Kế hoạch hóa nguồn nhân lực công ty Vinamilk.docx

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực công ty Vinamilk

LỜI MỞ ĐẦU

Mỗi một quốc gia trên con đường phát triển đều có những sách lược, đường lốiriêng biệt Mỗi một sách lược, đường lối lại hướng đến một yếu tố của nền kinh tế.Trong đó phải kể đến yếu tố con người

Trong một tổ chức, doanh nghiệp có rất nhiều đối tượng cần quản trị như quảntrị tài chính, quản trị sản xuất, quản trị hành chính…trong đó quản trị nguồn nhân lực cóvai trò quan trọng nhất trong mọi tổ chức, doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực là sựđối xử của tổ chức, doanh nghiệp đối với người lao động, thể hiện sự quan tâm của tổchức tới người lao động Đó là các chính sách, biện pháp được áp dụng để quản lýnguồn nhân lực Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì không thể không quan tâmđến yếu tố con người, đó là yếu tố quyết định nhất tạo nên thành công cho doanhnghiệp

Tuy nhiên việc quản lý nguồn nhân lực là một công việc phức tạp mà bất cứ mộtdoanh nghiệp nào cũng phải đối mặt Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp luôn luônbiến động vì vậy cần phải có các biện pháp để ổn định Một trong số đó là kế hoạch hoánguồn nhân lực

Sau đây, chúng ta sẽ đi nghiên cứu kế hoạch hóa nguồn nhân lực của một công

ty cụ thể, công ty VINAMILK - tập đoàn sữa hàng đầu tại Việt Nam Chúng ta sẽ tìmhiểu đặc điểm nguồn nhân lực, kết cấu lao động, nhu cầu về nhân lực và các biệnpháp, chính sách mà công ty VINAMILK sử dụng để điều chỉnh lao động trong tổ chứcmình

Giới thiệu về công ty VINAMILK

Vinamilk là nhà sản suất sữa hàng đầu tại Việt Nam Danh mục sản phẩm của Vinamilk bao gồm: sản phẩm chủ lực là sữa nước và sữa bột; sản phẩm có giá trị cộng thêm như sữa đặc, yoghurt ăn và yoghurt uống, kem và phó mát Vinamilk cung cấp

cho thị trường một những danh mục các sản phẩm, hương vị và qui cách bao bì cónhiều lựa chọn nhất

Theo Euromonitor, Vinamilk là nhà sản xuất sữa hàng đầu tại Việt Nam trong 3

năm kết thúc ngày 31 tháng 12 năm 2007 Từ khi bắt đầu đi vào hoạt động năm 1976,Công ty đã xây dựng hệ thống phân phối rộng nhất tại Việt Nam và đã làm đòn bẩy đểgiới thiệu các sản phẩm mới như nước ép, sữa đậu nành, nước uống đóng chai và cafécho thị trường

Phần lớn sản phẩm của Công ty cung cấp cho thị trường dưới thương hiệu

“Vinamilk”, thương hiệu này được bình chọn là một “Thương hiệu Nổi tiếng” và là

một trong nhóm 100 thương hiệu mạnh nhất do Bộ Công Thương bình chọn năm 2006

Vinamilk cũng được bình chọn trong nhóm “Top 10 Hàng Việt Nam chất lượng cao”

từ năm 1995 đến năm 2007

Hiện tại Công ty tập trung các hoạt động kinh doanh vào thị trường đang tăngtrưởng mạnh tại Việt Nam mà theo Euromonitor là tăng trưởng bình quân 7.85% từnăm 1997 đến 2007 Đa phần sản phẩm được sản xuất tại chín nhà máy với tổng côngsuất khoảng 570.406 tấn sữa mỗi năm Công ty sở hữu một mạng lưới phân phối rộnglớn trên cả nước, đó là điều kiện thuận lợi để chúng tôi đưa sản phẩm đến số lượng lớnngười tiêu dùng

Sản phẩm Công ty chủ yếu được tiêu thụ tại thị trường Việt Nam và cũng xuấtkhẩu sang các thị trường nước ngoài như Úc, Campuchia, Irắc, Philipines và Mỹ

Các sự kiện quan trọng trong quá trình hình thành và phát triển của Công ty như sau:

1976 : Tiền thân là Công ty Sữa, Café Miền Nam, trực thuộc Tổng Công ty Lương

Thực, với 6 đơn vị trực thuộc là Nhà máy sữa Thống Nhất, Nhà máy sữa Trường Thọ,Nhà máy sữa Dielac, Nhà máy Café Biên Hòa, Nhà máy Bột Bích Chi và Lubico

1978 : Công ty được chuyển cho Bộ Công Nghiệp thực phẩm quản lý và Công ty được

đổi tên thành Xí Nghiệp Liên hợp Sữa Café và Bánh Kẹo I

1988 : Lần đầu tiên giới thiệu sản phẩm sữa bột và bột dinh dưỡng trẻ em tại Việt Nam.

1991 : Lần đầu tiên giới thiệu sản phẩm sữa UHT và sữa chua ăn tại thị trường Việt

Nam

1992 : Xí Nghiệp Liên hợp Sữa Café và Bánh Kẹo I được chính thức đổi tên thành

Công ty Sữa Việt Nam và thuộc sự quản lý trực tiếp của Bộ Công Nhiệp Nhẹ Công tybắt đầu tập trung vào sản xuất và gia công các sản phẩm sữa

1994 : Nhà máy sữa Hà Nội được xây dựng tại Hà Nội Việc xây dựng nhà máy là nằm

trong chiến lược mở rộng, phát triển và đáp ứng nhu cầu thị trường Miền Bắc Việt Nam

1996 : Liên doanh với Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy Nhơn để thành lập Xí Nghiệp

Liên Doanh Sữa Bình Định Liên doanh này tạo điều kiện cho Công ty thâm nhập thànhcông vào thị trường Miền Trung Việt Nam

2000 : Nhà máy sữa Cần Thơ được xây dựng tại Khu Công Nghiệp Trà Nóc, Thành

phố Cần Thơ, nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu tốt hơn của người tiêu dùng tại đồngbằng sông Cửu Long Cũng trong thời gian này, Công ty cũng xây dựng Xí Nghiệp KhoVận có địa chỉ tọa lạc tại : 32 Đặng Văn Bi, Thành phố Hồ Chí Minh

2003 : Chính thức chuyển đổi thành Công ty cổ phần vào tháng 12 năm 2003 và đổi tên

thành Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam cho phù hợp với hình thức hoạt động của Côngty

2004 : Mua thâu tóm Công ty Cổ phần sữa Sài Gòn Tăng vốn điều lệ của Công ty lên

1,590 tỷ đồng

2005 : Mua số cổ phần còn lại của đối tác liên doanh trong Công ty Liên doanh Sữa

Bình Định (sau đó được gọi là Nhà máy Sữa Bình Định) và khánh thành Nhà máy SữaNghệ An vào ngày 30 tháng 06 năm 2005, có địa chỉ đặt tại Khu Công Nghiệp Cửa Lò,Tỉnh Nghệ An

* Liên doanh với SABmiller Asia B.V để thành lập Công ty TNHH Liên Doanh SABMillerViệt Nam vào tháng 8 năm 2005 Sản phẩm đầu tiên của liên doanh mang thương hiệuZorok được tung ra thị trường vào đầu giữa năm 2007

2006 : Vinamilk niêm yết trên thị trường chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh vào ngày

19 tháng 01 năm 2006, khi đó vốn của Tổng Công ty Đầu tư và Kinh doanh Vốn Nhànước có tỷ lệ nắm giữ là 50.01% vốn điều lệ của Công ty

* Mở Phòng Khám An Khang tại Thành phố Hồ Chí Minh vào tháng 6 năm 2006 Đây làphòng khám đầu tiên tại Việt Nam quản trị bằng hệ thống thông tin điện tử Phòngkhám cung cấp các dịch vụ như tư vấn dinh dưỡng, khám phụ khoa, tư vấn nhi khoa vàkhám sức khỏe

2007 : Mua cổ phần chi phối 55% của Công ty sữa Lam Sơn vào tháng 9 năm 2007, có

trụ sở tại Khu công nghiệp Lễ Môn, Tỉnh Thanh Hóa

II MỤC ĐÍCH, Ý NGHĨA CỦA PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ

1 Mục đích

• Xác định thực trạng nguồn nhân lực hiện tại của tổ chức trên cơ sở các yếu tố cơ bản sau:

+ Số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực làm việc, thái độ làm việc

và các phẩm chất cá nhân của người lao động

+ Cơ cấu tổ chức: loại hình hoạt động, trách nhiệm quyền hạn và mối quan hệ công việc trong tổ chức

+ Các chính sách quản lý nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng, kỷ

luật…)

+ Múc độ hấp dẫn của công việc đối với nhân viên và sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc

+ Môi trường văn hóa, xã hội của doanh nghiệp

+ Phong cách quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

+ Tính rõ ràng và cụ thể của các mục tiêu mà doanh nghiệp đã vạch ra

+ Những rào cản hoặc các tồn tại của doanh nghiệp

+ Việc cải tiến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

• So sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp để xác định sự thừa, thiếu nhân lực Từ đó, lựa chọn các giải pháp để khắc phục sự dư thừa hoặc thiếu hụt đó

• Khi đánh giá cần xác định những sai lệch giữa mục tiêu đã vạch ra với quá trình thực hiện kế hoạch, phân tích nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó, đề ra các giải pháp điềuchỉnh sai lệch và các biện pháp hoàn thiện Sau khi đã hoạch định nguồn nhân lực cần thiết, phải tìm kiếm nguồn nhân lực này để đảm bảo nguồn nhân lực có sẵn khi cần

2 Ý nghĩa

- Giúp cho doanh nghiệp chủ động thấy trước các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục, xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương lai của tổ chức, nhận rõ các hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức

- Giúp cho doanh nghiệp xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một cách có hiệu quả cao

III KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC

1 Khái niệm kế hoạch hoá nguồn nhân lực:

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là một quá trình đánh giá, xác định nhu cầu vềnhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng lại kế hoạch lao độngđáp ứng các nhu cầu đó

2 Vai trò kế hoạch hoá nguồn nhân lực:

- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là trung tâm của chiến lược nguồn nhân lực

- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đề ra

- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp chủ động thấy được các khókhăn và tìm ra biện pháp khắc phục

- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp thấy được thực trạng vềnguồn nhân lực để có được định hướng cho tương lai

- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có ảnh hưởng tới hiệu quả của nhân lực

- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế, đào tạo vàphát triển nhân lực

- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực nhằm điều hoà nguồn nhân lực ( cân đối giữacung - cầu về nhân lực)

3 Các nhân tố ảnh hưởng tới kế hoạch hoá nguồn nhân lực:

a Loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức cung cấp cho xã hội Sẽ yêu cầu về sốlượng và chất lượng, kết cấu nghề nghiệp, trình độ ngành nghề, kĩ năng lao động khácnhau Doanh nghiệp sẽ xem xét kĩ mức độ phức tạp của sản phẩm để xác định ra laođộng với cơ cấu, trình độ lành nghề phù hợp

b Tính không ổn định của môi trường:

Những thay đổi về kinh tế, chính trị, xã hội, tiến bộ kĩ thuật sẽ ảnh hưởng tớihoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và từ đó ảnh hưởng tới cung và cầu

về nhân lực thậm chí ngay cả đối với những doanh nghiệp cùng ngành

c Độ dài kế hoạch hoá nguồn nhân lực:

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực được chia làm 3 loại:

+ Kế hoạch ngắn hạn ( dưới 1 năm).

+ Kế hoạch trung hạn (từ 1 đến 3 năm)

+ Kế hoạch dài hạn (trên 3 năm)

Thông thường những tổ chức kinh odanh trong môi trường thường xuyên biếnđộng có nhiều đối thủ cạnh tranh, các điều kiện chính trị, kinh tế - xã hội thay đổi nhanhchóng, nhu cầu sản phẩm dịch vụ không ổn định quy mô nhỏ, thì sẽ dùng kế hoạchngắn hạn

Ngược lại, những tổ chức tiến hành sản xuất kinh doanh ở môi trường tươngđối ổn định, nhu cầu về sản phẩm dịch vụ ít thay đổi, các điều kiện kinh tế - chính trị ổnđịnh quy mô doanh nghiệp lớn, trình độ quản lý tốt thì thường chọn kế hoạch trên 1năm

d Loại thông tin và chất lượng dự báo thông tin kế hoạch hoá nguồn nhân lực: Doanh nghiệp phải xác định rõ loại công việc trong tổ chức mình, những chỗtrống cần được thay thế và bổ sung Và phải xác định được nguồn nhân lực sẽ đượcthu hút từ đâu? Khả năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để đào tạo và phát triển

tổ chức như thế nào? Nhân lực mới ra sao? Thời gian đào tạo dài hay ngắn?

IV KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC

1 Phân tích, sử dụng nguồn nhân lực hiện có

1.1 Phân tích thừa thiếu nhân lực

- Thừa thiếu tuyệt đối

NTĐ = N1 – N0 (người)

- Thừa thiếu tương đối

NTg = N1 – N0 Ksl (người)trong đó N1, N0 : số lượng nhân lực kỳ kế hoạch và kỳ báo cáo

Ksl : hệ số tăng nhanh của sản lượng

1.2 Phân tích kết cấu nguồn nhân lực

Doanh nghiệp cần xác định loại cán bộ công nhân viên bằng cách so sánh vềmặt % cùng loại cán bộ công nhân viên giữa kỳ kế hoạch và kỳ báo sáo đặc biệt là đốivới công nhân chính Thông qua việc so sánh thấy được ảnh hưởng của nó tới kếhoạch năng suất lao động.

1.3 Phân tích kết cấu nghề nguồn nhân lực

Phân tích mức độ đảm bảo nhu cầu về số lượng công nhân theo từng nghề, sựđảm bảo tính đồng bộ giữa các nghề trong dây chuyền sản xuất bằng cách so sánhgiữa số nhu cầu và số nhân lực hiện có sẽ thấy sự thừa thiếu nhân lực của nghề nàođó

1.4 Phân tích tình hình sử dụng cán bộ chuyên môn kĩ thuật, ngành đào toạ vàthâm niên nghề

Trìnhđộchuyênmôn

Thâmniênnghề

Trìnhđộngoạingữ

Ngànhđàotạo

Trìnhđộchuyênmôn

Thâmniênnghề

Trìnhđộngoạingữ

2 Xác định nhu cầu về nhân lực

Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số lượngsản phẩm, dịch vụ hoặc lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ nhất định

Khi xác định cầu nhân lực phải xem xét và tính đến ảnh hưởng của các yếu tốnhư nhân tố bên ngoài (cạnh tranh trong nước và nước ngoài; tình hình kinh tế, luậtpháp, thay đổi công nghệ kỹ thuật…) và nhân tố bên trong (hạn chế về ngân sách chitiêu; mức sản lượng sẽ tiến hành sản xuất năm kế hoạch; số loại sản phẩm và dịch vụmới; cơ cấu tổ chức)

Dự đoán cầu nhân lực chia làm 2 loại: cầu nhân lực ngắn hạn và cầu nhân lựcdài hạn Mỗi loại cầu nhân lực có thể áp dụng các phương pháp dự báo khác nhau kể

cả định tính và định lượng

2.1 Xác định nhu cầu về nhân lực ngắn hạn (≤1 năm)

Việc xác định cầu nhân lực trong ngắn hạn dựa trên cơ sở: Kế hoạch sản lượngcủa doanh nghiệp, các mức lao động và các tiêu chuẩn định biên do nhà nước quyđịnh Tùy thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh, đặc điểm lao động của ngành, loạisản phẩm mà lựa chọn phương pháp tính toán thích hợp

a Xác định cầu nhân lực theo lượng lao động hao phí

Phương pháp này thường được áp dụng để xác định số lượng công nhân trựctiếp tạo ra sản phẩm cho doanh nghiệp

m n

T SP N

Tvr : thời gian nghỉ do việc riêng

Thh : thời gian nghỉ do hội họp

Ttt : thời gian nghỉ do thời tiết

 Km : hệ số hoành thành mức sản lượng ước tính kỳ kế hoạch

b Xác định cầu nhân lực theo nơi làm việc hay đơn vị thiết bị

Phương pháp này thường áp dụng tính cho nhân viên phụ trợ hoặc phục vụ

- Nếu một người phục vụ nơi làm việc, 1 đơn vị thiết bị

N pv = N v C K (người)

Trong đó:

Nv : số nơi làm việc hoặc số lượng đơn vị thiết bị

C : Số ca làm việc trong ngày

K : Hệ số giữa thời gian làm việc của doanh nghiệp với thời gian làm việc theochế độ quy định của công nhân

K = T n

T cd (Tcđ = Tcl - Tltcn)

- Nếu nhiều người phục vụ trong một nơi làm việc, thiết vị

N pv = N v S v C K (người)

Sv : số người phục vụ 1 nơi làm việc, thiết bị

c – Xác định cầu nhân lực theo năng suất lao động, tổng sản lượng kỳ kế hoạch

N CNV=T ổ ng s ả n lư ợ ng k ỳ k ế ho ạ ch

NSLĐ kỳ k ế ho ạ ch (người)

Trong đó tổng sản lượng có thể tính bằng hiện vật, giá trị

P 1 = P 0 ( 1 + 100

pI

) (sản phẩm/ người năm)

Trong đó P1 : năng suất lao động kỳ kế hoạch

P0 : năng suất lao động kỳ báo cáo

I p = ∏ ( 1 + 100

piI

) 100 – 100 (%)

 Nhóm nhân tố tiến bộ kỹ thuật

Thay thiết bị cũ bằng thiết bị mới, thay quy trình công nghệ cũ bằng quy trìnhcông nghệ mới nhằm tăng năng suất lao động về chiều sâu, vững chắc và nhanh nhất

I p1 =

w 100

I d k

(%)Trong đó Iw : tỷ lệ tăng năng suất lao động do áp dụng thiết bị mới

d : tỷ trọng công nhân sử dụng thiết bị mới trong tổng số CNV củadoanh nghiệp

k: tỷ lệ thời gian sử dụng thiết bị ( k = S ố tháng s ử d ụ ng

T T T

100 (%)

Trong đó T1 : quỹ thời gian làm việc thực tế của kỳ kế hoạch

To : quỹ thời gian làm việc thực tế của kỳ thực hiện

- Do đào tạo, nâng cao trình độ lành nghề cho công nhân

I p3 =



1 0 0.V V V

R

(%)Trong đó R : tỷ lệ công nhân được đào tạo để nâng cao trình độ lành nghề trong

tổng số công nhân

V1 : tỷ lệ mức thực hiện của công nhân sau khi được đào tạo

Vo : tỷ lệ mức thực hiện của công nhân trước khi được đào tạo

- Do thay đổi kết cấu công nhân

I p4 =





1 0

100100

C

C .100 – 100 (%)

Trong đó C1 : tỷ trọng công nhân phụ của kỳ kế hoạch

Co : tỷ trọng công nhân chính của kỳ thực hiện

 Nhóm nhân tố thay đổi cơ cấu sản xuất ( cơ cấu mặt hàng)

d Xác định cầu nhân lực theo tiêu chuẩn hao phí lao động theo một đơn vị sảnlượng

Nội dung của phương pháp này là lấy tiêu chuẩn hao phí lao động để sản xuất ramột đơn vị sản lượng là 103 hoặc 106 đồng

NCNV(CN) = T ổ ng s ả n l ư ợ ng k ỳ k ế h o ạ c h∗T lđ

Trong đó Tlđ : tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản lượng

e Xác định cầu nhân lực theo tiêu chuẩn hao phí lao động theo một đơn vị sảnlượng

Phương pháp này thường áp dụng để xác định số lượng cán bộ công nhân viênkhông trực tiếp tạo ra sản phẩm cho doanh nghiệp Dựa vào tiêu chuẩn định biên và cơcấu tổ chức của doanh nghiệp để tính nhu cầu số nhân viên này

Ngt = Kgt ( Ntt + Npv) (người)Trong đó Kgt : tỷ lệ nhân viên gián tiếp

2.2 Xác định nhu cầu nhân lực dài hạn

Xác định nhu cầu nhân lực dài hạn là công việc của các chuyên gia nhân lực Cáccăn cứ để xác định

- Kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh trong tương lai

- Mục tiêu của doanh nghiệp trong tương lai

Sau đó dự đoán những thay đổi về kĩ thuật, công nghệ, về kinh tế, chính trị, xã hội để

dự báo nhu cầu nhân lực ở những bộ phận chính của doanh nghiệp hoặc chi tiết chotừng nghề, từng loại công việc, từng sản phẩm dịch vụ ở kỳ kế hoạch

Các phương pháp dự đoán:

a Phương pháp ước lượng trung bình:

Là phương pháp dự đoán cầu về nhân lực của doanh nghiệp cho kỳ kế hoạchdựa vào cầu nhân lực bình quân hàng năm của doanh nghiệp trong những năm trước

Phương pháp này có ưu điểm là tính toán đơn giản, sốl liệu dễ thu thập Tuynhiên, do dựa vào số liệu của quá khứ nên khi dự đoán sẽ không thấy hết được nhữngbiến động trong tương lai nó ảnh hưởng đến nhu cầu nguồn nhân lực của doanhnghiệp trong tương lai

b Phương pháp dự đoán xu hướng:

Là phương pháp căn cứ vào mục tiêu cần đạt được và kế hoạch sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch rồi ước những thay đổi về mặt kĩ thuật