SỰ CẦN THIẾT PHẢI NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM

Thuật ngữ “cạnh tranh” được sử dụng rất phổ biến hiện nay trong nhiều lĩnh vực như kinh tế, thương mại, thể thao, …; cũng như thường xuyên được nhắc tới trong sách báo chuyên môn, diễn đàn kinh tế, các phương tiện thông tin đại chúng và thuật ngữ này được sự quan tâm của nhiều đối tượng khác nhau,

CHƯƠNG 1

SỰ CẦN THIẾT PHẢI NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM

1.1.KHÁI QUÁT VỀ CẠNH TRANH TRONG KINH TẾ THỊ TRƯỜNG: 1.1.1.Khái niệm cạnh tranh:

Thuật ngữ “cạnh tranh” được sử dụng rất phổ biến hiện nay trong nhiều lĩnhvực như kinh tế, thương mại, thể thao, …; cũng như thường xuyên được nhắc tớitrong sách báo chuyên môn, diễn đàn kinh tế, các phương tiện thông tin đại chúng

và thuật ngữ này được sự quan tâm của nhiều đối tượng khác nhau, từ nhiều góc độkhác nhau, dẫn đến có rất nhiều khái niệm khác nhau về cạnh tranh

Tiếp cận ở góc độ đơn giản thì cạnh tranh là hành động ganh đua, đấu tranhcác cá nhân, các nhóm, loài chống lại các cá nhân hay các nhóm, các loài khác vìmục đích giành được sự tồn tại, sống còn, giành được lợi nhuận, địa vị, sự kiêuhãnh, các phần thưởng hay những thứ khác Trong kinh tế chính trị học thì cạnhtranh là sự ganh đua về kinh tế giữa những chủ thể trong nền sản xuất hàng hóanhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất, tiêu thụ hoặc tiêu dùnghàng hóa để từ đó thu được nhiều lợi ích nhất cho mình Cạnh tranh có thể xảy ragiữa những người sản xuất với người tiêu dùng; giữa người tiêu dùng với nhau đểmua được hàng rẻ hơn; giữa những người sản xuất để có những điều kiện tốt hơntrong sản xuất và tiêu thụ

Có quan điểm cho rằng, cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữacác nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụhàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch Paul Anthony Samuelson và WilliamNordhaus lại cho rằng, cạnh tranh là sự đối đầu giữa các doanh nghiệp cạnh tranhvới nhau để giành khách hàng hoặc thị phần[16] Michael Porter thì cho rằng, cạnhtranh là giành lấy thị phần Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoảnlợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có, kết quả quá

trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cảithiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi[15].

Từ các quan điểm trên, có thể hiểu rằng, cạnh tranh trong kinh tế thị trường

là sự đối đầu giữa các chủ thể tham gia thị trường để giành những điều kiện thuận lợi nhất trong sản xuất, tiêu thụ, tiêu dùng hàng hóa nhằm thu lại nhiều lợi ích nhất cho chính họ.

1.1.2.Khái niệm năng lực cạnh tranh:

Cũng như cạnh tranh, có nhiều quan điểm khác nhau về năng lực cạnh tranhtrên các cấp độ quốc gia, doanh nghiệp và sản phẩm; và hiện chưa có một lý thuyếtnào hoàn toàn có tính thuyết phục về vấn đề này, do đó không có lý thuyết “chuẩn”

về năng lực cạnh tranh Quan điểm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cũng

có nhiều khác biệt Có quan điểm cho rằng, năng lực cạnh tranh là khả năng tồn tạitrong kinh doanh và đạt được một số kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá

cả, lợi tức hoặc chất lượng các sản phẩm cũng như năng lực của nó để khai thác các

cơ hội thị trường hiện tại và làm nảy sinh thị trường mới

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế củadoanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi củakhách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao Như vậy, năng lực cạnh tranh củadoanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp Đấy là cácyếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí vềcông nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp,… một cách riêng biệt

mà còn đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoạt động trên cùng lĩnh vực,cùng một thị trường

Có quan điểm khác cho rằng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắnliền với ưu thế của sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường Có quan điểm lạigắn năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với thị phần mà nó nắm giữ, cũng cóquan điểm đồng nhất của doanh nghiệp với hiệu quả sản xuất kinh doanh,… Tuynhiên, nếu chỉ dựa vào thực lực và lợi thế của mình thì chưa đủ, bởi trong điều kiệntoàn cầu hóa kinh tế, lợi thế bên ngoài đôi khi là yếu tố quyết định Thực tế chứng

minh một số doanh nghiệp rất nhỏ, không có lợi thế nội tại, thực lực bên trong yếunhưng vẫn tồn tại và phát triển trong một thế giới cạnh tranh khốc liệt như hiện nay.Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanhnghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc làm thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi củakhách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn Vì thế, năng lực cạnh tranh của doanhnghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp, trên cơ sở so sánhmột cách tương ứng với các đối thủ cạnh tranh.

Như vậy, có thể đúc kết lại rằng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng khai thác, sử dụng hợp lý thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm - dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và chiến thắng trong cuộc cạnh tranh với các đối thủ khác trên thị trường Năng lực cạnh tranh thể hiện ở việc làm tốt hơn so với các

đối thủ về doanh thu, thị phần, khả năng sinh lời và đạt được thông qua các hành vichiến lược Năng lực cạnh tranh cũng thể hiện thông qua việc nâng cao chất lượngsản phẩm, mà sự sáng tạo sản phẩm là những khía cạnh rất quan trọng của quá trìnhcạnh tranh

1.1.3.Chiến lược cạnh tranh:

1.1.3.1.Khái niệm chiến lược cạnh tranh:

Chiến lược cạnh tranh được hiểu là tập hợp những quyết định và hành độnghướng tới mục tiêu để các năng lực và nguồn lực nội tại của doanh nghiệp đáp ứngđược những cơ hội và thách thức từ bên ngoài, chiến thắng trong cuộc đua tranh vớiđối thủ Vì vậy, trước hết chiến lược cạnh tranh liên quan tới các mục tiêu củadoanh nghiệp; thứ đến, nó bao gồm không chỉ những gì doanh nghiệp muốn thựchiện mà còn là cách thức thực hiện những công việc đó, là một loạt các hành động

và quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau; phương pháp phối hợp các hành động

và quyết định đó

Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tưvấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh Ông cho rằng,chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết

hợp lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, những điều khác biệt giữa doanh nghiệp

và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của doanh nghiệp; ông cũng tin rằng,không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệtnhau, cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại[6] Michael Porter cũng tánđồng nhận định của Henderson khi cho rằng, chiến lược cạnh tranh liên quan đến sựkhác biệt, đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra mộttập hợp giá trị độc đáo[2][15]

Nói chung, chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp đề cập chủ yếu tới việclàm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụthể; nó liên quan đến các quyết định về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầukhách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các

cơ hội mới

1.1.3.2.Xây dựng chiến lược cạnh tranh:

Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp phải khai thác được những điểmmạnh cơ bản của mình, đồng thời phải tính đến những cơ hội và thách thức của môitrường kinh doanh Phải thể hiện được mục đích mà doanh nghiệp cố gắng vươn tớitrong dài hạn, doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạtđộng nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó? Doanh nghiệp sẽ làm thế nào

để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên những thị trường đó? Nhữngnguồn lực nào cần phải có để có thể cạnh tranh được? Những nhân tố từ môi trườngbên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp? Những giá trị và

kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài doanh nghiệp cần?

Vì thế, chiến lược cạnh tranh được xây dựng phải thỏa mãn được tất cả cácyêu cầu đó, trên cơ sở nguyên lý cốt lõi là phải dựa trên lợi thế cạnh tranh củadoanh nghiệp và những cơ hội mà doanh nghiệp có được Nếu chiến lược cạnhtranh được xây dựng theo kiểu rập khuôn, khiêng cưỡng của các nhà quản trị bảothủ, xem việc xây dựng chiến lược như là những tiêu chuẩn đo lường khả năng điềuhành của mình, thì những chiến lược cạnh tranh được vạch ra khó có thể hoàn hảo

và phù hợp Việc theo dõi và phân tích các chiến lược đã được xây triển khai thành

công ở những doanh nghiệp có cùng lợi thế cạnh tranh là hết sức cần thiết Đó cóthể là một kiểu mẫu để học tập, cũng có thể là những bài học kinh nghiêm quý báu.Sức sáng tạo, khả năng trực giác, tính kỷ luật, tinh thần nghiêm túc là những phẩmchất vàng của một chiến lược cạnh tranh hiệu quả.

Có thể khẳng định một điều, những chiến lược cạnh tranh hoàn hảo luôn bắtnguồn từ những ý tưởng mới lạ Quá trình xây dựng chiến lược phải được cân nhắc

kỹ càng dựa trên những nguồn lực là thế mạnh của doanh nghiệp, với sự am hiểu vềlĩnh vực mà doanh nghiệp tham gia hoạt động, những nguồn lực tạo ra giá trị chodoanh nghiệp, để từ đó chiến lược cạnh tranh trở thành hiện thực; và cuối cùng,chiến lược cạnh tranh được xây dựng phải thể hiện được tầm nhìn dài hạn, đồngthời phải là một cấu trúc bền vững đem lại những lợi ích rõ ràng cho doanh nghiệp

1.2.KHÁI QUÁT VỀ CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI:

1.2.1.Cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng:

1.2.1.1.Khái niệm cạnh tranh ngân hàng:

Giống như các doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực khác của nềnkinh tế, các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng cũng luôn hướng tớiviệc giành lấy những yếu tố thuận lợi nhất trong quá trình cung cấp sản phẩm dịch

vụ, mở rộng thị phần để tối ưu hóa lợi nhuận kiếm được

Cho nên, cạnh tranh ngân hàng cũng là sự đối đầu giữa các ngân hàng để giành giật khách hàng, giành giật những điều kiện thuận lợi nhất cho họ trong việc cung cấp những sản phẩm dịch vụ đặc biệt, có chất lượng cao, có sự khác biệt tương đối so với sản phẩm dịch vụ của đối thủ cạnh tranh trên thị trường nhằm thu lại nhiều lợi ích nhất.

1.2.1.2.Những đặc điểm của cạnh tranh ngân hàng thương mại:

Các ngân hàng thương mại trong hoạt động kinh doanh của mình, luôn phảiđối mặt với sự cạnh tranh gay gắt với đối thủ với mục tiêu là giành giật khách hàng,tăng thị phần tín dụng và cung ứng dịch vụ Do ngành nghề kinh doanh khá đặc thù,

nên cạnh tranh giữa các ngân hàng thương mại cũng có những nét đặc trưng rấtriêng biệt Có thể nhận thấy là:

Thứ nhất, đó là sự ganh đua và hợp tác xen lẫn nhau để hướng tới một thị trường lành mạnh, tránh rủi ro hệ thống: các ngân hàng thương mại thường

giao dịch với nhau thông qua các khoản tiền gửi ngắn hạn hoặc tài khoản vãng laithanh toán để đáp ứng các yêu cầu kinh doanh Vì thế, nếu như có một Ngân hàngthương mại trong quá trình kinh doanh gặp khó khăn và đối mặt với nguy cơ phásản, sẽ tác động dây chuyền đến cả hệ thống các ngân hàng thương mại, thậm chícòn ảnh hưởng đến cả các tổ chức phi tài chính; lẽ dĩ nhiên, không một ngân hàngthương mại nào muốn điều đó xảy ra Do đó, các ngân hàng thương mại một mặtluôn luôn cạnh tranh gay gắt với nhau để giành giật khách hàng, giành giật thị phần;mặt khác lại luôn phải hợp tác với nhau, cùng nhau tạo ra môi trường kinh doanhlành mạnh, an toàn để tránh rủi ro hệ thống

Thứ hai, đó là cuộc cạnh tranh được đặt dưới sự giám sát chặt chẽ của Ngân hàng Trung ương: hoạt động của các ngân hàng thương mại ảnh hưởng đến

toàn bộ nền kinh tế, sự mạo hiểm trong hoạt động kinh doanh của các ngân hàngthương mại sẽ dẫn đến nguy cơ đổ vỡ hệ thống, kéo theo hệ lụy là gây thiệt hại nặng

nề cho cả nền kinh tế quốc gia Bởi vậy, Ngân hàng Trung ương (ở Việt Nam làNgân hàng Nhà nước Việt Nam) sẽ giám sát hết sức chặt chẽ hoạt động của cácngân hàng thương mại trên thị trường và liên tục có những cảnh báo khi có dấu hiệucủa những diễn biến bất lợi để phòng ngừa rủi ro Dưới sự giám sát và cảnh báonày, sự cạnh tranh giữa các ngân hàng thương mại sẽ khó có thể làm cho một bộphận trong hệ thống suy yếu đi và dẫn đếp sụp đổ như trong các lĩnh vực kinhdoanh khác

Thứ ba, đó là cuộc cạnh tranh công nghệ cao và nằm trong vùng ảnh hưởng thường xuyên của thị trường tài chính quốc tế: do là các trung gian tài

chính, nên hoạt động kinh doanh của các ngân hàng thương mại sẽ tạo ra các “ốngdẫn” cho quá trình lưu chuyển tiền tệ nội địa và quốc tế và cũng vì vậy, họ phải chịu

sự chi phối của rất nhiều tác nhân trong nước cũng như quốc tế trong quá trình hoạt

động, điển hình là tập tục kinh doanh của từng quốc gia, các thông lệ quốc tế, cơ sở

hạ tầng công nghệ, … Diễn biến phức tạp của thị trường tài chính quốc tế cũng làmcho các ngân hàng thương mại phải liên tục thay đổi phương pháp sử dụng trongcạnh tranh Như vậy, cạnh tranh giữa các ngân hàng thương mại đòi hỏi nhữngchuẩn mực khắt khe hơn bất cứ cạnh tranh trong lĩnh vực nào của nền kinh tế

Thứ tư, đó là cuộc cạnh tranh rất nhạy cảm với môi trường kinh doanh

và sự mạo hiểm để thành công đôi khi trở thành tai họa: kinh doanh tiền tệ là lĩnh

vực kinh doanh vô cùng nhạy cảm với môi trường kinh doanh; trong đó, mỗi sựthay đổi của một trong các nhân tố về chính trị, xã hội, kinh tế, tâm lý, văn hóa,

dù rất nhỏ cũng sẽ tác động và lan truyền rất nhanh chóng, làm ảnh hưởng đến hoạtđộng của các ngân hàng thương mại Cho nên, các ngân hàng thương mại không thểcạnh tranh bằng mọi giá, bằng mọi thủ đoạn để làm suy yếu và thôn tính đối thủcạnh tranh; bởi vì, sự suy yếu và sụp đổ của đối thủ có thể sẽ mang lại cho chính họ

và cả hệ thống Ngân hàng thương mại những tai họa khó lường trước được, thậmchí dẫn đến sự sụp đổ của chính họ do phản ứng dây chuyền

Thứ năm, đó là cuộc cạnh tranh chịu sự tác động trực tiếp và vô cùng lớn từ chính sách kinh tế vĩ mô của Nhà nước: nguồn vốn kinh doanh của các

ngân hàng thương mại chủ yếu là vốn huy động từ các tổ chức và cá nhân trong nềnkinh tế - xã hội, vốn tự có chỉ là thứ yếu và hầu hết được dùng để trang bị cơ sở vậtchất, kỹ thuật phục vụ cho hoạt động kinh doanh Kết hợp với việc chính sách tiền

tệ thường được Nhà nước sử dụng để điều tiết ở tầm vĩ mô, thì quá trình các ngânhàng thương mại cạnh tranh với nhau còn chịu sự chi phối vô cùng lớn từ chínhsách tiền tệ của Ngân hàng Trung ương ở từng giai đoạn, chịu sự chi phối lớn nhất

là trong cạnh tranh về huy động vốn và cho vay

1.2.1.3.Các hành vi cạnh tranh ngân hàng không lành mạnh:

Những hành vi cạnh tranh không lành mạnh trong lĩnh vực ngân hàng, haynói khác đi là những hành vi mà các ngân hàng thương mại thường sử dụng để cạnhtranh với nhau trong quá trình hoạt động kinh doanh có thể được nhận diện cụ thểnhư sau:

*Cung cấp thông tin dễ gây hiểu lầm có hại cho các đối thủ và khách hàng của họ: việc cung cấp thông tin gây hiểu lầm thông thường được thể hiện

thông qua các hành vi sau:

 Sử dụng các tên gọi, logo, chỉ dẫn địa lý dễ gây nhầm lẫn với các Ngânhàng khác, khiến khách hàng hiểu nhầm là dịch vụ được cung cấp bởi một ngânhàng uy tín và nổi tiếng

 Cung cấp thông tin sai sự thật về các chiến lược trong tương lai với cácđối tác nước ngoài: đối tác nước ngoài mua cổ phần, ký kết hợp đồng hợp tác cungcấp dịch vụ, … khiến cho khách hàng hiểu lầm và tin tưởng vào khả năng tài chính

và khả năng kinh doanh của ngân hàng

*Xâm phạm bí mật kinh doanh của đối thủ: các hành vi xâm phạm bí mật

kinh doanh của Ngân hàng thương mại có thể bao gồm:

 Tiếp cận thông tin, phá hệ thống bảo mật của một ngân hàng đối thủnhằm chiếm đoạt các thông tin bảo mật của họ; tiết lộ những thông tin thuộc bí mậtkinh doanh của một ngân hàng đối thủ mà không được sự đồng ý; lừa gạt, muachuộc, lợi dụng lòng tin của nhân viên bảo mật của đối thủ cạnh tranh nhằm thuthập những thông tin thuộc bí mật kinh doanh của họ

 Tiếp cận thông tin, thu thập thông tin thuộc bí mật kinh doanh của mộtngân hàng đối thủ khi họ thực hiện các thủ tục hành chính nhà nước (chẳng hạn nhưđăng ký thêm loại hình dịch vụ ngân hàng), hoặc dùng các biện pháp thâm nhập hệthống thông tin bảo mật của cơ quan nhà nước để chiếm đoạt thông tin về các ngânhàng khác để phục vụ cho hoạt động kinh doanh của mình

*Ép buộc khách hàng trong kinh doanh: có thể được thể hiện qua hành vi

cấp tín dụng cho khách hàng kèm theo các điều kiện bất hợp lý như chỉ được sửdụng các dịch vụ kèm theo do mình cung cấp, hoặc chỉ được mở duy nhất một tàikhoản tại ngân hàng mình mà không thể mở tài khoản tại các ngân hàng khác

*Gièm pha ngân hàng khác: hành vi này thường thể hiện qua việc nói xấu

ngân hàng khác, hoặc tung tin không chính xác về tình hình hoạt động kinh doanhcủa họ nhằm gây khó khăn cho hoạt động của ngân hàng này

*Gây rối hoạt động kinh doanh của các ngân hàng khác: là hành vi gián

tiếp hoặc trực tiếp cản trở, làm gián đoạn hoạt động kinh doanh của ngân hàngkhác; trên thực tế, hành vi này thông thường được thể hiện dưới dạng thuê ngườingăn trở khách hàng, tụ tập trước ngân hàng gây mất trật tự khiến cho hoạt động của

họ gặp trở ngại

*Quảng cáo nhằm cạnh tranh không lành mạnh: thể hiện ở hành vi

quảng cáo sai sự thật về mình như khả năng tài chính, số lượng chi nhánh, mạnglưới phục vụ, chất lượng và số lượng dịch vụ, … So sánh dịch vụ của mình vớidịch vụ của một ngân hàng khác theo hướng làm giảm uy tín của họ với mục đíchlàm giảm lượng khách hàng của ngân hàng đó, hay bắt chước sản phẩm quảng cáocủa một ngân hàng khác cũng được xem là hành vi quảng cáo nhằm cạnh tranhkhông lành mạnh

*Lạm dụng cơ chế lãi suất trong cạnh tranh: lãi suất được đưa ra trên cơ

sở chấp nhận lỗ để giành thị phần là thể hiện của hành vi cạnh tranh không lànhmạnh về lãi suất Đây cũng là biểu hiện khá thường xuyên trong quá trình cạnhtranh của các ngân hàng thương mại Việt Nam

*Khuyến mại nhằm cạnh tranh không lành mạnh: các hành vi khuyến

mại sau đây có thể được xem là sử dụng công cụ khuyến mại để cạnh tranh khônglành mạnh: tổ chức khuyến mại mà gian dối về giải thưởng như không công khai,không có sự hiện diện của đại diện cơ quan quản lý, người trúng thưởng là thânnhân của nhân viên ngân hàng; chương trình khuyến mại kéo dài, ảnh hưởng đếnsức cạnh tranh của ngân hàng khác có ít khả năng tài chính hơn

*Phân biệt đối xử của hiệp hội: hành vi từ chối cho gia nhập hiệp hội vì

những lý do không thỏa đáng như quy mô vốn (ví dụ như không cho ngân hàng nhỏgia nhập), địa bàn hoạt động; hoặc hành vi đối xử không công bằng với các thànhviên trong hiệp hội

*Đầu cơ dẫn đến lũng đoạn tỷ giá ngoại tệ, giá vàng và thị trường tiền tệ:

thể hiện ở việc một hoặc một nhóm ngân hàng thỏa thuận đầu cơ nhằm lũng đoạn tỷgiá ngoại tệ, giá vàng và lãi suất trên thị trường tiền tệ liên ngân hàng

1.2.2.Những yếu tố thể hiện năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại:

Năng lực cạnh tranh của một ngân hàng thương mại thể hiện chủ yếu ở cácyếu tố cụ thể sau:

1.2.2.1-Nguồn nhân lực và chất lượng nguồn nhân lực:

Trong bất kỳ lĩnh vực kinh doanh nào, nguồn nhân lực cũng là yếu tố hếtsức quan trọng, chứ không riêng gì lĩnh vực ngân hàng Sở hữu một lực lượng laođộng có trình độ cao, tràn đầy nhiệt huyết, trung thành, … sẽ tạo cho ngân hàng mộtlợi thế đáng kể trong cuộc cạnh tranh giành giật khách hàng, giành giật thị phần vớicác đối thủ

Khả năng thu hút nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn và kỹ năng làmviệc tốt cũng thể hiện đẳng cấp và danh tiếng của một ngân hàng thương mại trênthị trường; điều đó cũng cho thấy rằng, năng lực cạnh tranh của họ khá cao và sẽcàng gia tăng do kết quả của quá trình sử dụng nguồn nhân lực tốt đã thu hút đượcmang lại

1.2.2.2.Năng lực tài chính:

Năng lực tài chính hùng mạnh sẽ cho phép một ngân hàng thương mại đầu

tư nhiều hơn vào việc đổi mới công nghệ, ứng dụng kỹ thuật hiện đại vào hoạt độngkinh doanh nhằm tạo lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ Về tâm lý, người gửi tiền

sẽ chọn ngân hàng có năng lực tài chính tốt để ký thác những khoản tiền tích lũycủa mình; người vay tiền cũng thích tìm đến họ với hy vọng gia tăng giá trị thươnghiệu; vì thế, ngân hàng thương mại có năng lực tài chính mạnh sẽ dễ dàng thu hútkhách hàng trong việc huy động vốn và cấp tín dụng, đồng thời cũng cho phép họtạo dựng uy tín trên thị trường

Mặt khác, năng lực tài chính mạnh sẽ làm gia tăng khả năng chịu đựng rủi

ro của một ngân hàng thương mại, giúp họ đứng vững trong môi trường kinh doanhvốn luôn luôn biến động khó lường

1.2.2.3.Tính đa dạng, chất lượng và giá cả các sản phẩm dịch vụ:

Ngân hàng nào cung cấp được nhiều hơn những sản phẩm, dịch vụ tài chính

có chất lượng cao, nhiều tiện ích, thỏa mãn được nhu cầu ngày càng cao của khách

hàng sẽ thu hút được nhiều khách hàng sử dụng các sản phẩm dịch vụ tài chính domình cung cấp; lẽ dĩ nhiên, họ sẽ trở thành lựa chọn ưu tiên khi khách hàng phátsinh nhu cầu sử dụng dịch vụ tài chính từ ngân hàng.

Lãi suất tiền gửi và cho vay hợp lý, phí dịch vụ thấp cũng là cơ sở quantrọng để khách hàng lựa chọn sử dụng sản phẩm, dịch vụ tài chính của một ngânhàng Vì vậy, ngân hàng nào cho được đáp án phù hợp nhất đối với bài toán giá cảnày sẽ chiếm được ưu thế trong quá trình cạnh tranh

Tuy nhiên, cũng cần lưu ý rằng, việc cạnh tranh về lãi suất trong hệ thốngngân hàng có thể dẫn đến việc thúc đẩy lãi suất tăng lên nhanh và gây ra hiểm họacho nền kinh tế

1.2.2.4.Trình độ ứng dụng công nghệ:

Các sản phẩm, dịch vụ tài chính tiện ích cao, giá rẻ, … hầu hết đều đượcphát triển dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại; thực hiện các dịch vụ nhanh chóng,chính xác, khách hàng sử dụng được dịch vụ mà không cần đến ngân hàng cũng làkết quả ứng dụng công nghệ Bởi vậy, trình độ ứng dụng công nghệ cao sẽ là cơ sởcho một ngân hàng tạo sự khác biệt về chất lượng và giá cả của sản phẩm, dịch vụ

so với các đối thủ cạnh tranh

Song song đó, ứng dụng công nghệ cao cho phép ngân hàng tập trung dữliệu về thông tin khách hàng, quản lý và khai thác chính xác lợi ích từng khách hàngmang lại cho ngân hàng thông qua sử dụng dịch vụ để quyết định chiến lược kháchhàng Công nghệ hiện đại cũng là cơ sở quan trọng để tạo ra kênh trao đổi thông tin

đa chiều giữa ngân hàng và khách hàng Và ứng dụng công nghệ cao cũng cho phépngân hàng thiết lập một hệ thống giám sát hiệu quả toàn bộ các hoạt động, giảmthiểu rủi ro có thể xảy ra

1.2.2.5.Mạng lưới hoạt động:

Mạng lưới hoạt động rộng khắp chắc chắn sẽ giúp cho một ngân hàng tiệnlợi hơn trong việc cung ứng sản phẩm dịch vụ tài chính, kèm theo đó là cơ hội đểquảng bá thương hiệu trên diện rộng, và cũng là cơ sở rất quan trọng để gia tăng

tính tiện ích của sản phẩm dịch vụ cung ứng khi mà khoảng cách địa lý giữa ngânhàng và khách hàng được rút ngắn.

Nếu như sản phẩm dịch vụ của một ngân hàng được khách hàng sử dụngnhiều hơn, ngân hàng là chọn lựa ưu tiên của khách hàng khi có nhu cầu dịch vụ tàichính, ngân hàng đó sẽ có được lợi thế trong cạnh tranh Và điều đáng quan tâm là,đôi khi sự lựa chọn của khách hàng, đặc biệt là người Việt Nam, chỉ đơn giản làthuận tiện nhất theo kiểu “ra ngõ là đến” Dĩ nhiên, trong trường hợp này, mạng lướirộng khắp là điều kiện tiên quyết

1.2.2.6.Sự phù hợp của các chiến lược:

Sự am hiểu thị trường và dự báo được những biến động của thị trường với

độ chính xác cao, tầm nhìn dài hạn mới giúp cho ngân hàng xây dựng được cácchiến lược kinh doanh, chiến lược khách hàng, … phù hợp Chiến lược phù hợpcũng đồng nghĩa với việc ngân hàng đã dung hòa một cách hợp lý nhất sự am hiểuthị trường với những nguồn lực của chính họ Mặt khác, sự phù hợp của các chiếnlược là yếu tố quan trọng thể hiện trình độ quản trị, điều hành của một ngân hàng

Vì thế, sẽ không quá khi cho rằng, các chiến lược được xây dựng và cáchthức triển khai thực hiện (chiến lược kinh doanh, chiến lược khách hàng, chiến lượctiếp thị) thể hiện một cách trung thực nhất năng lực cạnh tranh của một ngân hàngthương mại

1.2.2.7.Khả năng kiểm soát rủi ro:

Khả năng kiểm soát rủi ro càng cao, độ an toàn trong hoạt động kinh doanhcủa một ngân hàng càng được đảm bảo, độ tín nhiệm của khách hàng với ngân hàngcàng lớn, uy tín và giá trị thương hiệu của ngân hàng đó trên thị trường càng lớn

Một ngân hàng có khả năng kiểm soát tốt các rủi ro trong quá trình hoạtđộng, sẽ có chất lượng tín dụng tốt, không gặp nhiều khó khăn trong thanh khoản,quy trình nghiệp vụ khoa học và chặt chẽ, … Tất cả những điều đó gộp lại sẽ giúpnăng lực cạnh tranh của họ tăng lên

Trên đây là một số yếu tố mang tính quyết định đến khả năng cạnh tranh

của một ngân hàng thương mại Trong thực tế, một số yếu tố khác cũng có khả

năng trực tiếp hoặc gián tiếp tạo ra năng lực cạnh tranh cho một ngân hàng thương mại Như:

 Sự khang trang của trụ sở, sự đặc thù mang tính biểu tượng của trụ sở (kể

cả các chi nhánh) Một nơi làm việc tốt, khang trang, có thể giữ phương tiện đi lạicho khách đến làm việc, … đều có thể hấp dẫn khách hàng

 Uy tín trong quan hệ: giải quyết nhanh gọn, an toàn, tiết kiệm thời gian

đi lại, thực hiện các cam kết với khách hàng đầy đủ, … cũng tạo ra sức cạnh tranhcho một ngân hàng

1.2.3.Những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại:

Những yếu tố thể hiện năng lực cạnh tranh của một ngân hàng thương mạiphản ánh các nguồn lực nội tại của họ, phát huy tốt các nguồn lực sẽ tạo lợi thế cạnhtranh Nhưng để phát huy các nguồn lực này thành năng lực cạnh tranh, thì nhữngtác nhân từ phía bên ngoài theo nhiều chiều khác nhau cũng ảnh hưởng không nhỏ.Các yếu tố quan trọng nhất có thể được nhận diện là:

1.2.3.1.Môi trường kinh doanh:

Môi trường kinh doanh là nhân tố cơ bản nhất tác động, thậm chí là tácđộng quyết định đến năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại Cụ thể:

Tình hình kinh tế trong nước và thế giới: quy mô và tốc độ tăng trưởng

của tổng sản phẩm quốc dân, tổng sản phẩm quốc nội, tốc độ lạm phát, sự ổn địnhcủa tỷ giá hối đoái, sức mạnh của các doanh nghiệp, khả năng tích lũy của ngườidân, … đều trực tiếp hoặc gián tiếp ảnh hưởng đến khả năng mở rộng hoặc thu hẹpmạng lưới hoạt động, cung cấp sản phẩm dịch vụ của các ngân hàng thương mại.Bên cạnh đó, sự biến động của kinh tế thế giới sẽ làm biến động thị trường tài chínhquốc tế, tác động đến các dòng vốn đầu tư nước ngoài, ảnh hưởng đến các doanhnghiệp và cá nhân có tham gia các giao dịch quốc tế, … và năng lực cạnh tranh củacác ngân hàng thương mại cũng sẽ không tránh khỏi tầm ảnh hưởng

Hệ thống pháp luật, các thông lệ và chuẩn mực quốc tế: hoạt động của

các ngân hàng thương mại chịu sự chi phối rất lớn từ hệ thống luật pháp trong nước

(luật dân sự, luật cạnh tranh, luật các tổ chức tín dụng, …) và các thông lệ, cácchuẩn mực quốc tế Bất cứ sự thay đổi nào trong hệ thống luật pháp và các thông lệ,các chuẩn mực quốc tế cũng sẽ tác động trực tiếp đến hoạt động và sức cạnh tranhcủa các ngân hàng thương mại.

Chính sách tiền tệ: các ngân hàng thương mại là những trung gian để Ngân

hàng Trung ương thực thi các chính sách tiền tệ, nên năng lực cạnh tranh của cácngân hàng thương mại cũng phụ thuộc không nhỏ vào các chính sách tiền tệ thayđổi theo từng thời kỳ của Ngân hàng Trung ương

1.2.3.2.Nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng:

Kinh tế càng phát triển, nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng

sẽ càng lớn và đa dạng; đồng thời, người sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng sẽyêu cầu ngày càng cao hơn đối với các ngân hàng thương mại về chất lượng và tiệních của sản phẩm

Chính nhu cầu ngày càng cao và sự đòi hỏi ngày càng tăng của khách hàng

sẽ đặt các ngân hàng thương mại phải liên tục có sự đổi mới về mọi mặt để duy trìlợi thế cạnh tranh của mình so với đối thủ

1.2.3.3.Trình độ phát triển của thị trường tài chính và thị trường các sản phẩm thay thế:

Thị trường tài chính càng phát triển, các giao dịch tài chính càng gia tăng,thì các ngân hàng thương mại càng có nhiều cơ hội để tăng trưởng các khoản đầu

tư, sự thành bại trong đầu tư trên thị trường tài chính của ngân hàng hay của kháchhàng sẽ trực tiếp hoặc gián tiếp kéo theo sự gia tăng hay sụt giảm khả năng cạnhtranh của các ngân hàng thương mại

Thị trường các sản phẩm thay thế phát triển làm cho các ngân hàng thươngmại bị chia sẻ đáng kể thị phần, các tổ chức và cá nhân sử dụng dịch vụ tài chính(khách hàng của các ngân hàng thương mại) sẽ có nhiều cơ hội chọn lựa hơn Thịphần bị thu hẹp do sự chia sẻ đó sẽ tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh củacác ngân hàng thương mại, làm cho mức độ cạnh tranh giữa các ngân hàng thươngmại trở nên khốc liệt hơn Điều đó cũng có nghĩa là, để có thể tồn tại và phát triển

bền vững, các ngân hàng thương mại sẽ phải có những cố gắng để gia tăng năng lựccạnh tranh.

1.2.3.4.Trình độ phát triển của khoa học kỹ thuật:

Khoa học kỹ thuật càng phát triển, ứng dụng thành tựu khoa học kỹ thuậtvào hoạt động càng nhiều sẽ đẩy cuộc cạnh tranh của các ngân hàng thương mại lênmột tầm cao mới

Nói cách khác, ứng dụng khoa học kỹ thuật vào hoạt động kinh doanh sẽtác động làm thay đổi trình độ cạnh tranh, phương pháp sử dụng trong cạnh tranhcủa các ngân hàng thương mại và cụ thể hơn, nó sẽ mở ra cơ hội cho các ngân hàngthương mại tạo sự nên khác biệt về hình ảnh và uy tín

1.3.SỰ CẦN THIẾT PHẢI NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM:

Ở giai đoạn hiện nay, các ngân hàng thương mại Việt Nam có cần thiết phảinâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh hay không? Câu hỏi đó sẽ được trả lời saunhững phân tích dưới đây:

1.3.1.Phân tích bằng kỹ thuật SWOT:

Hệ thống Ngân hàng thương mại Việt Nam là bức tranh phức hợp về loạihình sở hữu, nội lực, … Song, trên góc nhìn khái quát nhất, vẫn có thể đưa ranhững đánh giá chung cho họ, đó là:

 Am hiểu về thị trường trong nước và nhu cầu của khách hàng, sự amhiểu này họ có được do tích lũy kinh nghiệm kinh doanh trên thị trường trong mộtquá trình lâu dài

 Đội ngũ khách hàng truyền thống đông đảo, đa dạng và các ngân hàngthương mại Việt Nam hiện chiếm thị phần lớn về hoạt động tín dụng, huy động vốn

và dịch vụ

 Môi trường kinh tế vĩ mô khá ổn định và lành mạnh, môi trường pháp lýcũng ngày càng thuận lợi cho hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực tài chính ngânhàng Chính nhờ sự ổn định và thuận lợi này mà các ngân hàng thương mại ViệtNam khá thuận lợi trong việc huy động vốn và cấp tín dụng hoặc phát hành cổphiếu để tăng vốn

1.3.1.2.Điểm yếu (Weaknesses):

Dù mỗi ngân hàng thương mại Việt Nam mang một nét đặc trưng riêng biệttrong hoạt động kinh doanh, nhưng giữa họ, vẫn tồn tại không ít những điểm yếuchung Những điểm yếu của các ngân hàng thương mại Việt Nam dễ nhận dạngnhất có thể ghi nhận là:

 Năng lực quản lý, điều hành còn nhiều hạn chế so với yêu cầu của ngânhàng hiện đại, nhất là ở tính chuyên nghiệp và sự năng động của những nhà quảntrị; bộ máy quản lý vẫn còn cồng kềnh, thiếu hiệu quả Đồng thời, chất lượng nguồnnhân lực còn kém mặc dù đông đảo về mặt số lượng; chính sách tiền lương chưathỏa đáng, dễ dẫn đến việc chảy máu chất xám, chưa có hệ thống khuyến khích hợp

lý để thu hút nhân tài

 Chính sách xây dựng thương hiệu còn yếu và nhiều bất cập, một số ngânhàng còn chưa chú trọng đến việc xây dựng thương hiệu; chiến lược kinh doanh vàchiến lược khách hàng chưa có chiều sâu

 Các tỷ lệ về chi phí nghiệp vụ cao và khả năng sinh lời thấp hơn so cácngân hàng trong khu vực và thế giới Quy mô vốn hoạt động nhỏ, tiềm lực tài chínhyếu nên chưa thể thực hiện được chiến lược kinh doanh và mục tiêu kinh doanh mộtcách hoàn chỉnh

 Sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng, đơn điệu, tính tiện ích chưa cao và chưađáp ứng nhu cầu toàn diện của khách hàng Tín dụng vẫn là hoạt động kinh doanhchủ yếu tạo ra thu nhập trong khi lĩnh vực này lại tiềm ẩn nhiều rủi ro; các dịch vụ

ngân hàng hiện đại như môi giới kinh doanh, tư vấn dự án, tư vấn tài chính, … lạichưa phát triển.

 Thiếu sự liên kết giữa các ngân hàng thương mại với nhau trong việccung cấp dịch vụ ngân hàng; đa số các ngân hàng thương mại Việt Nam chỉ chútrọng lợi ích cục bộ của mình chứ không quan tâm đến sự an toàn của cả hệ thống;thậm chí, cá biệt ở một số ngân hàng, các chi nhánh của họ cũng giành giật kháchhàng với nhau Hay nói cách khác, các ngân hàng thương mại Việt Nam thiếu thiệnchí với nhau trong liên kết hoạt động, và kể cả khi họ liên kết lại với nhau thì hiệntượng xé rào vẫn liên tục diễn ra

 Việc thực hiện chương trình hiện đại hóa của các ngân hàng thương mạiViệt Nam chưa đồng đều nên sự phối hợp trong việc phát triển các sản phẩm dịch

vụ chưa thuận lợi, chưa tạo được nhiều tiện ích cho khách hàng, chưa tạo thuận lợicho khách hàng trong việc tiếp cận và sử dụng các dịch vụ ngân hàng

1.3.1.3.Cơ hội (Opportunities):

Trong bối cảnh hiện tại, khi mà các Ngân hàng nước ngoài xuất hiện ngàycàng nhiều ở thị trường tài chính ngân hàng Việt Nam và ngày càng được đối xửcông bằng hơn, các Ngân hàng thương mại Việt Nam cũng sẽ có những cơ hội lớn

Đó là:

 Có điều kiện tranh thủ vốn, công nghệ và đào tạo, phát triển nguồn nhânlực, học tập kinh nghiệm quản lý và tư duy phục vụ khách hàng, phát huy lợi thế sosánh để theo kịp yêu cầu cạnh tranh quốc tế và mở rộng thị trường ra nước ngoài; từ

đó, từng bước nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng trên thị trường

 Có cơ hội mở rộng hoạt động quốc tế, trao đổi và hợp tác quốc tế tronghoạt động kinh doanh tiền tệ, quản trị rủi ro, hướng hoạt động phù hợp với cácchuẩn mực và thông lệ quốc tế, … để từng bước nâng cao vị thế của các ngân hàngthương mại Việt Nam trong các giao dịch tài chính quốc tế

 Do áp lực cạnh tranh từ các ngân hàng nước ngoài, các ngân hàngthương mại Việt Nam sẽ phải chuyên môn hóa sâu hơn về quản trị điều hành, quảntrị tài sản có, quản trị rủi ro, cải thiện chất lượng tín dụng, nâng cao hiệu quả sử

dụng nguồn vốn, phát triển sản phẩm dịch vụ, … những điều mà trước đây, chính

họ đã thiếu sự quan tâm đúng mức

1.3.1.4.Thách thức (Threats):

Khi phải hoạt động kinh doanh trong thị trường rộng lớn hơn, bình đẳnghơn, nhiều đối thủ cạnh tranh có tiềm lực tài chính và công nghệ hoạt động mạnhhơn, các ngân hàng thương mại Việt Nam sẽ phải đối mặt với những thách thức rấtlớn Cụ thể là:

 Áp lực cạnh tranh sẽ ngày càng gay gắt do sự xuất hiện ngày càng nhiềungân hàng nước ngoài có thực lực về tài chính mạnh, trình độ công nghệ, quản lýcao thâm nhập vào thị trường trong nước và sẽ được đối xử bình đẳng như các ngânhàng thương mại trong nước khi cung cấp các sản phẩm dịch vụ

 Hệ thống pháp luật, thể chế thị trường chưa đầy đủ, chưa đồng bộ và vẫncòn chênh với các công ước, thông lệ quốc tế về hoạt động ngân hàng Quá trìnhđiều chỉnh cho phù hợp cần rất nhiều thời gian và công sức

 Lĩnh vực tài chính ngân hàng sẽ phải chịu sự tác động trực tiếp và ngàycàng mạnh hơn từ thị trường tài chính thế giới, nhất là về tỷ giá hối đoái, lãi suất, dựtrữ ngoại tệ

Dựa vào các phân tích kể trên, có thể khẳng định rằng, so với thời giantrước, các ngân hàng thương mại Việt Nam hiện nay đã có tiến bộ hơn rất nhiều, cónhững cơ hội lớn hơn và rõ rệt hơn, họ đang nắm giữ những lợi thế nhất định so vớicác ngân hàng nước ngoài mới thâm nhập và hoạt động kinh doanh trên thị trườngViệt Nam Nhưng với chừng ấy những điểm mạnh, chừng ấy lợi thế mong manhchưa đủ để cho phép các ngân hàng thương mại Việt Nam vượt qua mọi thách thức,tận dụng tốt thời cơ, nâng vị thế lên tầm cao mới nếu họ không tự đánh giá lại chínhxác tiềm lực của mình, có biện pháp hữu hiệu để phát huy sở trường, cố gắng khắcphục những điểm yếu

Vì thế, việc các ngân hàng thương mại Việt Nam phải cố gắng nâng caohơn nữa năng lực cạnh tranh là vấn đề tất yếu Vấn đề quan trọng là họ sẽ phải làmnhư thế nào, và nên bắt đầu từ đâu mà thôi

1.3.2.Phân tích từ góc độ áp lực cạnh tranh:

Những năm gần đây, cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính ngân hàng ở ViệtNam diễn ra ngày càng gay gắt, nhất là sau khi nước ta chính thức gia nhập Tổ chứcThương mại Thế giới (WTO) và chính thức thực hiện các cam kết song phương, đaphương khi trong lĩnh vực này gia nhập Vấn đề này đã đặt các ngân hàng thươngmại Việt Nam trước một bài toán hóc búa, đó là làm thế nào để đứng vững và khôngthua thiệt trên chính “sân nhà” của mình trước sự biến động không ngừng của môitrường kinh doanh

Thực ra, áp lực cạnh tranh đối với các ngân hàng thương mại Việt Namkhông đơn thuần đến từ sự xuất hiện ngày càng nhiều các ngân hàng nước ngoài tạiViệt Nam và các cam kết của Việt Nam về lộ trình bình đẳng với họ; mà còn đến từ

sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt hơn giữa các ngân hàng thương mại trong nướcvới nhau; và còn là sự cạnh tranh với các kênh đầu tư khác như chứng khoán, vàng,bất động sản, … Nếu vận dụng mô hình 5 áp lực của Michael Porter để phân tích(hình 1.1), kết quả sẽ cho thấy rằng, áp lực cạnh tranh mà các ngân hàng thươngmại Việt Nam phải đối mắt vô cùng lớn Đó là:

Hình 1.1: Áp lực cạnh tranh đối với các ngân hàng thương mại Việt Nam:

CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM

Sản phẩm, dịch

vụ ngân hàng có thể bị thay thế

Có thể có nhiều ngân

hàng mới gia nhập thị

trường

Áp lực lực Áp

Áp lực

Áp lực

Áp lực

Áp lực từ quyền lực của khách hàng sử dụng dịch

vụ ngân hàng

Đòi hỏi của

các cổ đông

góp vốn

Cường độ cạnh tranh trong ngành ngân

hàng ngày một tăng lên (áp lực từ các ngân

hàng đang tham gia thị trường)

hàng ngày một tăng lên (áp lực từ các ngân

hàng đang tham gia thị trường)

Áp lực

Áp lực

1.3.2.1.Nguy cơ từ các ngân hàng mới:

Ngành ngân hàng đã có những thay đổi cơ bản khi các tổ chức tài chínhnước ngoài có thể nắm giữ cổ phần của các ngân hàng Việt Nam và sự xuất hiệncủa các ngân hàng 100% vốn nước ngoài Ngay từ năm 2006, Việt Nam đã gỡ bỏdần các hạn chế về tỷ lệ tham gia cổ phần trong ngành ngân hàng của các định chếtài chính nước ngoài theo cam kết trong Hiệp định thương mại với Hoa Kỳ (BTA).Còn theo các cam kết trong khuôn khổ Hiệp định chung về hợp tác thương mại dịch

vụ (AFAS) của Hiệp hội các nước ASEAN, Việt Nam phải gỡ bỏ hoàn toàn các quyđịnh về khống chế tỷ lệ tham gia góp vốn, dịch vụ, giá trị giao dịch của các ngânhàng nước ngoài từ năm 2008 Đã có 5 (năm) ngân hàng 100% vốn nước ngoàiđược cấp phép thành lập tại Việt Nam Tuy nhiên khi nhìn vào con số các ngânhàng nước ngoài có văn phòng đại diện tại Việt Nam và các ngân hàng nước ngoài

có vốn cổ phần trong các ngân hàng thương mại nội địa, số ngân hàng 100% vốnnước ngoài nhất định sẽ còn tăng lên trong tương lai

Rào cản gia nhập còn được thể hiện qua các phân khúc thị trường, thịtrường mục tiêu mà các ngân hàng hiện tại đang nhắm đến, giá trị thương hiệu cũngnhư cơ sở khách hàng, lòng trung thành của khách hàng mà các ngân hàng đã xâydựng được Những điều này đặc biệt quan trọng bởi vì nó sẽ ảnh hưởng đến quyếtđịnh của một ngân hàng đang muốn gia nhập vào thị trường Việt Nam

Một khi các ngân hàng hiện tại đã xây dựng được cho mình một thươnghiệu bền vững, với những sản phẩm, dịch vụ tài chính hiệu quả và khác biệt cộngvới một cơ sở khách hàng đông đảo và trung thành, chi phí chuyển đổi (switchingcost) để lôi kéo khách hàng của ngân hàng mới thành lập sẽ cực kỳ cao và do đó họbắt buộc phải cân nhắc thật kỹ trước khi quyết định gia nhập thị trường hay không.Thực tế trên thị trường ngành ngân hàng Việt Nam cho thấy chi phí chuyển đổi nhìnchung không cao do các ngân hàng chưa thật sự tạo được điểm khác biệt về chiếnlược sản phẩm, dịch vụ Một yếu tố có thể làm tăng chi phí chuyển đổi lên một chút

và tạo một lợi thế cạnh tranh cho các ngân hàng đang hoạt động là hệ thống phânphối Các ngân hàng thành lập sau này sẽ gặp khá nhiều rắc rối trong việc tìm một

địa điểm ưng ý để đặt văn phòng chính cũng như các chi nhánh văn phòng giao dịchbởi vì các vị trí đẹp và tiện lợi đều đã bị các ngân hàng đang hoạt động chiếm mất.Tuy vậy, các ngân hàng thành lập sau này vẫn có thể dựa vào lợi thế công nghệ đểphát triển hệ thống kinh doanh của mình thông qua Internet Banking hoặc hệ thốngATM Nhìn vào ngành ngân hàng Việt Nam hiện tại trong bối cảnh Việt Nam cũngnhư thế giới đang bị bao trùm bởi cuộc khủng hoảng kinh tế, rào cản gia nhập khácao khiến cho nguy cơ xuất hiện ngân hàng mới trong tương lai gần là khá thấp.Nhưng một khi kinh tế thế giới hồi phục cộng với sự mở cửa của ngành ngân hàngtheo các cam kết với WTO và các tổ chức khác, sự xuất hiện của các ngân hàng mới

là một điều gần như chắc chắn

1.3.2.2.Nguy cơ bị thay thế:

Cơ bản mà nói, các sản phẩm và dịch vụ của ngành ngân hàng Việt Nam cóthể cung ứng cho khách hàng gồm các nhóm sau: dịch vụ chi trả (lương, trợ cấp,cấp dưỡng, …), nhận tiền gửi (tiết kiệm, tiền gửi khác), dịch vụ thanh toán, cho vaytiền và chi trả kiều hối

Đối với khách hàng doanh nghiệp, nguy cơ ngân hàng bị thay thế khôngcao lắm do đối tượng khách hàng này cần sự rõ ràng cũng như các chứng từ, hóađơn trong các gói sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng Nếu có phiền hà xảy ra trongquá trình sử dụng sản phẩm, dịch vụ thì đối tượng khách hàng này thường chuyểnsang sử dụng một ngân hàng khác vì những lý do trên thay vì tìm tới các dịch vụngoài ngân hàng

Đối với khách hàng cá nhân thì lại khác, thói quen sử dụng tiền mặt khiếncho người Việt Nam thường giữ tiền mặt tại nhà hoặc nếu có tài khoản thì khi cótiền lại rút hết ra để sử dụng Các cơ quan Chính phủ và doanh nghiệp trả lương quatài khoản ngân hàng nhằm thúc đẩy các phương thức thanh toán không dùng tiềnmặt, góp phần làm minh bạch tài chính cho mỗi người dân Nhưng các địa điểmchấp nhận thanh toán bằng thẻ lại đa số là các nhà hàng, khu mua sắm sang trọng,những nơi không phải người dân nào cũng tới mua sắm Chính sự bất tiện này cộng

với tâm lý ưa chuộng tiền mặt có sẵn đã khiến người tiêu dùng muốn giữ và sử dụngtiền mặt hơn là thông qua tài khoản ngân hàng.

Ngoài ra, khách hàng cá nhân còn có khá nhiều sự lựa chọn khác như giữngoại tệ, đầu tư vào chứng khoán, mua bảo hiểm, đầu tư vào kim loại quý (vàng,kim cương, …) hoặc đầu tư vào nhà đất Đó là chưa kể là không phải lúc nào lãisuất ngân hàng cũng hấp dẫn người tiêu dùng, họ có thể đầu tư vào lĩnh vực đangsốt để thu lợi nhiều hơn

1.3.2.3.Quyền lực của khách hàng:

Sự kiện nổi bật gần đây nhất liên quan đến quyền lực của khách hàng có lẽ

là việc các ngân hàng quyết định thu phí sử dụng ATM trong khi người tiêu dùngkhông đồng thuận Trong vụ việc này, ngân hàng và khách hàng ai cũng có lý lẽ củamình nhưng rõ ràng nó đã ảnh hưởng không ít đến mức độ hài lòng và lòng tin củakhách hàng đối với các ngân hàng

Điều quan trọng nhất vẫn là, sự sống còn của ngân hàng dựa trên đồng vốnhuy động được của khách hàng Nếu không còn thu hút được dòng vốn của kháchhàng thì ngân hàng tất nhiên sẽ bị đào thải Với chi phí chuyển đổi thấp, khách hànggần như không mất mát gì nếu muốn chuyển nguồn vốn của mình ra khỏi ngân hàng

và đầu tư vào một nơi khác

1.3.2.4.Quyền lực của các nhà cung cấp:

Khái niệm nhà cung cấp trong ngành ngân hàng khá đa dạng Họ có thể lànhững cổ đông cung cấp vốn cho ngân hàng hoạt động, hoặc là những công ty chịutrách nhiệm về hệ thống và các ứng dụng Ở Việt Nam, các ngân hàng thường tựđầu tư trang thiết bị và lựa chọn cho mình những nhà cung cấp riêng tùy theo điềukiện Điều này góp phần giảm quyền lực của nhà cung cấp thiết bị khi họ không thểcung cấp cho cả một thị trường lớn mà luôn phải cạnh tranh với các nhà cung cấpkhác Tuy nhiên, khi đã tốn một khoản chi phí khá lớn vào đầu tư hệ thống và cácgiải pháp ứng dụng, các ngân hàng sẽ không muốn thay đổi nhà cung cấp vì quá tốnkém chi phí chuyển đổi, điều này lại làm tăng quyền lực của nhà cung cấp thiết bị

họ đã thắng thầu

Quyền lực của các cổ đông trong ngành ngân hàng thì như thế nào? Khôngnhắc đến những cổ đông đầu tư nhỏ lẻ thông qua thị trường chứng khoán mà chỉ nóiđến những đại cổ đông có thể có tác động trực tiếp đến chiến lược kinh doanh củamột ngân hàng Nhìn chung hầu hết các ngân hàng thương mại Việt Nam đều nhậnđầu tư của một ngân hàng khác Quyền lực của nhà đầu tư sẽ tăng lên rất nhiều nếunhư họ có đủ cổ phần và việc sáp nhập với ngân hàng được đầu tư có thể xảy ra Ởmột khía cạnh khác, ngân hàng đầu tư sẽ có một tác động nhất định đến ngân hàngđược đầu tư

1.3.2.5.Cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành:

Tuy khủng hoảng kinh tế làm cho tốc độ tăng trưởng chậm lại, tác động xấutới ngành ngân hàng nhưng thị trường Việt Nam chưa được khai phá hết, tiềm năngcòn rất lớn Ảnh hưởng tạm thời của cuộc khủng hoảng kinh tế sẽ khiến cho cácngân hàng gặp khó khăn trong việc tìm kiếm khách hàng mới, dẫn đến việc cường

độ cạnh tranh sẽ tăng lên

Cường độ canh tranh của các ngân hàng càng tăng cao khi có sự xuất hiệncủa nhóm ngân hàng 100% vốn nước ngoài Ngân hàng nước ngoài thường sẵn cómột phân khúc khách hàng riêng, đa số là doanh nghiệp từ nước họ Họ đã phục vụnhững khách hàng này từ rất lâu ở những thị trường khác và khi khách hàng mởrộng thị trường sang Việt Nam thì ngân hàng cũng mở văn phòng đại diện theo Họ

có lợi thế làm từ đầu và có nhiều chọn lựa trong khi với không ít ngân hàng trongnước thì điều này là không thể Bên cạnh đó, các ngân hàng nước ngoài còn cókhông ít lợi thế như hạ tầng dịch vụ hơn hẳn, dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp,công nghệ tốt hơn; và quan trọng hơn nữa, đó là khả năng kết nối với mạng lướirộng khắp trên nhiều nước của các ngân hàng nước ngoài Trong khi đó, lợi thế củangân hàng trong nước là mối quan hệ mật thiết với khách hàng có sẵn, sự quenthuộc với các phong tục, tập quán,

Một vấn đề cũng đáng quan tâm nữa là, việc các ngân hàng đã đua nhau mởrộng quy mô mạng lưới để huy động nhiều vốn, dẫn đến tình trạng các ngân hàngđang cạnh tranh quyết liệt với nhau trong hoạt động tín dụng mà quên mất các sản

phẩm và dịch vụ tiện ích kèm theo và do thiếu nguồn nhân lực có chất lượng chonên công tác quản trị không theo kịp quy mô phát triển Khủng hoảng kinh tế cũngmang lại rất nhiều khó khăn cho ngành ngân hàng, một số ngân hàng đã không thểduy trì được mức tăng trưởng trong năm vừa qua, tạo cơ sở để nhiều chuyên gia đưa

ra nhận định rằng xu hướng sáp nhập trong ngành ngân hàng đang đến gần

Như vậy, việc các ngân hàng thương mại Việt Nam phải tích cực nâng caonăng lực cạnh tranh trong thời gian tới là vấn đề không thể tránh khỏi, nó là một tấtyếu khách quan nếu họ muốn đứng vững trong môi trường cạnh tranh được dự báo

là ngày càng khốc liệt hơn Và dĩ nhiên, với Agribank, một trong những ngân hàngthương mại hàng đầu Việt Nam, cũng không thể ngoại lệ



KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương 1 của luận văn trình bài khái quát cơ sở lý thuyết về cạnh tranh vànăng lực cạnh tranh, cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng, năng lực cạnh tranh củangân hàng thương mại, các yếu tố thể hiện năng lực cạnh canh và các nhân tố ảnhhưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại

Đồng thời, trong chương này, luận văn cũng phân tích điểm mạnh, điểmyếu của các ngân hàng thương mại Việt Nam hiện nay, nhận định những cơ hội vàthách thức và khẳng định việc các ngân hàng thương mại Việt Nam phải tiếp tụcnâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh trong thời gian tới là vấn đề tất yếu

CHƯƠNG 2

NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP

VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM TIỀM LỰC VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ CẤP THIẾT

Agribank được biết đến như là một trong những ngân hàng thương mạihàng đầu ở Việt Nam với hệ thống mạng lưới cung ứng dịch vụ trải rộng khắp đấtnước, đặc biệt là họ có mặt ở cả các vùng nông thôn xa xôi và khách hàng của họchủ yếu là hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, chế biến các sản phẩm nông, lâm,ngư, diêm nghiệp Nói đến Agribank, không ít người có quan điểm rằng, họ là ngânhàng của khu vực nông thôn và chủ yếu phục vụ cho nông dân Việt Nam Vậy tiềmlực thật sự của Agribank ra sao? Họ mạnh và yếu ở những điểm nào? Làm thế nào

để Agribank có thể khai thác hết những nguồn lực nội tại, tạo thành lợi thế cạnhtranh so với các đối thủ trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt?

Để có cơ sở đánh giá chính xác năng lực cạnh tranh của Agribank ở thờiđiểm hiện tại, trước tiên chúng ta nên tìm hiểu qua quá trình hình thành và phát triểncủa Agribank, cũng như tình hình hoạt động kinh doanh của họ trong những nămgần đây:

2.1.GIỚI THIỆU VỀ QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM (AGRIBANK):

2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển:

Đi theo đường lối đổi mới do Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI khởixướng năm 1986 và xác định đổi mới hệ thống ngân hàng là khâu then chốt, ngày26/03/1988, Hội đồng Bộ trưởng (nay là Chính phủ) ban hành Nghị định số53/HĐBT thành lập các ngân hàng chuyên doanh, trong đó có Ngân hàng Phát triểnNông nghiệp Việt Nam – Tiền thân của Agribank ngày nay

Lịch sử Agribank là lịch sử có nhiều thăng trầm và dấu ấn đáng ghi nhớ,với những tên gọi khác nhau gắn với những nhiệm vụ khác nhau của từng thời kỳ

phát triển kinh tế đất nước: Ngân hàng Phát triển Nông nghiệp Việt Nam 1990), Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam (1990-1996), Ngân hàng Nông nghiệp vàPhát triển Nông thôn Việt Nam (1996-Nay).

(1988-Khi thành lập, Agribank kế thừa và tiếp nhận 500 chi nhánh ngân hàng khuvực, tỉnh, thành phố, huyện thị, gần 200 phòng giao dịch, 7.000 đại lý ủy nhiệm tiếtkiệm, 80 cửa hàng kinh doanh vàng bạc, … Giai đoạn này, Agribank phải đối mặtvới vô vàn khó khăn, trụ sở chính phải ở nhờ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, trình

độ cán bộ rất thấp, nợ xấu rất cao, khách hàng chủ yếu là các doanh nghiệp quốcdoanh và hợp tác xã phần lớn là đang làm ăn thua lỗ (bảng 2.1)

Bảng 2.1: Các chỉ tiêu cơ bản của Agribank khi mới thành lập:

Trong đó:

thực, mạnh dạn thí điểm cho vay trực tiếp hộ nông dân, tinh giảm gần 10.000 laođộng trong khoảng thời gian 1992-1993, triển khai cơ chế khoán tài chính đến chinhánh và người lao động, mở rộng kinh doanh đa năng và kinh doanh đối ngoại,phát triển quan hệ quốc tế, … Với những cố gắng trên, Agribank đã từng bước tạolập và nâng cao vị thế trong hệ thống Ngân hàng thương mại Việt Nam; từ năm

1993, Agribank đã bắt đầu kinh doanh có lãi và từng bước chuyển mình thành mộtngân hàng thương mại kinh doanh đa năng và có uy tín trong nước

Kể từ năm 1996, hoạt động của Agribank bắt đầu có sự thay đổi mạnh mẽ

về chất; vừa kế thừa và phát huy truyền thống; vừa tạo được những yếu tố đột phátrên nhiều phương diện về năng lực tài chính, ứng dụng công nghệ, tổ chức cán bộ,quản trị điều hành, … Năm 2001, Agribank bắt đầu triển khai thực hiện đề án cơcấu lại với nội dung chính là cơ cấu lại nợ, lành mạnh hóa tài chính, nâng cao chấtlượng tài sản có, chuyển đổi hệ thống kế toán theo chuẩn mực quốc tế, đổi mới cơcấu tổ chức, tăng cường công tác đào tạo cán bộ, tập trung đổi mới ứng dụng côngnghệ, … tất cả đều được hướng đến việc phù hợp với các chuẩn mực, thông lệ quốc

tế Bằng những giải pháp mang tính đột phá, đến nay Agribank đã đạt được nhữngthành công to lớn:

 Về công nghệ: cơ bản đã tạo được nền móng công nghệ cơ bản cho một

ngân hàng hiện đại, kết nối trực tuyến toàn hệ thống; cho phép triển khai nghiên cứu

và cung ứng ra thị trường các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại như MobileBanking, Internet Banking

 Về con người: đội ngũ cán bộ lãnh đạo và quản lý được đào tạo và nâng

tầm đáng kể so với thời kỳ đầu hoạt động; gần 70% cán bộ có trình độ cao đẳng, đại

học và trên đại học, 80% cán bộ có trình độ vi tính cơ bản (nguồn: Tài liệu đào tạo

Tổ chức và hoạt động của Agribank)[44].

 Về tài chính: Agribank đã xây dựng được một nền tảng tài chính khá

mạnh, lợi nhuận tuy không cao nhưng vẫn tăng trưởng đều đặn hàng năm, khả năngtrích lập quỹ dự phòng rủi ro hàng năm được đảm bảo, cơ sở vật chất được trang bịtương đối đầy đủ nếu so sánh với mặt bằng chung của các ngân hàng trong nước

 Về mạng lưới hoạt động: ngoài hơn 2.300 chi nhánh và phòng giao

dịch, Agribank hiện có 8 công ty trực thuộc hoạt động trên các lĩnh vực khác nhaunhư chứng khoán, vàng bạc, cho thuê tài chính, bảo hiểm, du lịch, in thương mại

 Về đối ngoại: Agribank chủ động mở rộng và khai thác có hiệu quả các

mối quan hệ quốc tế, thu hút và triển khai hàng trăm dự án đầu tư nước ngoài chonông nghiệp, nông thôn; quan hệ đối tác chiến lược với các tập đoàn, các ngân hànglớn trên thế giới đã tạo điều kiện cho Agribank học hỏi, chuyển giao kiến thức, côngnghệ ngân hàng tiên tiến Agribank được các tổ chức tài chính quốc tế như WB,ADB, AFD, … đánh giá cao; và qua đó, vị thế và uy tín của Agribank trên trườngquốc tế được khẳng định

Đến cuối năm 2009, Agribank đã có tổng tài sản trên 470.000 tỷ đồng, tănggấp hơn 310 lần và tổng dư nợ 354.112 tỷ đồng, tăng gần 315 lần khi mới thành lập.Agribank cũng đã thiết lập quan hệ ngân hàng đại lý với 1.034 ngân hàng ở 95 quốcgia và vùng lãnh thổ trên thế giới (bảng 2.2)

Bảng 2.2: Các chỉ tiêu cơ bản của Agribank giai đoạn 2006-2009:

6 Tổng dư nợ cho vay 186.330 242.180 284.617 354.112

7 Tỷ lệ dư nợ trên tổng tài sản (%) 75,58 75,34 71,69 75,34

(Nguồn: tổng hợp từ báo cáo tài chính hợp nhất của Agribank từ 2006 đến 2009)[22]

Có thể nói rằng, kể từ khi được thành lập, Agribank đã từng bước lớnmạnh; và sau hơn 20 năm hoạt động, Agribank đã khẳng định được vị thế là mộttrong những ngân hàng thương mại hàng đầu tại Việt Nam Agrbank hiện là Chủ

tịch Hiệp hội Tín dụng Nông thôn Châu Á Thái Bình Dương (APRACA), là thànhviên của Hiệp hội Tín dụng Nông nghiệp Quốc tế (CICA) và Hiệp hội Ngân hàngChâu Á (ABA)

2.1.2.Bộ máy tổ chức và hoạt động:

Agribank đang dần tiến tới mô hình một tập đoàn tài chính đa ngành, đalĩnh vực với trục xương sống trong hoạt động là ngân hàng - chứng khoán - bảohiểm Mô hình tổ chức tổng quát của Agribank như sau (hình 2.1):

Hình 2.1: Mô hình tổ chức tổng quát của Agribank

(Nguồn: http://www.agribank.com.vn , trang thông tin điện tử chính thức của Agribank)

CÁC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC HỆ THỐNG KIỂM TRA

KIỂM SOÁT NỘI BỘ

HỆ THỐNG KIỂM TRA KIỂM SOÁT NỘI BỘ

CHI NHÁNH CÔNG TY

VĂN PHÒNG ĐẠI DIỆN

VĂN PHÒNG ĐẠI DIỆN

ĐƠN VỊ SỰ NGHIỆP

ĐƠN VỊ SỰ NGHIỆP TRỰC THUỘC CÔNG TY

CÔNG TY TRỰC THUỘC

Theo điều lệ của Agribank, Hội đồng Quản trị sẽ quyết định những vấn đềmang tính định hướng cho mọi hoạt động; Tổng Giám đốc Agribank trực tiếp điềuhành hoạt động thông qua hệ thống các ban chuyên môn nghiệp vụ; trực tiếp kinhdoanh là Sở giao dịch, các Chi nhánh và các Công ty trực thuộc Ở cấp chi nhánh,Agribank tổ chức thành 08 (tám) phòng chuyên đề tại hội sở, một số các chi nhánhhạn chế kinh doanh (chi nhánh loại 3) và một số phòng giao dịch Có thể miêu tảqua sơ đồ sau (hình 2.2):

Hình 2.2: Mô hình tổ chức của chi nhánh Agribank

(Nguồn: Quyết định số 1377/QĐ/NHNo-TCCB của Hội đồng Quản trị Agribank)[42]

Đối với các đơn vị trực tiếp kinh doanh, Agribank điều tiết hoạt động thôngqua các chỉ tiêu định hướng, giao kế hoạch và giao khoán tài chính Ngoài ra,Agribank cũng quy định cụ thể nhiệm vụ của từng phòng chuyên đề tại chi nhánh,

PHÒNG

KIỂM

TRA KIỂM

SOÁT

NỘI BỘ

PHÒNG

KẾ HOẠCH TỔNG HỢP

PHÒNG

KẾ HOẠCH TỔNG HỢP

PHÒNG KINH DOANH NGOẠI TỆ

PHÒNG KINH DOANH NGOẠI TỆ

PHÒNG TÍN DỤNG

PHÒNG TÍN DỤNG

PHÒNG

KẾ TOÁN NGÂN QUỸ

PHÒNG

KẾ TOÁN NGÂN QUỸ

PHÒNG DỊCH

VỤ VÀ MARKE TING

PHÒNG DỊCH

VỤ VÀ MARKE TING

CÁC PHÒNG GIAO DỊCH

CÁC PHÒNG GIAO DỊCH

CÁC PHÒNG GIAO DỊCH

CHI NHÁNH LOẠI 3

CHI NHÁNH LOẠI 3

cơ chế phối hợp giữa các phòng chuyên đề trong quá trình hoạt động kinh doanh;đồng thời cho phép các chi nhánh điều chỉnh vận dụng để phù hợp với đặc thù kinhdoanh trên từng địa bàn.

2.2.HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM (AGRIBANK) NHỮNG NĂM GẦN ĐÂY:

2.2.1.Mục tiêu và định hướng phát triển:

Agribank xác định kiên trì mục tiêu và định hướng phát triển theo hướngTập đoàn tài chính - ngân hàng mạnh, hiện đại có uy tín trong nước, vươn tầm ảnhhưởng ra thị trường tài chính khu vực và thế giới Kể từ năm 2010 và những nămtiếp theo, Agribank xác định mục tiêu chung là tiếp tục giữ vững, phát huy vai tròngân hàng thương mại hàng đầu, trụ cột trong đầu tư vốn cho nền kinh tế đất nước,chủ đạo, chủ lực trên thị trường tài chính, tiền tệ ở nông thôn, kiên trì bám trụ mụctiêu hoạt động cho “tam nông” Tập trung toàn hệ thống và bằng mọi giải pháp đểhuy động tối đa nguồn vốn trong và ngoài nước Duy trì tăng trưởng tín dụng ở mứchợp lý Ưu tiên đầu tư cho “tam nông”, trước tiên là các hộ gia đình sản xuất nông,lâm, ngư, diêm nghiệp, các doanh nghiệp nhỏ và vừa nhằm đáp ứng được yêu cầuchuyển dịch cơ cấu đầu tư cho sản xuất nông nghiệp, nông thôn, tăng tỷ lệ dư nợcho lĩnh vực này đạt 70%/tổng dư nợ

Để tiếp tục giữ vững vị trí là ngân hàng hàng đầu cung cấp sản phẩm dịch

vụ tiện ích, hiện đại có chất lượng cao đáp ứng nhu cầu của đông đảo khách hàng,đồng thời tăng nguồn thu ngoài tín dụng, Agribank không ngừng tập trung đổi mới,phát triển mạnh công nghệ ngân hàng theo hướng hiện đại hóa Kể từ năm 2010 trở

đi, Agribank phấn đấu đạt được các mục tiêu tăng trưởng cụ thể, đó là: nguồn vốntăng trưởng bình quân từ 16%-18%; tỷ lệ cho vay nông nghiệp, nông thôn đạt70%/tổng dư nợ; nợ xấu dưới 5%; tỷ lệ thu ngoài tín dụng tăng 20%; lợi nhuận bình

quân tăng 10%; đạt hệ số an toàn vốn (CAR) theo chuẩn quốc tế (nguồn: http://www.agribank.com.vn)[45].

Để đạt được các mục tiêu trên, Agribank tập trung toàn hệ thống thực hiệnđồng bộ các giải pháp Trước tiên, tiếp tục thực hiện nghiêm túc, kịp thời chủ

trương của Chính phủ, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam về chính sách tiền tệ Đẩymạnh huy động vốn từ nhiều nguồn khác nhau, tăng cường hợp tác, kết nối thanhtoán với các tổ chức, doanh nghiệp lớn; tăng cường huy động vốn tại các đô thị,thành phố để bổ sung vốn cho nông thôn, đảm bảo các yêu cầu vốn phục vụ “tamnông” Thực hiện đầu tư có chọn lọc và có trình tự ưu tiên, tập trung thu hồi nợ đếnhạn và nợ xấu để quay vòng vốn, đáp ứng vốn cho đầu tư “tam nông” và cácchương trình trọng điểm của Chính phủ, đảm bảo tăng trưởng tín dụng toàn hệthống theo đúng chỉ đạo của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.

Đồng thời, Agribank cũng tổ chức đánh giá triển khai thực hiện chiến lược

10 năm (2001-2010), triển khai xây dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn

2011-2015, tầm nhìn đến 2020; xây dựng chiến lược phát triển thương hiệu Agribank.Phát triển mạnh công nghệ ngân hàng theo hướng hiện đại hóa trên hệ thống ứngdụng hiện tại để phát triển nhiều sản phẩm dịch vụ mới có chất lượng nhằm đáp ứngtốt hơn nhu cầu của khách hàng, nâng cao thế cạnh tranh, trong đó chú trọng pháttriển các sản phẩm thanh toán như thanh toán biên giới, chi trả kiều hối, kinh doanhngoại tệ, đầu tư giấy tờ có giá Không ngừng hoàn thiện các quy trình nghiệp vụtheo mô hình quản lý mới phù hợp với thông lệ quốc tế của ngân hàng hiện đại Đặcbiệt, chú trọng xây dựng, đào tạo nguồn nhân lực mạnh về số lượng và chất lượngđáp ứng nhu cầu phát triển của Agribank trong giai đoạn mới; đưa thương hiệu, vănhóa Agribank không ngừng lớn mạnh, có tầm ảnh hưởng trong nước và vươn xahơn trên thị trường khu vực và quốc tế, với phương châm vì sự thịnh vượng và pháttriển bền vững của ngân hàng, khách hàng, đối tác và cộng đồng

2.2.2.Hoạt động kinh doanh:

Như đã trình bày ở trên, hoạt động của Agribank dàn trải trên 03 (ba)phương diện: hoạt động kinh doanh ngân hàng, hoạt động tài chính phi ngân hàng(chứng khoán, cho thuê tài chính, bảo hiểm) và hoạt động phi ngân hàng (du lịch vàgiải trí, in ấn, thương mại: lương thực, vàng bạc, đá quý) Trong đó, hoạt động kinhdoanh ngân hàng cho đến thời điểm hiện tại vẫn là hoạt động kinh doanh chính và là

hoạt động chủ yếu để tạo nên một thương hiệu Agribank khá danh tiếng trên thịtrường như hiện nay.

Trong phần này, luận văn chỉ tập trung phân tích và đánh giá hoạt độngkinh doanh ngân hàng, hoạt động chính của Agribank để làm cơ sở cho việc đánhgiá khả năng cạnh tranh của họ được trình bày ở phần sau Diễn biến tổng thể tìnhhình huy động vốn và đầu tư, hai hoạt động chủ yếu của Agribank được tổng hợpqua biểu đồ sau:

Biểu 2.1: Nguồn vốn và đầu tư của Agribank giai đoạn 2006-2010:

Dư nợ cho vay (tỷ đồng) Đầu tư khác (tỷ đồng)

(Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo tổng kết của Agribank từ 2006-2009 và báo cáo sơ kết 9

tháng năm 2010)[20][21]

2.2.2.1-Hoạt động huy động vốn:

Hoạt động huy động vốn và cho vay là hoạt động chủ yếu của Agribank kể

từ khi thành lập Nguồn vốn huy động và dư nợ cho vay của Agribank tăng trưởngđều đặn hàng năm (biểu 2.1); về cơ bản, Agribank hoàn toàn chủ động trong cân đốinguồn vốn để cho vay Trong tổng nguồn vốn hoạt động của Agribank, nhìn chung,vốn huy động vẫn chiếm đa số, vốn ủy thác đầu tư chiếm tỷ trọng rất thấp chỉ gópphần làm sinh động thêm cơ cấu nguồn vốn, vốn đi vay hầu như chỉ để đáp ứng nhu

cầu thanh khoản Tuy nhiên, giai đoạn gần đây, vốn đi vay có chiều hướng tăng lên,

đó có thể là dấu hiệu của sự bất ổn trong tăng trưởng và bắt đầu xuất hiện tăngtrưởng nóng (biểu 2.2)

Biểu 2.2: Nguồn vốn của Agribank giai đoạn 2006-2010:

khu vực thường xuyên không thể tự cân đối nguồn vốn để cho vay, và các chi nhánhhoạt động ở những khu vực này thường xuyên vay vốn Trụ sở chính thông qua cơchế điều hòa vốn nội bộ của Agribank (bảng 2.3):

Bảng 2.3: Nguồn vốn của Agribank giai đoạn 2006-2010 theo vùng kinh tế:

Một điểm cũng rất đáng chú ý trong hoạt động huy động vốn của Agribank

là ngân hàng này vẫn cho phép các chi nhánh nhận tiền gửi có kỳ hạn của các tổchức tín dụng và tổ chức tài chính với số lượng lớn Các chi nhánh Agribank, nhất

là các chi nhánh ở khu vực thành phố lớn đã khai thác triệt để cơ chế này vào nhữngthời điểm cuối quý, cuối năm để cân đối nguồn vốn huy động theo kế hoạch đượcTrụ sở chính giao Đối chiếu nguồn vốn tại các khu vực thành phố Hà Nội, thànhphố Hồ Chí Minh, Đông Nam bộ, Tây Nam bộ vào thời điểm 30/09/2010 với thờiđiểm cuối năm 2009 sẽ dễ dàng nhận ra điều này (bảng 2.3)

Phân tích cơ cấu nguồn vốn huy động của Agribank theo kỳ hạn huy độngnhững năm gần đây cũng cho thấy rằng, các khoản tiền gửi có kỳ hạn chiếm tỷtrọng cao trong cơ cấu nguồn vốn Điều đó cũng cho thấy, chi phí huy động vốn củaAgribank là khá cao, nhưng có thể nói rằng, nếu các khoản vốn huy động có kỳ hạndài thật sự phản ánh đúng tính chất của nó như đã ghi nhận trên sổ sách, thì nguồn

vốn huy động của Agribank cũng đạt sự ổn định cần thiết để có thể sử dụng vàohoạt động cho vay và đầu tư Xem cơ cấu nguồn vốn huy động phân theo kỳ hạnhuy động của Agribank thời gian gần đây qua bảng 2.4:

Bảng 2.4: Nguồn vốn huy động của Agribank giai đoạn 2007-2009 phân theo

(Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo tổng kết của Agribank từ 2007-2009)[20][21]

Tuy nhiên, nếu lấy mốc thời gian là 30/09/2010 để xem xét (bảng 2.3), cóthể nói rằng, nguồn vốn huy động của Agribank chưa phải đã thật sự ổn định nhưđánh giá Số liệu huy động vốn ghi nhận tại các thời điểm cuối năm chưa phản ánhchính xác tốc độ tăng trưởng, hiện tượng các chi nhánh chạy chỉ tiêu để đạt kếhoạch huy động vốn vẫn đang diễn ra Minh chứng cụ thể nhất là, ở giai đoạn này,Agribank định hướng tăng trưởng nguồn vốn hàng năm 16%-18%, nhưng đến hếttháng 09/2010 mức tăng trưởng chỉ dừng lại ở con số 1,64% Thậm chí, một số khuvực nguồn vốn huy động còn giảm mạnh so với năm trước như: khu vực Đông Nam

bộ giảm 6,81% (2.170 tỷ đồng), khu vực Tây Nam bộ giảm 9,83% (3.047 tỷ đồng)

2.2.2.2.Hoạt động cho vay và đầu tư:

Cho vay đối với nền kinh tế chiếm tỷ trọng tuyệt đối trong cơ cấu đầu tưcủa Agribank, bình quân giai đoạn 2006-2010 hàng năm dư nợ cho vay củaAgribank tăng 41.595 tỷ đồng, đặc biệt trong năm 2009 tăng 69.495 tỷ đồng, tốc độtăng trưởng gần 24,42% (biểu 2.3)

Một vấn đề rất đáng quan tâm trong cơ cấu đầu tư của Agribank là khoảncho vay đối với các công ty con khá lớn, mặc dù chiếm tỷ trọng nhỏ trong cơ cấu

đầu tư, nhưng sẽ là rất lớn nếu so sánh với vốn chủ sở hữu của Agribank, có thể sẽảnh hưởng lớn đến năng lực tài chính của họ nếu như các khoản đầu tư này phátsinh rủi ro; ở phương diện này, hoạt động cho vay và đầu tư của Agribank có thểnói là hơi mạo hiểm (biểu 2.3):

Biểu 2.3: Tình hình đầu tư của Agribank giai đoạn 2006-2010:

(Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo tổng kết của Agribank từ 2006-2009 và báo cáo sơ kết 9

tháng năm 2010)[20][21]

Đối với dư nợ cho vay, tỷ trọng cho vay ngắn hạn và cho vay trung, dài hạncủa Agribank luôn được cân đối xoay quanh mức cho vay trung, dài hạn chiếmkhoảng 40% trên tổng dư nợ cho vay Mức này cũng khá phù hợp với cơ cấu nguồnvốn huy động phân theo kỳ hạn của Agribank nếu không tính đến các khoản rút vốntrước hạn mang tính chất bất thường Kết hợp với việc nhu cầu vốn trung, dài hạn ởtừng khu vực hoàn toàn khác nhau, có thể nhận định rằng, quá trình điều tiết cơ cấu

dư nợ theo thời hạn cho vay trong toàn hệ thống của Agribank được thực hiện rấtthuần thục và khoa học (biểu 2.4):

Tuy nhiên, ở một góc độ khác, nếu biết rằng, dư nợ cho vay của Agribankphần lớn tập trung trong lĩnh vực nông nghiệp và khu vực nông thôn, với nhu cầuvốn trung và dài hạn rất lớn

Biểu 2.4: Tỷ trọng dư nợ phân theo thời hạn cho vay của Agribank

đó cũng đồng nghĩa với việc, chi phí cho vay và quản lý dư nợ cho vay củaAgribank là rất cao; và cũng đồng nghĩa với việc chất lượng tín dụng của Agribankphụ thuộc khá nhiều vào điều kiện tự nhiên Kể từ năm 2006, Agribank bắt đầu

quan tâm hơn đến việc cho vay các doanh nghiệp ngoài quốc doanh mà chủ yếu làcác doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực chế biến nông sản phẩm, dư nợ cho vayđối với thành phần này bắt đầu tăng vọt, đến tháng 09/2010 đã chiếm hơn 40%/tổng

dư nợ Sự điều chỉnh này đã làm cho cơ cấu dư nợ theo thành phần kinh tế củaAgribank trở nên cân đối hơn, linh hoạt hơn ở thời điểm hiện tại Xem bảng 2.5:

Bảng 2.5: Dư nợ phân theo thành phần kinh tế của Agribank:

Đơn vị: tỷ đồng

Thứ

1 Doanh nghiệp nhà nước 20.790 19.282 22.317 26.632 28.075

2 Doanh nghiệp ngoài

có sự tăng trưởng đột biến và thường xuyên thấp hơn tốc độ tăng trưởng tín dụngchung của toàn hệ thống Các chi nhánh Agribank ở khu vực thành phố Hà Nội vàthành phố Hồ Chí Minh có tốc độ tăng trưởng tín dụng rất cao (bảng 2.6); điều nàymột lần nữa khẳng định mục tiêu của Agribank là nhanh chóng gia tăng thị phần ởcác đô thị lớn Tuy nhiên, cũng chính sự tăng trưởng quá nhanh này đã khiến chocác chi nhánh Agribank hoạt động ở những khu vực này phải tìm mọi cách để huyđộng vốn đáp ứng, kể cả việc cạnh tranh nội bộ lẫn nhau hay phải nhận tiền gửi và

đi vay thời hạn ngắn từ các tổ chức tín dụng, tổ chức tài chính với lãi suất rất cao.Đồng thời, do tốc độ tăng trưởng tín dụng quá nhanh, nên độ an toàn trong đầu tưcho vay của các chi nhánh Agribank hoạt động ở khu vực đô thị lớn khó có thể đảm

bảo được Đáng e ngại hơn là, các chi nhánh Agribank ở những đô thị lớn có thể rơivào vòng xoáy tăng trưởng nóng nếu không có sự can thiệp kịp thời.

Bảng 2.6: Dư nợ của Agribank phân theo vùng kinh tế:

Đơn vị: tỷ đồng

Thứ

1 Miền núi cao - Biên giớiTốc độ tăng trưởng (%) 15,896.568 23,938.140 10.19225,21 13.44231,89 15.39114,50

2 Trung du Bắc bộTốc độ tăng trưởng (%) 13.44118,15 17.03626,75 20.12318,12 24.90323,75 28.06612,70

3 Thành phố Hà NộiTốc độ tăng trưởng (%) 22.00214,13 29.17632,61 37.18627,45 58.79958,12 67.63015,02

4 Đồng bằng Sông HồngTốc độ tăng trưởng (%) 23.59222,85 31.15532,06 34.36210,29 (-)0,4434.212 37.94111,00

5 Khu bốn cũTốc độ tăng trưởng (%) 13.45115,87 16.55823,10 19.34916,86 24.53526,80 27.55312,30

6 Duyên hải miền TrungTốc độ tăng trưởng (%) 14.0808,85 17.03721,00 19.92216,93 24.76828,85 27.61611,50

7 Tây NguyênTốc độ tăng trưởng (%) 12.39615,46 17.10437,98 18.85110,21 23.67525,59 26.75313,00

8 Thành phố Hồ Chí MinhTốc độ tăng trưởng (%) 32.07021,64 46.67645,54 58.19724,68 72.69224,91 78.6988,26

9 Đông Nam bộTốc độ tăng trưởng (%) 18.30916,62 23.10426,19 25.3389,67 28.81813,74 31.80110,35

10 Tây Nam bộTốc độ tăng trưởng (%) 30.4218,04 36.19618,98 41.09713,54 48.26717,45 52.8559,51

Tổng dư nợ 186.330 242.180 284.617 354.112 394.304

Tốc độ tăng trưởng dư nợ

hàng năm của Agribank (%) 15,66 29,97 17,52 24,42 11,35

(Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo tổng kết của Agribank 2006-2009 và báo cáo sơ kết 9

tháng đầu năm 2010)[20][21]

Với khoảng 70% dư nợ cho vay của Agribank là cho vay phục vụ lĩnh vựcnông nghiệp và nông thôn; tỷ trọng cho vay phục vụ nông nghiệp, nông thôn củaAgribank so với tổng dư nợ cho vay phục vụ nông nghiệp, nông thôn của cả nềnkinh tế là hơn 80% (bảng 2.5) Những con số biết nói này cho thấy rằng, thị phần tín