Giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty TNHH red bull (VN)

Quá trình hình thành và phát tri n .... Chính sách tín d ng cho khách hàng ..... C nh tranh trong ngành ..... Các tiêu chí này nên thay... i u này th ng phát sinh khi hàng hóa giao... qu

Tôi xin cam đoan lu n v n “Gi i Pháp Hoàn Thi n Ho t ng Chu i Cung ng T i Công Ty TNHH Red Bull (VN)” là công trình nghiên c u c a

riêng tôi; các s li u đ c s d ng và n i dung lu n v n là trung th c và ch a t ng

đ c công b trong b t k tài li u nào khác

TRANG PH BÌA

L I CAM OAN

M C L C

DANH M C CÁC CH VI T T T

DANH M C B NG BI U

DANH M C HÌNH

M U 1

1 V n đ nghiên c u 1

2 M c tiêu nghiên c u 1

3 i t ng và ph m vi nghiên c u 2

4 Ph ng pháp nghiên c u 2

4.1 Ph ng pháp thu th p s li u 2

4.2 Ph ng pháp nghiên c u 2

5 B c c lu n v n 3

Ch ng 1 C S LÝ LU N V HO T NG CHU I CUNG NG C A DOANH NGHI P 4

1.1 Khái quát v chu i cung ng 4

1.1.1 nh ngh a chu i cung ng 4

1.1.2 nh ngh a qu n tr chu i cung ng 6

1.2 Vai trò c a chu i cung ng 7

1.3 Quy trình ho t đ ng c a chu i cung ng 8

1.3.1 Ho ch đ nh 8

1.3.2 Thu mua 10

1.3.3 S n xu t 12

1.3.4 Phân ph i 14

1.4 o l ng hi u qu ho t đ ng chu i cung ng 15

1.4.3 Vòng quay hàng t n kho 16

1.4.4 T su t l i nhu n trên doanh thu 17

1.5 Các y u t bên ngoài nh h ng đ n ho t đ ng c a chu i cung ng 17

1.6 Lch s phát tri n chu i cung ng 17

1.6.1 Trên th gi i 17

1.6.2 T i Vi t Nam 18

Ch ng 2 TH C TR NG HO T NG CHU I CUNG NG C A CÔNG TY TNHH RED BULL (VN) 20

2.1 T ng quan và tình hình ho t đ ng kinh doanh c a công ty 20

2.1.1 Quá trình hình thành và phát tri n 20

2.1.2 C c u t ch c và ngu n nhân l c 22

2.1.2.1 C c u t ch c 22

2.1.2.2 Ngu n nhân l c 23

2.1.3 K t qu ho t đ ng kinh doanh 24

2.2 Th c tr ng ho t đ ng chu i cung ng c a công ty 26

2.2.1 Công tác d báo và l p k ho ch 26

2.2.2 Ho t đ ng thu mua nguyên v t li u 27

2.2.3 Ho t đ ng s n xu t 32

2.2.4 Ho t đ ng phân ph i 35

2.2.5 Ho t đ ng khác 39

2.2.5.1 Các ho t đ ng chiêu th khuy n mãi 39

2.2.5.2 X lý khi u n i và truy h i s n ph m 40

2.2.5.3 Chính sách tín d ng cho khách hàng 42

2.3 ánh giá hi u qu ho t đ ng chu i cung ng 43

2.3.1 T l giao hàng đúng th i h n 43

2.3.2 T l s n ph m b tr l i 47

2.3.3 Vòng quay hàng t n kho 49

2.4.1 Môi tr ng vi mô 51

2.4.1.1 Nhà cung c p 51

2.4.1.2 Khách hàng 52

2.4.1.3 C nh tranh trong ngành 52

2.4.2 Môi tr ng v mô 54

2.4.2.1 Kinh t 54

2.4.2.2 Chính tr 55

2.4.2.3 C s h t ng 55

2.5 ánh giá chung 56

2.5.1 ánh giá v các tiêu chí đo l ng hi u qu th c hi n chu i cung ng 56

2.5.1.1 Nh ng thành công 56

2.5.1.2 Nh ng đi m h n ch 57

2.5.2 ánh giá v các ho t đ ng c a chu i cung ng 57

2.5.2.1 Nh ng thành công 58

2.5.2.2 Nh ng đi m h n ch 58

Ch ng 3 GI I PHÁP HOÀN THI N HO T NG CHU I CUNG NG T I CÔNG TY TNHH RED BULL (VN) 61

3.1 Ph ng h ng và m c tiêu c a ho t đ ng chu i cung ng t i n m 2017 61

3.1.1 Ph ng h ng ho t đ ng c a chu i cung ng 61

3.1.2 M c tiêu ho t đ ng c a chu i cung ng 62

3.2 Gi i pháp hoàn thi n ho t đ ng chu i cung ng t i công ty TNHH Red Bull (VN) 64

3.2.1 Gi i pháp 1: T ng c ng s k t n i gi a các b ph n trong chu i cung ng c a công ty 64

3.2.2 Gi i pháp 2: Hoàn thi n công tác l p k ho ch 66

3.2.3 Gi i pháp 3: C i thi n công tác thu mua c a công ty 69

3.2.4 Gi i pháp 4: y m nh ho t đ ng s n xu t theo sát k ho ch 72

3.3 Ki n ngh 80

3.3.1 T o môi tr ng lu t pháp rõ ràng và thông thoáng h n 80

3.3.2 Xây d ng ngu n nguyên li u 80

3.3.3 Nâng c p c s h t ng 81

3.3.4 Nâng c p h t ng internet 81

3.3.5 ào t o ngu n nhân l c 81

K T LU N 83

BCTC Báo cáo tài chính

ERP Enterprise Resource Planning Qu n lý ngu n l c doanh nghi p

GMP Good manufacturing practices Th c hành s n xu t t t

HACCP Hazard Analysis and Critical Control Point

H th ng phân tích m i nguy và ki m soát

B ng 2.1: K t qu ho t đ ng kinh doanh 24

B ng 2.2: Danh sách các nhà cung c p t ng ng v i các lo i nguyên v t li u 28

B ng 2.3: T tr ng các lo i nguyên v t li u tiêu th trong n m 2013 29

B ng 2.4: Công su t v n hành qua các n m 33

B ng 2.5: T tr ng các kênh phân ph i n m 2013 36

B ng 2.6: ánh giá c a khách hàng v ho t đ ng phân ph i c a công ty 38

B ng 2.7: ánh giá c a khách hàng v ho t đ ng chiêu th khuy n mãi 39

B ng 2.8: ánh giá c a khách hàng v ho t đ ng x lý khi u n i c a công ty 42

B ng 2.9: ánh giá c a khách hàng v hình th c thanh toán c a công ty 42

B ng 2.10: T l giao hàng không đúng yêu c u khách hàng 44

B ng 2.11: ánh giá c a khách hàng v vi c giao hàng 47

B ng 2.12: T l s n ph m b tr l i 47

B ng 2.13: ánh giá c a khách hàng v ch t l ng s n ph m 49

B ng 2.14: Vòng quay t n kho qua các n m 49

B ng 2.15: T su t l i nhu n trên doanh thu c a công ty qua các n m 50

B ng 3.1: M c tiêu ho t đ ng t n m 2014 t i 2017 so v i n m 2013 62

B ng 3.2: K ho ch t ng h p 68

B ng 3.3: Theo dõi nguyên li u 70

Hình 1.1: Chu i cung ng đ n gi n 5

Hình 1.2: Chu i cung ng m r ng 6

Hình 1.3: B n quy trình ho t đ ng c a chu i cung ng 8

Hình 2.1: Doanh s c a công ty Red Bull qua các n m 21

Hình 2.2: C c u t ch c công ty 22

Hình 2.3: C c u lao đ ng 23

Hình 2.4: T tr ng các lo i nguyên v t li u tiêu th trong n m 2013 30

Hình 2.5: L ng t n kho nguyên li u đ ng n m 2013 31

Hình 2.6: S n ph m c a công ty 32

Hình 2.7: Nh p – xu t kho thành ph m các tháng n m 2013 34

Hình 2.8: L ng t n kho thành ph m n m 2013 34

Hình 2.9: Các kênh phân ph i c a công ty 35

Hình 2.10: T tr ng các kênh phân ph i n m 2013 36

Hình 2.11: Quy trình x lý khi u n i 40

Hình 2.12: ánh giá c a khách hàng v hình th c thanh toán 43

Hình 2.13: Nguyên nhân giao hàng không đúng yêu c u n m 2013 46

Hình 2.14: Nguyên nhân làm s n ph m b tr l i n m 2013 48

Hình 2.15: Th ph n c a các công ty n m 2010 53

Hình 2.16: Th ph n c a các công ty n m 2011 53

Hình 2.17: Th ph n c a các công ty n m 2012 53

Hình 3.1: Quy trình ho t đ ng c a chu i cung ng 65

Hình 3.2: Quy trình d báo nhu c u th tr ng 66

Hình 3.3: L trình ng d ng ph n m m ERP 77

M U

1 V n đ nghiên c u

Th c t trên th gi i đã cho th y nhi u t p đoàn l n kinh doanh r t thành công do xây d ng đ c chu i cung ng hi u qu , tiêu bi u nh t p đoàn Wal-mart, Dell, HP (Blanchard, 2010) T i Vi t Nam c ng có nhi u t p đoàn đa qu c gia hay các công ty hàng đ u đ t đ c thành công nh chu i cung ng phù h p nh Unilever, P&G, Vinamilk, Kinh ô

Công ty TNHH Red Bull (VN), m t công ty s n xu t n c t ng l c c a Thái Lan, c ng r t quan tâm đ n công tác xây d ng chu i cung ng ngay t khi thành

l p Tuy nhiên, cho đ n nay vi c t ch c chu i cung ng c ng nh công tác qu n

tr ho t đ ng chu i còn nhi u nh c đi m v i m t vài tình tr ng tiêu bi u nh : các

b ph n trong công ty ho t đ ng r i r c, thi u s k t n i v i nhau; công tác d báo

c a b ph n kinh doanh còn quá y u; công tác k ho ch còn ch a đ c quan tâm đúng m c V i nh ng th c tr ng trên đã gây ra nhi u t n th t cho công ty, c th :

có nh ng th i k t n kho nguyên v t li u hay thành ph m m c cao trong th i gian dài gây t n th t kho n chi phí khá l n; ho c c ng có nh ng th i k s n xu t không đáp ng đ nhu c u tiêu th c a th tr ng làm công ty m t đi m t kho n doanh thu ti m n ng,…

V i nh ng th c tr ng nêu trên, vi c tìm ra gi i pháp giúp công ty hoàn thi n

ho t đ ng chu i cung ng là đi u r t c n thi t Chính vì v y, tác gi ch n đ tài

“Gi i Pháp Hoàn Thi n Ho t ng Chu i Cung ng T i Công Ty TNHH Red Bull (VN)” làm đ tài nghiên c u cho lu n v n th c s c a mình

2 M c tiêu nghiên c u

tài nghiên c u nh m làm rõ các v n đ sau:

- ánh giá th c tr ng chu i cung ng c a công ty trong th i gian qua, nh ng thành công, v n đ còn t n t i và nguyên nhân

- xu t gi i pháp hoàn thi n ho t đ ng chu i cung ng

3 i t ng và ph m vi nghiên c u

i t ng nghiên c u: tài nghiên c u v ho t đ ng chu i cung ng t i

công ty TNHH Red Bull (Vi t Nam)

Ph m vi nghiên c u:

- V m t không gian: tài nghiên c u đ c th c hi n t i công ty TNHH Red Bull (Vi t Nam)

- V m t th i gian: Nghiên c u d a trên s li u th ng kê t n m 2011 đ n

n m 2013 đ c cung c p b i các phòng ban trong công ty TNHH Red Bull (Vi t Nam)

4 Ph ng pháp nghiên c u

4.1 Ph ng pháp thu th p s li u

Ngu n d li u th c p: đ c thu th p t các báo cáo liên quan c a các

phòng ban trong công ty TNHH Red Bull (Vi t Nam)

Ngu n d li u s c p: đ c thu th p t khách hàng c a công ty TNHH Red

Bull (Vi t Nam)

4.2 Ph ng pháp nghiên c u

Các ph ng pháp nghiên c u đ c s d ng nh sau:

Nghiên c u đ nh tính: nghiên c u đ nh tính đ c th c hi n thông qua k

thu t th o lu n tay đôi v i Phó Giám đ c, Giám đ c các phòng ban và tr ng các

b ph n ch c n ng trong công ty TNHH Red Bull (Vi t Nam) nh m đánh giá s b

v tình tr ng chu i cung ng t i công ty đ ng th i tìm hi u sâu v tình hình ho t

đ ng c a chu i cung ng c a công ty Bên c nh đó, nghiên c u đ nh tính còn đ c

th c hi n đ i v i các khách hàng c a công ty nh m tìm ra các y u t t o nên s hài lòng c a h đ i v i các ho t đ ng liên quan đ n chu i cung ng c a công ty

Nghiên c u đ nh l ng: nghiên c u đ nh l ng đ c th c hi n nh m kh o

sát và đánh giá s hài lòng c a khách hàng v các ho t đ ng liên quan đ n chu i cung ng c a công ty TNHH Red Bull (Vi t Nam)

5 B c c lu n v n

Ngoài ph n m đ u và k t lu n, lu n v n nghiên c u bao g m 3 ch ng sau đây:

Ch ng 1: C s lý lu n v ho t đ ng chu i cung ng c a doanh nghi p

Ch ng 2: Th c tr ng ho t đ ng chu i cung ng c a công ty TNHH Red Bull (VN)

Ch ng 3: Gi i pháp hoàn thi n ho t đ ng chu i cung ng t i công ty TNHH Red Bull (VN)

Theo Blanchard (2010, trang 29), “chu i cung ng là chu i t t c các ho t

đ ng và quá trình liên quan đ n vòng đ i c a s n ph m t lúc ra đ i cho đ n khi

k t thúc” nh ngh a này có cái nhìn t ng quát v chu i cung ng minh ch ng cho đ nh ngh a c a mình, tác gi nêu m t ví d v b ng ngô đ c s n xu t b i General Mills Tr c tiên, ng i nông dân tr ng ngô, sau đó thu ho ch r i đem bán cho nhà máy Nhà máy sau đó x lý ngô và ch bi n thành b ng r i đóng gói và

l u kho Ti p theo b ng đ c chuy n t kho đ n nhà phân ph i, h th ng bán l ,

ng i tiêu dùng và đ c tiêu th i v i nh ng s n ph m không đ c ng i tiêu dùng mua s b tiêu hu sau khi h t h n T t c nh ng ho t đ ng trên đ u là m t

ph n c a chu i cung ng

C ng tác gi Blanchard (2010), chu i cung ng còn đ c đ nh ngh a là các

ho t đ ng t nhà cung c p đ u tiên t c ng i nông dân tr ng ngô ví d trên, đ n khách hàng cu i cùng t c ng i tiêu dùng b ng Hai đ nh ngh a này c a tác gi Blanchard có th xem là cùng ngh a nh ng đ c vi t b ng hai cách khác nhau Các đ nh ngh a trên cho th y cái nhìn khá t ng quát v chu i cung ng Bên

c nh tác gi này, c ng có nh ng tác gi đ a ra cái nhìn c th Tiêu bi u nh đ nh ngha c a Ganeshan và Harrison (1995) v chu i cung ng nh sau: Chu i cung

ng là m t m ng l i các l a ch n s n xu t và phân ph i nh m th c hi n các ch c

n ng thu mua nguyên li u, chuy n đ i nguyên li u thành bán thành ph m, thành

ph m và phân ph i chúng cho khách hàng

Hay theo Chopra và Meindl (2007), chu i cung ng bao g m m i công đo n

có liên quan tr c ti p hay gián ti p đ n vi c đáp ng nhu c u khách hàng Theo đó chu i cung ng không ch g m nhà s n xu t và nhà cung c p, mà còn bao g m nhà

v n chuy n, kho, ng i bán l và khách hàng

V i t t c các đ nh ngh a trên có th rút ra m t đi m chung trong đ nh ngh a chu i cung ng đó là: chu i cung ng là m t h th ng các t ch c, con ng i, ho t

đ ng, thông tin và ngu n l c liên quan đ n vi c chuy n m t s n ph m hay d ch v

t nhà cung c p đ n ng i tiêu dùng Theo đó, các ho t đ ng c a chu i cung ng làm bi n đ i các tài nguyên thiên nhiên, nguyên v t li u thô và các b ph n hay linh ki n thành m t s n ph m hoàn ch nh sau đó chuy n đ n tay ng i tiêu dùng

cu i cùng

V i đ nh ngh a trên, c u trúc c a chu i cung ng đ c mô t nh sau:

Hình 1.1: Chu i cung ng đ n gi n

Ngu n: Hugos (2006, trang 40)

S đ trên mô t m t chu i cung ng đ n gi n v i ba thành viên: nhà cung

c p, công ty và khách hàng Ngày nay, khi th tr ng có t c đ t ng tr ng nhanh chóng đòi h i chu i cung ng ph i linh ho t và nh y bén h n Do đó chu i cung

ng c ng đ c m r ng đ ng th i k t h p s d ng d ch v thuê ngoài Chu i cung

ng m r ng đ c mô t nh sau:

Nhà cung c p Công ty Khách hàng

Hình 1.2: Chu i cung ng m r ng

Ngu n: Hugos (2006, trang 40)

S đ trên mô t chu i cung ng m r ng trong đó nhà cung c p d ch v

ho t đ ng trong các l nh v c nh h u c n (logistic), tài chính, nghiên c u th

tr ng, thi t k s n ph m, công ngh thông tin

1.1.2 nh ngh a qu n tr chu i cung ng

T các đ nh ngh a v chu i cung ng có th rút ra đ nh ngh a v qu n tr chu i cung ng nh sau:

Theo Hugos (2006, trang 16), “qu n lý chu i cung ng là vi c ph i h p ho t

đ ng s n xu t, l u kho, đ a đi m và v n t i gi a các thành viên trong chu i cung

ng nh m mang đ n cho th tr ng mà công ty đang ph c v s k t h p ti n ích và

hi u qu t t nh t” V i đ nh ngh a này, tác gi nh n m nh đ n s ph i h p c a t t

c các ho t đ ng liên quan đ n chu i cung ng t i n i b m t doanh nghi p c ng

nh ph i h p v i các doanh nghi p khác cùng tham gia vào vi c cung ng s n

Khách hàng

Khách hàng

Nhà

cung c p

Nhà cung

c p d ch v

Các đ nh ngh a trên tuy không đ ng nh t nh ng đ u xoay quanh các ho t

đ ng nh m tác đ ng đ n chu i cung ng đ đ t đ c hi u qu cao nh t V y theo tôi, qu n tr chu i cung ng có th đ c đ nh ngh a l i là công tác ho ch đ nh và

qu n lý t t c các ho t đ ng liên quan đ n chu i cung ng bao g m thu mua, s n

xu t, phân ph i và thu h i d a trên s ph i h p l n nhau trong ph m vi n i b công ty c ng nh các công ty khác cùng tham gia trong chu i cung ng đó

Ho t đ ng qu n tr chu i cung ng d a trên cái nhìn t ng quát cho toàn doanh nghi p, tránh nh ng mâu thu n phát sinh trong quá trình ho t đ ng kinh doanh và cung ng, nh : mu n nâng cao kh n ng ph c v khách hàng, c n duy trì m c t n kho cao nh ng mu n ho t đ ng hi u qu thì c n gi m c t n kho th p Qu n tr chu i cung ng giúp xem xét các yêu c u m t cách đ ng th i Xem chúng nh là

nh ng ph n c a m t b c tranh ghép t đó cân đ i hi u qu các nhu c u khác nhau

M t t ch c th c hi n qu n lý chu i cung ng hi u qu s giúp nâng cao hi u

qu n i b c a các b ph n trong chu i và làm hài lòng khách hàng S hài lòng c a khách hàng đ t đ c thông qua vi c hoàn thành đ n hàng v i t l cao; giao hàng đúng th i h n; t l s n ph m b tr l i th p Tính hi u qu n i b c a các b ph n trong chu i ngh a là t l hoàn v n đ u t đ i v i hàng t n kho và các tài s n khác cao; tìm ra nhi u gi i pháp đ gi m th p chi phí v n hành và chi phí bán hàng

1.2 Vai trò c a chu i cung ng

Theo Goldratt (1984), chu i cung ng có vai trò quan tr ng trong doanh nghi p do nó quy t đ nh hi u qu c a c đ u vào và đ u ra Hi u qu này đ t đ c

nh vào vi c ti t ki m chi phí do tìm ngu n cung ng t t h n hay t i u hóa quá trình v n chuy n, qu n lý t n kho,…

Bên c nh đó, theo Hugos (2006), m t chu i cung ng hi u qu giúp công ty thành công trong kinh doanh Th c t đã ch ng minh r t nhi u doanh nghi p thành công nh có chu i cung ng phù h p, ví d nh t p đoàn Wal-mart Bên c nh đó còn nhi u doanh nghi p th t b i do không xây d ng đ c chu i cung ng t đó

gi m kh n ng c nh tranh so v i đ i th

Chu i cung ng là công c h tr đ c l c cho ho t đ ng marketing, đ c bi t

là Marketing h n h p 4P (product, price, promotion, place) vì các quy t đ nh trong chu i cung ng nh m đ n n m y u t là s n xu t, t n kho, đ a đi m, v n t i và thông tin và các quy t đ nh này đ u d a trên s cân b ng gi a tính đáp ng và tính

hi u qu

1.3 Quy trình ho t đ ng c a chu i cung ng

Theo Hugos (2006), các quy trình ho t đ ng c a chu i cung ng bao g m:

ho ch đ nh, thu mua, s n xu t và phân ph i Quy trình này đ c mô t qua s đ sau:

Hình 1.3: B n quy trình ho t đ ng c a chu i cung ng

Ngu n: Hugos (2006, trang 57)

1.3.1 Ho ch đ nh

Ph n này nói v 3 ph m trù c n l p k ho ch và t ch c ho t đ ng bao g m

d báo nhu c u, đ nh giá s n ph m và qu n lý t n kho

D báo nhu c u giúp nhà qu n lý đ a ra các quy t đ nh v chu i cung ng

Ho t đ ng d báo xác đ nh s n ph m nào đ c yêu c u, s l ng là bao nhiêu, khi

nào c n s n ph m này? ây c ng chính là y u t c n b n nh t cho các doanh nghi p v ch ra k ho ch hành đ ng riêng nh m đáp ng nhu c u c a th tr ng Có

4 bi n s quy t đ nh di n bi n c a tình hình th tr ng, g m:

- Cung ng: S l ng nhà cung ng và th i gian s n xu t là c n c đ xác

đ nh l ng cung ng c a m t s n ph m N u s l ng nhà cung ng nhi u và th i gian s n xu t s n ph m đó ng n thì kh n ng d báo v cung ng s n ph m đó r t

d dàng Ng c l i, n u s l ng nhà cung c p không nhi u và th i gian s n xu t dài, đi u này ti m n nhi u r i ro, ho t đ ng d báo nên đ c th c hi n đ t o c

s cho nhà qu n lý ra quy t đ nh

- L ng c u: Là t ng nhu c u c a th tr ng v s n ph m L ng c u có th

b nh h ng b i tình hình th tr ng đang t ng tr ng, bão hòa hay suy thoái Nó

c ng có th b nh h ng b i tính mùa v ,… N u là m t s n ph m m i ra m t trên

th tr ng, d li u quá kh có th ch a có ho c có nh ng không nhi u Công tác

d báo nhu c u đ i v i các s n ph m này là khó kh n nh t

- c tính s n ph m: c tính s n ph m là nh ng đ c đi m c a s n ph m mà

có th nh h ng tr c ti p đ n nhu c u c a khách hàng M t s n ph m bão hòa có

th có đ c tính n đ nh h n nh ng s n ph m đang phát tri n Có vài đi m c n l u ý trong d báo đ c tính s n ph m là s n ph m này có thay th s n ph m khác không? Hay s n ph m này có b sung cho m t s n ph m nào khác không?

- Môi tr ng c nh tranh: Môi tr ng c nh tranh liên quan đ n nh ng ho t

đ ng c a công ty và c a đ i th c nh tranh nh th ph n c a công ty? th ph n c a

đ i th c nh tranh? nh ng cu c chi n tranh v giá và nh ng ho t đ ng khuy n mãi

nh h ng đ n th ph n nh th nào? D báo ph i đ ng th i gi i thích nh ng hành

đ ng khuy n mãi và cu c chi n tranh v giá mà đ i th c nh tranh s phát đ ng

nh giá s n ph m giúp công ty tác đ ng đ n nhu c u th tr ng M c tiêu

chính c a vi c đ nh giá s n ph m là kích thích nhu c u th tr ng t đó gia t ng doanh thu hay l i nhu n cho công ty Có hai bi n pháp đ đ a ra khuy n mãi, đó là: khuy n mãi trong nh ng giai đo n cao đi m nh m gia t ng doanh thu hay khuy n mãi trong giai đo n trì tr đ bù đ p chi phí

Qu n lý t n kho là s d ng t p h p các k thu t đ qu n lý m c t n kho

M c tiêu c a nó là gi m chi phí t n kho v m c t i thi u nh ng v n đáp ng đ c yêu c u c a khách hàng Qu n lý t n kho d a vào 2 y u t đ u vào chính là d báo nhu c u và đ nh giá s n ph m D a trên 2 y u t này, qu n lý t n kho làm cân b ng

m c t n kho s n ph m và nhu c u th tr ng, đ ng th i khai thác l i th tính kinh

t nh qui mô đ có đ c m c giá t t nh t cho s n ph m

Có 3 danh m c t n kho là t n kho theo chu k , t n kho theo mùa và t n kho

an toàn Ho t đ ng qu n lý t n kho là s k t h p nh ng ho t đ ng có liên quan đ n

vi c qu n lý 3 danh m c t n kho này M i m t danh m c t n kho có nh ng v n đ riêng và v n đ này s r t khác bi t nhau t ng công ty và t ng chu i cung ng

ph n vào công cu c qu n lý ho t đ ng c ng nh chu i cung ng c a công ty, ho t

đ ng thu mua th c hi n thêm các ch c n ng khác nh : mua hàng, qu n lý m c tiêu dùng, l a ch n nhà cung c p, th ng l ng h p đ ng và qu n lý h p đ ng

Mua hàng là ho t đ ng phát hành đ n hàng mua nguyên v t li u và d ch v

c n thi t ph c v cho ho t đ ng s n xu t c ng nh các ho t đ ng khác c a công ty

L a ch n nhà cung c p là ho t đ ng có t m quan tr ng đ c bi t Vi c l a

ch n d a trên c s n ng l c nhà cung c p bi u hi n m c ph c v , th i gian giao hàng, ho t đ ng h tr k thu t,… đ xu t v i nhà cung c p v nh ng đi u này,

c n hi u rõ tình hình mua hàng hi n t i và đánh giá đ c nh ng gì công ty c n cho

ho t đ ng s n xu t kinh doanh Công ty c ng c n xây d ng m i quan h v i m t vài nhà cung c p chính đ t o đòn b y quy t đ nh quy n l c c a ng i mua v i nhà cung c p và t đó có đ c m c giá t t nh t khi mua s n ph m s l ng l n

Th ng l ng h p đ ng là ho t đ ng c n thi t nh m đàm phán các v n đ

nh danh m c s n ph m, giá c , m c ph c v , đi u kho n thanh toán, giao hàng,…

Qu n lý h p đ ng là ho t đ ng theo dõi, đánh giá hi u qu ho t đ ng c a

nhà cung c p thông qua các d ch v đ c cung ng

1.3.2.2 Bán ch u và thu n

Bán chu bao g m c ho t đ ng qu n lý và tìm ki m khách hàng ti m n ng

đ đ m b o r ng công ty có th kinh doanh v i nh ng khách hàng có th thanh toán đ n hàng cho công ty Thu n là ho t đ ng thu h i công n t các ho t đ ng kinh doanh mà công ty th c hi n đ c

Khi th c hi n h p đ ng cung c p s n ph m, c ng gi ng nh công ty cho khách hàng vay m t kho n doanh thu trong m t kho ng th i gian đ c xác đ nh theo các ph ng th c thanh toán Qu n lý tín d ng t t có th giúp công ty l p đ y

đ c nhu c u c a khách hàng và gi m t i thi u l ng ti n m t b chi m d ng trong các kho n ph i thu Ch c n ng bán ch u và thu n có th chia ra thành 3 ho t đ ng sau: Thi t l p chính sách tín d ng; th c hi n thông l tín d ng và nh thu; qu n lý

r i ro tín d ng

Thi t l p các chính sách tín d ng đ c th c hi n b i các nhà qu n lý c p

cao nh nhà qu n lý, giám đ c tài chính, giám đ c đi u hành B c đ u tiên là đánh giá l i toàn b các kho n ph i thu c a công ty Khi hi u rõ tình hình các kho n ph i thu, khuynh h ng nh h ng đ n tình hình này, nhà qu n lý có th

th c hi n b c ti p theo là thi t l p hay thay đ i các tiêu chu n ch p nh n r i ro

nh m phù h p v i tình hình kho n ph i thu c a công ty Các tiêu chí này nên thay

đ i d n theo th i gian đ phù h p v i đi u ki n kinh t và th tr ng liên quan Các tiêu chí xác đ nh m t lo i r i ro tín d ng đ c dùng cho nh ng lo i khách hàng khác nhau và đi u ki n thanh toán khác nhau

Th c hi n thông l tín d ng và nh thu Ho t đ ng này bao g m đ a ra

các quy trình và th c thi các chính sách tín d ng c a công ty u tiên là làm vi c

v i đ i bán hàng đ đánh giá doanh thu trên t ng khách hàng c th Nh ng khách hàng th ng xuyên c a công ty s đ c h ng nh ng chính sách tín d ng u đãi

h n so v i các khách hàng khác Công vi c c a nhân viên tín d ng sau khi bán hàng là làm vi c v i khách hàng đ cung c p cho h nh ng thông tin nh l u ý v tín d ng c a s n ph m, gi i quy t các tranh ch p, làm rõ các v n đ b ng vi c gi i thích, cung c p b n copy h p đ ng, đ n hàng B c ti p theo c a ho t đ ng này

là thu các kho n ph i thu Nh ng khách hàng có n quá h n ch a thanh toán s

đ c liên h và yêu c u thanh toán Tuy nhiên trong m t vài tr ng h p đ c bi t,

đi u kho n thanh toán có th đ c th ng l ng l i

Qu n lý r i ro tín d ng giúp nh n bi t các lo i r i ro nhanh chóng và h tr

cho k ho ch kinh doanh c a công ty Quy t đ nh tín d ng giúp công ty gia t ng th

ph n nh ng khu v c n đ nh thông qua vi c gi m r i ro bán hàng và tìm ki m khách hàng m i R i ro tín d ng có th gi m b ng cách s d ng tín d ng có đ m

b o, tài s n th ch p hay các chính sách b o h vay n c a chính ph áp d ng trong xu t kh u

đ t ra vì ba b ph n này có ba nhu c u hay mong mu n khác nhau Trong đó thi t

k nh m đáp ng t i đa nhu c u ng i tiêu dùng, s n xu t l i mong mu n quy trình

s n xu t hay l p ráp s n ph m đó đ c thi t k đ n gi n nh t, nhanh nh t Thu

mua l i mu n s nhà cung ng nguyên v t li u cho s n xu t s n ph m này ít nh t

có th đ tránh s ph thu c vào nhà cung c p

M t b n thi t k s n ph m t t s t o ra nh ng s n ph m đ n gi n h n, ít b

ph n c u thành h n t đó trung hoà đ c ba b ph n và giúp đ a s n ph m ra th

tr ng nhanh chóng h n và c nh tranh hi u qu v m t chi phí

i u đ s n xu t là phân b công su t g m thi t b , lao đ ng, nhà máy cho

vi c s n xu t s n ph m sao cho đ t hi u qu và l i ích cao nh t Th c hi n m t k

ho ch đi u đ s n xu t là m t quá trình tìm s cân b ng gi a nhi u m c tiêu đ i kháng nhau: M c s d ng cao, m c t n kho th p, m c ph c v khách hàng cao Khi m t nhà máy ch s n xu t m t s n ph m, đi u đ s n xu t có ngh a là t

ch c v n hành nhà máy t i m c yêu c u càng hi u qu càng t t Tuy nhiên khi nhà máy s n xu t nhi u s n ph m khác nhau, đi u đ s n xu t s bao g m c vi c đi u

ph i th i gian đ s n xu t t ng lo i s n ph m

Qu n lý ph ng ti n là xem xét các đ a đi m b trí nhà máy và t p trung s

d ng công su t s n có hi u qu nh t i u này liên quan đ n 3 quy t đ nh sau:

- Vai trò c a nhà máy s v n hành Quy t đ nh v vai trò c a m i nhà máy bao

g m vi c xác đ nh nh ng ho t đ ng nào s th c hi n trong m i nhà máy Nh ng quy t đ nh này có tác đ ng r t l n đ n tính linh ho t c a chu i cung ng vì n u

m t nhà máy đ c thi t k đ ph c v cho m t th tr ng riêng thì không d dàng

đ chuy n đ i ch c n ng ph c v sang m t th tr ng khác

- Phân b công su t cho m i nhà máy D a trên vai trò c a m i nhà máy t đó

ra quy t đ nh nên phân b công su t liên quan đ n thi t b , nhân công nh th nào

Vi c phân b công su t nh h ng tr c ti p đ n ho t đ ng chu i cung ng vì n u phân b quá th p s làm m c đáp ng th tr ng không cao, hay phân b công

su t quá cao làm m c s d ng th p và chi phí cung ng cao

- Phân b các nhà cung c p và th tr ng cho m i nhà máy Quy t đ nh này b

nh h ng b i hai quy t đ nh tr c đó là vai trò và công su t c a m i nhà máy

Nh ng quy t đ nh này v a nh h ng đ n chi phí v n chuy n t nhà cung c p đ n

nhà máy và t nhà máy đ n khách hàng, v a nh h ng đ n kh n ng đáp ng nhu c u th tr ng c a toàn b chu i cung ng

1.3.4 Phân ph i

Ho t đ ng phân ph i đ c p đ n 3 ph m trù: qu n lý đ n hàng, l p l ch giao hàng, quy trình tr hàng

Ho t đ ng qu n lý đ n hàng là quá trình duy t thông tin c a khách hàng t

nhà bán l đ n nhà phân ph i nh m ph c v cho ho t đ ng s n xu t và tìm ngu n cung ng Quá trình này c ng đ ng th i duy t thông tin v ngày giao hàng, s n

ph m thay th Theo xu h ng ngày nay, qu n tr chu i cung ng hi u qu h n

nh s h tr c a các ph n m m qu n lý doanh nghi p Các ph n m m này là s i dây liên k t thông tin gi a khách hàng, doanh nghi p và nhà cung c p Các ph n

m m này cho phép khách hàng đ t hàng qua m ng, các thông tin đ c cung c p và

x lý k p th i, t đó có th qu n lý đ n hàng d dàng

L p l ch giao hàng ch u nh h ng m nh t quy t đ nh v ph ng th c v n

t i Có 2 cách th c v n t i ph bi n nh t ngày nay là: phân ph i tr c ti p và phân

ph i theo l trình đã đ nh

Phân ph i tr c ti p là quá trình phân ph i t m t đ a đi m g c đ n m t đ a

đi m nh n hàng Thu n l i trong mô hình này là ho t đ ng đ n gi n vì ch c n l a

ch n l trình v n t i ng n nh t gi a hai đ a đi m Ph ng pháp này đ t hi u qu cao khi l ng hàng phân ph i đ l n đ s d ng h t công su t c a ph ng ti n v n

t i

Phân ph i theo l trình đã đ nh là phân ph i s n ph m t m t đ a đi m g c

đ n nhi u đ a đi m nh n hàng, hay phân ph i s n ph m t nhi u đ a đi m g c đ n

m t đ a đi m nh n hàng K ho ch phân ph i theo l trình đã đ nh ph c t p h n so

v i phân ph i tr c ti p K ho ch này c n quy t đ nh v s l ng các s n ph m

đ c phân ph i khác nhau; và s l n phân ph i Và đi u quan tr ng nh t là l trình phân ph i và ho t đ ng b c d khi giao hàng

Quy trình tr hàng đ c xem là quá trình h u c n ng c t c truy h i s n

ph m t khách hàng v l i công ty i u này th ng phát sinh khi hàng hóa giao

không đúng ch t l ng yêu c u, hay giao hàng v i s l ng l n h n đ n hàng,

ho c hàng h h ng do quá trình v n chuy n ây luôn là m t ho t đ ng không

hi u qu do đó công ty c n h n ch m c t i thi u làm đ c đi u này công ty

c n theo dõi vi c tr hàng m t cách ch t ch N u th y t n su t tr hàng t ng lên so

v i m c thông th ng, công ty c n tìm ra nguyên nhân g c đ ng th i đ a ra bi n pháp kh c ph c

1.4 o l ng hi u qu ho t đ ng chu i cung ng

Có nhi u chuyên gia nghiên c u v chu i cung ng và m i ng i đ u có quan đi m riêng v các ch tiêu đo l ng hi u qu ho t đ ng c a chu i

Theo tác gi Hugos (2006), có b n nhóm y u t đo l ng hi u su t ho t

đ ng chu i cung ng bao g m: d ch v khách hàng, hi u qu ho t đ ng n i b , kh

n ng ph n ng linh ho t tr c bi n đ ng c u và phát tri n s n ph m i v i nhóm

dch v khách hàng, ông đánh giá d a trên các tiêu chí t l giao hàng đúng h n, t

l s n ph m b tr l i,… i v i nhóm hi u qu ho t đ ng n i b , ông đánh giá trên các tiêu chí giá tr hàng t n kho, vòng quay t n kho, t su t l i nhu n trên

doanh thu,… i v i nhóm phát tri n s n ph m m i, ông đánh giá các tiêu chí nh

ph n tr m t ng s n ph m bán ra đ c gi i thi u trong n m, th i gian c a chu kì phát tri n và phân ph i s n ph m m i,…

Theo tác gi H Ti n D ng (2009), có 4 tiêu chu n đo l ng hi u qu ho t

đ ng chu i cung ng, bao g m: tiêu chu n giao hàng, tiêu chu n ch t l ng, tiêu chu n th i gian và tiêu chu n chi phí

Blanchard (2010) c ng đ ng ý v i Hugos v các tiêu chí đo l ng hi u qu

ho t đ ng chu i cung ng trên ng th i ông còn b sung thêm các câu h i nh m đánh giá s b v tình tr ng chu i cung ng c a m t công ty Các câu h i này đ c ông trích t phát bi u c a Mike Donovan, m t chuyên gia t v n trong l nh v c

Ch đ các câu h i t p trung v th i gian giao hàng, s th ng nh t gi a các phòng ban,…

Các quan đi m trên đ u có đi m chung là t p trung đánh giá vi c giao hàng

c a công ty và hi u qu ho t đ ng n i b Theo tác gi , đây c ng là tiêu chí c b n

nh t đ đánh giá hi u qu ho t đ ng c a m t chu i cung ng K t h p các quan

ni m trên đ ng th i d a vào tình hình th c t c a công ty, đ tài s áp d ng b ng câu h i c a Mike Donovan đ ph ng v n các nhà qu n lý và áp d ng tiêu chí t l giao hàng đúng h n, t l s n ph m b tr l i, vòng quay t n kho và t su t l i nhu n trên doanh thu đ đánh giá hi u qu ho t đ ng chu i cung ng Tiêu chí phát tri n

s n ph m m i không đ c đánh giá do công ty ch có m t s n ph m duy nh t và

đ c s n xu t theo gi y phép c a công ty m bên Thái Lan Công ty không có ch c

h n yêu c u c a khách hàng

1.4.2 T l s n ph m b tr l i

Tiêu chí này đ c đánh giá d a trên t l ph n tr m s n ph m b tr l i do

ch t l ng không đ t theo yêu c u khách hàng

tr cu i k

1.4.4 T su t l i nhu n trên doanh thu

T su t l i nhu n trên doanh thu (ROS) đo l ng công tác qu n lý đ nh phí,

bi n phí và l i nhu n ròng phát sinh trên doanh thu theo công th c sau:

ROS = L i nhu n ròng/ Doanh thu

1.5 Các y u t bên ngoài nh h ng đ n ho t đ ng c a chu i cung ng

Theo Kotler (2005), các y u t bên ngoài nh h ng đ n ho t đ ng c a doanh nghi p nói chung và ho t đ ng chu i cung ng nói riêng bao g m các y u t môi tr ng vi mô và các y u t môi tr ng v mô

Môi tr ng vi mô là nh ng l c l ng có quan h tr c ti p t i b n thân công

ty và kh n ng ph c v khách hàng c a nó Các y u t môi tr ng vi mô bao g m: nhà cung c p, khách hàng, đ i th c nh tranh và đ i th ti m n, s n ph m thay

th , th tr ng lao đ ng

Môi tr ng v mô là nh ng l c l ng trên bình di n xã h i r ng l n h n và

có nh h ng đ n môi tr ng vi mô Các y u t môi tr ng v mô bao g m: kinh

t , chính tr , t nhiên, k thu t công ngh

1.6 L ch s phát tri n chu i cung ng

1.6.1 Trên th gi i

M i quan h gi a nhà cung c p và khách hàng đã hình thành t thu so khai

c a giao d ch th ng m i Tuy nhiên khái ni m v chu i cung ng còn khá m i

m

Blanchard (2010) đã trình bày s l c v ngu n g c ra đ i c a chu i cung

ng Theo ông và nhi u chuyên gia nghiên c u trong l nh v c đ u công nh n Jay Forrester và các c ng s t i Vi n nghiên c u Massachusets là nh ng ng i đ t n n

t ng cho qu n tr chu i cung ng

Nh ng n m 1950, Forrester đã b t đ u nghiên c u dòng ch y c a hàng hoá

t nhà cung c p đ n ng i tiêu dùng và m i quan h gi a các thành viên tham gia

T nghiên c u này, nhi u chuyên gia sau đó đã rút ra đ c qu n tr chu i cung ng

là m t nguyên t c c b n nh m xác đ nh, ki m soát nh ng bi n đ ng nhu c u trong

quá trình cung ng Xét v m t th c ti n ho t đ ng, các doanh nghi p th i k này

ho t đ ng v i chu i liên k t đ n gi n m t chi u t nhà s n xu t t i nhà phân ph i

và ng i tiêu dùng Thông tin liên h gi a các m t xích c a chu i ch y u thông qua gi y t nên còn nhi u ch m ch p

Nh ng n m 1960 đ c đánh d u b ng s ra đ i c a ph n m m qu n lý kho

đ u tiên Công tác qu n lý chuy n lên m t b c cao h n, không còn th công b ng

gi y t

Nh ng n m 1970 ra đ i h th ng qu n lý MRP – Material requirement planning – ho ch đ nh nhu c u nguyên v t li u H th ng này gi i quy t đ c h u

h t các v n đ v qu n lý s n xu t lúc b y gi Nó cho phép nhà s n xu t theo dõi dòng luân chuy n c a nguyên v t li u thô t i nguyên v t li u ch s n xu t

Kho ng đ u th p niên 80, các khái ni m v n t i, phân ph i và qu n lý v t t

d n t h p l i trong m t khái ni m th ng nh t là chu i cung ng C ng trong th i

k này, h th ng MRP phát tri n lên b c cao h n là MRP II – Manufactoring resource planning – ho ch đ nh ngu n l c s n xu t H th ng qu n lý này cho phép doanh nghi p ki m soát và liên k t các ho t đ ng c a mình bao g m k ho ch nguyên v t li u, k ho ch tài chính, k ho ch s n xu t S phát tri n này đã đánh

d u s ra đ i c a chu i cung ng

Nh ng n m 1990, s phát tri n c a internet, h th ng trao đ i thông tin đi n

t EDI và h th ng qu n tr ngu n l c doanh nghi p ERP đã c i ti n truy n thông trong chu i cung ng lên m c cao h n và phát tri n th ng m i đi n t

T n m 2000 đ n nay, chu i cung ng phát tri n h ng t i s h p nh t các nhà cung ng, s li n m ch và thông su t c a dòng thông tin

D báo trong t ng lai công ngh RFID s phát tri n và ng d ng r ng rãi trong chu i cung ng đ c bi t là ngành hàng tiêu dùng Công ngh này giúp đ nh

d ng s n ph m, ki m soát v n chuy n và t n kho hi u qu h n

1.6.2 T i Vi t Nam

Hi n nay thu t ng chu i cung ng còn khá m i m t i Vi t Nam, s doanh nghi p am hi u và th c hi n thành công còn khá h n ch Theo các chuyên gia

đ ng trên t p chí Vietnam Supply chain insight tháng 8/2009 thì m c đ các doanh nghi p ng d ng chu i cung ng t i Vi t Nam đ c phân làm ba nhóm, nh sau:

- Nhóm có chu i cung ng hoàn thi n nh t là các doanh nghi p đa qu c gia

ho t đ ng t i Vi t Nam nh : Unilever, P&G, Kimber Clark,… i v i nhóm các doanh nghi p này, chu i cung ng là ho t đ ng s ng còn, đ c th c hi n

t công ty m t i n c ngoài và áp d ng cho c chi nhánh t i Vi t Nam

- Nhóm các doanh nghi p có quy mô hàng đ u Vi t Nam nh Vinamilk, Kinh

ô, Masan,… Các doanh nghi p này đã xây d ng đ c nh ng đi m c b n

nh t c a chu i cung ng, quan h v i nhà cung c p, h th ng phân ph i r ng

kh p trong và ngoài n c

- Nhóm nh ng doanh nghi p m i có các ho t đ ng liên quan đ n chu i cung

ng nh k ho ch, thu mua, s n xu t và phân ph i Tuy nhiên, các b ph n này còn ho t đ ng r i r c, thi u s liên k t v i nhau, truy n thông gi a các

b ph n còn r t kém

Nh có các doanh nghi p đa qu c gia đ u t vào Vi t Nam đ ng th i mang theo h th ng qu n lý c a mình bao g m c chu i cung ng mà các doanh nghi p

Vi t Nam đ c c h i ti p c n và h c h i Theo xu h ng phát tri n chung c a th

gi i, ngày càng nhi u doanh nghi p Vi t Nam ng d ng chu i cung ng nh m nâng cao hi u qu ho t đ ng kinh doanh

Tóm t t ch ng 1

N i dung ch ng 1 trình bày t ng quan v c s lý thuy t liên quan đ n chu i cung ng Các n i dung đ c trình bày bao g m đ nh ngh a v chu i cung

ng, l ch s phát tri n chu i cung ng, vai trò c a chu i cung ng, các n i dung

ho t đ ng c a chu i cung ng, các nhân t nh h ng đ n chu i cung ng và cu i cùng là các tiêu chu n đo l ng hi u qu th c hi n chu i cung ng Các n i dung này là c s đ đ tài phân tích th c tr ng ho t đ ng chu i cung ng c a công ty

c ng nh đánh giá các đi m m nh và đi m còn h n ch , và cu i cùng là đ xu t các gi i pháp nh m hoàn thi n ho t đ ng chu i cung ng cho công ty

Ch ng 2

CÔNG TY TNHH RED BULL (VN)

2.1 T ng quan và tình hình ho t đ ng kinh doanh c a công ty

2.1.1 Quá trình hình thành và phát tri n

N m 1994 nhà máy s n xu t n c u ng t ng l c Red Bull đ c kh i công xây d ng t i T nh Bình D ng và thành l p d i tên công ty TNHH Red Bull (Vi t Nam) Tr i qua 6 n m xây d ng, đ n đ u n m 2000 công ty chính th c đi vào

ho t đ ng n đ nh T m nhìn c a công ty là v n ra toàn c u v i m c tiêu ho t

đ ng là tr thành th ng hi u n c u ng t ng l c n i ti ng th gi i

Kh n ng s n xu t ban đ u c a công ty là 3.500.000 thùng/ n m n n m

2006 công ty m r ng quy mô, đ a kh n ng s n xu t t ng lên 5.000.000 thùng/

n m Chi n l c m r ng quy mô đ c th c hi n theo l trình t ng b c nh trên

nh m ti p c n th tr ng m t cách an toàn Sau khi ho t đ ng m t th i gian ng n, đúc k t đ c m t s kinh nghi m kinh doanh c ng nh n m đ c kh u v ng i tiêu dùng, công ty ti n hành m r ng quy mô nh m t ng kh n ng đáp ng nhu c u

th tr ng và gia t ng l i nhu n

Do nhu c u đ u t m r ng quy mô t ng, v n đi u l và c c u c a chúng

c ng thay đ i t ng ng Khi m i thành l p, v n đi u l là h n 2 tri u USD, do công ty E.P.C Rice làm ch đ u t Sau đó nhà đ u t t ng v n đi u l và chuy n

nh ng l i cho hai công ty là Inter-Biopharm và Smart-Well Hi n t i, ngu n v n

đi u l c a công ty là g n 6 tri u USD Vi c thay đ i c c u đ u t làm thay đ i quy n l c đi u hành công ty

S n ph m duy nh t c a công ty là n c u ng t ng l c nhãn hi u Red Bull

V i công ngh dây chuy n hi n đ i, s n xu t theo b n quy n c a công ty T.C Pharmaceutical Industry Co., Ltd, Thái Lan, s n ph m c a công ty đã liên ti p

đ c ch ng nh n là hàng Vi t Nam ch t l ng cao k t khi đi vào ho t đ ng trong n m 2000 cho t i nay

Xét v m t th ph n thì khi m i gia nh p vào th tr ng Vi t Nam trong

nh ng n m 2000, n c t ng l c Red Bull đ c xem là m t s n ph m đ u tiên trong ngành hàng này Các s n ph m c nh tranh lúc b y gi nh Lipovitan, Rinho không c nh tranh l i s n ph m Tuy nhiên sau đó nhi u th ng hi u l n gia nh p

nh Tân Hi p Phát, Coca Cola, Pepsi đã phát tri n thêm nhi u nhãn hàng c nh tranh V i s c nh tranh kh c li t c a các th ng hi u trong th tr ng n c gi i khát hi n t i, Red Bull v n gi đ c phong đ c a mình, không ng ng duy trì và

t ng tr ng qua các n m th hi n trong s gia t ng doanh s nh sau:

Hình 2.1: Doanh s c a công ty Red Bull qua các n m

Ngu n: Các báo cáo ho t đ ng kinh doanh c a b ph n Sales & Marketing

Doanh s c a công ty t ng tr ng v t b c ph n ánh s gia t ng quy mô trong n m 2006 làm gia t ng kh n ng đáp ng nhu c u th tr ng M c t ng

tr ng này đ c duy trì nh ng n m sau đó Theo th ng kê c a Nielsen, th ph n

c a n c t ng l c Red Bull xét trong toàn ngành n c gi i khát trong n m 2011 là 3,6% ây là m t con s nh nhoi so v i các đ i th c nh tranh trên th tr ng Tuy nhiên con s này không nói lên s nh bé c a công ty mà cho th y m t ti m

n ng phát tri n do toàn b công su t c a nhà máy đã đ c s d ng tri t đ S n

ph m làm ra đ u đ c th tr ng tiêu th h t

Giám đ c tài chính: Ch u trách nhi m qu n lý các b ph n ch c n ng bao

g m k toán và tài chính V qu n lý này cùng v i k toán tr ng có ch c n ng

qu n lý và phân b ngu n tài chính c a công ty m t cách hi u qu nh t, đ m b o

đ ngu n v n luân chuy n trong m i ho t đ ng c a công ty t i m i th i đi m Giám đ c Hành chánh T ng h p: Ch u trách nhi m b n b ph n ch c n ng

g m Hành chánh, Nhân s , Xu t nh p kh u và Thu mua & Kho

Giám đ c s n xu t: Ch u trách nhi m đi u hành b ph n s n xu t c a công

ty Các b ph n ch c n ng bao g m Pha ch , S n xu t và Qu n lý Ch t l ng Ba

b ph n này cùng k t h p đ cho ra s n ph m có ch t l ng cao nh t cho công ty Giám đ c Sales & Marketing: Ph trách m ng bán hàng, ki m l i nhu n cho công ty D i ông ch có m t b ph n chuyên trách là Sales & Marketing chuyên liên h v i các đ i lý, nhà phân ph i, đ m b o vi c đ a hàng t i tay ng i tiêu dùng m t cách nhanh chóng và hi u qu nh t

Qua s đ c c u t ch c c a công ty cho th y hi n t i còn đang khuy t b

ph n k ho ch ây là b ph n r t quan tr ng, ch u trách nhi m v ch ra m t cách chi ti t các k ho ch ng n và dài h n cho công ty T đó k t n i các b ph n ch c

n ng l i thành m t chu i th ng nh t tránh tình tr ng ho t đ ng r i r c nh hi n nay

2.1.2.2 Ngu n nhân l c

C c u lao đ ng c a công ty đ c th hi n qua bi u đ sau:

Hình 2.3 : C c u lao đ ng

Ngu n: Phòng Hành chánh t ng h p

S n xu t hoàn toàn b ng máy móc t đ ng nên l ng lao đ ng trong công ty không nhi u Hi n t i t ng l ng lao đ ng ch có 108 ng i trong đó 40% là l c

l ng tr c ti p tham gia s n xu t bao g m công nhân viên các phòng s n xu t, pha

ch , 60% còn l i tham gia gián ti p bao g m công nhân viên các b ph n thí nghi m, kh i v n phòng và các b ph n khác

Xét v m t trình đ , chi m cao nh t là trình đ đ i h c và trình đ c b n v i

t tr ng l n l t là 21% và 64% L c l ng lao đ ng có trình đ c b n đa ph n là

ng i tr c ti p s n xu t Do hoàn toàn áp d ng máy móc t đ ng, ng i lao đ ng

ch đ c b trí đ giám sát ho c làm nh ng thao tác c b n nên không đòi h i trình

đ cao Thêm vào đó l c l ng này còn đ c tham gia các ch ng trình đào t o do công ty t ch c đ nâng cao tay ngh Khi tham gia s n xu t h luôn đ c s giám sát ch t ch t các chuyên viên, chuyên gia trong b ph n

Ngu n: Báo cáo k t qu H KD n m 2012 và 2013 t B ph n K toán

Công ty đi vào ho t đ ng s n xu t t n m 2000 T th i gian đó đ n nay, công ty đã tr i qua ba giai đo n Giai đo n th nh t kéo dài t n m 2000 t i 2005, đây là giai đo n gi i thi u s n ph m Doanh s lúc này c a công ty không cao, trung bình ch bán đ c h n m t tri u thùng/n m, t ng ng kho ng g n hai tr m

t đ ng Giai đo n th hai là giai đo n t ng tr ng, kéo dài t 2006 t i 2009 Giai

đo n này đã có s t ng tr ng v t b c trong doanh s bán hàng, t 1,2 tri u thùng trong n m 2005 lên t i 4,3 tri u thùng trong n m 2009 Hi n nay công ty v n đang trong giai đo n bão hòa Doanh s t ng đ i n đ nh qua các n m t 2009 t i

2013 Trung bình kho ng 4,4 tri u thùng/n m, t ng ng 670 t đ ng Chi ti t v

s t ng tr ng này đ c th hi n trong hình 2.1, doanh s c a công ty qua các

ch ng trình gi m giá trong hai n m v a qua là 123 đ n 146 tri u đ ng, chi m 0,16% đ n 0,19% t ng doanh thu

Do giá v n hàng bán chi m kho ng 60% doanh thu nên l i nhu n g p c a

c a công ty trong hai n m v a qua là 276 và 282 t đ ng L i nhu n thu n t ho t

đ ng kinh doanh sau khi tr đi các chi phí qu n lý, chi phí bán hàng là 144 t đ ng

n m 2013, t ng 5,1% so v i n m 2012 T ng l i nhu n k toán tr c thu c a công

ty trong n m 2013 là 146 t đ ng, t ng 6% so v i n m 2012

N m 2013, t ng doanh s bán hàng t ng ch 1,8% so v i n m tr c đó,

nh ng t ng l i nhu n tr c thu l i cao h n n m tr c đó 6% ây là k t qu c a

vi c đ y m nh c t gi m chi phí, gi m tr các kho n chi không cân thi t, th ng

th o v i nhà cung c p đ c t gi m m t ph n chi phí nguyên v t li u ây là m t

trong nh ng chi n thu t qu n lý th i đi m hi n t i khi r t nhi u công ty khác v n còn đang khó kh n do giá c nguyên v t li u gia t ng, kinh t l i trì tr Nói tóm

l i, n m 2013 v a qua là m t n m khá n đ nh c a công ty trong khi hàng tr m công ty l n nh trong n c phá s n

2.2 Th c tr ng ho t đ ng chu i cung ng c a công ty

2.2.1 Công tác d báo và l p k ho ch

Công tác này hi n còn đang là m t khi m khuy t trong t ch c ho t đ ng

c a công ty Nó ch a đ c xây d ng thành m t b ph n riêng đ có th ho t đ ng

m t cách chính th c Chính vì v y mà công tác d báo và l p k ho ch ch a th c

s tr thành công c đ c l c trong chi n l c kinh doanh c a công ty

Theo Giám đ c Sales và Marketing, s l ng d báo v nhu c u c a các th

tr ng hi n nay d a trên d li u cung c p b i các đ i lý phân ph i Và theo d li u quá kh ph n ánh thì d báo này không m y chính xác

Ph ng v n Giám đ c s n xu t v nguyên nhân t i sao không có b ph n l p

k ho ch cho toàn công ty, nhà qu n lý tr l i r ng k ho ch là không c n thi t vì công ty ch có m t s n ph m duy nh t và hi n t i công su t nhà máy đã v n hành

g n nh t i đa Vi c gia t ng n ng su t hay s n l ng là không th i v i kinh doanh, hi n t i b ph n S n xu t luôn u tiên cho hàng xu t kh u và mi n b c Công su t còn l i s s n xu t đ l u kho và l ng hàng bán cho mi n nam có th xem xét d a trên con s này

C ng theo Giám đ c S n xu t, hi n t i m i phòng ban trong công ty t th c

hi n k ho ch ng n h n cho b ph n c a mình i v i b ph n s n xu t, k ho ch

là k ho ch s n xu t s n ph m n i đ a hay xu t kh u, s n xu t v i s l ng bao nhiêu, s n xu t trong th i gian nào B n k ho ch này ch đ c xác l p cho t ng tháng t i th i đi m gi a tháng tr c đó v i c s là đ n đ t hàng c a khách hàng

n c ngoài V i thông tin này, b ph n s n xu t xác l p th i gian và s l ng s n

ph m xu t kh u c n s n xu t tr c, sau đó toàn b kh n ng s n xu t còn l i dành cho s n ph m n i đ a Cách th c l p k ho ch nh trên, theo nh n đ nh c a tác gi ,

là khá t t đ i v i s n ph m xu t kh u nh ng đ i v i s n ph m n i đ a l i ch a t t

vì gây khó kh n cho công tác qu n lý t n kho S khó kh n này s đ c phân tích

đ c xác l p tr c hàng quý và t i th i đi m nh n hàng theo k ho ch v n cho hàng v d n t i đ ng nguyên li u trong kho nh ng th i k s n xu t ít do máy móc tr c tr c ho c do th i gian ng ng s n xu t nhi u

i v i b ph n tài chính k toán, theo Giám đ c Tài chính-K toán, k

ho ch tài chính m t ph n d a trên k ho ch mua hàng c a b ph n Thu mua, do đó khi k ho ch mua hàng đ c xác l p m t cách c ng nh c, m t ph n ngu n v n l u

đ ng c a công ty c ng b đ ng theo k ho ch này gây nh h ng đ n vi c l u chuy n dòng v n c a công ty

Tóm l i, do k ho ch đ c xác l p r i r c, ng n h n và đôi khi không chu n xác các b ph n d n t i toàn b ho t đ ng c a công ty không đ t hi u qu cao Mâu thu n n i b t đó c ng n y sinh gây nh h ng t i không khí làm vi c Thi u s th ng nh t trong t t c các b ph n làm suy gi m s c m nh t p th t đó làm gi m n i l c cùa công ty

2.2.2 Ho t đ ng thu mua nguyên v t li u

Thu mua là m t trong nh ng công tác quan tr ng c a công ty Nó góp ph n

r t l n trong vi c ti t ki m chi phí và đ m b o ch t l ng s n ph m khi đ c t

ch c ho t đ ng hi u qu

Do s n xu t m t hàng th c ph m nên ch t l ng nguyên v t li u r t đ c công ty quan tâm đ t đ c s t ng đ ng cao nh t đ i v i s n ph m đ c s n

xu t t công ty m , công ty th ng u tiên s d ng cùng nhà cung ng nguyên li u

v i công ty m

B ng 2.2: Danh sách các nhà cung c p t ng ng v i các lo i nguyên v t li u

STT Tên nguyên li u Hãng s n xu t \ nhà cung c p Xu t x

2 Ch t dinh d ng Taurin Qianjiang Yongan Pharmaceutical Trung Qu c

3 Ch t dinh d ng Inositol Tsuno Rice Fine Chemicals Co.,Ltd Nh t B n

4 Ch t dinh d ng L-Lysin Tianjin Tianan Pharmaceuticals Trung Qu c

5 Ch t dinh d ng Cholin Bitartrate Algry Quimica, S.L Tây Ban Nha

7 Vitamin B5 (Dexpanthenol) Daiichi Fine Chemical Nh t B n

8 Vitamin B6 Zhejiang Tianxin Pharmaceutical Trung Qu c

10 Axit Citric Anhydrous Cofco Biochemical (Anhui) Trung Qu c

14 ng tinh luy n

15 H ng li u trái cây T.c Pharmaceutical Industries Thái Lan

Ngu n: B ph n Thu mua

Trên đây là danh sách các nhà cung ng ch y u c a công ty H u h t đ u là các nhà cung ng t n c ngoài Do v y, th i gian k t khi đ t hàng cho đ n khi

nh n hàng dài h n so v i các nguyên li u đ t mua trong n c Chi phí v n chuy n

c ng đ t đ h n nên công ty áp d ng hình th c mua hàng m t l n v i s l ng l n

và thông qua các công ty th ng m i đ gom nhi u hàng hóa l i v i nhau trên cùng

m t chuy n hàng th c hi n đi u này thì h p đ ng mua hàng c ng đ c công ty xác l p dài h n v i s l ng l n h n

i v i h u h t các nguyên li u và ph gia th c ph m, đ n hàng hay h p

đ ng th ng đ c đ t tr c hai tháng so v i th i đi m nh n hàng v i s l ng đ cung ng cho s n xu t trong vòng hai tháng sau đó i v i các nguyên li u có giá

tr th p và không có đi u ki n mua g p chung v i các nguyên li u, ph gia th c

ph m trên thì đ n hàng c a nó th ng đ cung ng cho c sáu tháng ho t đ ng

Nh ng nguyên li u đó bao g m caffeine, natri hydrocabonat đ c nh p kh u t các n c c và Australia

Bên c nh đó, đ ng là m t trong nh ng nguyên li u chính, chi m t tr ng

l n trong t ng giá tr nguyên li u đ u vào Chính vì v y công tác đ t hàng, qu n lý

t n kho c a nguyên li u này c ng khác so v i các lo i còn l i Hi n t i công ty có

b n nhà cung ng cho nguyên li u này trong đó hai nhà cung ng t Thái Lan và hai nhà cung ng t i Vi t Nam Do giá c và ch t l ng có ph n chênh l ch nên công ty th ng u tiên nh p hàng t Thái Lan h n đ m b o ngu n hàng, giá c

t t và n đ nh, công ty th ng đ t hàng tr c cho m t n m v i l ng hàng đ c giao t ng ph n trên c s xác đ nh l ng t n kho t i u và l ng đ t hàng t i thi u i v i ngu n cung ng trong n c, do th tr ng có ph n bi n đ ng h n nên công ty ch làm h p đ ng nguyên t c cho m t n m v i l ng hàng và th i gian giao hàng đ c xác l p hàng tháng sau đó

B ng 2.3: T tr ng các lo i nguyên v t li u tiêu th trong n m 2013

STT Tên nguyên li u S l ng

(kg\cái)

n giá ( đ ng) (Tri Tr u đ ng) giá

T

tr ng (%)

9 Natri hydro cacbonat 127.736 9.571 1.222,6 0,3

10 Axit Citric Anhydrous 328.727 32.606 10.718,4 2,6

Hình 2.4: T tr ng các lo i nguyên v t li u tiêu th trong n m 2013

B ng trên th hi n t t c các nguyên li u, v t li u chính tr c ti p ph c v s n

xu t c a công ty Trong t t c 18 lo i nguyên v t li u này, xét v m t giá tr , nguyên li u đ ng tinh luy n và lon r ng chi m t i h n 70% t ng giá tr , 16 nguyên li u còn l i ch chi m kho ng g n 30% D a trên nguyên lý 80/20 (Koch, 1997), công tác qu n lý t n kho c a hai lo i nguyên v t li u trên nên đ c chú

tr ng h n c C th , đ i v i nguyên li u có ngu n cung ng trong n c, thay vì

đ t đ n hàng dài h n nh các nhóm nguyên li u có giá tr th p, thì các m t hàng này đ c đ t hàng tháng v i vi c thanh toán hàng tu n và giao hàng hàng ngày

i u này giúp công ty qu n lý t t l ng nguyên li u t n kho, ti t ki m chi phí l u

tr đ ng th i giúp công ty qu n lý t t ngu n v n l u đ ng K ho ch giao hàng này đ c công ty tính toán trên c s t n kho t i thi u, l ng đ t hàng t i u và yêu c u l ng giao hàng t i thi u t nhà cung c p

M t trong nh ng đi m còn t n t i c a phòng thu mua là còn tách bi t v i các

ho t đ ng khác, đ c bi t là ho t đ ng s n xu t d n đ n thu mua không theo sát nhu

c u tiêu th và t n kho không nh mong mu n th y đ c l ng t n kho ta có

th xem xét l ng t n kho c a nguyên li u đ ng do nguyên li u này th ng xuyên chi m d ng kho nhi u nh t trong khi các nguyên li u khác th ng đ c l u