GIÁMĐỐCGIÁM ĐỐC
2.5.NGUYÊN NHÂN HẠN CHẾ:
Có thể nhận diện và phân chia các nguyên nhân dẫn đến những hạn chế của Agribank trong thời gian vừa qua thành hai nhóm: nguyên nhân khách quan (đóng vai
trò tác động) và nguyên nhân chủ quan (là nguyên nhân chủ yếu theo quan điểm cá nhân của người viết).
2.5.1.Nguyên nhân khách quan:
Tuy không phải là nguyên nhân chủ yếu dẫn đến những hạn chế trong khả năng cạnh tranh của Agribank, nhưng cũng có những tác động khá lớn đến sự chủ động của Agribank trong hoạt động kinh doanh, đóng vai trò gián tiếp hoặc trực tiếp làm cho khả năng cạnh tranh của Agribank chậm cải thiện. Đó là:
Thứ nhất, hoạt động nông nghiệp, nông thôn mang tính mùa vụ, phụ thuộc
rất lớn vào thiên nhiên, thị trường tiêu thụ lại không ổn định. Việc cấp tín dụng do đó cũng biến động rất nhiều, rủi ro tín dụng cao và rất khó có thể kiểm soát, từ đó ảnh hưởng đến việc quản lý thanh khoản. Trong khi, cho vay phục vụ nông nghiệp, nông thôn và nông dân lại chiếm tỷ trọng rất cao trong tổng dư nợ của Agribank.
Thứ hai, sự thiếu minh bạch về tài chính của các doanh nghiệp Việt Nam
nói chung dẫn đến độ tin cậy của các báo cáo tài chính không cao, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Điều này đã làm cho công tác thẩm định cho vay của Agribank gặp nhiều khó khăn; rủi ro trong cho vay doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực chế biến nông, lâm, thủy, hải sản mà Agribank gặp phải cũng không hề nhỏ.
Thứ ba, trình độ của lực lượng lao động tiếp nhận khi mới thành lập quá
thấp, lao động chưa qua đào tạo rất đông đã khiến cho mất quá nhiều thời gian và tài lực cho công tác đào tạo. Việc cải thiện chất lượng nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực của Agribank cũng do đó cũng khó khăn hơn nhiều.
2.5.2.Nguyên nhân chủ quan:
Đây có thể được xem là nguyên nhân chính làm hạn chế khả năng cạnh tranh của Agribank trên thị trường trong thời gian qua, chúng được nhận diện cụ thể như sau:
Một là, sự nôn nóng của Agribank trong việc triển khai mở rộng hoạt động
kinh doanh ở khu vực các đô thị lớn (đặc biệt là ở thành phố Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh), với mục tiêu huy động vốn để đầu tư về nông thôn. Sự nôn nóng này
khiến cho Agribank chưa thể chuẩn bị tốt nhất các điều kiện về cơ sở vật chất, nguồn nhân lực, các giải pháp định hướng và kiểm soát hoạt động của các chi nhánh ở khu vực này.
Hai là, áp lực về tăng trưởng và tài chính khi đã nhận khoán khiến cho các
chi nhánh Agribank hoạt động ở các thành phố lớn hầu như không có sự tương trợ lẫn nhau trong quá trình triển khai hoạt động kinh doanh, thậm chí họ sẳn sàng lao vào cuộc cạnh tranh nội bộ, nhất là trong hoạt động huy động vốn và hoạt động cấp tín dụng. Mặt khác, nó dẫn đến sự tăng trưởng nóng của các chi nhánh và rủi ro là không thể tránh khỏi.
Ba là, vai trò của các Văn phòng Đại diện miền Nam (tại thành phố Hồ Chí
Minh) và miền Trung (tại Đà Nẵng) quá mờ nhạt; hoạt động của các đơn vị này lệ thuộc quá nhiều vào Trụ sở chính, nhất là về phương diện giám sát hoạt động của các chi nhánh trong phạm vi quản lý, nên thường xuyên bị động trước những diễn biến hoạt động của chi nhánh. Hay nói khác đi, quyền lực của các Văn phòng đại diện Agribank tại miền Trung và miền Nam trong việc giám sát hoạt động của chi nhánh chỉ dừng lại ở mức tối thiểu.
Bốn là, sự tồn tại một khoảng cách giữa các hướng dẫn, quy chế, quy định
về cơ chế điều hành hoạt động kinh doanh với quá trình thực thi do thói quen làm việc theo kiểu cơ chế “xin - cho” đã làm giảm đi hiệu lực của các quy chế điều hành hoạt động kinh doanh của Agribank, thậm chí một số quy định còn mất hẳn tác dụng. Chính điều này đã tạo ra sự thiếu nhất quán và tình trạng “trống đánh xuôi, kèn thổi ngược” trong hoạt động kinh doanh của Agribank đến thời điểm hiện tại. Có thể lấy điển hình là hoạt động của các phòng giao dịch trực thuộc chi nhánh Agribank: định hướng là huy động vốn và cung cấp các dịch vụ cá nhân, nhưng thực tế thì có những phòng giao dịch dư nợ cho vay lớn gấp nhiều lần nguồn vốn mà họ huy động được, và hầu hết các chi nhánh quản lý trực tiếp đều không có sự điều chỉnh nào, hoặc chỉ điều chỉnh chiếu lệ.
Năm là, tác dụng ngược chiều của cơ chế điều hành hoạt động kinh doanh,
sung kịp thời cho phù hợp với chiến lược kinh doanh trong từng giai đoạn cụ thể, dẫn đến sự thiếu công bằng trong giao khoán khiến cho không ít các chi nhánh thiếu hẳn động lực; nhất là các chi nhánh lớn, có bề dày kinh nghiệm trên thị trường và có tiềm lực tài chính hùng mạnh, có thể đại diện cho Agribank ở từng khu vực.
Sáu là, công tác cán bộ của Agribank vẫn tồn tại một số những khiếm
khuyết, quá thiên về kinh nghiệm nên cơ hội đảm nhận những vị trí quản lý tác nghiệp dành cho cán bộ trẻ, được đào tạo bài bản chưa nhiều. Chính điều này đã khiến cho các ý tưởng kinh doanh, ý tưởng phát triển hoạt động kinh doanh của Agribank ở cơ sở rất hạn chế, ít sáng tạo. Bên cạnh đó, tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn đối với cán bộ lãnh đạo và quản lý đang áp dụng còn tương đối thấp so với mặt bằng chung của các ngân hàng; việc chỉ có bổ nhiệm lên chức mà hầu như không cho xuống chức, thôi chức kể cả khi không đủ năng lực thực hiện nhiệm vụ cũng là nguyên nhân khiến việc triển khai các chiến lược từ Trụ sở chính thiếu nhất quán, và hoạt động kinh doanh của các chi nhánh Agribank chưa đạt kết quả cao. Hiệu quả kinh doanh qua hệ thống mạng lưới không cao, năng lực cạnh tranh của Agribank cũng khó có thể được tăng cường.
Bảy là, trong công tác đào tạo, việc xác định nhu cầu đào tạo từ cơ sở không
cân xứng với nhu cầu thực tế do đa số các chi nhánh tỏ ra hờ hững với việc này. Vì thế, các lớp đào tạo do Trường đào tạo cán bộ Agribank thường ít phù hợp với ứng dụng thực tiễn tại chi nhánh. Đồng thời, lực lượng giảng viên cơ hữu của Trường đào tạo cán bộ Agribank cũng chưa được phát triển đúng tầm vóc khiến công tác đào tạo gặp khó khăn. Ngoài ra, Agribank cũng chưa xây dựng được cơ chế tự đào tạo tại chi nhánh để chuẩn hóa công tác tự đào tạo. Nhân lực của Agribank vốn đã không mạnh, đào tạo lại chưa thể phát huy tối đa hiệu quả, cho nên những cố gắng phát triển nguồn nhân lực của Agribank sẽ còn lắm gian nan.
Tám là, hệ thống kiểm soát nội bộ được xây dựng khá quy mô, được giao
nhiệm vụ và quyền hạn rất lớn, nhưng gần như không thể phát huy tác dụng nếu không muốn nói là gần như bị vô hiệu hóa bởi cơ chế quản lý thiếu hẳn sự phù hợp và hầu như không có một sự điều chỉnh nào trong nhiều năm nay. Một khi quyền lợi
cá nhân của đội ngũ cán bộ làm công tác kiểm soát nội bộ còn chưa độc lập tương đối với quyền lợi cục bộ của chi nhánh, thì hệ thống kiểm soát nội bộ của Agribank khó phát huy tác dụng; bởi vì, suy cho cùng, yếu tố con người với tư duy và hành vi chủ quan vẫn quyết định hiệu quả công việc.
Chín là, sự thống nhất hình ảnh thể hiện ra bên ngoài chưa được chuẩn hóa (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
thành những quy định bắt buộc đã khiến cho quá trình xây dựng bộ nhận diện thương hiệu của Agribank thiếu hẳn tính chuyên nghiệp, không tạo được sức thu hút đối với khách hàng đặc biệt là khách hàng ở khu vực các đô thị lớn. Vì thế giá trị thương hiệu của Agribank khó có thể cao như kỳ vọng.