GIÁMĐỐCGIÁM ĐỐC
2.4.HẠN CHẾ VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM:
NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM:
Agribank thực sự có tiềm lực, nhưng việc khai thác triệt để các tiềm lực này để tạo lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ lại tỏ ra có vấn đề; vì thế năng lực cạnh tranh của Agribank suy cho cùng vẫn còn hạn chế. Đây cũng chính là “những vấn đề
cấp thiết” mà người viết cho rằng Agribank cần nhanh chóng nhận diện và giải quyết
thỏa đáng. Những điểm hạn chế quan trọng làm cho Agribank chưa thực sự xác lập được vị thế của mình trên thị trường có thể kể ra đây là:
2.4.1.Chưa khẳng định được vị thế kinh doanh ở khu vực đô thị:
Những năm gần đây, Agribank liên tục mở rộng mạng lưới kinh doanh ở khu vực các đô thị lớn. Ở một khía cạnh nào đó, Agribank đã thành công trong việc chia sẻ thị phần với các ngân hàng thương mại khác; nhưng mặt trái của sự gia tăng này là vô tình tạo nên áp lực cạnh tranh nội bộ dẫn đến sự hỗ trợ nhau giữa các chi nhánh rất thấp, thậm chí là không tồn tại. Chủ trương mở rộng kinh doanh ở khu vực các đô
thị lớn trong cả nước của Agribank là hoàn toàn phù hợp; nhưng quá trình triển khai thực hiện lại thiếu phù hợp, thiếu sự đầu tư nghiên cứu và khảo sát thị trường, thiếu sự chuẩn bị chu đáo về cơ sở vật chất và cơ chế giám sát, thiếu nguồn nhân lực có trình độ và kỹ năng làm việc phù hợp với môi trường kinh doanh ở đô thị. Vì vậy, đa số các chi nhánh Agribank ở khu vực các đô thị lớn được thành lập từ năm 2005 trở về sau này hiện nay đều đã và đang gặp khó khăn trong hoạt động kinh doanh.
Mặt khác, tác hại của tăng trưởng nóng đã bắt đầu xuất hiện, chất lượng tín dụng của các chi nhánh Agribank ở khu vực đô thị không mấy khả quan, nợ xấu cao và thậm chí còn tiềm ẩn một nguy cơ bùng phát hàng loạt trong tương lai nếu không có những biện pháp củng cố và phòng ngừa hữu hiệu đã làm cho giá trị thương hiệu Agribank ở đô thị giảm thấp đến mức báo động. Nghiêm trọng hơn nữa, tiềm lực tài chính và khả năng chịu đựng rủi ro của Agribank sẽ khó mà tăng được nếu tình trạng này tiếp tục tiếp diễn trong tương lai; và khi đó, khả năng cạnh tranh của Agribank sẽ càng giảm sút.
2.4.2.Nguồn nhân lực chưa đủ mạnh:
Như đã trình bày ở trên, nguồn nhân lực của Agribank rất dồi dào về số lượng, nhưng vẫn còn rất bất cập về chất lượng, cán bộ trực tiếp quản lý và điều hành tác nghiệp ở các chi nhánh tại các đô thị lớn thiếu tầm do trình độ chuyên môn và quản lý yếu, lại được đào tạo theo kiểu chấp vá để sử dụng; hoặc không am hiểu môi trường kinh doanh khi được điều động về từ các vùng nông thôn; lực lượng lao động trẻ chậm tiến bộ do chất lượng công tác đào tạo tại chỗ yếu kém. Một bộ phận không nhỏ cán bộ nhân viên của Agribank không còn khả năng tiếp thu công nghệ kinh doanh hiện đại do thiếu trình độ yếu kém và bản thân cũng không tích cực học hỏi, họ chỉ làm việc bằng kinh nghiệm tích lũy lâu năm, trong khi môi trường kinh doanh hiện tại, chỉ có kinh nghiệm thôi là chưa đủ. Chính sách tiền lương của Agribank cũng chưa thật sự thỏa đáng, nhất là tiền lương đối với lãnh đạo và quản lý cho nên tình trạng “chảy máu chất xám” của Agribank là chuyện không thể tránh khỏi. Thiếu lực lượng lao động tinh nhuệ, lại còn liên tục mất người tài vào tay các đối thủ cạnh
tranh do cơ chế tiền lương thiếu hợp lý, Agribank sẽ còn phải tập trung nhiều công sức vào việc giải bài toán nguồn nhân lực.
Chính sách tuyển dụng lao động chưa hợp lý; vẫn biết rằng việc ưu tiên tuyển dụng con em cán bộ ngân hàng là để ghi nhận sự đóng góp của họ vào thành công của Agribank, tạo dựng lòng trung thành của người lao động với sự nghiệp phát triển của Agribank. Nhưng tuyển dụng ngay khi con em cán bộ học không đúng ngành, đúng nghề, không đáp ứng yêu cầu công việc, thậm chí còn được bố trí giữ những nhiệm vụ quản lý sau một thời gian ngắn làm việc thì lại là vấn đề khác. Điều này rất nguy hiểm và ảnh hưởng rất lớn đến năng suất lao động của nhân viên; nghiêm trọng hơn, nó còn là nguyên nhân sâu xa tạo ra sự bất mãn trong nội bộ, làm mất đi động lực làm việc của lực lượng lao động trình độ cao, dẫn đến sự trì trệ trong tác phong làm việc, và uy tín của Agribank trên thương trường giảm sút là không tránh khỏi.
Bên cạnh đó, việc sử dụng giảng viên kiêm chức trong công tác đào tạo không thể mang lại hiệu quả cao bởi tư duy thiển cận và cục bộ có điều kiện được lan truyền theo diện rộng, khiến cho chất lượng đào tạo của Agribank thời gian vừa qua không mấy khả quan. Sức thu hút của Agribank với lực lượng lao động có trình độ chuyên môn cao, kỹ năng thực hiện nghiệp vụ tốt không cao do cơ chế tiền lương thiếu hấp dẫn cũng là trở ngại đáng kể đối với Agribank trong trường hợp họ muốn cải thiện chất lượng nguồn nhân lực. Điều này cũng có thể khiến chất lượng nguồn nhân lực của Agribank chậm chuyển biến hơn các đối thủ cạnh tranh, và nguy cơ mất đi lợi thế cạnh tranh là hiện hữu.
Một vấn đề nữa cũng rất đáng quan tâm là, Agribank đang thiếu trầm trọng một đội ngũ marketing chuyên nghiệp cho từng chi nhánh; đồng thời, trình độ hiểu biết về thương hiệu và văn hóa Agribank, cũng như những sản phẩm mà Agribank có thể cung ứng của nhân viên giao dịch tại các chi nhánh mạng lưới chưa cao, trong khi yếu tố con người là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành bại trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Sự yếu kém này đã làm cho hiệu quả của kênh phân phối sản phẩm - dịch vụ qua mạng lưới chi nhánh không phát huy hết hiệu quả.
Nếu tình trạng này kéo dài, thì những nhà quản trị cấp cao của Agribank dù có tài giỏi đến đâu, xây dựng chiến lược hay đến đâu đi nữa, thì việc triển khai thực hiện ở cấp cơ sở cũng khó có thể mang lại hiệu quả như kỳ vọng của họ.
2.4.3.Sản phẩm, dịch vụ Agribank cung ứng chưa đa dạng và chưa cao về chất lượng:
Nhìn vào danh sách chi tiết các sản phẩm - dịch vụ mà Agribank cung ứng (gần 200 sản phẩm - dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân và doanh nghiệp theo tài liệu mô tả sản phẩm của Agribank), tuy không ẩn chứa nhiều sự sáng tạo, nhưng cũng khó có thể nhận định rằng sản phẩm - dịch vụ của họ không đa dạng nếu chỉ để ý đến tên gọi mà không quan tâm đến sự khác biệt của sản phẩm. Hơn nữa, trên thực tế, các sản phẩm chủ yếu mà Agribank có thể cung ứng được trên thị trường và được đông đảo khách hàng sử dụng nhất vẫn là các sản phẩm truyền thống (nhận tiền gửi, cho vay, thanh toán).
Vài năm trở lại đây, các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại như SMS- Banking (VnTopup, VnMart, ApayBill, Atransfer, …), Home Banking, Internet Banking, Bancassurance, thẻ các loại, kết nối thu hộ trực tiếp tiền bán hàng, kết nối thu ngân sách, gửi rút tiền nhiều nơi, … bắt đầu được Agribank tung ra thị trường dựa trên ứng dụng công nghệ ngân hàng lõi CoreBanking, nhưng sự tiện ích cho khách hàng khi sử dụng các sản phẩm này chưa cao. Ví dụ như: hệ thống ATM và thiết bị chấp nhận thẻ của Agribank liên tục gặp sự cố lỗi mạng, mở thẻ ở chi nhánh này không thể chuyển khoản trên ATM do một chi nhánh khác quản lý, hay không phải khi nào khách hàng cũng rút được tiền gửi tại một chi nhánh khác do thủ tục quá phức tạp, … Bên cạnh đó, rất nhiều sản phẩm dịch vụ hầu như không được các chi nhánh, kênh cung cấp sản phẩm - dịch vụ chính của Agribank khai thác do sự thiếu am hiểu của lực lượng giao dịch viên vô tình làm nghèo nàn hơn, đơn điệu hơn các sản phẩm của Agribank trong mắt khách hàng.
Trên thực tế, Agribank hầu như chưa phát triển được một dịch vụ trọn gói nào để cung cấp trên thị trường, và cũng chưa có một sản phẩm - dịch vụ nào thật sự khác biệt về chất lượng cũng như tính tiện ích cho khách hàng sử dụng, để có thể
mang lại cho họ một chút lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh trên phương diện sản phẩm - dịch vụ cung ứng. Điều này sẽ là bất lợi lớn cho Agribank trong quá trình xây dựng uy tín và khẳng định vị thế kinh doanh ở khu vực các đô thị lớn, với nhu cầu rất cao về chất lượng sản phẩm.
2.4.4.Công nghệ ứng dụng chưa lấy khách hàng làm trung tâm:
Hệ thống ứng dụng IPCAS (Intra Payment and Customer Accounting System) mà Agribank đang sử dụng dựa trên hệ thống ngân hàng lõi CoreBanking dù thể hiện sự tiến bộ vượt bậc so với thời gian trước, đáp ứng được việc triển khai các dịch vụ hiện đại như SMS-Banking, Mobile Banking, Internet Banking, Home Banking, kết nối thanh toán trực tuyến, … nhưng vấn đề khai thác dễ dàng các thông tin vẫn chưa được giải quyết do tư duy ứng dụng công vẫn còn khá cục bộ, vẫn lấy các sản phẩm của ngân hàng làm trung tâm để phát triển ứng dụng.
Trên thực tế, hệ thống ứng dụng hiện tại của Agribank cho phép lưu trữ và khai thác toàn bộ thông tin về khách hàng, nhưng việc khai thác này phải thực hiện qua nhiều công đoạn, trên nhiều giao diện khác nhau, mất khá nhiều thời gian và dễ phát sinh sai sót trong quá trình tổng hợp thông tin rời rạc. Chính vì vậy, các chi nhánh Agribank hầu như không thể tận dụng được những thông tin khai thác trên hệ thống ứng dụng hiện có để phục vụ cho việc chăm sóc khách hàng hay đánh giá chính xác lãi hoặc lỗ trong quá trình hợp tác với từng khách hàng. Thông tin phòng ngừa rủi ro cũng vì thế mà không được chuyển tải thông suốt và kịp thời, hệ thống quản trị rủi ro từ Trụ sở chính đến các chi nhánh cũng sẽ thiếu đi một công cụ quan trọng để khai thác.
Bên cạnh đó, việc lấy sản phẩm ngân hàng làm trung tâm để phát triển hệ thống ứng dụng công nghệ chỉ đáp ứng được việc quản trị nội bộ, hiệu quả trong quản lý và phòng ngừa rủi ro. Nhưng ngược lại, nó gây không ít khó khăn cho chính Agribank trong nỗ lực quản trị mối quan hệ khách hàng; thậm chí, trong vài trường hợp nhất định, Agribank còn đánh mất khách hàng do thời gian phục vụ chậm do phải thực hiện quá nhiều thao tác, không đáp ứng được yêu cầu, …. Tất cả những vấn
đề trên đều phát sinh do việc không lấy khách hàng làm trung tâm trong quá trình triển khai các ứng dụng công nghệ hiện đại.
2.4.5.Quảng bá thương hiệu Agribank chưa hiệu quả:
Về phương diện chung, Agribank chưa kiểm soát được tốt quá trình quảng bá thương hiệu thông qua hệ thống mạng lưới, dẫn đến sự tùy tiện và mang tính cục bộ khi triển khai ở cấp cơ sở. Nếu phải tìm minh chứng xác đáng cho nhận định này, hãy dành thời gian khoảng một giờ đồng hồ để đến vài điểm giao dịch của Agribank, sẽ tìm ngay được minh chứng hùng hồn nhất: trước khi đến cửa sẽ khó mà nhận ra được đó là điểm giao dịch của Agribank, hay sự bày trí không theo bất kỳ khuôn khổ nào, các áp phích quảng cáo không theo bất kỳ chuẩn mực nào về màu sắc và thiết kế, và còn nhiều hơn thế nữa.
Khẩu hiệu kinh doanh (slogan) được xem là phương châm hoạt động của ngân hàng. Nhưng đáng tiếc là, câu slogan của Agribank: “Mang phồn thịnh đến
khách hàng” đã không thể hiện rõ ràng phương châm đó, không đưa ra một sự cam
kết về chất lượng phục vụ của ngân hàng đối với khách hàng. Mặt khác, khẩu hiệu kinh doanh được trình bày ngay trang chủ kênh thông tin điện tử của Agribank (website: http://www.agribank.com.vn), nhưng không hề thấy có phần chú thích về nó. Điều này làm cho đa số khách hàng không hiểu được ý nghĩa của câu slogan, không thấy được có gì khác biệt trong thương hiệu của Agribank, đặc biệt là trong bối cảnh đại đa số khách hàng của Agribank là nông dân. Agribank đã từng có một chiến lược quảng cáo thật khôn khéo khi tài trợ cho một số các cuộc thi, các giải thi đấu thể thao, các hoạt động từ thiện xã hội; nhưng đến tận bây giờ, vẫn chưa tìm được chương trình tài trợ thường xuyên nào, nên chưa thu hút được sự chú ý của công chúng. Chính sách xây dựng thương hiệu của Agribank cũng chưa rõ ràng, thông thường hay được đề cập chung với kế hoạch kinh doanh hàng năm hoặc các đề án ngắn hạn. Đồng thời, Agribank cũng chưa chú trọng đến việc tổ chức giới thiệu sản phẩm mới, mà chỉ đơn thuần giới thiệu trên các băng rôn, báo đài. Ngoài ra, việc các chi nhánh Agribank ở khu vực các đô thị lớn cạnh tranh nội bộ và liên tục gặp khó khăn trong quá trình hoạt động, đầu tư tín dụng không hiệu quả dẫn đến nợ xấu
cao trong thời gian vừa qua cũng làm giá trị thương hiệu Agribank sụt giảm nghiêm trọng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Dĩ nhiên là, khi thương hiệu Agribank gây phản cảm với khách hàng hay sụt giảm giá trị, thì Agribank không những không gia tăng được năng lực cạnh tranh, mà có thể sẽ mất dần lợi thế trong cuộc cạnh tranh khốc liệt với các ngân hàng thương mại khác trong việc giành giật khách hàng và giành giật thị phần.
2.4.6.Cơ chế điều hành hoạt động kinh doanh chưa hoàn thiện:
Mặc dù được xây dựng khá công phu, nhưng vẫn còn rất nhiều bất cập khi triển khai thực hiện, cơ chế “xin - cho” vẫn còn tồn tại trong quá trình thực hiện, dẫn đến sự thiếu bình đẳng trong công tác giao và giám sát việc triển khai thực hiện kế hoạch kinh doanh giữa các chi nhánh. Việc giao kế hoạch chủ yếu tập trung trên cơ sở định lượng theo mục tiêu phấn đấu chung toàn hệ thống hàng năm, nên việc xây dựng kế hoạch ở chi nhánh chỉ mang tính chất đối phó. Agribank quan tâm quá nhiều đến tổng nguồn vốn huy động tại chi nhánh, nhưng ít quan tâm đến cơ cấu nguồn vốn, nên nguồn vốn huy động có kỳ hạn dài chưa hẳn đã phản ánh đúng kỳ hạn thật sự. Mặt khác, Agribank định hướng hoạt động của các phòng giao dịch trực thuộc chi nhánh là tập trung huy động vốn và cung cấp các dich vụ cá nhân; nhưng hầu như hoạt động của các phòng giao dịch, nhất là các phòng giao dịch ở đô thị lớn đã không theo định hướng này.
Agribank áp dụng cơ chế giao khoán tài chính đối với các chi nhánh để tăng cường sự tự chủ của chi nhánh trong hoạt động kinh doanh như hiện nay là rất cần thiết. Cơ chế này đã phát huy hiệu quả tích cực trong một thời gian dài, nhưng hiện nay nó đã không còn phù hợp nữa, nhất là khi Agribank mở rộng mạng lưới kinh doanh ở khu vực các đô thị lớn; thậm chí, nó trở thành tác nhân chính gây ra nạn cạnh tranh nội bộ.
Hệ thống kiểm soát nội bộ của Agribank cũng chưa phù hợp, chưa phát huy được tác dụng phòng ngừa rủi ro và đảm bảo an toàn hoạt động của từng chi nhánh nói riêng và cả hệ thống Agribank nói chung. Việc bố trí phòng kiểm soát nội bộ tại các chi nhánh, hưởng lương từ quỹ tiền lương của chi nhánh, kết hợp với việc thực
hiện quy chế thủ trưởng vô tình đã vô hiệu hóa chức năng của bộ phận này. Hay nói cách khác, sự bố trí đó chỉ làm cồng kềnh thêm bộ máy chứ gần như không có tác dụng tích cực nào, mặc dù Trưởng phòng Kiểm tra kiểm soát nội bộ tại chi nhánh là