2.1 Nhận diện xung đột trong tổ chức 6

2.1.1 Khái niệm xung đột 6

2.1.2 Các quan điểm về xung đột 6

2.1.3 Các loại xung đột 6

2.1.3.a Xung đột theo tính chất lợi hại 7

2.1.3.b Xung đột bộ phận 7

2.1.4 Quá trình xung đột 9

2.1.4.a Giai đoạn I - Xuất hiện các nguyên nhân có thể gây xung đột 9

2.1.4.b Giai đoạn II - Nhận thức và cá nhân hóa 10

2.1.4.c Giai đoạn III - Hành vi 10

2.1.4.d Giai đoạn IV - Các kết quả 10

2.2 Ảnh hưởng của xung đột đến tổ chức 11

2.2.1 Ảnh hưởng tích cực 11

2.2.2 Ảnh hưởng tiêu cực 12

PHẦN 3 NGUYÊN NHÂN XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC 13

3.1 Tổ chức 13

3.2 Cá nhân 15

3.3 Người quản lý 16

PHẦN 4 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC 18

4.1 Phương pháp quản lý xung đột 18

4.1.1 Phương pháp cạnh tranh 18

4.1.2 Phương pháp hợp tác 19

4.1.3 Phương pháp lẩn tránh 19

4.1.4 Phương pháp nhượng bộ 20

4.1.5 Phương pháp thỏa hiệp 20

4.2 Kỹ năng quản lý xung đột trong tổ chức, doanh nghiệp 21

4.2.1 Các bước quản lý xung đột 21

4.2.1.a Bước 1 – Lắng nghe 22

4.2.1.b Bước 2 – Ra quyết định đình chiến 22

4.2.1.c Bước 3 – Thu thập thông tin 22

4.2.1.d Bước 4 – Tìm hiểu nguyên nhân 22

4.2.1.e Bước 5 – Áp dụng chiến lược giải quyết 22

4.2.2 Các kỹ năng giải quyết xung đột trong tổ chức, doanh nghiệp 24

PHẦN 5 KẾT LUẬN 27

TÀI LIỆU THAM KHẢO 28

CÂU HỎI THAM KHẢO 29

Câu hỏi trắc nghiệm 29

Câu hỏi mở 32

Gợi ý trả lời 33

PHẦN 1 MỞ ĐẦU

Chúng ta đều biết rằng, trong cuộc sống, xung đột nảy sinh một cách liên tục vàthường xuyên Những con người khác nhau với những mục đích và nhu cầu hoàn toànkhác nhau luôn dễ dẫn đến xung đột Thậm chí ngay cả bản thân một người cũng diễn

ra xung đột nội tại bên trong, giữa nhu cầu, mong muốn và khả năng Kết quả củaxung đột có thể dẫn đến thái độ hiềm khích, ganh ghét lẫn nhau trong nội bộ tổ chức.Tuy nhiên ở một khía cạnh khác, xung đột có thể là động lực của sự phát triển Nếubiết giải quyết chúng một cách khoa học, biết tiết chế mọi tình huống hợp lý thì nhữngmâu thuẫn, xung đột lại trở thành một trong những động lực mang tính đột phá chocông việc của nhà trường Thực tế những mâu thuẫn, xung đột chính là tiền đề cho sựphát triển xã hội như ngày nay

Để giải quyết thành công xung đột nảy sinh trong công việc là điều không hề đơn giản

Nó đòi hỏi chúng ta phải hiểu được chính xác bản chất của xung đột, nhìn nhận mộtcách chính xác nguồn gốc nảy sinh xung đột và đưa ra hướng giải quyết hợp lý

Do đó, nhóm 05 đã chọn đề tài Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột trong tổchức hiện nay” như một vấn đề nổi trội, cần tìm lời giải đáp ngay trong bối cảnh thực

tế đây là công việc chiếm thời gian nhiều nhất sau nghiệp vụ chuyên môn của mỗi nhàquản lý tại các doanh nghiệp

PHẦN 2 LÝ THUYẾT CHUNG2.1 Nhận diện xung đột trong tổ chức

2.1.1 Khái niệm xung đột

Xung đột là trạng thái thay đổi cơ bản, gây rối loạn về tổ chức đối với sự cân bằngtrước đó của tập thể Thường là những vấn đề đụng chạm đến quyền lợi, uy tín danh

dự, giá trị đạo đức… giữa các thành viên hay các nhóm

Xung đột là quá trình trong đó một bên cảm nhận rằng những quyền lợi của họ bị bênkia chống lại hoặc bị ảnh hưởng một cách tiêu cực bởi hành động của bên kia

2.1.2 Các quan điểm về xung đột

Ở một cơ quan, một tập thể, những người lãnh đạo rất sợ mâu thuẫn, họ cho rằng mâuthuẫn là hiện tượng không nên và cần phải tránh, giải quyết càng sớm càng tốt

Theo trường phái “quan hệ con người trong quản trị” người ta cho rằng trong tổ chứcluôn có khả năng xuất hiện các mâu thuẫn, xung đột giữa các mục tiêu của các cá nhânriêng biệt và tổ chức, giữa các bộ phận cấp giữ quyền và khả năng của mỗi người… vìvậy cần tạo mối quan hệ qua lại giữa người và người sẽ làm mất khả năng nảy sinhmâu thuẫn, xung đột

Theo quan điểm hiện đại về quản lý, người ta thấy trong một tổ chức tốt vẫn có thể nảysinh mâu thuẫn, xung đột tiêu cực sẽ gây ra nhiều vấn đề không tốt cho tập thể nhưgiảm năng suất lao động, ảnh hưởng đến trạng thái tinh thần và sức khỏe của mọingười, thập trí tan rã cả một tập thể Nhưng có cũng có ảnh hưởng tích cực nếu mâuthuẫn xung đột nêu ra những quan điểm khác nhau, cung cấp các thông tin quan trọng

bổ xung cho các quan điểm khác mà tập thể ở trạng thái bình thường khó bộc lộ Nóđưa ra các luận chứng khoa học, hình thành những phương án khác nhau phù hợp vớiđiều kiện thực tế hơn

Đồng thời nó tạo điều kiện bộc lộ tâm tư, tình cảm, nguyện vọng của con người Mâuthuẫn, xung đột được gọi là tích cực nếu nó dẫn đến việc nâng cao hiệu quả của tổchức

2.1.3 Các loại xung đột

Có hai dạng mâu thuẫn xung đột chính là:

 Mâu thuẫn xung đột chức năng: Là những xung đột có cường độ tương đối yếu,chúng có thể làm cho người ta tích cực hơn, sáng tạo hơn và có một chút căngthẳng cần thiết giúp họ làm việc hiệu quả hơn

 Mâu thuẫn xung đột phi chức năng: Ảnh hưởng xấu đến hoạt động của nhóm,

nó tàn phá các mối quan hệ giữa các bên

2.1.3.b Xung đột bộ phận

Xung đột bên trong cá nhân:

Phổ biến nhất là loại mâu thuẫn xung đột giữa nhiệm vụ được giao và khả năng của cánhân, nó cũng có thể là mâu thuẫn giữa yêu cầu công việc và nhu cầu của cá nhân Cónhững trường hợp, do yêu cầu làm việc nhân viên phải làm cả những ngày chủ nhật,ngày lễ, điều này thường mâu thuẫn với nhu cầu cá nhân của họ là được vui chơi, giảitrí, hay nghỉ ngơi cùng gia đình trong những dịp này

Mâu thuẫn cá nhân còn xuất hiện khi làm việc quá tải, ít hài lòng về công việc, làmviệc trong trạng thái căng thẳng

Xung đột giữa các cá nhân:

Các cá nhân trong tổ chức luôn có sự khác nhau bởi vì giá trị và ước muốn của họ bịảnh hưởng bởi tiến trình xã hội hóa, lệ thuộc vào văn hóa truyền thống của gia đình,mức độ giáo dục bề dầy kinh nghiệm… Do đó các cách giải thích về các sự kiện vàcác kỳ vọng về mối quan hệ với những người khác trong tổ chức của họ là khác nhauđáng kể Xung đột xuất phát từ sự xung khác các giá trị và nhu cầu của các cá nhân.Nguyên nhân gây lên xung đột cá nhân chủ yếu gồm:

 Sự đối xử không công bằng hoặc phân biệt đối xử trong công ty

 Sự thiếu hụt hệ thống thông tin trong tổ chức

 Xung đột giữa các thành viên có các công việc phụ thuộc lẫn nhau nhưng có vaitrò xung khắc nhau

 Những khó khăn do môi trường xung quanh đem lại

Ngoài ra còn tồn tại một hình thức xung đột giữa cá nhân – cá nhân nữa, nhưng đây làđỉnh cao tích cực của xung đột, có thể nằm ngoài tổ chức, giữa các mối quan hệ ngoạilai, đó chính là mâu thuẫn chuyên môn Các cá nhân trong tình huống này luôn luônđặt ra câu hỏi là: Làm sao làm tốt hơn “hắn”? Câu chuyện điển hình cho trường hợpnày là Steve Jobs Ông chê mọi cá nhân xuất sắc khác trong cùng lĩnh vực công nghệcủa mình, lần lượt Bill Gates, Microsoft rồi Google, Dell, mọi việc nằm trong mắt của

SB dường như thật trở nên khó khăn để làm tốt được Đã từng bùng nổ cuộc chiếncông nghệ giữa 2 tập đoàn Apple và Microsoft, nhưng giờ chúng ta hãy thử nhìn lạinhững gì mà họ mang lại cho cuộc sống số hiện tại của chúng ta

Xung đột giữa cá nhân và nhóm:

Loại mâu thuẫn giữa cá nhân và nhóm do quan điểm hay lợi ích không phù hợp.Chẳng hạn trong một nhóm bán hàng đa số các thành viên trong nhóm cho rằng nên hạgiá sản phẩm để tiêu thụ hàng nhiều hơn và nhanh hơn Nhưng trong nhóm có một cánhân không tán thành vì cho rằng khi giảm giá thì sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận và cóthể khách hàng cho rằng sản phẩm đó kém chất lượng Hai bên không thống nhất được

ý kiến khi đó mâu thuẫn xung đột có thể xảy ra

Xung đột giữa các nhóm:

Trong một tổ chức,tập thể có nhiều nhóm và quan điểm quyền lợi của các nhóm khôngthống nhất với nhau Do sự phân công hợp tác chưa hợp lý, do thiếu tôn trọng haykhông hiểu nhau

Xung đột giữa các nhóm chủ yếu do các nguyên nhân sau:

 Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với sự hoàn thành nhiệm vụ có thể là sự phụ thuộclẫn nhau khi cùng làm một việc với nhau, sự phụ thuộc mang tính nối tiếp hay

sự phụ thuộc qua lại với nhau

 Mục tiêu không tương đồng Sự tương đồng vốn có đôi khi tồn tại giữa cácnhóm do các mục tiêu cá nhân của họ

 Sự đe dọa: Khi không có sự đe dọa, các bên dường như hợp tác nhiều hơn vàhướng tới các quan hệ hợp tác Khi một bên có khả năng đe dọa phía bên kia,

họ thường không thông báo về sự đe dọa mà sử dụng nó

 Sự gắn bó của nhóm: Khi các nhóm càng trở lên gắn bó thì xung đột giữa cácnhóm càng tăng

 Thái độ thắng - thua

Xung đột sẽ xảy ra khi tồn tai các điều kiện sau:

 Khi một người xác định hay diễn đạt tình huống như là xung đột thắng - thua

 Khi một nhóm quyết định đi theo đuổi những mục tiêu riêng biệt của họ

 Khi một nhóm hiểu nhu cầu của họ nhưng lại che đậy nó

 Khi một nhóm lỗ lực làm tăng vị trí của nó

 Khi một nhóm sử dụng sự đe dọa để đạt tới sự phục tùng hay quy phục

 Khi một nhóm quá chú ý đến nhu cầu mục tiêu vị trí của nó

 Khi một nhóm có ý định lợi dụng nhóm khi bất cứ khi nào có thể được

 Khi một nhóm cô lập nhóm kia

 Khi xung đột giữa các nhóm xảy ra sẽ làm cho thông tin bị bị giảm, nhận thức

bị bóp méo, tạo ra sự nghi ngờ và ngăn cản con người nhận thức đúng đắn vềhành vi và động cơ của phía bên kia…

2.1.4 Quá trình xung đột

Quá trình xung đột diễn ra qua 4 giai đoạn: Xuất hiện các nguyên nhân có thể gâyxung đột, nhận thức và cá nhân hóa, hành vi và các kết quả

2.1.4.a Giai đoạn I - Xuất hiện các nguyên nhân có thể gây xung đột

Bước đầu tiên trong quá trình xung đột là sự xuất hiện các điều kiện tạo cơ hội choxung đột xuất hiện Các điều kiện này có thể không trực tiếp dẫn tới xung đột nhưngxung đột chỉ xuất hiện khi có một trong những điều kiện đó Người ta gọi những điềukiện này là các nguyên nhân gây xung đột và chúng là hậu quả của việc truyền tảithông tin, đặc điểm của nhóm và sự khác biệt cá nhân

2.1.4.b Giai đoạn II - Nhận thức và cá nhân hóa

Nhận thức là yếu tố khẳng định xung đột có xảy ra hay không Vì vậy một hoặc hơnmột bên phải ý thức được sự tồn tại của các điều kiện tiên đề Tuy nhiên, một xung độtđược xác định không có nghĩa là nó đã được cá nhân hóa Một cá nhân có thể nhậnthấy bản thân mình và người cộng sự đang bất đồng nhưng sự bất đồng đó có thểkhông làm anh ta lo lắng, căng thẳng và có thể không ảnh hưởng tới tình cảm của anh

ta đối với người cộng sự Xung đột chỉ được cảm nhận thấy khi sự lo lắng, căng thẳng

và đối kháng ở các bên trở nên bị kích động

2.1.4.c Giai đoạn III - Hành vi

Giai đoạn này cũng là giai đoạn xuất hiện các hành vi giải quyết xung đột Một khixung đột được bộc lộ, các bên sẽ áp dụng biện pháp giải quyết xung đột đó Năm

phương pháp giải quyết xung đột điển hình được sử dụng là: Cạnh tranh, hợp tác,

tránh né, dung nạp và thỏa hiệp

2.1.4.d Giai đoạn IV - Các kết quả.

Những kết quả chức năng: Xung đột có thể nâng cao hoạt động của nhóm như thế

nào? Không dễ dàng hình dung một hoàn cảnh ở đó xung đột công khai hoặc có tínhbạo lực có thể có ý nghĩa tích cực nhưng chúng ta có thể nhận thấy rằng xung đột ởmức độ thấp và ôn hòa có thể cải thiện hiệu quả hoạt động của nhóm

Xung đột sẽ hữu ích khi nó nâng cao chất lượng các quyết định, thúc đẩy sáng tạo vàđổi mới, khuyến khích sự quan tâm của các thành viên trong nhóm, tạo ra môi trườnggiải quyết các vấn đề một cách hiệu quả, xóa bỏ căng thẳng và thúc đấy người laođộng tự đánh giá và tự hoàn thiện bản thân mình

Thực tế cho thấy xung đột có thể nâng cao chất lượng việc ra quyết định, nhất lànhững quyết định quan trọng trên cơ sở xem xét tất cả các quan điểm, đặc biệt nhữngquan điểm bất thường hoặc ý kiến của nhóm thiểu số Xung đột ngăn chặn nhữngquyết định thiếu thận trọng dựa trên những nhận thức sai lầm, đánh giá phiến diện vềtình hình thực tế

Xung đột thúc đẩy sự sáng tạo, tăng cường việc đánh giá lại các mục tiêu, hoạt động

và nâng cao khả năng thích ứng của cá nhân đối với các thay đổi trong nhóm

Kết quả phi chức năng: Hậu quả tiêu cực của xung đột đối với hoạt động của nhóm

hoặc tổ chức nhìn chung được nhiều người biết đến Người ta cho rằng: Tình trạng đốilập làm phát sinh sự bất mãn, là yếu tố phá vỡ các mối quan hệ chung dẫn đến sự sụp

đổ của nhóm

Thực tế đã chứng minh rằng các xung đột phi chức năng làm giảm hiệu quả hoạt độngcủa nhóm Hậu quả là việc truyền tải thông tin bị cản trở, sự gắn kết trong nhóm giảmsút và các mục tiêu của nhóm hoàn toàn phụ thuộc vào cuộc đấu tranh giữa các thànhviên ở mức độ cao nhất, xung đột có thể chấm dứt hoạt động của nhóm, đe dọa sự tồntại của nhóm

2.2 Ảnh hưởng của xung đột đến tổ chức

Không phải lúc nào khái niệm xung đột cũng đều được hiểu theo nghĩa xấu Xung đột

có thể mang đến những ảnh hưởng tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản chất vàcường độ của xung đột

2.2.1 Ảnh hưởng tích cực

Xung đột có chức năng thúc đẩy sự phát triển của một tổ chức Xung đột ở một mức

độ cho phép nào đó có thể là động lực mang tính đột phá trong tổ chức

 Hiệu quả làm việc của nhóm tăng lên

 Qua xung đột, nhà quản trị sẽ nhận ra được tiềm năng và nhu cầu của nhânviên, từ đó cải thiện chất lượng của các quyết định;

 Khuyến khích sáng tạo và đổi mới

 Tăng cường hiểu biết: Phương pháp nhanh nhất giải quyết xung đột là thảoluận, để mỗi cá nhân nói về những suy nghĩ của mình, cố gắng hiểu họ mộtcách thật khách quan, hơn nữa và cho họ biết rằng họ hoàn toàn có thể đạt đượcmục tiêu của họ cũng như mục tiêu của tổ chức mà không cần “đụng chạm” đếnngười khác vì trong tổ chức thành tích luôn được nhận biết và đánh giá;

 Tăng cường sự liên kết: Một khi xung đột được giải quyết hiệu quả, họ sẽ thấuhiểu nhau hơn về tình cảm, sở thích, hoàn cảnh…, điều này tạo cho họ niềm tinvào khả năng làm việc nhóm cũng như cùng hướng đến mục tiêu của tổ chức;

Nâng cao kiến thức: Xung đột đẩy những cá nhân phải nỗ lực hơn để nhanh chóngvượt qua “đối thủ” của họ, giúp họ hiểu những vấn đề thật sự quan trọng nhất đối với

họ, và hướng họ đến thành công tạo kết quả tốt cho tổ chức

2.2.2 Ảnh hưởng tiêu cực

Mức độ xung đột cao sẽ tạo ra sự mất kiểm soát trong tổ chức

Năng suất giảm và sự thù hằn gia tăng giữa con người Năng lượng lẽ ra dành chocông việc thì lại dành cho xung đột và mâu thuẫn

Sự giận dữ sẽ có xu hướng tập trung lên cá nhân thay vì tranh cãi có thể giải quyết Từđây có thể thấy sự phối hợp đã biến mất và lòng tin bị đe dọa Gia tăng sự bất mãn.Nhiều quyết định không thích hợp được đưa ra

Như vậy, dù là xung đột tích cực hay xung đột tiêu cực, chúng ta cũng cần phải có giảipháp riêng cụ thể Nếu là xung đột tích cực, ta cần quản lý xung đột để đảm bảo xungđột đi đúng hướng, phát huy tính tích cực của xung đột Nếu là xung đột tiêu cực,chúng ta cần có các giải pháp quản lý phù hợp để hạn chế ảnh hưởng xấu đến tổ chức

PHẦN 3 NGUYÊN NHÂN XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC

3.1 Tổ chức

Tổ chức không có chiến lược:

 Thiếu chiến lược, thiếu định hướng, tổ chức sẽ rơi vào tình trạng hỗn lọan,không phương hướng và tốn kém - cả về thời gian, tiền bạc, sức lực và uy tíncủa NQL Sự thiếu định hướng này chính là nguyên nhân của sự rời rạc, thiếutập trung, thiếu gắn kết và tình trạng không thể kiểm soát nổi - môi trường lýtưởng cho XĐ nảy sinh Điều này xảy ra ngay cả trong trường hợp tổ chức cóđầy đủ cả chiến lược và kế hoạch nhưng chỉ là hình thức chứ không có hiệu lựcthực tiễn

Sự không tương thích giữa trách nhiệm và thẩm quyền:

 Khi cá nhân được phân công trách nhiệm, họ cần thẩm quyền tương ứng - baogồm sự hỗ trợ về tinh thần và vật chất - như sự phối hợp của đồng nghiệp, trangthiết bị, cũng như kinh phí tương ứng để thực thi Thiếu những điều kiện này vàtrong trường hợp tồi tệ nhất, cá nhân sẽ bị bất lực trước những yêu cầu củanhiệm vụ Xung đột sẽ xảy ra giữa không chỉ các cá nhân liên quan trong nhómhành động mà còn xảy ra trực tiếp giữa họ và các người quản lý

Phân công công việc không hợp lý:

 Dẫn đến sự không tương thích về năng lực và chức trách Nhân viên có thểthiếu các kỹ năng cần thiết để thực thi do sự yếu kém của đào tạo - bồi dưỡng,

tự học Sự thay đổi thường xuyên hoặc đột xuất về công việc được giao cũng

có thể là một nguyên nhân tiếp theo Khi không có đủ năng lực, một số cá nhânrơi vào trình trạng "tuyệt vọng", thường xuyên lo ngại về sự yếu kém, bất lựccủa mình, số khác chuyển bại thành thắng bằng cách lấy quan hệ làm trọng tâm

để che dấu đi sự yếu kém chuyên môn của mình Nếu hiện tượng này mang tínhphổ biến, nó sẽ tạo XĐ trong bản thân cá nhân (nếu đó là người có lòng tự trọng

và còn có mong muốn thay đổi, phấn đấu) hoặc giữa các cá nhân, đặc biệt liênquan đến việc đánh giá kết quả thực thi Phân công và đánh giá không hợp lý

cũng có thể dẫn đến sự "nhàn cư vi bất thiện", một mảnh đất màu mỡ cho mâuthuẫn

Thiếu tính minh bạch và sự tham gia trong tổ chức lao động

Thiếu hệ thống quy trình, thủ tục làm việc được xây dựng và tổ chức thực hiện mộtcách khoa học:

 Điều này xảy ra khi với cùng một loại công việc mà các cá nhân tiến hành theocác cách thức, tiến trình thực thi và tạo ra các kết quả khác hẳn nhau trong khi

tổ chức chưa hình thành được một khung đánh giá gồm các tiêu chí nhất quán

để làm cơ sở cho việc đánh giá một cách khách quan và công bằng Lối mòn và

sự nhàm chán trong thực thi Chúng ta hoàn toàn có thể hình dung được cảnh 5ngày làm việc mỗi tuần, vẫn từng ấy khuôn mặt, vẫn từng ấy thao tác, chẳngmấy chốc người ta sẽ bắt đầu để ý đến những thứ vặt vãnh

Đánh giá thực thi không thực chất:

 Không lấy kết quả thực thi làm đối tượng chính và chế tài khen thưởng và kỷluật không hợp lý

Lối sống của tổ chức:

 Trong đó đặc biệt liên quan đến quá trình giao tiếp và truyền thống (hay thóiquen) xử lý xung đột của bản thân người quản lý, điều này liên quan đến việc tổchức duy trì một lối sống xa cách, nghi kỵ, đề cao các quan hệ không chínhthức, thiếu một cơ chế giao tiếp mở và dân chủ trong ban hành quyết định dẫnđến sự ngột ngạt, căng thẳng và lệch trọng tâm trong phối hợp hành động Cũng có tình trạng thông tin không đựơc cung cấp một cách đầy đủ và chính xác hoặctheo cách phù hợp, dẫn đến sự rò rỉ, bưng bít thông tin Chính sự úp mở này dẫn đếnthái độ nghi kỵ, cảm giác bị đối xử bất công bằng trong việc hưởng quyền được thôngtin và dẫn đến các bình luận khác nhau về vấn đề - tức là sự đồn đại không cần thiết Nếu như các người quản lý và tập thể có thói quen né tránh, không có chiến lược đểđối mặt và tìm cách giải quyết, thì các xung đột có xu hướng càng ngày càng nhiều

hơn, trầm trọng hơn và trong phần lớn các trường hợp như vậy, thì các bên liên quantrực tiếp đến xung đột sẽ là nạn nhân của nhiều kiểu áp lực và hệ lụy

3.2 Cá nhân

Sự đối lập về tính cách cá nhân:

 Sự thích hay không thích vốn là nguyên nhân của dạng xung đột cá nhân

Sự khác biệt về quan điểm và kỳ vọng:

 Vào công việc, tổ chức và người phối hợp Tuy nhiên, có xu hướng là các ngườiquản lý cho xung đột dạng này là kết quả của các vấn đề cá nhân Giải pháp của

họ là thuyên chuyển, điều động những người này - những mầm mống của mâuthuẫn này sang các bộ phận khác Đây không hẳn là một giải pháp không khônngoan vì tính thiếu triệt hoặc thiếu bản lĩnh trong giải quyết xung đột nội bộ

Sự thiếu hiểu biết hoặc không tôn trọng:

 Về trách nhiệm và chuyên môn của nhau

Sự khác biệt về nguồn gốc cá nhân:

 Điều này là một lẽ tự nhiên Chính vì vậy, tham vọng, nhìn nhận và đối xử kiểucào bằng đối với những khác biệt như tuổi tác, điều kiện kinh tế gia đình

Sự khác biệt về năng lực công tác và cách thức hành động:

 Đây là một trong những quan tâm chủ chốt trong kỹ thuật phát triển đội nhóm.Kết hợp sự khác biệt của cá nhân, trong đó có năng lực, có thể là một cách đểlàm cho đời sống làm việc phong phú, tạo nên áp lực cần thiết cho thay đổi, rènluyện cá nhân hoặc để khắc phục những yếu kém hay phát huy điểm mạnh vềnăng lực Tuy nhiêu, hiệu quả này phụ thuộc rất nhiều vào năng lực phối hợp,của người quản lý hoặc của những điều phối viên trong nhóm Nếu không, sựkhác biệt, chênh lệch quá sâu sắc về năng lực giữa các cá nhân trong phối hợptrực tiếp có thể là mầm mống của sự đố kỵ, ghen ghét và trả thù

Nhân vật thứ ba:

 Nhóm hay tổ chức nói chung là tập hợp các cá nhân với các mối quan hệ liên cánhân đa dạng, đan xen và phức tạp Trong rất nhiều trường hợp khi một hoặccác nguyên nhân đề cập ở trên đã làm cho xung đột nảy sinh, thì nhân vật thứ

ba có thể là tác nhân đổ thêm dầu vào lửa hoặc là yếu tố trung gian hòa giảigiúp xoa dịu và gỡ rối Chính vì tính khách quan và thế đứng của nhân vật này

mà trong cơ chế quản lý xã hội, điều hành tổ chức hay gia đình, việc hình thành

và duy trì nhân vật này rất được chú ý

3.3 Người quản lý

Trong mọi trường hợp và mọi lý do của xung đột, người quản lý đều có trách nhiệmcủa mình Phân tích trên đây cho thấy trong phần lớn các xung đột có nguyên nhânliên quan đến người quản lý Phần này đề cập các nguyên nhân liên quan đến cá nhâncác người quản lý - các vấn đề liên quan đến phong cách quản lý và tính cách cá nhân.Cách thức ra quyết định không hợp lý:

 Hệ lụy của phong cách ra quyết định kiểu độc đoán, chuyên quyền đối với việcnảy sinh và bùng phát các XĐ là đã quá rõ ràng Nó phản ánh thái độ cửaquyền, coi thường nhân viên, khi nhân viên chỉ được biết đến quyết định vàophút chót, dẫn đến sự ngạc nhiên và ở vào thế sự đã rồi

 Tuy nhiên, việc áp dụng phong cách dân chủ cũng cần bảm đảm đúng bản chấtcủa nó Khi áp dụng thái quá phương pháp dân chủ quá trớn, người quản lýkhông chịu trách nhiệm cuối cùng mà viện cớ tập thể đã quyết định – xung đột

về quyền lợi và cách tiếp cận đối với công việc sẽ nảy sinh giữa các nhóm - cácphe phái, trong đó bản thân người quản lý thuộc về một phe hoặc tệ hơn, khôngphe nào muốn dung nạp họ cả Nói chung, tổ chức dễ rơi vào tình trạng vôchính phủ, quan điểm, bản lĩnh

Thiếu năng lực:

 Nếu nguyên nhân trên nhấn mạnh đến sự yếu kém về thái độ thì nguyên nhânnày nhấn mạnh vào thiếu yếu kém hoặc thiếu các kỹ năng cần thiết trong điềuhành Hệ quả của nó là các vấn đề như đã được nêu trong nhóm nguyên nhânliên quan đến tổ chức và tổ chức lao động như đã trình bày ở trên

Định kiến cá nhân do thói bè phái tạo nên:

 Đối xử thiên vị trong phân công, đánh giá

Thiếu bản lĩnh kiểu tranh công, đổ lỗi:

 Một trong những lý do quan trọng nằm ở điểm yếu của tổ chức khi sự tầng nấc,thứ bậc quá phức tạp trong cơ chế ra quyết định đã cản trở quá trình dân chủ và

là chỗ dựa cho những biện minh cho sự vô trách nhiệm của người quản lý.Tính cách cá nhân:

 Không trung thực, hay đánh giá thấp, coi thường, nói xấu người khác, thíchđược bợ đỡ, tâng bốc

PHẦN 4 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC

4.1 Phương pháp quản lý xung đột

Khi hai nhóm không giải quyết dược xung đột lúc này nhà quản trị cấp cao sẽ bằngmệnh lệnh độc đoán của mình xung đột sẽ không tiếp tục, mệnh lệnh có thể đi kèm với

đe dọa như cho nghỉ việc hoặc chuyển sang nhóm khác

Hai nhóm có thể chấm dứt xung đột bằng một số hình thức giống vận động trính trịtrong đó một bên nỗ lực tích lũy quyền lực đủ lớn để ép bên kia phục tùng

Đây là một phương pháp quyết đoán nhưng không mang nhiều tính hợp tác, bởi nó làcách giải quyết thiên về hướng quyền lực, cá nhân theo đuổi quyền lợi của chính họđối với vấn đề tài chính của người khác Phương pháp này sử dụng tốt nhất trongnhững tình huống đòi hỏi có quyết định nhanh chóng mang tính sống còn, ví như trongtrường hợp khẩn cấp

Áp dụng khi:

 Vấn đề cần được giải quyết nhanh chóng

 Các nhà quản lý thiết lập những luật lệ hoặc thủ tục cụ thể để quy định tươngtác giữa các bên và xác định một cách rõ ràng quan hệ giữa họ

 Người quyết định biết chắc mình đúng

 Vấn đề nảy sinh đột không phải lâu dài và định kì