ThS08 047 giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty TNHH mitsuba m tech việt nam

BOM Bill Of Materials Bảng định mức nguyên vật liệu B2B Business To Business Doanh nghiệp đến doanh nghiệp BPR Business Process Reengineering Tái thiết kế quy trình kinh doanh C/O Certif

LÊ ĐOÀN

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY TNHH

MITSUBA M-TECH VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠ S QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đồng Nai, Năm 2013

LÊ ĐOÀN

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY TNHH

MITSUBA M-TECH VIỆT NAM

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TR INH DO NH

MÃ SỐ: 60340102

LUẬN VĂN THẠ S QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN HO H C: PGS TS NGUYỄN TH LIÊN DIỆP

Đồng Nai, Năm 2013

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Lê Đoàn

Tác giả xin chân thành cảm ơn đến Ban giám hiệu, quý thầy cô trường Đại Học Lạc Hồng, đặc biệt là quý thầy cô trực tiếp giảng dạy lớp Cao học Quản Trị Kinh Doanh khóa 3 đã nhiệt tình giảng dạy, truyền đạt kinh nghiệm và trợ giúp cho tác giả trong suốc thời gian theo học tại trường Đặc biệt, tác giả xin bày tỏ lời cảm ơn và kính trong tới PGS TS Nguyễn Thị Liên Diệp đã rất tâm huyết ủng hộ, động viên, khuyến khích và chỉ dẫn tận tình cho tác giả thực hiện và hoàn thành luận văn cao học này

Tác giả cũng bày tỏ lời cảm ơn đến Ban giám đốc công ty TNHH Mitsuba M-tech Việt Nam, các anh, chị, em trong công ty, các đối tác, gia đình, bạn bè đã giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả hoàn thành luận văn này

Luận văn này chắc chắn không thể tránh được những khiếm khuyết, rất mong nhận đươc những ý kiến đóng góp chân thành của Quý thầy cô và bạn bè

Trân trọng

Lê Đoàn

D NH ỤC C C BẢNG BIỂU

LỜI Ở ĐẦU

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUY T VỀ HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG 5

1.1 Tổng quan về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng 5

1.1.1 Lịch sử phát triển của quản trị chuỗi cung ứng 5

1.1.2 Khái niệm chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng 8

1.1.2.1 Chuỗi cung ứng 8

1.1.2.2 Quản trị chuỗi cung ứng 9

1.1.3 Các mô hình chuỗi cung ứng 11

1.1.3.1 Mô hình chuỗi cung ứng đơn giản 11

1.1.3.2 Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng 11

1.1.3.3 Mô hình chuỗi cung ứng điển hình 12

1.1.4 Thành phần của chuỗi cung ứng 12

1.1.4.1 Nhà cung cấp 12

1.1.4.2 Nhà sản xuất 12

1.1.4.3 Nhà phân phối 13

1.1.4.4 Nhà bán lẻ 13

1.1.4.5 Khách hàng 13

1.1.5 Mục tiêu của chuỗi cung ứng 13

1.1.6 Hoạt động của chuỗi cung ứng 14

1.1.6.1 Hoạt động thu mua 14

1.1.6.2 Hoạt động sản xuất 15

1.1.6.3 Hoạt động tồn trữ 15

1.1.6.4 Hoạt động phân phối 15

1.1.6.5 Hoạt động quản lý khách hàng 16

1.1.7 Những vấn đề chính trong hoạt động chuỗi cung ứng 16

1.1.7.1 Mạng lưới phân phối 16

1.1.7.2 Kiểm soát tồn kho 16

1.1.7.5 Thu mua bên ngoài 17

1.1.7.6 Thiết kế sản phẩm 17

1.1.7.8 Công nghệ thông tin và hệ thống hỗ trợ ra quyết định 18

1.2 Các xu hướng của quản trị chuỗi cung ứng 18

1.2.1 Sự mở rộng của chuỗi cung ứng 18

1.2.2 Công nghệ 18

1.2.3 Gia công bên ngoài 19

1.2.4 Chuỗi cung ứng xanh 19

1.3 Đánh giá chuỗi cung ứng 19

1.4 Phân biệt quản trị chuỗi cung ứng với quản trị logistics 21

Chương 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY TNHH MITSUBA M-TECH VIỆT NAM 24

2.1 Giới thiệu quá trình hoạt động của công ty Mitsuba M-tech Việt Nam 24

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 24

2.1.1.1 Chức năng 26

2.1.1.2 Nhiệm vụ 27

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 27

2.1.3 Tình hình nhân sự của công ty 28

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (2010 – 2012) 29

2.2 Thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty TNHH Mitsuba M-tech Việt Nam 31

2.2.1 Hoạt động mua hàng 32

2.3.1.1 Tìm kiếm nhà cung cấp 34

2.3.1.2 Xác định nhu cầu và phát hành đơn hàng 35

2.3.1.3 Theo dõi giao hàng 37

2.3.1.4 Kiểm tra nhận hàng và nhập kho 41

2.3.1.5 Thanh toán 42

2.3.2 Hoạt động sản xuất 42

2.3.2.1 Triển khai sản phẩm 42

2.3.2.4 Kiểm tra chất lượng và nhập kho 48

2.3.3 Hoạt động tồn trữ 48

2.3.4 Hoạt động phân phối 51

2.3.5 Hoạt động quản lý khách hàng 56

2.3.6 Hệ thống thông tin quản lý 61

Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY TNHH MITSUBA M-TECH VIỆT NAM 65

3.1 Những định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới 65

3.2 Những nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động chuỗi cung ứng 65

3.2.1 Xây dựng phòng thu mua riêng biệt 65

3.2.2 Đa dạng hóa nguồn cung cấp nội địa và xây dựng mối quan hệ liên minh với nhà cung cấp 66

3.2.3 Nâng cao năng lực của nhà cung cấp hiện tại 67

3.2.4 Hoàn thiện hệ thống ERP 68

3.2.5 Hoàn thiện quy trình theo dõi đơn hàng và lập kế hoạch sản xuất 69

3.2.5.1 Hoàn thiện quy trình theo dõi đơn hàng 69

3.2.5.2 Hoàn thiện quy trình lập kế hoạch sản xuất 70

3.2.6 Kế hoạch đào tạo nhân viên và đánh giá hiệu quả hoạt động chuỗi cung ứng định kỳ 71

3.2.7 Hoàn thiện quy trình giao hàng 72

3.3 Kiến nghị đối với nhà nước 72

3.3.1 Thủ tục hải quan thông thoáng 72

3.3.2 Tổ chức hội thảo chuyên đề chuỗi cung ứng 73

BOM (Bill Of Materials) Bảng định mức nguyên vật liệu

B2B (Business To Business) Doanh nghiệp đến doanh nghiệp

BPR (Business Process Reengineering) Tái thiết kế quy trình kinh doanh

C/O (Certificate of Origin) Chứng nhận xuất xứ

EDI (Electronic Data Interchange) Chuyển đổi dữ liệu nội bộ

EOQ (Economic Order Quantity) ô hình lượng đặt hàng kinh tế cơ bản ERP (Enterprise Resources Planning) Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh

nghiệp FIFO (First In Fist Out) Nhập trước, xuất trước

MRP (Materials Requirements

Planning)

Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu

MRPII (Manufacturing Resource

Planning)

Hoạch định nguồn lực sản xuất

PC (Production Control) Phòng kế hoạch sản xuất

PD (Production Department) Phòng sản xuất

POQ (Production Order Quantity) ô hình lượng đặt hàng theo sản xuất PurReq (Purchase Requisition) Yêu cầu mua hàng

RFID (Radio Frequency Identification) Công nghệ nhận dạng bằng tần số radio ROHS (Restrictions of Hazardous

Substances)

Danh mục các chất cấm sử dụng trong sản phẩm

SCM (Supply Chain Management) Quản trị chuỗi cung ứng

TQM (Total Quality Management) Quản trị chất lượng toàn diện

Bảng 1.1 So sánh giữa quản trị Chuỗi Cung Ứng và quản trị Logistics 22

Bảng 2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty cuối năm 2012 29

Bảng 2.2 Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 30

Bảng 2.3 Thống kê kết quả giao hàng của nhà cung cấp từ 2010 – 2012 38

Bảng 2.4 Phân tích tỷ lệ tồn kho nguyên vật liệu giai đoạn 2010 – 2012 50

Bảng 2.5 Cơ cấu doanh thu theo khách hàng năm 2012 59

Bảng 2.6 Tổng hợp kết quả khảo sát sự hài lòng khách hàng 2012 60

Hình 1.1 Mô hình chuỗi cung ứng đơn giản 11

Hình 1.2 Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng 11

Hình 1.3 Mô hình chuỗi cung ứng điển hình 12

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của công ty TNHH Mitsuba M-Tech Việt Nam Co., LTD 28

Hình 2.2 Mô hình quản trị chuỗi cung ứng tại công ty TNHH Mitsuba M-tech Việt Nam 32

Hình 2.3 Quy trình mua hàng nguyên vật liệu tại công ty TNHH Mitsuba M-tech Việt Nam 33

Hình 2.4 Giao diện hệ thống ERP R/3 của SAP 35

Hình 2.5 Quy trình nhập kho nguyên vật liệu tại công ty 41

Hình 2.6 Kế hoạch sản xuất của 1 thành phẩm trong hệ thống 44

Hình 2.7 Lệnh sản xuất của 1 thành phẩm 47

Hình 2.8 Thao tác quét tem hàng xuất bán hàng thành phẩm 52

MỞ ĐẦU

1 Lý do thực hiện đề tài

Với xu hướng toàn cầu hóa như hiện nay, các doanh nghiệp có thể mang sản phẩm, dịch vụ của mình tới nhiều quốc gia và khu vực trên thế giới Nhiều người tiêu dùng Việt Nam dễ dàng mua được các sản phẩm thương hiệu của Mỹ, Châu Âu tại các cửa hàng trong nước Những sản phẩm này lại được sản xuất tại các quốc gia khác có lợi thế về chi phí như Trung Quốc, Ấn Độ hoặc các nước Đông Nam Quá trình phối hợp của rất nhiều khâu, từ nhà cung cấp nguyên phụ liệu, các nhà máy gia công trên khắp thế giới, các đơn vị vận chuyển đến các trung tâm phân phối, các cửa hiệu bán sỉ, bán lẻ diễn ra rất phức tạp Vì thế cần có sự phối hợp các hoạt động để quá trình tiến hành suôn sẻ, vừa tiết kiệm chi phí tối đa vừa đem lại nhiều lợi ích nhất cho các bên liên quan Để làm được việc này, chỉ một cá nhân hay bộ phận nào đó trong tổ chức là không đủ, mà nó đòi hỏi mọi thành viên, mọi bộ phận trong tổ chức phải nỗ lực tham gia và hoàn thành tốt phần việc của mình hướng tới mục tiêu duy nhất là phục vụ tốt nhu cầu của khách hàng

Từ những năm 1980, khái niệm chuỗi cung ứng đã được hình thành và phát triển mạnh mẽ Chuỗi cung ứng liên kết các bên liên quan từ nhà cung cấp, đơn vị vận tải, doanh nghiệp, khách hàng thành một khối thống nhất Nguyên vật liệu đầu vào sẽ được quản lý một cách hiệu quả cho đến khi hình thành sản phẩm, đưa đến tay người tiêu dùng cuối cùng Chuỗi cung ứng được xem như tài sản chiến lược để các tập đoàn đa quốc gia nâng cao năng lực cạnh tranh Tuy nhiên, hoạt động quản trị này vẫn còn là sự thách thức với rất nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp Việt Nam Thực tiễn cho thấy nhiều doanh nghiệp chưa hiểu rõ được tầm quan trọng đặc biệt của chuỗi cung ứng trong môi trường cạnh tranh toàn cầu ngày nay Do đó họ không có sự đầu tư, cũng như nhận thức đúng đắn cho hoạt động này Điều đó cũng đồng nghĩa cơ hội mở rộng thị trường, phát triển sản phẩm mới đã bị giảm đi đáng kế

Thiết lập chuỗi cung ứng thích hợp là một vấn đề có ý nghĩa sống còn của mỗi doanh nghiệp và ngành Bất kể doanh nghiệp ở đâu, qui mô như thế nào và

kinh doanh lĩnh vực gì thì việc cải thiện sức cạnh tranh của chính mình đang trở nên quan trọng hơn bao giờ hết Một trong những cách đó là các doanh nghiệp nên hợp tác với các nhà cung cấp và nhà phân phối trong chuỗi cung ứng của chính doanh nghiệp đó

Công ty Mitsuba M-tech Việt Nam là một doanh nghiệp chuyên sản xuất linh kiện cho các hãng ô tô, xe máy lớn nhƣ Honda, Yamaha, Suzuki, Nissan… Những hãng này có yêu cầu rất gắt gao về điều kiện giao hàng, chất lƣợng sản phẩm và những chỉ tiêu khác Điều này đòi hỏi công ty phải luôn cải tiến hoạt động quản lý, máy móc thiết bị để phục vụ khách hàng đƣợc tốt hơn Chuỗi cung ứng cũng là một trong những hoạt động cần đƣợc chú trọng và đầu tƣ Chính vì thế, tác giả đã chọn

đề tài “Giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty TNHH

Mitsuba M-tech Việt Nam” làm đề tài tốt nghiệp cao học kinh tế của mình

Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận, thực trạng và giải pháp

để ứng dụng hoạt động chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp

P ạ vi iê cứu

Hoạt động chuỗi cung ứng của công ty Mitsuba M-tech Việt Nam Số liệu từ năm 2010 – 2012

Bước 3: Từ kết quả nghiên cứu trên, tác giả phân tích thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty theo từng bước là cung ứng, sản xuất, tồn trữ và phân phối Đưa ra số liệu để phân tích hiệu quả hoạt động quản trị chuỗi cung ứng Từ đó tác giả đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng

5 Điểm mới của đề tài

Đây là đề tài đầu tiên nghiên cứu về hoạt động chuỗi cung ứng của công ty TNHH Mitsuba M-tech Việt Nam Với cách tiếp cận hệ thống các lý luận về chuỗi cung ứng, cùng với những đánh giá tổng thể và phân tích toàn diện về tình hình hoạt động cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động chuỗi cung ứng của công ty, làm cơ sở để đưa ra những giải pháp thích hợp

Những giải pháp nêu trong đề tài có thể được sử dụng để vận dụng trong thực tiễn hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nhằm tối ưu hóa chi phí, nâng cao hiệu quả quản lý

6 Kết cấu đề tài

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận và Phụ lục, nội dung chính của luận văn được chia thành 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạt động chuỗi cung ứng

Chương 2: Thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty TNHH Mitsuba M-tech Việt Nam

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty TNHH Mitsuba M-tech Việt Nam

ươ : Ơ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG 1.1 Tổng quan về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng

1.1.1 Lịch sử phát triển của quản trị chuỗi cung ứng

Trong những thập niên giữa 1950 và 1960, các công của Hoa Kỳ đã áp dụng nhiều công cụ để giảm thiểu chi phí và cải thiện năng xuất, trong khi ít chú ý đến việc tạo ra mối quan hệ với nhà cung cấp, cải thiện việc thiết kế quy trình và tính linh hoạt, hoặc cải thiện chất lượng sản phẩm

Việc thiết kế và phát triển sản phẩm mới diễn ra chậm chạp và lệ thuộc chủ yếu vào nguồn lực nội bộ, công nghệ và công suất Chia sẻ công nghệ và chuyên môn thông qua sự cộng tác chiến lược giữa người mua và người bán là một thuật ngữ hiếm khi nghe giai đoạn bấy giờ Các quy trình sản xuất không chú trọng hàng đầu do tồn kho nhằm để duy trì máy móc vận hành thông suốt và quy trì cân đối dòng nguyên vật liệu, điều này dẫn đến tồn kho trong sản xuất tăng cao

Trong thập niên 1960 và 1970, hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP – Material Requirements Planning) và hệ thống hoạch định nguồn lực sản xuất (MRPII – anufacturing Resource Planning) được phát triển Những hệ thống này cho phép các doanh nghiệp nhận thấy được tầm quan trọng của quản trị nguyên vật liệu Họ có thể đánh giá được mức độ tồn kho trong sản xuất, lưu giữ và vận chuyển Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin, đặc biệt là máy tính làm gia tăng tính tinh vi của các phần mềm kiểm soát tồn kho dẫn đến làm giảm đáng kể chi phí tồn kho trong khi vẫn cải thiện truyền thông nội bộ về nhu cầu của các chi tiết cần mua cũng như nguồn cung

Thập niên 1980 được xem như là thời kỳ bản lề của quản trị chuỗi cung ứng Thuật ngữ quản trị chuỗi cung ứng lần đầu tiên sử dụng một cách rộng rãi trên nhiều tờ báo cụ thể là ở tạp chí vào năm 1982 (O R Keith and M D Webber,

“Supply-Chain anagement: Logistics Catches Up with Strategy,” Outlook - 1982) Cạnh tranh trên thịtrường toàn cầu trở nên khốc liệt vào đầu thập niên 1980 (và tiếp tục đến ngày nay) gây áp lực đến các nhà sản xuất phải cắt giảm chi phí nâng cao

chất lượng sản phẩm cùng với việc gia tăng mức độ phục vụ khách hàng Các hãng sản xuất vận dụng JIT và chiến lược quản trị chất lượng toàn diện (TQM) nhằm cải tiến chất lượng, nâng cao hiệu quả sản xuất và thời gian giao hàng Trong môi trường sản xuất JIT với việc sử dụng ít tồn kho làm đệm cho lịch trình sản xuất, các doanh nghiệp bắt đầu nhận thấy lợi ích tiềm tàng và tầm quan trọng của mối quan

hệ chiến lược và hợp tác của nhà cung cấp - người mua - khách hàng Khái niệm về

sự cộng tác hoặc liên minh càng nổi bật khi các doanh nghiệp thực hiện JIT và TQM

Khi cạnh tranh ở thị trường Mỹ gia tăng nhiều hơn vào thập niên 1990 kèm với việc gia tăng chi phí hậu cần và tồn kho cũng như khuynh hướng toàn cầu hóa nền kinh tế làm cho thách thức của việc cải thiện chất lượng, hiệu quả sản xuất, dịch

vụ khách hàng và thiết kế và phát triển sản phẩm mới cũng gia tăng Để giải quyết với những thách thức này, các nhà sản xuất bắt đầu mua sản phẩm từ các nhà cung cấp chất lượng cao, có danh tiếng và được chứng thực Hơn nữa các doanh nghiệp sản xuất kêu gọi các nhà cung cấp tham gia vào việc thiết kế và phát triển sản phẩm mới cũng như đóng góp ý kiến cào việc cải thiện dịch vụ, chất lượng và giảm chi phí chung Mặt khác, các công ty nhận thấy rằng nếu họ cam kết mua hàng từ những nhà cung cấp tốt nhất cho họat động kinh doanh của mình thì đổi lại họ sẽ hưởng lợi gia tăng doanh số thông qua sự cải tiến chất lượng, phân phối và thiết kế sản phẩm cũng như cắt giảm chi phí nhờ vào việc quan tâm nhiều đến tiến trình, nguyên vật liệu và các linh kiện được sử dụng trong hoạt động sản xuất Nhiều liên minh giữa nhà cung cấp và người mua đã chứng tỏ sự thành công của mình

Tái thiết kế quy trình kinh doanh (BPR - Business Process Reengineering) suy nghĩ một cách triệt để và tái thiết kế quy trình kinh doanh nhằm giảm các lãng phí và gia tăng thành tích được giới thiệu vào đầu thập niên 1990 là kết quả của những quan tâm to lớn trong suốt giai đoạn này với mục đích cắt giảm chi phí và nhấn mạnh đến những năng lực then chốt của doanh nghiệp nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh dài hạn hi xu hướng này mất dần vào giữa cuối thập niên 1990 (thuật ngữ trở nên đồng nghĩa với việc thu hẹp quy mô), quản trị chuỗi cung cấp trở nên

Cũng trong thời gian này, các nhà quản trị, nhà tư vấn và các học giả hàn lâm bắt đầu nhận thức sâu sắc hơn sự khác biệt giữa hậu cần và quản trị chuỗi cung ứng

ãi cho đến thời điểm đó thì quản trị chuỗi cung cấp mới được nhìn nhận như là hoạt động hậu cần bên ngoài doanh nghiệp Khi các doanh nghiệp bắt đầu ứng dụng các sáng kiến của quản trị chuỗi cung cấp, họ bắt đầu hiểu được sự cần thiết phải tích hợp tất cả các quy trình kinh doanh then chốt giữa các bên tham gia trong chuỗi cung ứng, cho phép chuỗi cung ứng vận hành và phản ứng như một thể thống nhất Ngày nay, hậu cần được xem như là một thành tố quan trọng của khái niệm quản trị chuỗi cung ứng

Cùng thời điểm đó, các doanh nghiệp cũng nhận thấy lợi ích trong việc tạo ra các liên minh hoặc sự cộng tác với khách hàng của nó Phát triển mối quan hệ mật thiết và dài hạn với khách hàng sẽ cho phép doanh nghiệp giữ ít tồn kho Doanh nghiệp sẽ tập trung nguồn lực vào việc cung ứng tốt hơn các sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng Điều này sẽ giúp thị phần đối với sản phẩm được cải thiện và nâng cao hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Vì vậy, quản trị chuỗi cung cấp phát triển song song theo hai hướng: (1) quản trị chuỗi cung ứng và thu mua nhấn mạnh đến khách hàng công nghiệp hoặc khách hàng tổ chức và (2) vận tải và hậu cần nhấn mạnh từ nhà bán sỉ và nhà bán lẻ Mức độ phổ biến của các liên minh với nhà cung cấp và khách hàng (nhà cung cấp của nhà cung cấp và khách hàng của khách hàng) vào cuối thập niên 1990 và tiếp tục đến ngày nay Xây dựng mối quan hệ cũng xảy ra đối với nhiều nhà cung cấp dịch vụ thứ ba hoặc các doanh nghiệp sử dụng chúng để đảm bảo việc cung ứng liên tục và không bị gián đoạn hàng hóa Sự cần thiết phải đánh giá hiệu suất và thành tích của mối quan hệ này theo từng giai đoạn cũng đồng hành với sự phát triển của quản trị chuỗi cung cấp Một trong những thách thức mà nhiều doanh nghiệp đối diện hiện nay liên quan đến quản trị chuỗi cung cấp chính là cách thức đánh giá đầy

đủ hiệu suất toàn diện trong một chuỗi cung cấp toàn cầu và thường là cực kỳ phức tạp

Đối với ngành bán sỉ và bán lẻ, trọng tâm của quản trị chuỗi cung cấp là những vấn đề về vị trí và hậu cầu hơn là vấn đề sản xuất Quản trị chuỗi cung ứng trong những ngành này thường liên quan đến việc đáp ứng nhanh chóng hoặc hậu cần tích hợp Thành tựu của hệ thống chuyển đổi dữ liệu điện tử nội bộ (EDI – Electronic Data Interchange), hệ thống mã vạch, Internet và hệ thống nhận dạng bằng sóng radio (radio frequency identification) trong hai thập kỷ qua được hỗ trợ cho sự phát triển của khái niệm chuỗi cung ứng tích hợp Các doanh nghiệp trong ngành bán lẻ đã sử dụng quản trị chuỗi cung ứng nhằm đương đầu với tính phức tạp

và không chắc chắn chưa từng có của thị trường và để giảm thiểu tồn kho xuyên suốt chuỗi cung ứng Việc phát triển nhanh chóng phần mềm quản trị chuỗi cung ứng khách hàng/máy chủ mà điển hình bao gồm việc tích hợp quản trị chuỗi cung ứng và các cấu thành của thương mại điện tử đã hỗ trợ đắc lực cho sự phát triển và ứng dụng quản trị chuỗi cung ứng Chia sẻ thông tin với các đối tác chuỗi cung ứng thông qua EDI và Internet cho phép doanh nghiệp tích hợp chức năng tồn kho, hậu cần, mua nguyên vật liệu, vận chuyển và các chức năng khác nhằm tạo ra phương thức quản trị tiên phong và hiệu quả hơn

1.1.2 Khái niệm chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng

1.1.2.1 Chuỗi cung ứng

Nhiều công trình nghiên cứu đã đưa ra những định nghĩa về chuỗi cung ứng

và quản trị chuỗi cung ứng Trong khuôn khổ luận văn, tác giả trích lược một số định nghĩa để bổ sung cơ sở lý thuyết cho nghiên cứu, bao gồm:

Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả những vấn đề liên quan trực tiếp hay gián tiếp nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất, nhà cung cấp mà còn liên quan đến nhà vận chuyển, nhà kho, nhà bán

lẻ, và khách hàng [Nguyễn Kim Anh (2006), tr 6]

Chuỗi cung ứng bao gồm các liên kết giữa các tổ chức trong dòng chảy xuôi chiều và ngược chiều của sản phẩm, dịch vụ, tài chính, thông tin từ nguồn ban đầu

đến khách hàng cuối cùng [Robert M Monczka, Robert B Handfield, Larry C

Giunipero, James L Patterson (2009), tr 10]

Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn sản xuất và phân phối nhằm thực hiện các chức năng thu mua nguyên vật liệu, chuyển đổi nguyên liệu thành bán

thành phẩm, thành phẩm và phân phối chúng cho khách hàng [Ganesham, Ran &

Terry P Harrison (1995)]

Chuỗi cung ứng là sự liên kết giữa các doanh nghiệp nhằm đưa sản phẩm hay

dịch vụ ra thị trường [Lambert, Douglas M., James R Stock & Lisa M Ellram

(1998), ch 14]

Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan, trực tiếp hay gián tiếp đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn nhà vận chuyển, kho, người bán lẻ và bản thân khách hàng Hay chuỗi cung ứng hiểu một cách đơn giản đó là sự kết nối các nhà cung cấp, khách hàng, nhà sản xuất và các tổ chức cung cấp dịch vụ liên quan đến quá trình

kinh doanh [Chopra, Sunil, and Peter Meindl (2003), ch 1]

Theo hội đồng chuỗi cung ứng: Chuỗi cung ứng bao gồm mọi hoạt động liên quan đến sản xuất và phân phối một sản phẩm hoặc dịch vụ hoàn chỉnh, bắt đầu từ nhà cung cấp đầu tiên đến khách hàng cuối cùng

Như vậy chuỗi cung ứng là mối liên kết thành dòng chảy của các bên liên quan, để nguyên vật liệu được chuyển thành sản phẩm và phân phối đến tay người tiêu dùng cuối cùng Để quá trình này diễn ra trôi chảy, cần xây dựng được mối quan hệ chặt chẽ giữa nhà cung cấp, nhà sản xuất, khách hàng

1.1.2.2 Quản trị chuỗi cung ứng

Để hoạt động chuỗi cung ứng diễn ra nhịp nhàng, hiệu quả, tổ chức cần phải xây dựng hoạt động quản trị cho tất cả các khâu Tác giả cũng xin đưa ra một số định nghĩa của những nhà nghiên cứu về quản trị chuỗi cung ứng

Quản trị chuỗi cung ứng là một hệ thống, sự hợp tác mang tính chiến lược của các chức năng kinh doanh truyền thống và các sách lược kết hợp trong các chức năng kinh doanh trong phạm vi một doanh nghiệp cụ thể, xuyên suốt hoạt động kinh doanh trong phạm vi chuỗi cung ứng nhằm cải thiện việc hiện mang tính dài hạn

của các doanh nghiệp nói riêng và của toàn bộ chuỗi cung ứng [Mentzer và cộng sự

(2001), tr 8]

Quản trị chuỗi cung ứng là hoạt động định hướng, quản lý hai chiều và phối hợp của sản phẩm, dịch vụ, thông tin, tài chính thành dòng chảy từ nguyên vật liệu

đến người sử dụng cuối cùng [Robert M Monczka, Robert B Handfield, Larry C

Giunipero, James L Patterson (2009), tr 10]

Quản trị chuỗi cung ứng là sự phối hợi các công cụ từ lập kế hoạch và điều khiển các bước trong mạng lưới từ thu mua nguyên vật liệu, chuyển hóa thành sản

phẩm và vận chuyển sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng [Joe D Wisner,

Keah-Choon Tan, G Keong Leong, Priciples Supply Chain Management – A Balanced Approach (2009), tr 8]

Như vậy có thể hiểu khái quát về quản trị chuỗi cung ứng là tập trung quản

lý các mối quan hệ trong thành phần chuỗi cung ứng [Huỳnh Thị Thu Sương (2012),

tr 15]

Nội dung chính của các định nghĩa này là ý tưởng phối hợp hoặc tích hợp hàng hóa và các hoạt động dịch vụ liên quan vào các thành phần của chuỗi cung ứng để cải thiện hiệu quả hoạt động, chất lượng và dịch vụ khách hàng Chính vì vậy, để quản trị chuỗi cung ứng thành công, các công ty phải cùng làm việc với nhau, chia sẻ thông tin như dự báo nhu cầu, kế hoạch sản xuất, những thay đổi năng lực, chiến lược marketing mới, việc phát triển sản phẩm và dịch vụ mới, công nghệ mới, kế hoạch mua hàng, ngày giao hàng và tất cả những thông tin khách ảnh hưởng đến hoạt động mua hàng, sản xuất, kế hoạch phân phối

Ngày nay, ranh giới của chuỗi cung ứng cũng rất linh hoạt Nhiều công ty đã

mở rộng ranh giới của chuỗi cung ứng sang tầng lớp nhà cung cấp của nhà cung cấp,

khách hàng của khách hàng, các công ty dịch vụ logistics, bao gồm cả các nhà cấp

và khách hàng nước ngoài

1.1.3 Các mô hình chuỗi cung ứng

1.1.3.1 Mô hình chuỗi cung ứ đơ iản

Mô hình này bao gồm công ty, các nhà cung cấp và khách hàng của công ty

đó Các mối liên kết trong chuỗi cung ứng chỉ dừng lại ở mức độ 2 bên Những công ty có quy mô nhỏ sẽ có mô hình quản lý chuỗi cung ứng này

[Nguồn: Nguyễn Kim Anh (2006), tr 24]

Hình 1.1 Mô hình chuỗi cung ứng đơn giản

1.1.3.2 Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng

Ngoài thành phần những thành phần cơ bản của chuỗi cung ứng đơn giản, chuỗi cung ứng mở rộng sẽ có thêm các thành phần như nhà cung cấp của nhà cung cấp, khách hàng của khách hàng, công ty cung cấp dịch vụ cho chuỗi cung ứng như logistics, tài chính, tiếp thị và công nghệ thông tin

[Nguồn: Nguyễn Kim Anh (2006), tr 24]

Hình 1.2 Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng

Nhà cung cấp

cuối cùng

Nhà cung cấp

1.1.3.3 Mô hình chuỗi cung ứ điển hình

Trong mô hình chuỗi cung ứng điển hình, nguyên vật liệu được mua ở một hoặc nhiều nhà cung cấp, các bộ phận được sản xuất ở một hoặc nhiều nhà máy, sau

đó được chuyển đến công ty sản xuất Sản phẩm được phân phối đến nhà bán sỉ, qua nhà bán lẻ đến tay người tiêu dùng Các mối quan hệ này được liên kết với nhau thành một mạng lưới Dòng sản phẩm, dịch vụ và thông tin lưu chuyển liên tục trong cả chuỗi

[Nguồn: Joe D Wisner, Keah-Choon Tan, G Keong Leong, Priciples Supply Chain

Management – A Balanced Approach (2009), tr 6]

Hình 1.3 Mô hình chuỗi cung ứng điển hình

1.1.4 Thành phần của chuỗi cung ứng

1.1.4.1 Nhà cung cấp

Nhà cung cấp có vai trong quan trọng cho toàn chuỗi cung ứng, cung ứng nguyên vật liệu từ đầu của quá trình sản xuất hoặc các chi tiết trong quá trình sản xuất, hoặc cung cấp sản phẩm trực tiếp cho khách hàng

Nhà bán lẻ

Người tiêu dùng cuối cùng

Nhà bán sỉ, nhà phân phối Nhà sản

Vận tải & hoạt động lưu trữ Thu hồi và tái chế

Thông tin, kế hoạch, hoạt động liên kết

Bao gồm các các nhà chế biến nguyên vật liệu ra thành phẩm, sử dụng các nguyên liệu và các sản phẩm gia công để tạo ra thành phẩm Trong một chuỗi cung ứng, có thể một nhà sản xuất này sẽ là nhà cung cấp cho nhà sản xuất khác, tùy thuộc vào chuỗi cung ứng đang đƣợc xem xét

1.1.4.3 Nhà phân ph i

Là các doanh nghiệp mua lƣợng lớn sản phẩm từ các nhà sản xuất và phân phối sỉ đến các khách hàng của họ, gọi là nhà bán sỉ Chức năng chính của các nhà phân phối là điều phối các dao động về cầu sản phẩm cho các nhà sản xuất bằng cách trữ hàng tồn và thực hiện nhiều họat động kinh doanh để tìm kiếm và phục vụ khách hàng Nhà phân phối có thể tham gia vào việc mua hàng từ nhà sản xuất để bán cho khách hàng, đôi khi họ chỉ là nhà môi giới sản phẩm giữa nhà sản xuất và khách hàng Bên cạnh đó chức năng của nhà phân phối là thực hiện quản lý tồn kho, vận hành kho, vận chuyển sản phẩm, hỗ trợ khách hàng và dịch vụ hậu mãi

là một trong những nhiệm vụa quan trọng của nhà quản trị chuỗi cung ứng

1.1.5 Mục tiêu của chuỗi cung ứng

Mục tiêu của chuỗi cung ứng là tối đa giá trị tạo ra cho toàn hệ thống Giá trị tạo ra của chuỗi cung ứng là sự khác biệt giữa giá trị của sản phẩm cuối cùng đối với khách hàng và nỗ lực mà chuỗi cung ứng dùng vào việc đáp ứng nhu cầu của

khách hàng Đối với đa số các chuỗi cung ứng thương mại, giá trị liên quan mật thiết đến lợi ích của chuỗi cung ứng, sự khác biệt giữa doanh thu mà khách hàng phải trả cho công ty đối với việc sử dụng sản phẩm và tổng chi phí của cả chuỗi cung ứng Lợi nhuận của chuỗi cung ứng là tổng lợi nhuận được chia sẻ xuyên suốt chuỗi Lợi nhuận của chuỗi cung ứng càng cao chứng tỏ sự thành công của chuỗi cung cấp càng lớn Thành công của chuỗi cung ứng nên được đo lường dưới góc độ lợi nhuận của chuỗi chứ không phải đo lượng lợi nhuận ở mỗi giai đoạn riêng lẻ Vì vậy, trọng tâm không chỉ đơn giản là việc giảm thiểu đến mức thấp nhất chi phí vận chuyển hoặc cắt giảm tồn kho mà hơn thế nữa chính là vận dụng cách tiếp cận hệ thống vào quản trị chuỗi cung ứng

1.1.6 Hoạt động của chuỗi cung ứng

Hoạt động của chuỗi cung ứng tập trung vào việc tích hợp một cách hiệu quả nhà cung cấp, người sản xuất, nhà kho và các cửa hàng, nó bao gồm những hoạt động của công ty ởnhiều cấp độ, từ cấp độ chiến lược đến chiến thuật và tác nghiệp

 Cấp độ chiến lược xử lý với các quyết định có tác động dài hạn đến tổ chức Những quyết định này bao gồm số lượng, vị trí và công suất của nhà kho, các nhà máy sản xuất, hoặc dòng dịch chuyển nguyên vật liệu trong mạng lưới

 Cấp độ chiến thuật điển hình bao gồm những quyết định được cập nhật ở bất

cứ nơi nào ở thời điểm của quý hoặc năm Điều này bao gồm các quyết định thu mua và sản xuất, các chính sách tồn kho và các chiến lược vận tải kể cả tần suất viếng thăm khách hàng

 Cấp độ tác nghiệp liên quan đến các quyết định hàng ngày chẳng hạn như lên thời gian biểu, lộ trình của xe vận tải…

Các hoạt động trong chuỗi cung ứng có thể bao gồm các hoạt động như mua hàng, sản xuất, tồn trữ, phân phối, theo dõi đơn hàng và dịch vụ sau khi bán hàng Mỗi hoạt động sẽ liên kết với nhau một cách nhịp nhàng

1.1.6.1 Hoạt động thu mua

Quá trình thu mua sẽ từ khâu đặt hàng, xác nhận giao hàng, giao hàng, thanh toán cho nhà cung cấp Ngoài ra cũng tổ chức cũng tìm kiếm, đánh giá nhà cung cấp, duy trì và xây dựng mối quan hệ với nhà cung cấp Công tác này thực hiện thường xuyên sẽ giúp cho doanh nghiệp có được nguồn hàng có chất lượng ổn định, phù hợp với yêu cầu trong sản xuất, tiết giảm được chi phí Doanh nghiệp cũng cần phải thực hiện các công tác quản trị nội bộ liên quan như quản lý tồn kho, mạng lưới thông tin với nhà cung cấp, hoạt động xuất nhập khẩu, vận tải

Để tiết giảm chi phí càng nhiều doanh nghiệp sử dụng các đối tác bên ngoài vào hoạt động gia công Tuy nhiêu điều này sẽ làm tăng công việc trong quản lý chuỗi cung ứng Đặc biệt là yêu cầu đảm bảo chất lương sản phẩm theo tiêu chuẩn

đã được đề ra

1.1.6.3 Hoạt động tồn trữ

Hoạt động tồn trữ bao gồm 2 thành phần là tồn trữ nguyên vật liệu và tồn trữ thành phẩm Để quá trình lưu kho được hiệu quả, doanh nghiệp cần xây dựng quy trình hoạt động của kho một cách bài bản Bên cạnh đó cần chú trọng đầu tư vào cơ

sở hạ tầng để giúp bảo quản nguyên liệu và thành phẩm được tốt hơn, giảm hư hao, mất mát theo thời gian

1.1.6.4 Hoạt động phân ph i

Quy trình giao hàng bắt đầu bằng việc tiếp nhận đơn hàng của khách hàng, sau đó đến báo giá và cuối cùng là thu tiền từ khách hàng – các hoạt động cần thiết

để hoàn tất đơn hàng như vận tải, kho bãi, phân phối Các bộ phận có liên quan khác như mua hàng, sản xuất, kho cũng phải biết được thông tin về đơn hàng để đảm bảo đơn hàng của khách hàng được đáp ứng đầy đủ và đúng hạn

Theo xu hướng phát triển, các doanh nghiệp sẽ chuyển giao hoạt động vận tải, hay hoạt động logistics cho bên thứ 3 có chuyên môn thực hiện Họ sẽ giúp quá trình thực hiện diễn ra trôi chảy với chi phí thấp hơn

1.1.7 Những vấ đề chính trong hoạt động chuỗi cung ứng

1.1.7.1 Mạ lưới phân ph i

Nhà quản trị phải lựa chọn vị trí và công suất của nhà kho, quyết định về sản lượng sản xuất cho mỗi sản phẩm tại mỗi nhà máy, và thiết đặt dòng dịch chuyển giữa các đơn vị, hoặc từ nhà máy đến kho hàng hoặc từ kho hàng đến người bán lẻ, theo cách thức tối thiểu hóa tổng chi phí sản xuất, tồn kho và vận chuyển và thỏa mãn mức độ dịch vụ yêu cầu Đây là một bài toán tối ưu phức tạp và đòi hỏi công nghệ tân tiến và cách tiếp cận đổi mới để giải quyết

1.1.7.2 Kiểm soát tồn kho

Kiểm soát tồn kho hiệu quả sẽ giúp giảm chi phí, gia tăng sự hiệu quả trong việc sử dụng vốn Hàng tồn kho bao gồm nguyên vật liệu, sản phẩm dở dang, bán thành phẩm và thành phẩm chưa tiêu thụ Có nhiều mô hình để kiểm soát tồn kho như mô hình lượng đặt hàng kinh tế cơ bản (EOQ), mô hình lượng đặt hàng theo

sản xuất (POQ), mô hình lượng đặt hàng để lại (BOQ), mô hình khấu từ theo số lượng (QD)…

1.1.7.3 Các h đồng cung ứng

Mối quan hệ giữa nhà cung cấp và người mua được thiết lập thông qua phương tiện là các hợp đồng cung cấp cụ thể hóa về giá cả và chiết khấu số lượng, thời hạn giao hàng, chất lượng, hàng hóa gởi trả lại, điều khoản thanh toán, những điều khoản khi tranh chấp

1.1.7.4 Tích h p chuỗi cung ứng và cộng tác chiế lư c

Thiết kế và thực thi một chuỗi cung ứng tối ưu là điều không dễ dàng bởi vì mục tiêu khác biệt và xung đột của các bộ phận và đối tác khác nhau Trong thị trường cạnh tranh ngày nay, hầu hết các công ty bắt buộc phải tích hợp chuỗi cung ứng của họ và tham gia vào cộng tác chiến lược Việc chia sẻ thông tin và hoạch định tác nghiệp là chìa khóa cho chuỗi cung ứng tích hợp thành công Tuy nhiên, cần phải xác định mức độ tích hợp và cộng tác với các đối tác của mình Trong quá trình cộng tác có thể xảy ra những rủi ro về vấn đề rò rỉ thông tin, công nghệ

1.1.7.5 Thu mua bên ngoài

Trong chiến lược chuỗi cung ứng, các công ty phải quyết định sản phẩm gì được thực hiện trong nội bộ và điều gì nên mua từ bên ngoài Công ty có thể xác định các hoạt động sản xuất nào thuộc các năng lực cốt lõi và nên được hoàn tất ở nội bộ, và những sản phẩm hoặc bộ phận nào nên được mua từ nguồn cung cấp bên ngoài Tuy nhiên, khi sự dụng càng nhiều chi tiết mua bên ngoài, đồng nghĩa với việc gia tăng quản lý nội bộ, gia tăng chi phí quản lý Cần phải cân nhắc giữa lợi ích giảm chi phí khi mua ngoài và chi phí nội bộ trước khi quyết định mua

chu kỳ sản xuất Việc thiết kế sản phẩm đòi hỏi phải có thời gian và chi phi, do đó cần phải xác định thời điểm để tái thiết kế sản phẩm giúp giảm chi phí hậu cần, giảm thời gian giao hàng trong chuỗi cung ứng

1.1.7.8 Công nghệ thông tin và hệ th ng hỗ tr ra quyết định

Công nghệ thông tin là một công cụ then chốt trong việc quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả Quản trị chuỗi cung ứng được hỗ trợ nhờ những cơ hội có đuợc từ sự xuất hiện khối lượng lớn những dữ liệu và các khoản tiết kiệm có được từ việc phân tích những dữ liệu này Vấn đề then chốt trong quản trị chuỗi cung ứng không phải

là dữ liệu được thu thập, nhưng dữ liệu nào nên được quan tâm và phân tích Việc phát triển của Internet giúp rào cản giữa các quốc gia không còn, nên nhà quản trị

có thể điều hành mạng lưới hoạt động từ một địa điểm nhất định Các tập đoàn còn chú trọng việc triển khai hệ thống của mình tới các đối tác để quản lý thông tin được nhanh chóng

ác xu ướng của quản trị chuỗi cung ứng

1.2.1 Sự mở rộng của chuỗi cung ứng

Các doanh nghiệp ngày càng mở rộng mạng lưới của mình ra ngoài biên giới của mình Các công ty lớn có thể tập trung vào hoạt động nghiên cứu phát triển và giao việc sản xuất cho các đối tác ở quốc gia có chi phí thấp Công ty còn có thể tận dụng được lợi thế khác do đặt thù từng quốc gia để hỗ trợ cho các khu vực khác, đặc biệt là nguồn nhân lực

1.2.2 Công nghệ

Sự phát triển của công nghệ giúp thúc đẩy sự phát triển của chuỗi cung ứng Điển hình là hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP – Enterprise Resource Planning), công nghệ nhận dạng bằng sóng vô tuyến (RFID - Radio Frequency Identification) Ngoài ra những hệ thống trao đổi thông tin giữa các đối tác giúp dữ liệu được lưu chuyển nhanh chóng, chính xác Công nghệ sản xuất mới sẽ mang lại những thế khi tích hợp việc quản lý chuỗi cung ứng vào

1.2.3 Gia công bên ngoài

Mỗi công ty đều có thế mạnh trong hoạt động sản xuất Đôi khi họ sẽ gặp khó khăn khi thực hiện toàn bộ công đoạn sản xuất, hoặc giảm chất lượng sản phẩm, lợi nhuận Các công ty sẽ chuyển giao việc sản xuất những chi tiết không quan trọng cho đối tác làm để giảm chi phí Cần chú ý lựa chọn đối tác tin cậy để đảm bảo hoạt động duy trì ổn định

1.2.4 Chuỗi cung ứng xanh

Các hoạt động trong chuỗi cung ứng từ mua hàng, sản xuất, đóng gói, lưu trữ, vận chuyển và thu hồi đều phải đáp ứng các tiêu chuẩn bảo vệ môi trường Ngày nay các quốc gia ngày càng chú ý đến các hoạt động bảo vệ môi trường Liên minh Châu Âu đưa ra bộ tiêu chuẩn ROHS (Restriction of Hazardous Substances) yêu cầu các vật liêu cấu thành lên sản phẩm không được sử dụng các chất cấm trong danh mục Điều này sẽ ảnh hưởng nhiều đến quyết định mua hàng, lựa chọn nhà cung cấp Bên cạnh đó có rất nhiều các yếu tố khác như lựa chọn công nghệ, đóng gói, vận tải… Nhiều tập đoàn lớn đã và đang có những chính sách hướng đến môi trường nhiều hơn Họ cũng thống kê các số liệu sử dụng năng lượng của mình, đặc biệt là khí thải CO2, tìm cách giảm mức này xuống

1.3 Đá iá c uỗi cung ứng

Đo lường được hiệu quả sẽ giúp ích cho quá trình định hướng và đặt mục tiêu cải tiến chuỗi cung ứng hi đánh giá thì phải biết đối tượng đang đánh giá hoặc phải biết chỉ tiêu, tiêu chuẩn nào để đánh giá ột số chỉ tiêu hoạt động có thể

sử dụng để đánh giá, đo lường chuỗi cung ứng:

Tiêu chuẩn giao hàng: Số lượng đơn đơn hàng được giao đầy đủ về số lượng

và đúng ngày khách hàng yêu cầu trong tổng số đơn hàng Đơn hàng không được tính là giao hàng đúng hạn khi chỉ có một phần đơn hàng được thực hiện và khi khách hàng không có hàng đúng thời gian yêu cầu

Tiêu chuẩn chất lượng: Chất lượng đánh giá ở mức độ hài lòng của khách hàng hay là sự thỏa mãn của khách hàng về sản phẩm Đầu tiên chất lượng có thể đo lượng được thông qua những điều khách hàng mong đợi Để đo lường được sự thỏa mãn của khách hàng mong đợi về sản phẩm ta thiết kết bảng câu hỏi trong đó có biến độc lập từ sự hài lòng của khách hàng Những câu hỏi có thể đánh giá được bằng thang đo 5 điểm và điểm trung bình hoặc tỷ lệ phần trăm của các câu trả lời sẽ được tính toán Một tiêu chuẩn đánh giá liên quan mật thiết với chất lượng là lòng trung thành của khách hàng, tiêu chuẩn này có thể đo lường bằng tỷ lệ phần trăm khách hàng vẫn mua hàng sau khi đã mua ít nhất một lần Lòng trung thành của khách hàng là điều mà các công ty cần quan tâm đạt được, bởi vì tìm kiếm khách hàng mới thì tốn kém hơn khách hàng hiện tại

Tiêu chuẩn thời gian: tổng thời gian bổ sung hàng có thể tính từ một cách trực tiếp từ mức độ tồn kho Nếu chúng ta có một mức sử dụng cố định lượng hàng tồn kho này, thì thời gian tồn kho bằng mức độ tồn kho chia mức sử dụng Một trong những chỉ tiêu quan trọng nữa là phải xem xét đến thời gian thu hồi công nợ,

nó đảm bảo cho công ty có lượng tiền để mua sản phẩm và bán sản phẩm tạo ra vòng luân chuyển hàng hóa, thời hạn thu nợ phải được cộng thêm cho toàn hệ thống chuỗi cung ứng như là một chỉ tiêu thời hạn thanh toán Số ngày tồn kho cộng số ngày chưa thu tiền nợ bằng tổng thời gian của một chu kỳ kinh doanh để tạo ra sản phẩm và nhận được tiền

Chu kỳ kinh doanh = Số ngày tồn kho + số ngày công nợ

Tiêu chuẩn chi phí: có hai cách để đo lường chi phí

- Công ty đo lường tổng chi phí bao gồm chi phí sản xuất, phân phối, chi phí tồn kho, và chi phí công nợ Thường những chi phí riêng biệt này thuộc trách nhiệm của những nhà quản lý khác nhau và vì vậy không giảm được tối đa tổng chi phí

- Tính chi phí cho cả hệ thống chuỗi cung ứng để đánh giá hiệu quả giá trị gia tăng và năng suất sản xuất Phương pháp đo lường hiệu quả như sau:

Hiệu quả =

Sau khi xây dựng xong những tiêu chí đo lường này, công ty phải đặt ra mục tiêu kiểm soát những chỉ tiêu này Những mục tiêu phải phù hợp với chiến lược kinh doanh Điều quan trọng là hiệu quả của cả chuỗi được giảm chứ không phải từng bộ phận

1.4 Phân biệt quản trị chuỗi cung ứng với quản trị logistics

Quản trị logistics là một phần của quản trị chuỗi cung ứng bao gồm hoạch định, thực hiện và kiểm soát việc vận chuyển, lưu trữ hiệu quả hàng hóa, dịch vụ cũng như những thông tin liên quan từ nơi xuất phát đến nơi tiêu thụ để đáp ứng yêu cầu của khách hàng Hoạt động quản trị logistics cơ bản bao gồm quản trị hoạt động vận chuyển hàng hóa xuất và nhập, quản trị hoạt động vận chuyển hàng hóa xuất và nhập, quản trị vận tải, kho bãi, thực hiện đơn hàng, thiết kế mạng lưới logistic, quản trị tồn kho, quản trị nhà cung cấp dịch vụ thứ ba

Quản trị chuỗi cung ứng bao gồm hoạch định và quản lý tất cả cá hoạt động liên quan đến tìm nguồn cung cấp, mua hàng, sản xuất, và tất cả các hoạt động quản trị logistics Quản trị chuỗi cung ứng là một chức năng tích hợp vấn đề quản trị cung cầu bên trong công ty và giữa các công ty với nhau

Có thể phân biệt quản trị chuỗi cung ứng và quản trị logistics qua bảng bên dưới:

Bảng 1.1 So sánh giữa quản trị Chuỗi Cung Ứng và quản trị Logistics

Quản trị logistics Quản trị chuỗi cung ứng

động xảy ra trong phạm vi của một tổ chức riêng lẻ

Liên quan đến hệ thống các công ty làm việc với nhau và kết hợp các hoạt động để phân phối sản phẩm đến thịtrường

bao gồm vận tải, kho bãi,

dự báo, đơn hàng, giao nhận, dịch vụ khách hàng

Bao gồm tất cả các hoạt động logistics nhưng thêm vào các hoạt động khác như phát triển sản phẩm, tiếp thị, tài chính và dịch

vụ khách hàng

[Nguồn: Nguyễn Kim Anh (2006), tr 8]

KẾT LUẬN HƯƠNG

Hoạt động chuỗi cung ứng sẽ ngày càng đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp Những doanh nghiệp lớn đã tiên phong sử dụng chuỗi cung ứng của mình để tạo ra những lợi thế nhất định Tuy nhiên nhiều người vẫn chưa hiểu hết và hiểu đúng về quản trị chuỗi cung ứng, để có thể áp dụng được vào thực tế

Chương đầu của của luận văn giúp người đọc có kiến thức cơ bản về quản trị chuỗi cung ứng, các mô hình chuỗi chuỗi cung ứng, thành phần của chuỗi cung ứng, các phương pháp đánh giá hiệu quả chuỗi cung ứng, xu hướng phát triển của chuỗi cung ứng Những kiến thức cơ bản này sẽ được vận dụng để phân tích hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của công ty Mitsuba M-tech Việt Nam

ươ 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG

TY TNHH MITSUBA M-TECH VIỆT NAM

2.1 Giới thiệu quá trình hoạt động của công ty Mitsuba M-tech Việt Nam

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Vào giữa thập niên 90, cùng với làn sóng đầu tư nước ngoài tại Việt Nam Các nhà sản xuất xe gắn máy hàng đầu của Nhật Bản như Honda, Suzuki, Yamaha

đã tiến hành xây dựng nhà máy tại Việt Nam và mở ra một thị trường rộng lớn về linh kiện cho xe gắn máy

Nắm bắt nhu cầu thị trường, với lợi thế là một đối tác lâu năm chuyên cung cấp các linh kiện cho các nhà sản xuất xe gắn máy Nhật Bản trên toàn thế giới itsuba Corporation đã liên doanh với các đối tác của mình để tiến hành thành lập nhà máy tại Việt Nam với tên gọi là Mitsuba M-tech Việt Nam

 Tên doanh nghiệp: CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MITSUBA TECH VIỆT NAM

M- Tên giao dịch: MITSUBA M-TECH VIET NAM CO., LTD

 Tên viết tắt: MITSUBA M-TECH VIET NAM (MMVC)

 Địa chỉ trụ sở giao dịch: Khu công nghiệp Long Bình(Loteco), Thành phố Biên Hòa, Tỉnh Đồng Nai

Mitsuba M-Tech Việt Nam là một doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài được cấp phép thành lập ngày 06 tháng 08 năm 1997 gồm ba đối tác:

MITSUBA Corporation là tập đoàn chuyên sản xuất các thiết bị điện cho xe ôtô, gắn máy Trụ sở chính đặt tại: 2681, 1-Chome, Hirosawa-cho, Kiryu City, Gunma Pref 376, Japan Tỷ lệ vốn góp là 60,36% (13.882.800 USD)

M-TECH Company Ltd là công ty chuyên sản xuất dây điện và các bộ dây điện cho xe ôtô, gắn máy Trụ sở chính đặt tại: 5059-1 7-Chome, Hirosawa-cho, Kiryu City, Gunma-Ken, # 376, Japan Tỷ lệ vốn góp 29,64% (6.817.200 USD)

Sojitz General Merchandise Corporatio là một tập đoàn thương mại hàng đầu của Nhật Bản Trụ sở chính đặt tại: 4-5, Akasaka 2-Chome, Minato-cho, Ku, Tokyo

107, Japan Tỷ lệ vốn góp 10% (2.300.000 USD)

Công ty được Ban Quản Lý Các khu công nghiệp Tỉnh Đồng Nai cấp giấy phép đầu tư số 02/GP-KCN-DN ngày 06/08/1997 Có nhà máy đặt tại lô D-5-1 Khu Công Nghiệp Long Bình – TP Biên Hoà – Tỉnh Đồng Nai

Với đầu tư ban đầu khi mới thành lập là USD 4.908.390 trong đó vốn pháp định là USD 3.500.000 Tính đến thời điểm hiện nay (tháng 6/2012) vốn đầu tư đã tăng lên 50.000.000 USD trong đó vốn pháp định là USD 17.000.000

Cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ ở khu vực Đông Nam năm 1997 ngay khi dự án mới thành lập đã làm cho dự án phải hoạt động trong điều kiện vô cùng khó khăn ban đầu Tuy nhiên với quyết tâm cao của các chủ đầu tư và Ban Giám Đốc, Công ty Mitsuba M-Tech VN đã hoạt động ngày càng phát triển về mọi mặt

Quá trình phát triển của Công ty TNHH Mitsuba M-tech Việt nam được thể hiện tóm tắt như sau:

Nhà máy 1 (Factory 1) được xây dựng vào tháng 06 năm 1998 và tiến hành sản xuất vào tháng 8 năm 1998 với 2 dây chuyền: Dây chuyền sản xuất dây điện (Lead wire line), Dây chuyền sản xuất cuộn phát xung (Pulser Coil line)

Công ty không ngừng đầu tư phát triển, mở rộng quy trình sản xuất Tháng

10 năm 1998 VC bắt đầu hướng đến công ty SUZU I VIETN và cho ra đời

“Dây chuyền lắp ráp bộ phát điện xoay chiều” ( CG assembly line) hoạt động vào

tháng 04 năm 1999, đến tháng 08 năm 1999 bắt đầu sản xuất dây chuyền mới “dây Chuyền sản xuất Bộ mô tơ khởi động” ( Starter otor assembly line)

Tháng 05 năm 2001 VC mở rộng quy mô sản xuất, tiến hành xây dựng nhà máy 2 (Factory 2) với hệ thống máy móc tiên tiến nhập ngoại Lần này MMVC lại nhắm tới nguồn lợi nhuận mới từ khách hàng HOND ,Y H , SUZU I… Tháng 03 năm 2002 hoàn thành công trình nhà máy 2, sau 3 tháng bắt đầu sản xuất Rơle cho xe hơi “Dây chuyền lắp ráp Rờle” (Relay assembly line ) Song song đó

“Dây chuyền dập” (Pressing Line) cũng hoạt động để gia công vật liệu cho Relay

Tháng 10 năm 2005 VC xây thêm nhà máy 3 (Factory 3) để mở rộng sản xuất các sản phẩm Rơle, và Thiết bị gạt nước cho xe ôtô và chính thức đi vào hoạt động vào năm 2006 sản xuất chủ yếu các linh kiện sản xuất xe ô tô

Năm 2008 công ty bắt đầu sản xuất bộ phun cho xe gắn máy và nghiên cứu phát triển sản phẩm SG03 – bộ tích hợp phát điện và khởi động Đến năm 2010, bộ sản phẩm SG03 được đưa vào sản xuất hàng loạt để cung cấp cho khách hàng Honda

Năm 2011 công ty đưa vào dòng sản phẩm bộ rờ le cho xe tải, để cung cấp cho các khách hàng nước ngoài Bên cạnh đó cũng triển khai nghiên cứu cần gạt nước sau cho xe ô tô

Tháng 5/2011, công ty đã đưa nhà máy 4 ở khu công nghiệp T vào hoạt động, nhà máy đi vào hoạt động chủ yếu sản xuất linh kiện, phụ tùng sản xuất

xe gắn máy và xe ô tô, giúp gia tăng tỷ lệ nội địa hóa cho sản phẩm cua công ty

Năm 2012 đưa sản phẩm cần gạt nước sau cho xe ô vào sản xuất hàng loạt, phục vụ cho thị trường xuất khẩu

2.1.1.1 Chức ă

Sản xuất mô tơ khởi động, bộ phát điện, Còi, rờ le điện, cuộn phát xung, Rơle, thiết bị gạt nước cho xe ôtô và một số sản phẩm điện tử khác của xe gắn máy

để phục vụ khách hàng trong nước và xuất khẩu ra thị trường nước ngoài Trực tiếp nhận đơn hàng từ khách hàng, đồng thời tự chuẩn bị nguyên phụ liệu để sản xuất

Hình thức hoạt động: sản xuất cho thị trường trong nước và để xuất khẩu

Không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, đáp ứng sản phẩm với chất lượng ngày càng cao, đảm bảo tiêu chuẩn quốc tế và chủng loại ngày càng đa dạng, trên cơ sở đó là nâng cao uy tín của công ty trên thị trường

2.1.1.2 Nhiệm vụ

Để làm tốt chức năng trên thì công ty đã đề ra một số nhiệm vụ như sau:

Bảo vệ quyền lợi, giữ đúng chế độ tiền lương, phụ cấp, tiền thưởng cho cán

bộ công nhân viên, tiền lương phải trả đúng thời gian làm một lần vào ngày 5 hàng tháng, tạo công ăn việc làm ổn định, nâng cao trình độ văn hóa, nghiệp vụ tay nghề cho công nhân

Thực hiện đầy đủ và đúng thời gian việc nộp ngân sách Nhà nước, tuân thủ các chính sách chế độ và luật Doanh nghiệp do Nhà nước ban hành Chấp hành nghiêm túc việc lập báo cáo, sổ sách, chứng từ kế toán hàng tháng

Làm tốt công tác bảo vệ an toàn lao động, trật tự xã hội, bảo vệ môi trường, bảo vệ an ninh và làm tròn nghĩa vụ quốc phòng

Tạo công ăn việc làm ổn định cho người lao động tại địa phương và cả nước, góp phần ổn định trật tự an ninh, đóng góp cho ngân sách tỉnh hàng năm

ơ cấu tổ chức

[Nguồn: Phòng nhân sự của công ty]

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của công ty TNHH Mitsuba M-Tech Việt Nam Co., LTD

Trải qua 15 năm phát triển, MMVC ngày càng mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình tại thị trường Việt Nam Cơ cấu tổ chức của công ty ngày càng hoàn chỉnh và đáp ứng yêu cầu của sự phát triển Về tổ chức, bộ máy quản lý được của VC được điều hành bởi một tổng giám đốc chịu trách nhiệm toàn bộ hoạt động kinh doanh, quyền và nghĩa vụ trước pháp luật

Dưới tổng giám đốc là giám đốc nhà máy, chịu trách nhiệm toàn bộ việc điều hành các phân xưởng sản xuất của công ty Giám đốc nhà máy phân quyền trực tiếp cho 2 phó giám đốc để chỉ đạo trực tiếp từng phòng ban liên quan Một phó giám đốc điều hành hoạt động của bô phận sản xuất Một phó giám đốc điều hai phòng ban quan trọng: Phòng Quản Lý Chất Lượng, Phòng Kỹ Thuật Mỗi phòng ban đều

có trưởng phòng quản lý các công việc chức năng

Đối với khối văn phòng, một phó giám đốc trực tiếp 3 bộ phận Hành Chánh,

Kế Toán, inh Doanh Các trưởng phòng bên dưới sẽ báo cáo trực tiếp cho phó giám đốc hoặc tổng giám đốc tùy theo mức độ và tính chất công việc

Tổng Giám Đốc

Giám Đốc Nhà Máy

Phó Giám Đốc Phó Giám Đốc

Phòng Sản Xuất

Phó Giám Đốc

Phòng Quản

Lý Chất Lượng

Phòng

Kỹ Thuật

Phòng

Kế Hoạch Sản Xuất

Phòng Dịch Thuật

Hiện tại công ty có 2.365 lao động, trong đó có 1.912 lao động nữ chiếm 81% MMVC sử dụng chủ yếu là lạo động nữ vì đặc thù sản phẩm của công ty Những sản phẩm điện tử nhỏ đòi hỏi sử khéo léo, tỷ mỉ của lao động nữ

Trình độ từ cao đẳng trở lên chỉ chiếm 1 lượng nhỏ, khoảng 7% trong tổng

số lao động tại công ty Công nhân kỹ thuật, trung cấp nghề chỉ chiếm khoảng 3% (71 người) trong công ty Những công nhân này chịu trách nhiệm chủ yếu là bảo trì máy móc, nhà xưởng và sửa chữa khuôn Lao động phổ thông chiếm đa số với 90% (2,316 người) trong cơ cấu lao động Qua đây, ta có thể nhận thấy lao động tay chân vẫn góp phần khá lớn trong hoạt động, mặc dù công ty đã đầu tư nhiều dây chuyền hiện đại

Bảng 2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty cuối năm 2012

[Nguồn: Phòng nhân sự của công ty]

Tuy vậy, công ty luôn chú trọng các hoạt động đào tạo nội bộ để nâng cao kiến thức, kỹ năng cho nhân viên Đào tạo thao tác và kiểm tra lại sau mỗi sáu tháng cho công nhân tại dây chuyền Cử nhân viên kỹ thuật và kỹ sư đi đào tạo ngắn hạn trong nước và nước ngoài Trình độ của nguồn nhân lực ngày càng gia tăng theo thời gian

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (2010 – 2012)

Bảng 2.2 Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Lãi từ hoạt động sản xuất