Nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty Chế Tạo Cơ Khí Sông Đà,thuộc công ty Sông Đà 9

LỜI NÓI ĐẦU Trong xu thế toàn cầu hoá , hiện đại hoá của nền kinh tế thế giới như hiện nay sự cạnh tranh là vô cùng gay gắt quyết liệt. Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trên thị tr

LỜI NÓI ĐẦU

Trong xu thế toàn cầu hoá , hiện đại hoá của nền kinh tế thế giới như hiệnnay sự cạnh tranh là vô cùng gay gắt quyết liệt Các doanh nghiệp muốn tồn tạivà phát triển trên thị trường tất yếu phải cạnh tranh thắng lợi trước các doanhnghiệp khác bằng việc bảo đảm hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Các doanh nghiệp muốn đạt được hiệu quả kinh doanh cao thì cần thiết phảixây dựng cho mình một kế hoạch sản xuất kinh doanh rõ ràng chi tiết khả thi,đồng thời phải có kế hoạch về các nguồn lực: như vốn, công nghệ, đất đai nhàxưởng, máy móc thiết bị và lao động Trong đó lao động được coi là nguồn lựcquan trọng nhất của tổ chức

Để có một đội ngũ nhân lực đủ về số lượng và đúng về chất lượng, đáp ứngnhu cầu của sản xuất kinh doanh thì nhất thiết doanh nghiệp phải tiến hành kếhoạch hoá nguồn nhân lực Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở để công ty chủđộng sản xuất, nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm, giải quyếtviệc làm, đảm bảo thu nhập ,chất lượng cuộc sống và sản xuất kinh doanh Chủđộng về nhân lực để sẵn sàng hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu đề ra, từ đó gópphần củng cố uy tín của công ty trên thị trường.

Xuất phát từ lý do đó, đề tài “Nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá nguồn

nhân lực tại Công ty Chế Tạo Cơ Khí Sông Đà,thuộc công ty Sông Đà 9” được

lựa chọn Đề tài đề cập tới việc nghiên cứu tình hình nhân lực và công tác kế

hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty Chế Tạo Cơ Khí Sông Đà bằng việc áp

dụng một số phương pháp khoa học như: Phương pháp thống kê, phương phápphân tích kinh doanh, phương pháp tổng hợp và suy luận, phương pháp phỏngvấn và quan sát thực tế nhằm giải quyết các khó khăn và tồn tại về nhânlực,nâng cao chất lượng về nguồn nhân lực, cân đối được nhân lực đáp ứngđược yêu cầu của công việc của hiện tại và tương lai, tránh lãng phí lao động Từ

đó đưa ra một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác kế hoạch hoánguồn nhân lực tại Công Ty Chế Tạo Cơ khí Sông Đà

Ngoài phần mở bài và phần kết luận chuyên đề được chia làm 3 phần chính:

ChươngI: Cơ sở lý luận của việc nâng cao chất lượng và kế hoạch hoánguồn nhân lực.

ChươngII: Thực trạng v ờ chất lượng công tác kế hoạch hoá nguồn nhânlực ở Công ty Chế tạo Cơ Khí Sông Đà

ChươngIII: Phương hướng hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồnnhân lực ở Công ty Chế tạo Cơ Khí Sông Đà 9

Mặc dù đã rất cố gắng, song bài viết vẫn còn hạn chế, thiếu sót, rất mong nhận

được sự phê bình góp ý của các thầy cô giáo, các cô chú phòng Kế hoạch và một

số phòng ban của Công ty Chế tạo Cơ Khí Sông Đà9 ,cùng thầy hương dẫn thực tập

Phần II: Nội dung

CHƯƠNG I:

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG VÀKẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC

I CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN.

1 Khái niệm kế hoạch hoá nguồn nhân lực và chất lương nhân lực

Để tồn tại và phát triển một doanh nghiệp phải giải quyết hiệu quả của cácvấn đề liên quan đến bốn lĩnh cơ bản đó là: tài chính, quản trị sản xuất,marketing và quản trị nhân lực Việc giải quyết không chỉ tập trung vào nhữngvấn đề đã và đang phát sinh đòi hỏi sự giải quyết mà phải hướng tới tương lainhằm dự đoán và đối phó với những vấn đề sẽ xảy ra trong tương lai Do vậy,nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cần thiết mang lại tínhchủ động, giảm thiểu rủi ro và tăng hiệu quả Đứng dươí góc độ như vậy, côngtác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quan trọng, cần thiết làm cơ sở cho hiệu quảcủa việc sử dụng nguồn nhân lực cũng như hiệu quả của hoạt động sản xuất kinhdoanh.

“Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là nâng cao trình độ ,năng lực củacông nhân và nhân viên.Là sự phân công lao động phù hợp đồng thời đào tạo vàphát triển một cách khoa học về lao động”.

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về kế hoạch hoá nguồn nhân lực đãđược đưa ra, cụ thể:

“ Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình mà thông qua nó, doanh nghiệp bảođảm được đầy đủ về số lượng và chất lượng người làm việc, phù hợp với yêu cầucủa công việc”.

(Quản trị nhân sự-Phạm Đức Thành-NXB Thống kê, 1998 )

“ Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch vàchương trình nhằm đảm bảo rằng cơ quam sẽ có đúng số lượng, đúng chất lượng

được bố trí đúng lúc đúng lúc, đúng số lượng chất lượng, đúng vị chí và đúngchỗ”.

( Quản trị nhân sự-Nguyễn Hữu Thân, 1996 )

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là một hoạt động quản lý và là quá trình xét duyệtlại một cách có hệ thống những yêu cầu về nguồn nhân lực để đảm bảo rằngdoanh nghiệp sẽ có đúng số người làm việc có đầy đủ các kỹ năng theo đúng yêucầu và đúng thời điểm mà doanh nghiệp cần.

Mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau, song tất cả đều có điểm chung đó làphân tích nhu cầu nhân lực trong tương lai và xây dựng các kế hoạch cụ thể đểcó nguồn nhân lực phục vụ cho mục đích kinh doanh.

Có thể đưa ra một định nghĩa tổng hợp cho các định nghĩa trên như sau:

-Trước hết, kế hoạch hoá được hiểu là sự tiên liệu, dự đoán những thay đổi,biến thiên, phòng ngừa các rủi ro trong tương lai Hoạch định hay kế hoạch hoá,là một quá trình mang tính khoa học đồng thời mang tính nghệ thuật cao.

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là một qua trình xác định các nhu cầu về nguồnnhân lực của tổ chức một cách có hệ thống để phục vụ các mục tiêu của tổ chức,đồng thời phải tiến hành đưa ra các chính sách, xây dựng các kế hoạch về nguồnnhân lực để phục vụ cho nhu cầu đó.

2 Mục tiêu, nhiệm vụ và ý nghĩa của việc nâng cao chất lượng và kế hoạchhoá nguồn nhân lực.

Mục tiêu nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá của nguồn nhân lực.

-Với số lượng lao động: xác định những tiêu chuẩn để bố trí lại nguồnnhân lực trong doanh nghiệp, xác định rõ lao động lưu chuyển, số laođộng cần thu hút vào làm việc thông qua tuyển dụng, xác định số ngườicần đào tạo mới, đào tạo lại, hay nâng cao.

-Với chi phí tiền lương: dự đoán được mức tăng năng suất lao động vànâng cao hiệu quả làm việc.

-Về năng suất dự đoán được mức tăng năng suất lao động, nâng caohiệu quả làm việc trong những điều kiện cần thiết.

 Nhiệm vụ nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá nguồn nhân lực.

- Phân tích, đánh giá sự thực hiên công việc của từng cá nhân trongdoanh nghiệp, dự đoán khả năng của họ trong tương lai.

- Căn cứ vào nhiệm vụ của kế hoạch sản xuất kinh doanh các mức haophí lao động,sự phục vụ , các tiêu chuẩn tính toán định biên cần thiếttrong kỳ kế hoạch nhằm bảo đảm cho sản xuất trong doanh nghiệpđược tiến hành bình thường và tiết kiệm tối đa chi phí lao động , chiphí để tạo ra sản phẩm thông qua quá trình dự đoán phân tích để đưara số nhân lực cần thiết nhằm thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanhtrong tương lai, đồng thời chuẩn bị đầu tư vào con người mà doanhnghiệp yêu cầu về cả số lượng, chất lượng và thời điểm.

 ý nghĩa của nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá nguồn nhân lực.

Việc nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá nguồn nhân lực mang lại nhiều ýnghĩa thiết thực cho doanh nghiệp

- Giúp doanh nghiệp thích nghi với môi trường cạnh tranh khốc liệt.- Đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong

tương lai được ổn định và hiệu qủa.

II VAI TRÒ CỦA VIỆC NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG VÀ KẾ HOẠCHHOÁ NGUỒN NHÂN LỰC.

Tất cả các doanh nghiệp dù có các chương trình kế hoạch hoá chính thức haykhông chính thức, dù nhận thức được đầy đủ vai trò , tầm quan trọng củacông tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực hay không thì hoạt động đó vẫnthường xuyên được thực hiện trong doanh nghiệp Từ đó có thể thấy sự cầnthiết của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực.

Có thể thấy rằng nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá nguồn nhân lựcthường được dựa trên các chiến lược và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề

ra Đến lượt nó kế hoạch hoá nguồn nhân lực lại tác động trở lại nhằm phụcvụ cho các chiến lược, mục tiêu đó

Tầm quan trọng của công tác nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá guồnnhân lực thể hiện cụ thể như sau:

 Nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá nguồn nhân lực là điều kiện để thựchiện thắng lợi và có hiệu quả mục tiêu của tổ chức Thông qua công tác kếhoạch hoá nguồn nhân lực, doanh nghiệp có thể nắm bắt được thực chất độingũ lao động của mình mà cụ thể nhất là qua công tác phân tích tình hình sửdụng nguồn nhân lực.

Việc phân tích tình hình sử dụng nguồn nhân lực sẽ cho biết cơ cấu nguồnnhân lực trong doanh nghiệp theo số lượng, theo nghề, theo tuổi, theo thâmniên , theo trình độ học vấn, trình độ chuyên môn Từ đó ta có thể đánh giáđược thực trạng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

 Nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp cho việc thựchiện thắng lợi các chức năng quản lý nhân lực khác tại doanh nghiệp Baogồm:

- Giúp cho doanh nghiệp có thể xác định được nhu cầu nhân lực trongthời gian tới và từ đó kết hợp với việc phần tích cung nhân lực để đưara các quyết định về công tác tuyển mộ, tuyển chọn có hiệu quả kinhtế Bên cạnh đó nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá nguồn nhânlực là cơ sở và có quan hệ chặt chẽ tới công tác biên chế nhân lựctrong doanh nghiệp.

- Biên chế đúng người , đúng việc , đúng lúc, đúng nơi sẽ góp phầnnâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

- Giúp cho doanh nghiệp xây dựng chương trình đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực có hiệu quả cao thông qua việc trả lời các câu hỏi:+ Doanh nghiệp cần bao nhiêu nhân lực?

+ Cơ cấu đào tạo như thế nào?

+ Trình độ sau đào tạo ra sao?+ Lao động theo ngành nghề nào ?+ Khi nào cần những lao động đó?+ Bộ phận nào cần những lao động đó ?

Việc trả lời các câu hỏi này sẽ là cơ sở cho chương trình đào tạo vàphát triển hợp lý, hiệu quả.

 Nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá nguồn nhân lực tạo điều kiện phốihợp hài hoà các chương trình khác của doanh nghiệp tổ chức.

Điều này được thể hiện khá rõ đó là các chương trình khác về quản lý nguồnnhân lực phải dựa trên và lấy kế hoạch hoá nguồn nhân lực làm cơ sở.

III CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC NÂNG CAO CHẤTLƯỢNG VÀ KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC.

Nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá nguồn nhân lực không phải là một côngtác riêng rẽ , biệt lập, không bị tác động mà nó luôn có mối quan hệ chặt chẽ vớinhiều công tác nhân sự khác, luôn chi phối và bị chi phối bởi các yếu tố liênquan đến nó Do vậy khi tiến hành nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá kếhoạch hoá nguồn nhân lực các quản trị viên nhân lực luôn phải quan tâm đến cácyếu tố ảnh hưởng Có thể biểu thị các yếu tố qua sơ đồ sau.

Sơ đồ kế hoạch hoá nguồn nhân lực :

Môi trường bên ngoài

Môi trường bên trong

Kế hoạch hoá chiến lược

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực

1 Môi trường kinh doanh:

Bao gồm môi trường bên trong và bên ngoài.

 Môi trường bên ngoài là các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhânlực và kế hoạch hoá nhân lực từ bên ngoài của công ty Bao gồm:

- Khung cảnh về kinh tế: các chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnhhưởng đến công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực Chẳng hạn các giaiđoạn nền kinh tế khủng hoảng hay phát trriển thì các chính sách về laođộng của doanh nghiệp sẽ phải điều chỉnh để phù hợp với khung cảnhkinh tế

- Đặc điểm dân số: trong đó quan trọng nhất là đặc điểm lực lượng laođộng , yếu tố này ảnh hưởng rất lớn đến nâng cao chất lượng và kế hoạchhoá nguồn nhân lực đặc biệt là nguồn cung nhân lực từ bên ngoài màtrọng tâm là chất lượng của nó.

- Hệ thống luật pháp: trong đó luật lao động đóng vai trò chính và tácđộng rất lớn đến các chính sách và kế hoạch mà doanh nghiệp đã đề ra.- Nền văn hoá của quốc gia.

- Chính quyền và đoàn thể.

- Khách hàng của doanh nghiệp : khách hàng là trọng tâm của mọi hoạtđộng sản xuất kinh doanh, là mục tiêu phục vụ của doanh nghiệp Vì vậy,để thoả mãn khách hàng doanh nghiệp phải thường xuyên điều chỉnh cácquyết định của mình nhằm thoả mãn nhu cầu của họ.

- Khoa học kỹ thuật: khi khoa học kỹ thuật thay đổi một số Công việchay một số kỹ năng không còn cần thiết phù hợp hoặc thay đổi nhiều kỹnăng và đặc biệt khi đó năng suất lao động tăng, số người lao động giảmxuống Do vậy, ảnh hưởng không nhỏ đến nâng cao chất lượng và kếhoạch hoá nguồn nhân lực.

- Đối thủ cạnh tranh: doanh nghiệp không chỉ phải cạnh tranh về thịtrường, về sản phẩm mà còn phải cạnh tranh cả về tài nguyên nhân lực Vìlẽ đó , khi hoạch định tài nguyên nhân lực hay cồn gọi là kế hoạch hoánguồn nhân lực mà đặc biệt là giai đoạn đề ra các chính sách kế hoạchdoanh nghiệp phải cân nhắc đến các yếu tố này.

 Môi trường bên trong, gồm các yếu tố cơ bản sau:

- Mục tiêu của Công ty: mục tiêu này chi phối tác động đến nâng caochất lượng và kế hoạch hoá nguồn nhân lực và ngược lại kế hoạch hoánguồn nhân lực là nhằm phục vụ mục tiêu đó Có nhiều loại mục tiêu cóthể là mục tiêu tổng quát hay mục tiếu cụ thể tuỳ theo từng doanh nghiệp ,chẳng hạn mục tiêu có thể là trở thành một doanh nghiệp đứng đầu thịtrường về khoa học kỹ thuật hay mục tiêu có thể là nắm được phần lớn thịphần.

- Chính sách của Công ty.- Cổ đông hay công đoàn

- Bầu không khí văn hoá của Công ty.

Môi tường kinh doanh của doanh nghiệp luôn luôn thay đổi và vận độngtheo thời gian đặc biệt là trong xu thế kinh tế hiện nay Nâng cao chấtlượng và kế hoạch hoá nguồn nhân lực phải tính được sự thay đổi đó đểtừ đó đưa ra các quyết định hợp lý Môi trường kinh doanh càng rộng lớncàng đa dạng thì yếu tố ngẫu nhiên bất chắc càng lớn sự thay đổi càngnhiều.

2 Các chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh được hiểu là tổng thể các quyết định các hành độngcó liên quan đến việc lưạ chọn các phương tiện và phân bổ nguồn lực nhằmđạt mục tiêu nhất định của doanh nghiệp Chiến lược sẽ chi phối đến nộidung, các thể thức kế hoạch hoá nguồn hân lực của doanh nghiệp Đặc biệt làcác nội dung của các chính sách về cân đối cung cầu nhân lực.

Có nhiều loại chiến lược mà doanh nghiệp có thể lựa chọn có thể là chiếnlược tối thiểu hoá chi phí có thể là chiến lược phân biệt hoá hoặc chiến lượctập trung vào đoạn thị trường Tuỳ thuộc vào sứ mạng mục tiêu cũng nhưđiều kiện cụ thể của doanh nghiệp sẽ lựa chọn chiến lược nào để nhằm đạtđược các mục tiêu đã dặt ra.

3 Độ dài thời giàn để nhằm nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá nguồnnhân lực.

Độ dài thời gian có ảnh hưởng lớn đến tính chính xác của công tác dự báo.Độ dài thời gian dự báo càng dài thì yếu tố ngẫu nhiên không lường trướcđược càng lớn nên sự rủi ro càng cáo độ tin cây càng nhỏ Trên thực tế, ngườita chia công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực làm 3 loại dựa vào độ dài thờigian của dự báo và khi đó mỗi loại mang một ý nghĩa khác nhau.

- Kế hoạch hoá ngắn hạn: từ 6 tháng đến một năm.- Kế hoạch hoá trung hạn: 1 đến 3 năm.

- Kế hoạch hoá dài hạn: từ 3đến 5 năm.

Với kế hoạch hoá ngắn hạn các chỉ tiêu phải mang tính cụ thể , chi tiết và độchính xác cao hơn Với kế hoạch hoá trung và dài hạn thường dự đoán về cơ cấulao động nói chung và nó thường mang tính định hướng.

Ngoài ra, kế hoạch hoá nguồn nhân lực lấy kế hoạch hoá sản xuất kinh doanhlàm cơ sở nên khi độ dài thời gian kế hoạch hoá dài thì kế hoạch sản xuất kinhdoanh càng biến động Vì vậy, ảnh hưởng tới tính chính xác của công tác kếhoạch hoá nguồn nhân lực.

IV CƠ SỞ CỦA VIỆC NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG VÀ KẾ HOẠCHHOÁ NGUỒN NHÂN LỰC.

Về lý luận, để nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá nguồn nhân lực đượckhoa học và chính xác nhất khi tiến hành người ta dựa vào một số cơ sở sau:

1 Phân tích công việc.

Phân tích công việc được hiểu là một quá trình xác định một các có hệthống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong mộttổ chức.

Phân tích công việc được coi là công cụ cơ bản và quan trọng nhất đểquản trị nhân sự , nó là cơ sở để thực hiên tất cả các chức năng về nhân sựtrong doanh nghiệp Vì vậy cơ sở đầu tiên của nâng cao chất lượng và kếhoạch hoá nguồn nhân lực là phân tích công việc.

Hiểu một cách cụ thể, phân tích công việc là quá trình mô tả và ghi lại mụctiêu của công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó , các điều kiện hoànthành công việc, các kỹ năng , kiến thức và thái độ cần thiết để hoàn thànhcông việc

Khi tiến hành phân tích công việc nhà quản trị phải trả lời câu hỏi sau:- Nhân viên thực hiên công tác gì?

- Khi nào công việc hoàn thành?- Công việc được thực hiên ở đâu?

- Công nhân viên thực hiên công việc đó như thế nào?- Tại sao phải thực hiên công việc đó?

- để thực hiện công việc đó cần phải hội đủ những tiêu chuẩn nào? Bảng phân tích công việc gồm 2 bản sau:

+ Bảng mô tả công việc: là một văn bản cung cấp các thông tin liên quan đếncác nhiệm vụ và trách nhiệm của từng người.

+ Bảng mô tả công việc cho biết nhiệm vụ chủ yếu mà mỗi nhân viên phảiđảm bảo điều kiện và hoàn thành công việc và các rủi ro có thể xảy ra Do đóbảng mô tả công việc có thể tính được lượng người cần thiết làm công việcnào đó trong tương lai.

+Bảng tiêu chuẩn công việc: là bảng trình bầy các điều kiện , tiêu chuẩn tốithiểu có thể chấp nhân được mà một người cần hoàn thành công việc nhất

định nào đó Các điều kiên đó gồm: kỹ năng, sức khoẻ, kinh nghiệm đạođức do vậy bảng này làm căn cứ cho việc thực hiên các giải pháp cân bàngcung cầu nhân lực trong doanh nghiệp đặc biệt là các công tác sắp xếp,thuyên chuyển ,đề bạt, đào tạo tuyển dụng, đánh giá thực hiện công việc.

Xác định công việc

Trách nhiệm

Nhiệm vụ

Phân tích công việc

Mô tả công việc

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Các công tác nhân sự khácTiêu chuẩn

công việc

Kiến thứcKỹ năngKhả năng Biểu 2 Sơ đồ hoá phân tích công việc:

(Nguồn: Quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân - NXB Thống kê 1998)

Thông thường phân tích công việc phải được thực hiện ngay khi doanhnghiệp mới được hình thành, khi có thêm một số công việc mới hoặc khi cáccông việc có sự thay đổi do hậu quả của khoa học kỹ thuật Để tiến hành phântích công việc thì tuỳ theo điều kiện cụ thể mà nhà quản trị lựa chọn một hoặcmột số phương pháp như quan sát thực tế, ghi chép các sự kiện quan trọng,nhật ký công việc, phỏng vấn, sử dụng bảng hỏi được thiết kế sẵn hay tổ chứchội thảo chuyên gia

2 Kế hoạch sản xuất kinh doanh:

Để tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực doanh nghiệp phải tiến hành haihoạt động dự báo quan trọng đó là dự báo về công tác sản xuất kinh doanhtrong tương lai , từ đó làm cơ sở cho công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực.

Kế hoạch hoá sản xuất được hiểu là quá trình xác định nhiệm vụ , mụctiêu, chiến lược của doanh nghiệp Tuỳ thuộc vào độ dài thời gian người tachia kế hoạch hoá sản xuất kinh doanh ra làm 3 loại: dài hạn, ngắn hạn, trunghạn.

Kế hoạch sản xuất kinh doanh bao gồm các thông tin dự báo liên quan đếnhoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Ví dụ như: giá trị tổng sảnxuất, chỉ tiêu tài chính , lương

Xuất phát từ công tác kế hoạch sản xuất nhà quản trị sẽ tính toán , dựđoán ra số lao động cần thiết theo từng thời điểm để hoàn thành kế hoạch sảnxuất đã đề ra Do đó, tính chính xác của công tác kế hoach hoá nhân lực phụthuộc khá nhiều vào độ chính xác của kế hoạch hoá sản xuất kinh doanh Quanhệ giữa hai công tác này được phản ánh như sau:

- Với kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn sẽ tương ứng với kế hoạchhoá nguồn nhân lực dài hạn , khi đó quản trị viên nhân lực sẽ kiểm tra, rà soátmôi trường để xác định cơ cấu lực lượng lao động trong tương lai.

- Với trung hạn, nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá nguồn nhân lực sẽphải xác định được cơ cấu về lao động theo từng loại công việc, sự biến độnglao động trong từng bộ phận và sự biến động về năng suất lao động.

- Với ngắn hạnn nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá guồn nhân lực sẽdự tính được số người theo mỗi loại kỹ năng và trình độ cần thiết để đạt đượcmục tiêu của công việc và các giải pháp để đáp ứng.

Có thể thấy được 2 quan hệ này có quan hệ khăng khít và có ảnh hưởng nhânquả đến nhau, do đó, khi tiến hành nâng cao chất lượng và kế hoạch hoánguồn nhân lực thì cơ sở quan trọng nhất là kế hoạch hoá sản xuất kinhdoanh.

3 Đánh giá thực hiện công việc.

Khi dự đoán cung về nhân lực, một trong những cơ sở quan trọng mà quản trịviên sử dụng đó là hệ thống thông tin nguồn nhân lực mà trong đó quan trọng

nhất là thông tin về các kỳ đánh giá thực hiện công việc và ý kiến đánh giácủa ngườib lãnh đạo trực tiếp.

Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là một sự đánh giá có hệ thống vàchính thức của tình hình thực hiện công việc của người lao động trong sự sosánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về kết quả đánh giávới từng người lao động.

Đánh giá thực hiện công việc là công việc khó khăn ,phức tạp nhất trong côngtác quản trị nhân lực Tuy nhiên, đây lại cũng là một công tác quan trọng bởivì nó là cơ sở quan trọng bởi vì nó là cơ sở để khen thưởng kỷ luật, thuyênchuyển cũng như là cơ sở quan trọng để trả lương một cách công bằng Đánhgiá thực hiện công việc còn giúp nâng cao quá trình thực hiện công việc củangười lao động thông qua việc giúp họ hiểu và phát huy tiềm năng của mìnhtrong công việc, đồng thời là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng , đào tạophát triển , nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Với nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá nguồn nhân lực thì đánh giáthực hiện công việclà cơ sở quan trọng trong việc đưa ra mức cung về laođộng cũng như đưa ra các chính sách kế hoạch cân bằng cung cầu lao động vàđưa ra các chính sách kế hoạch cân bằng cung cầu nhân lực.

Để đánh giá thực hiện công việc thì việc đầu tiên là phải xây dựng về cácmức tiêu chuẩn công việc, tiếp đến là tiến hành đo lường sự thực hiện côngviệc và so sánh với tiêu chuẩn đã đề ra rồi thảo luận với người lao động để cảithiện kết quả công việc Các thông tin về các kỳ đánh gía sẽ được lưu trữtrong từng nhân viên để phục vụ cho công tác quản trị nhân lực trong đó cónâng cao chất lượng và kế hoạch hoá hoá nguồn nhân lực.

4 Định mức lao động:

Hiểu một các đầy đủ, định mức lao động là một quá trình nghiên cứu và ápdụng vào thực tiễn những mức lao động có căn cứ khoa học nhằm nâng caonăng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm.

Trong đó mức lao động là một đại lượng lao động sống quy đổi quy định chongười lao động để hoàn thành khối lượng công việc nhất định.

Mức lao động có nhiều loại gồm có mức thời gian , mức sản lượng, mức phụcvụ.

Để tính được mức lao động phải trải qua nhiều phương pháp nhưng chủ yếulà dùng bấm giờ hoặc chụp ảnh

Mức lao động cho ta biết hao phí trung bình cần thiết để hoàn thành côngviệc nào đó Vì vậy có thể dựa vào mức lao động để tính ra số lao động cầnthiếtđể thực hiên một khối lượng công việc nào đó Tuy nhiên, để xây dựngđược mức lao động có căn cứ khoa học cũng cần phải xem xét trong nhữngđiều kiện nhất định về con người , về qui trình công nghệ , về máy móc thiếtbị , hình thức tổ chức phục vụ nơi làm việc.

Ngoài việc dùng mức lao động làm cơ sở thì quản trị viên nhân lực có thểdựa vào năng suất lao động của từng người , từng bộ phận để từ đó tính ra sốlao động cần thiết.

W=Q/L Hay L=Q/W

Trong đó: W: Năng suất lao động L: Số lao động.

Q: Khối lượng công việc.

Mức lao động là cơ sở quan trọng khi tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lựcđặc biệt là với kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong ngắn hạn chính vì vậy ,doanh nghiệp cần quan tâm đến vấn đề này.

5 Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Quá trình đánh giá được thực hiện chủ yếu được thực hiện trên hai mặtchính làcơ cấu lao động và sự biến động lao động của doanh nghiệp

a Cơ cấu lao động của doanh nghiệp dựa trên các mặt sau:- Cơ cấu theo số lượng lao động.

- Cơ cấu lao động theo tuổi.- Cơ cấu lao động theo tuổi.- Cơ cấu lao động theo nghề.- Cơ cấu lao động theo trình độ.

Từ quá trình phân tích, đánh giá sẽ tiến hành nhận xét về điểm mạnh điểmyếu, cơ hội, thách thức để làm cơ sở cho kế hoạch hoá nguồn nhân lực.

b Phân tích sự biến động lao động của doanh nghiệp phân tích sựbiến động về mặt số lượng, nguồn , đích tới, nguyên nhân để thấy được suhướng biến thiên nhân lực trong một giai đoạn , nghiên cứu này giup cho nhàquản trị đưa ra các giải pháp bổ xung.

V QUÁ TRÌNH NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG VÀ KẾ HOẠCH HOÁNGUỒN NHÂN LỰC.

1 Đề ra nhu cầu và dự đoán nhu cầu:

Bước này tương đối quan trọng vì nó có ảnh hưởng rất lớn đến cácbước về sau và đến hiệu quả của nâng cao chất lượng và kế hoạch hoánguồn nhân lực.

a Đề ra nhu cầu:

Thông thường nhu cầu nhân lực xuất phát từ yêu cầu của kế hoạch sảnxuất kinh doanh đặc biệt đó là kế hoạch về khối lượng sản phẩm và doanhthu ngoài ra, một số yếu tố khác cũng được tính đến như quyết định nâng cấpchất lượng sản phẩm , như quyết định thay đổi công nghệ, hay khi sự biến độngnguồn nhân lực theo dự kiến.

b Dự báo nhu cầu:

Theo độ dài thời gian sẽ tương ứng có phương pháp dự đoán khác nhau. Dự đoán nhu cầu nhân lực ngắn hạn:

Thông thường để dự đoán nhu cầu nhân lực ngắn hạn người ta sử dụngphương pháp phân tích khối lượng công việc Phương pháp này sử dụng

thông tin về nội dung và khối lượng công việc cần thiết trong kỳ kế hoạch ,các tỷ lệ qui đổi hoặc các hướng dẫn về tiêu chuẩn định biên để xác định sốlao động và loại lao động cần thiết.

Các bước tiến hành sau:

Bước 1: Tiến hành xác định khối lượng công việc cần thực hiện trong kỳ kếhoạch: có thể phản ánh qua khối lượng , số lượng sản phẩm doanh thu

Bước 2: Xấc định nhu cầu nhân lực cần thiết theo từng loại công việc trên cơsở sử dụng các tỷ lệ quy đổi.

Từ khối lượng công việc, căn cứ vào định mức lao động để tính ra tổngthời gian cần hoàn thành công việc, từ đó tính ra số lao động cần thiết chotừng công việc Cụ thể:

- Đối với công việc sản xuất, có thể tính được mức thời gian, mức sản lượngtừ đó sẽ qui đổi ra mức hao phí lao động cho một dơn vị sản phẩm.

Theo công thức:T=n

Trong đó: T là tổng số giờ (ngày )người cần thiết để thực hiện công việc.Ti: thời gian cần thiết để sản xuất ra 1 đơn vị sản phẩm thứ iQ: số lượng công việc thứ i.

N: số loại sản phẩm sản xuất.Khi đó số công nhân cần thiết:

D=T/Tn*Km

Trong đó: Km: là hệ số tăng năng suất lao động.

Tn: là quĩ thời gian làm việc bình quân một lao động trong nămkế hoạch.

Tn: được tính thông qua việc lập bảng cân đối thời gian làm việccho từng công nhân trong khoảng thơì gian làm việc.

Trong doanh nghiệp , bảng cân đối thời gian làm việc cho công nhân là mộtcông cụ quan trọng để phân tích tình hình sử dụng thời gian lao động củacông nhân trong năm.

Mô hình bảng như sau:

Biểu 2: bảng cân đối thời gian.

IV Thời gian có mặt làm việc trong năm 283,5

Quỹ thời gian làm việc của một laođộng bình quân năm

Q: khối lượng công việc hoặc doanh thu.+ Đối với công việc phục vụ máy móc thiết bị:

Căn cứ vào hao phí thời gian để phục vụ một đơn vị máy móc thiết bị.- Mức thời gian phục vụ:

T =  Mi*Ki*ti

Trong đó:

T: tổng thời gian cần thiết.

Mi: số máy móc thiết bị phục vụ thứ i Ki: số ca làm việc của máy móc thứ i.

Ti: thời giaqn cần thiết để phục vụ máy thứ i.- Mức phục vụ của một công nhân:

D = M/Mpv*KTrong đó:

D: số lao động cần có để phục vụ Mpv: Mức phục vụ của một công nhân.

- Mức số lượng người công nhân phục vụ một máy.D = M*K*Spv

Trong đó:

Spv: Số người phục vụ một máy móc thiết bị.

+ Đối với công việc khác: đối với loại lao đông này sẽ sử dung mức quy đổi hoặcsử dụng tiêu chuẩn định biên Thông thường loại lao động này năng suất laođộng thay đổi rất ít hoặc không thay đổi.

Ví dụ: một người làm được bao nhiêu công việc đóBước 3: Tính số lao động quản lý các loại.

Để tính lao động quản lý, phải sử dụng tiêu chuẩn định biên và xác định mộtcách trực tiếp cho từng phòng ban bộ phận Nếu chức năng càng phức tạp thìcàng cần nhiều người Tuy nhiên nếu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp khôngtốt thì có thể làm cho kết quả dự đoán tăng lên một cách không hợp lý, vì vậycần phải tiến hành cải tiến bộ máy tỏ chức trước khi tiến hành xác định số lượnglao động quản lý Có thể theo công thức sau:

Lqli =Ty/c/(365-60)*8Trong đó:

Lqi : số lao động quản lý loại i.

Ty : số giờ lao động yêu cầu các nội dung công việc.Bước 4: Xác định nhu cầu nhân lực trong kỳ kế hoạch.

Tổng nhu cầu =nhu cầu nhân lực trực tiếp + lao động quản lý.

Để đơn giản hoá công tác dự doán nhu cầu nhân lực thì trong điều kiện sảnxuất kinh doanh ổn định doanh nghiệp có thể tính số lao động tăng thêm , từ đótính ra được tổng cầu nhân lực của doanh nghiệp.

Ưu điểm của cách tính này là đơn giản ít tốn kém tuy nhiên tính chính xác khôngcao.

 Dự đoán cầu nhân lực trung và dài hạn.

Có nhiều phương pháp đượ c sử dụng để dự đoán cầu nhân lực trung và dài hạn.Có một số phương pháp cơ bản sau:

Phương pháp 1: sử dụng mô hình kế hoạch hoá nguồn nhân lực tổng thể: D = ((Q+G)*1/X)/Y

Trong đó:

Q:Khối lượng công việc hiện tại.

G: Giá trị tổng sản lượng dự tính tăng thêm trong kỳ kế hoạch.

X: Hệ số tăng năng suất lao động bình quân từ kỳ gốc tới kỳ kế hoạch.

Y: Năng suất lao động hiên tại của một công nhân hay một công nhân viên.Phương pháp 2: tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩmcuối cùng ( hay mức lao động tổng hợp )

D = Q*t/Tn

Trong đó:

Q: Tổng sản lượng của năm kế hoạch.

Tn: Quỹ thời gian làm việc bình quân 1 lao động trong năm kế hoạch T = tcn+tpv+tql

tcn, tpv, tql: lần lượt là hao phí thời gian công nghệ, phục vụ, quản lý cho mộtđơn vị sản phẩm cuối cùng.

Phương pháp 3: phương pháp hồi quy tuyến tính Phương pháp náy sử dụngtrong trường hợp tồn tại quan hệ tuyến tính giữa số lượng lao động và khối lượngcông việc và mối quan hệ này được tiếp tục trong tương lai , số liệu thống kê cóđược trong thời gian dài và chính xác để có thể thiết lập mối quan hệ đó.

Các bước tiến hành như sau:

Bước 1: đưa số liêu thống kê lên đồ thị để xác định các điểm thực nghiệm chothấy quan hệ giữa số lượng lao động với khối lượng công việc.

Bước 2: Từ số liệu thống kê ta xác định phương trình đường thẳng cụ thể qua đồthị hoặc theo phương pháp bình phương nhỏ nhất.

Y = ax+b.

Bước 3: Sử dụng phương trình đường thẳng đó để tính số lao đọng cho tương lai Phương pháp này có thể chia làm 3 phương pháp nhỏ là phân tích xu hướng ,phân tích tỷ suất nhân quả và phương pháp phân tích tương quan.

Phương pháp 4: nhóm phương pháp định tính ( phương pháp sử dụng ý kiếnchuyên gia )

Phương pháp này bao gồm nhiều phương pháp nhỏ Có thể nêu một số phươngpháp:

+ Phương pháp tính bình quân: người ta sẽ yêu cầu các chuyên gia cho ý kiến vềsố lao động cần có trong tương lai , sau đó tính bình quân để tính kết quả.Phương pháp này khá đơn giản , dễ thực hiện song tính chính xác không cao.+ Phương pháp thảo luận nhóm chuyên gia.

Nhóm chuyên gia có thể từ 5 đến 15 người tiến hành thảo luận trực tiếp vớinhau theo một trình tự được quy định để đi đến một nhất trí về nhu cầu lao độngtrong tương lai Các bước tiến hành:

- Đưa ra chủ đề thảo luận.

- Từng chuyên gia viết câu trả lời ra giấy.

- Trao đổi câu trả lời cho đến khi mỗi người đều nắmđược ý kiến của người khác.

- Tiến hành thảo luận.- Xắp xếp thứ tự các ý kiến.

Phương pháp này khá hay bởi nó thu hút được các cán bộ thên chốt tham gia vàoviệc kế hoạch hoá nguồn nhân lực , có thể hướng cuộc thảo luận vào các vấn đềmong đợi trong tương lai và dễ đi đến nhất trí khi các chuyên gia thảo luận vớinhau Tuy nhiên, nó mang tính chủ quan của các chuyên gia và các quyết địnhrất rễ bị sức ép của nhóm và lãnh đạo có uy tín , quyền lực.

+ Phương pháp sử dụng kỹ thuật delphi.

Phương pháp này khá phổ biến Người ta nghiên cứu ý kiến của một nhómchuyên gia qua một loạt mẫu điêu tra hoặc phổng vấn để xác định cầu về nhânlực cho tương lai Các bước:

- Xin ý kiến của chuyên gia theo mẫu sẵn.- Tập hợp ý kiến đó thành báo cáo.

- Gửi các báo cáo cho các chuyên gia để họ đọc các ý kiến khác nhau.

- Yêu cầu các chuyêngia giải thích ý kiến của họ nếu dự đoán của họ cósai lệch lớn so với những ngưoừi khác.

- Tiếp tục tập hợp lại các ý kiến xây dựng lại báo cáo mới và gửi lại cácchuyên gia.

Quá trình này được tiến hành khoảng 4-5 lần Phương pháp này có thể cho kếtquả chính xác hơn các phương pháp định tính trên.

2 Dự đoán cung nhân lực và phân tích.

Dự đoán cung nhân lực chính là tính toán khả năng đáp ứng nhu cầu nhân lựccho doanh nghiệp và bao gồm nguồn cung nhân lực bên trong hoạc bên ngoài.

2.1Cung nhân lực bên trong doanh nghiệp: là dự đoán khả năng đáp ứng

nhu cầu về nhân lực trên cơ sở phát triển nhân lực hiện tại.

Để xác định cung nhân lực bên trong phải phân tích hiên trạng lao động hiện tạidưới các mặt:

- Cơ cấu lao động theo nghề.- Cơ cấu lao động theo trình độ.- Cơ cấu lao đông theo tuổi.- Cơ cấu lao động theo giới tính.

- Khả năng phát triển sản xuất trong tương lai.Quá trình dự đoán cung nhân lực bên trong:

Bước 1: phân loại công việc: để phân loại công việc phải dựa vào cơ sở sau:- Bản chất công việc.

- Tầm quan trong của công việc và mức độ phức tạp trong nấc thangcông việc của tổ chức.

- Sự đồi hỏi kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc đó.Bước 2 : xác định cung nhân lực của từng công việc trong kỳ kế hoạch.

Nguồn cung nội bộ = số người hiện có + nguồn tăng - nguồn giảm.

Công thức có thể được sử dụng cho từng loại công việc trong doanh nghiệp.Số nhân lực tăng thêm gồm có số nhân lực được thuyên chuyển hoặc đề bạttừ các công việc khác.

Số nhân lực bị hao hụt gồm có tự thôi việc, bị sản lượng thải , về hưu , chếthoặc số thuyên chuyển đi nơi khác.

Khi xác định được mức độ biến động nhân lực quản trị viên phải dựa vào tỉ lệ% biến động của thời kỳ trưởc trong sự kết hợp với ý kiến của các chuyên giavà dựa vào tỷ lệ lưu chuyển lao động.

Tỉ lệ lưu chuyển = số người ra khỏi tổ chức / tổng số nhân viên *100%

Bước 3: Xây dựng khả năng đáp ứng cầu nhân lực của doanh nghiệp.

Bước này sẽ sử dụng hệ thống thông tin nguồn nhân lực để xác định số laođộng có thể đáp ứng được yêu cầu.

Hệ thống thông tin nguồn nhân lực là một danh mục tổng thể các thông tin vềtất cả nguồn lao động đang làm việc trong tổ chức Bao gồm các loại thôngtin sau:

- Tiểu sử cá nhân - Trình độ giáo dục.

- Các đánh giá về điểm mạnh điểm yếu- Các kỹ năng và lĩnh vực kiến thức.- Vị trí và loại công việc đang làm.- Thâm liên làm việc ở vị trí hiện tại.- Thâm niên trong tổ chức.

- Nguyện vọng về công việc và địa điểm làm việc - Ngày dự định nghỉ hưu.

- Tiềm năng phát triển và khả năng đề bạt - Lịch sử về các mức tiền công , tiền lương.

- Thông tin về các kỳ đánh giá thực hiện công việc và ý kiến đánh giácủa lãnh đạo trực tiếp.

- Thông tin về lỷ luật và khen thưởng.

Quá trình nghiên cứu hệ thống thông tin nguồn nhân lực là cần thiết cho việcdự đoán mức cung nhân lực nội bộ Tuy nhiên , với những doanh nghiệp lớnviệc quản lý là rất khó khăn Do vậy, doanh nghiệp có thể chia thông tinthành 2 danh mục kỹ năng và danh mục quản lý để đơn giản hoá công tácquản lý.

2.2.Cung nhân lực bên ngoài:

khi nguồn cung nhân lực bên trong không đáp ứng được cầu nhân lực, doanh

nghiệp sẽ phải tính đến một nguồn khác để bổ xung những khuyết thiếu về nhânlực đó Khi xác định cung nhân lực bên ngoài phải xem xét những yếu tố sau:

- Quy mô và cơ cấu dân số: đây là yếu tố tác đ ộng trực tiếp đến quymô và cơ cấu nhân lực.

- Tình hình di dân

- Tỉ lệ tham gia lực lượng lao động.

- Xu hướng phát triển nghề nghiệp , dùng phương pháp thống kê và dựbáo để phân tích yếu tố này.

- Tình hình giáo dục và đào tạo để phân tích yếu tố này.

Nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể bao gồm cả những người đang làmviệc ở các doanh nghiệp khác Thông qua hình thức tuyển dụng doanh nghiệpsẽ bổ sung được sự thiếu hụt nhân lực từ nguồn bên ngoài.

3 Đề ra chính sách và kế hoạch ( hay cân đối cung- cầu nhân lực).

Chính sách và kế hoạch là tổng thể các quyết định, giải pháp liên quan đếnsự cân bằng cung cầu nhân lực trong doanh nghiệp.

Có 3 trường hợp sảy ra khi so sánh tương quan giữa cung cầu nhân lực:

3.1 Kiếm dụng nhân viên ( cung< cầu )

Các biên pháp được đưa ra:

- Thuyên chuyển: doanh nghiệp dựa vào hệ thống thông tin nguồn nhân lực đểtiến hành thuyên chuyển Có 3 loại thuyên chuyển:

+ Thuyên chuyển sản xuất: là việc thuyên chuyển để đáp ứng nhu cầu sản xuấtcủa doanh nghiệp.

+ Thuyên chuyển nhân viên: nhằm bố trí lại lao động cho phù hợp.

+ Thuyên chuyển thay thế: bổ sung do về hưu , sản lượng thải hay mở rộngsản xuất.

- Thăng chức: bố trí vào vị trí làm việc có tiền lương cao hơn, trách nhiệm lớnhơn, điều kiện làm việc tốt hơn.

- Giáng chức: ngược lại với thăng chức.

- Tuyển dụng: trong trường hợp các giải pháp trên không thể đáp ứng được việccân đối cung cầu thì doanh nghiệp phải tiến hành tuyển dụng đào tạo và pháttriển để bổ sung nguồn nhân lực khuyết thiếu đó Ngoài ra có thể áp dụng làmthêm giờ hoạc thuê thêm lao động.

3.2 Thặng đư nhân viên ( cung > cầu) Các biên pháp có thể sử dụng:

- Hạn chế tuyển dụng.- Thuyên chuyển

- Tạm thời không thay thế.

- Chia sẻ công việc , làm chung công việc.- Giảm bớt giờ làm việc.

- Cho nghỉ việc tạm thời - Vận động nghỉ hưu sớm.- Giãn thợ

3.3 Cung bằng cầu

Biện pháp duy nhất là thuyên chuyển nội bộ nhằm xắp xếp bố trí nhân lựcmột các hợp lý nhất để phát huy tối đa tiềm năng nhân lựchiện có, có thể nói

thuyên chuyển là công việc thường xuyên của doanh nghiệp.

4.Thực hiện các chính sách:

Trách nhiệm của các bộ phận cá nhân trong doanh nghiệp như sau:

 Các lãnh đạo cấp cao và quản lý cấp cao có trách nhiệm đưa ra các quyếtđịnh về nguồn nhân lực là giải pháp cân bằng cung cầu nhưng phải có sử trợgiúp của bộ phận chuyên trách.

 Cán bộ quản lý cấp thấp: có trách nhiệm trong việc nâng cao chất lượng vàkế hoạch hoá công việc trong bộ phận họ quản lý Từ đó tiến hành kế hoạchhoá nguồn nhân lực trong bộ phận để đáp ứng nhu cầu ngắn hạn.

 Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực: có trách nhiệm xây dựng và duy trìmột hệ thống chất lương và kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong tổ chức Đồngthời được sự xét đuyệt của lãnh đạo cấp cao, sẽ tiến hành thực hiện các côngviệc theo chính sách kế hoạch đã đề ra.

5 Kiểm tra và đánh giá:

Thông thường bộ phận chuyên trách đóng vai trò chính trong công táckiểm tra và đánh giá Cứ mỗi bước của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lựcnhà quản trị phải thường xuyên đánh gía, theo dõi để tiến hành điều chỉnh kịpthời để tăng hiệu quả của công tác này tại doanh nghiệp.

CHƯƠNG II

THỰC TRẠNG VỀ CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC VÀ TÌNH HÌNHCHUNG Ở CÔNG TY CHẾ TẠO CƠ KHÍ SÔNG ĐÀ 9.

I.QUÁ TRÌNH THÀNH LẬP VÀ PHÁT TRIỂN 1.quá trình thành lập

-.Trụ sở : Xó Nghĩa Phỳ- Huyện Chương Mỹ-Tỉnh Hà Tây

- Nhiệm vụ chủ yếu : Thực hiện công tác sửa chữa, bảo dưỡng xe máy;gia công cơ khí, thiết bị phi tiêu chuẩn; chế tạo vật tư phụ tùng xe máy; các sảnphẩm đúc và công nghiệp khác; cung cấp các dịch vụ đô thị, dịch vụ bảo dưỡngkỹ thuật, thiết bị điện tử, điện lạnh và máy công nghiệp; dịch vụ vận tải hànghoá; gia công áp đặt đường ống áp lực, thiết bị phi tiêu chuẩn thuỷ điệnKrôngKmar, Nậm Ngần, Sông Giằng…

Khi thành lập Chi nhánh, cũng là lúc nước ta bước vào thời kỳ Công nghiệphoá - Hiện đại hoá đất nước mạnh mẽ Cùng với sự thành công chung của đấtnước trên con đường đổi mới và hội nhập, ngành mà cụ thể hơn là Chi nhánh đãcó những bước chuyển mình đáng kể Trong quá trình hoạt động, Chi nhánhkhông ngừng mở rộng quy mô công ty cũng như phạm vi hoạt động số lợi nhuậnkhông ngừng gia tăng theo xu hướng thời gian Đội ngũ cán bộ cao, công nhânviên cũng được đào tạo phục vụ tốt ngành nghề của mình

Nhà máy chế tạo cơ khí Sông Đà được thành lập từ năm 2002 theo quyếtđịnh số32/TCT-TCĐT ngay22/10/2002 của tổng công ty Sông Đà với nghànhnghề chính là:

- Hoạt động theo giấy đang ký kinh doanh của công ty.- Chế tạo phụ tựng mỏy xõy dựng.

- Gia công cơ khí phi tiờu chuẩn,sửa chữa mỏy xõy dựng.

Khi công ty Sông Đà chuyển đổi thành công ty cô phần,Nhà máy chế tạocơ khí Sông Đà được thành lâp lại theo quyết định số 18 CT/TCHC ngày1/1/2006 của hội đồng quản trị Công ty cổ phần Sông Đà 9 Ngành nghề hoạtđọng kinh doanh đó được mở rộng hơn :

- Hoạt động theo giấy đăng ký kinh của Công ty.

- Chế tạo và lắp đặt các cấu kiện cơ khí, xây dựng; sản xuất phụ tùng ô tô,phụ tùng máy xây dựng và xe máy.

- Dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng ô tô, máy xây dựng và xe máy.

- Kinh doanh vận tải hàng hoá, xăng dầu mỡ, bất động sản và văn phũnhcho thuờ.

- Xây dựng đường dây và trạm biến áp.

2 Ngành nghề kinh doanh hiện nay.

Giấy chứng nhận đăng ký hoạt động chi nhánh số 0313000095 cấp ngày

13/2/2006 và đăng ký thay đổi lần thứ nhất ngày 23/4/2007 , các ngành nghềkinh doanh chủ yếu như sau :

- Chế tạo, lắp đặt các cấu kiện cơ khí, xây dựng phụ tùng ô tô, phụ tùngmáy xây dựng và xe máy.

- Dịch vụ sửa chữa bảo dưỡng ô tô, xe máy, các loại máy xây dựng.- Kinh doanh vận tải hàng hoỏ,dầu mỡ.

- Xây dựng đường dây và trạm bién thế điện.

3 Mụ hỡnh hoạt động.

Mụ hỡnh hoạt động của Nhà máy trước khi chuyển đổi :

- Ban Giám đốc : 02 người + Giám đốc : 01 người + Phó giám đốc : 01 người- Cỏc phũng giỳp việc : 04 người + Phũng tổ chức hành chính : 17 người + Phũng Kinh tế - Kế hoạch : 05 người + Phũng Tài chớnh - Kế toỏn : 06 người + Phũng Kỹ thuật - Vật tư : 05 người- Các tổ đội sản xuất

+ Tổ dịch vụ : 10 người + Đội Nậm Ngầm : 5 người + Đội Quảng Ninh : 3 người + Đổi lắp máy : 5 người + Phân xưởng sửa chữa : 25 người + Phân xưởng cơ khí : 72 người

4.Các phòng ban của Công ty

(1) Phòng Tổ chức – Kế hoạch

Với chức năng tham mưu cho Giám đốc quản lý, tổ chức, sắp xếp nhân sự,các vấn đề liên quan đến người lao động như chính sách tiền lương, BHXH,BHYT, trợ cấp, khen thưởng; giải quyết các vấn đề liên quan đến thủ tục pháplý, hành chính của Công ty.

(2) Phòng Kinh tế – Hành chính

+Trưởng phòng: Chức năng là tổ chức tổ chức thực hiện các phương ánsắp xếp tổ chức của toàn công ty , nhận xét cán bộ ,bổ nhiệm , miễn nhiệm cánbộ, thực hiện các công tác đào tạo, nâng bậc lương , tiếp dân , thanh tra và soạnthảo văn bản tiến hành giải quyết các công việc khác trong ngày.

+ Cán sự: phòng có 2 cán sự : Một cán sự phụ trách về công tác tiếp nhậnhợp đồng các chế độ cho người lao động , lập hồ sơ Bảo hiểm xã hội , sổ laođộng , quản lý lao động , quản lý hồ sơ cán bộ công nhân viên, sổ Bảo hiểm laođộng Một cán sự phụ trách về theo dõi nhân lực lập báo cáo hàng tháng , quí ,năm Theo dõi quản lý hợp đồng lao động, theo dõi và làm lương hàng tháng, cácchế độ về phép tại công ty.

+ Chuyên viên : phòng có 2 chuyên viên Một chuyên viên phụ trách vềcông tác tổng hợp về bảo hiểm xã hội , cácthủ tục về khen thưởng , điều độngnhân sự , tiếp nhận lưu trữ công văn Một chuyên viên phụ trách công tác hỗ trợcác nhân viên trong phòng và tham gia của công ty.

Tham mưu cho Giám đốc về kế hoạch phát triển, đánh giá các hoạt động sảnxuất của Công ty một cách toàn diện Như vậy chức năng của Phòng là đề ra cácchỉ tiêu sản xuất kinh doanh, lập kế hoạch để thực hiện, chỉ đạo, kiểm tra, đánhgiá và so sánh việc thực hiện trên thực tế với các chỉ tiêu sản xuất kinh doanhnhằm đảm bảo cho sự thắng lợi trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Côngty.

* Phòng kỹ thuật chất lượng: Có các chức năng tham mưu giúp giám đốc công tytrong lĩnh vực quản lý kỹ thuật Quản lý chất lượng công trình , an toàn lao độngvà các hoạt động khoa học kỹ thuật.

(3).Phòng quản lý Kỹ thuật Vật tư

Với phương châm chú trọng vào chất lượng, Công ty luôn luôn nỗ lực hếtmình trong việc làm chủ những công nghệ mới, cải tiến những máy móc sẵn cóđể hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và Phòng Quản lý – Kỹthuật chịu trách nhiệm tham mưu cho Giám đốc về mặt này.

Phòng Vật tư có chức năng tham mưu cho Giám đốc quản lý các vấn đề liênquan đến vật tư, thiết bị phục vụ cho nhiệm vụ sản xuất của Công ty như: lập kếhoạch, chuẩn bị và điều phối về chủng loại, giá cả, số lượng…

Tham mưu cho Giám đốc quản lý các phương tiện cơ giới về công nghệ, sốlượng, năng lực thiết bị Đảm bảo việc điều phối và đáp ứng tốt nhất về số lượngcũng như chất lượng xe cho nhu cầu sản xuất của Công ty.

(4).Phòng Tài chính – Kế toán

Có chức năng tham mưu cho Giám đốc tổ chức quản lý công tác Tài chính –Kế toán của Công ty Đảm bảo việc sử dụng nguồn lực tài chính một cách hợplý, đúng đắn và có những biện pháp huy động và quản lý các nguồn lực tài chínhmột cách có hiệu quả nhất.

Sơ đồ bộ máy quản lý theo phương pháp trực tuyến từ giám đốc xuống phó giámđốc, các phòng nghiệp vụ và các đội trực tiếp sản xuất và có sự phản ánh ngượctheo trong quá trình thực hiện.

Giám đốc Chi nhánh Sông Đà 904 là đại diện pháp nhân trước pháp luật và trướccơ quan quản lý cấp trên trực tiếp Công ty Sông Đà 9 – Tổng công ty Sông Đà.Giám đốc là người trực tiếp nhận nguồn vốn của doanh nghiệp do nhà nước giaovà có trách nhiệm bảo toàn và phát triển vốn đó Giám đốc trực tiếp điều hànhmọi hoạt động của đơn vaị và chịu trách nhiệm về kết quả sản xuất kinh doanhcủa Chi nhánh trước Công ty, Tổng công ty và nhà nước về việc làm của đơn vịmình.

Các phó giám đốc giúp việc Giám đốc Chi nhánh quản lý điều hành một số lĩnhvực do Giám đốc phân công Giám đốc toàn quyền ra các quyết định quản lý,

Giám đốc phụ trách chung và trực tiếp chỉ đạo các lĩnh vực then chốt trong hoạtđộng sản xuất kinh doanh và quản lý: Công tác tổ chức cán bộ, công tác tài chínhkế toán, chiến lược phát triển của Chi nhánh, công tác sản xuất kinh doanh vàchiến lược kinh doanh.

Phòng tài chính kế toán do một kế toán trưởng kiêm trưởng phòng có tráchnhiệm quản lý và điều hành toàn bộ công tác tài chính kế toán của doanh nghiệp.Kế toán trưởng chịu trách nhiệm trước Giám đốc và trước pháp luật về công táctài chính kế toán của doanh nghiệp và chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc Chinhánh.

Giám đốc Chi nhánh điều hành công việc sản xuất kinh doanh thông qua cácphòng ban chức năng và trực tuyến xuống các đội sản xuất.

Các phòng ban chức năng giúp Giám đốc điều hành quản lý các lĩnh vực chuyênmôn nghiệp vụ được giao, đồng thời phải chỉ đạo và tạo điều kiện thuận lợi chocác đội sản xuất trực tiếp hoàn thành nhiệm vụ của mình.

Với các đội, thi công các công việc của Chi nhánh tại các công trường thi côngthuộc địa bàn các tỉnh khác nhau như Thái nguyên, Quảng ninh, Gia lai.

Mối quan hệ giữa các phòng ban chức năng với nhau là mối quan hệ hợp tác,phối hợp Mối quan hệ giữa các phòng ban chức năng với các đội trực thuộc sảnxuất vừa là mối quan hệ chỉ đạo vừa là mang tính phối hợp

Giám đốc Chi nhánh điều hành công việc sản xuất kinh doanh thông qua cácphòng ban chức năng và trực tuyến xuống các đội sản xuất.

Các phòng ban chức năng giúp Giám đốc điều hành quản lý các lĩnh vựcchuyên môn nghiệp vụ được giao, đồng thời phải chỉ đạo và tạo điều kiện thuậnlợi cho các đội sản xuất trực tiếp hoàn thành nhiệm vụ của mình.

5 Tỡnh hỡnh thực hiện SXKD 3 năm 2005-2007.

Cỏc chỉ tiờu chủyếu

1 Tổng giỏ trị SXKD 1000đ 19.883.519 10.483.890 42.021.474

4 Thu nhập bỡnhquõn

6 Tiền về tài khoản 1000đ 8.074.396 8.600.000 34.029.080

6 Sự cần thiết chuyển đổi nhà máy chế tạo cơ khí Sông Đà thànhCông ty TNHH một thành viên :

Trong những năm qua thực tế SXKD của các đơn vị trực thuộc đang bộclộ những điều bất cập đó là mô hỡnh tổ chức quản lý của cụng ty như hiện nay.Việc quản lý sản xuất- kinh doanh của cụng ty thực hiện theo mụ hỡnh quản lýmột cấp Cỏc đơn vị cấp dưới là các pháp nhân không đủ, không chịu tráchnhiệm trước pháp luật về toàn bộ quá trỡnh sản xuất kinh doanh của mỡnh: Từ

việc huy động vốn đến việc thực hiện công tác an toàn lao động, quản lý doanhthu, chi phớ, kết quả sản xuất kinh doanh, quản lý cụng nợ…mà trỏch nhiệmhoàn toàn thuộc về cụng ty Cũng vỡ khụng cú tư cách pháp nhân nên quyền tựchủ của các đơn vị cấp dưới cũng bị hạn chế và chỉ được thực hiện trên cơ sởphân cấp của công ty Qua kết quả sản xuất kinh doanh từ khi thành lập đến nay,các chỉ tiêu kinh tế tài chính đạt rất thấp, thua lỗ nhiều năm liền.

Mặt khác, trên cơ sở thực tế đó kiểm nghiệm cho thấy rằng, nếu số lượng cácđơn vị trực thuộc tăng lên theo cấp số cộng thỡ những mối liờn hệ giữa cỏc đơnvị thành viên với người lónh đạo Công ty sẽ tăng theo cấp số nhân Vỡ vậy quymụ cỏc đơn vị càng tăng lên thỡ càng tạo ra nhiều bất cập cho giám đốc công tytrong việc đi sâu, đi sát quản lý về tài chính,về tổ chức thi công và điều hành, dođó ảnh hưởng không ít đến hiệu quả sản xuất kinh doanh chung của công ty

Từ trỡnh trạng hiện nay và triển vọng của cụng ty CP Sụng Đà 9 trong thờigian tới, có thể thấy rằng sự phát triển của lực lượng sản xuất đó tới mức cầnphải cú quan hệ sản xuất phự hợp, đũi hỏi phải thay đổi mô hỡnh quản lý sangcụng ty TNHH một thành viờn và trước mắt thực hiện chuyển đổi Nhà máy chếtạo cơ khí Sông Đà.

- Chế tạo và lắp ráp các cấu kiện cơ khí xây dựng, phụ tùng ô tô, máyxây dựng và phụ tùng xe máy.

- Gia công lắp đặt các cấu kiện, thiết bị thuỷ công cho các nhà máy thuỷđiện.

- Dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng ô tô, xe máy và các loại máy xây dựng.- Xuất nhập khẩu vật tư, phụ tùng, thiết bị công nghệ xây dựng.

- Kinh doanh vận tải hàng hoá, xăng dầu mỡ, bất đọng sản và văn phũngcho thuờ.

- Nhận uỷ thác đầu tư từ các tổ chức và cá nhân.- Lắp đặt, quản lý, vận hành nhà mỏy xử lý rỏc thải.- Xây dựng, vận hành, kinh doanh bán điện.

- Kinh doanh cỏc nghề khỏc mà phỏp luật khụng cấm.

II MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY:1 Đặc điểm về sản phẩm

Ngành nghề kinh doanh của công ty TNHH cơ khí và sửa chữa Sông Đà 9như sau:

- Chế tạo và lắp ráp các cấu kiện cơ khí xây dựng, phụ tùng ô tô, máyxõy dựng và phụ tựng xe mỏy.

- Gia công lắp đặt các cấu kiện, thiết bị thuỷ công cho các nhà máy thuỷđiện.

- Dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng ô tô, xe máy và các loại máy xây dựng.- Xuất nhập khẩu vật tư, phụ tùng, thiết bị công nghệ xây dựng.

- Kinh doanh vận tải hàng hoá, xăng dầu mỡ, bất đọng sản và văn phũngcho thuờ.

- Nhận uỷ thác đầu tư từ các tổ chức và cá nhân.

- Lắp đặt, quản lý, vận hành nhà mỏy xử lý rỏc thải.- Xây dựng, vận hành, kinh doanh bán điện.

Kinh doanh cỏc nghề khỏc mà phỏp luật khụng cấm

2 Đặc điểm về lao động.

Là một doanh nghiệp thuộc ngành xây dựng nên cơ cấu lao động của côngty thường xuyên biến động, đặc biệt là lao động ngắn hạn, mùa vụ Sự biến độngdo nhiều nguyên nhân dẽ thấy như hoạt động sản xuất kinh doanh phụ thuộc vàogiá trị, khối lượng công việc do công tác đấu thầu đem lại Mà nhu cầu xây dựnglại khá biến động, hơn nữa việc xác định được thi trường lại khá phức tạp.

a Cơ cấu lao động theo trình độ.

Bảng 3: Cơ cấu lao động theo trình độ năm 1997 đến 2001.

Đây là bảng phản ánh khá tổng hợp về chất lượng nguồn nhân lực của côngty Qua bảng có thể thấy rõ xu hướng gia tăng những lao động động có trình độcao và giảm những lao động có trình độ thấp , đặc biệt là công nhân kỹ

thuật và lao động phổ thông Đây cũng là điều hợp lý Tuy nhiên số lao động cótrình độ cao trên đại học chưa có, yếu tố này ảnh hưởng không nhỏ đến quá trìnhra quýêt định ở cấp chiến lược kinh doanh và chiến thuật của công ty, trong khiđó việc thu hút loại lao động này là rất khó khăn và dường như không thể thựchiện được, do công tác đãi ngộ của công ty không cao, không đủ sức hấp dẫn vớiloại lao động này

Cũng bảng số liệu, tỉ lệ cán bộ khoa học nghiệp vụ trong tổng số lao động tănglên rất nhanh, năm 1997 là16%, đến năm 2001 con số này là 20% Đây là biểuhiện của sự mất cân đối trầm trọng giữa cán bộ khoa học và công nhân kỹ thuật ,thực trạng này kéo theo sự bất cập của nhiều chính sách lao động khác.

Điều đấng nói là sự gia tăng khhông phải là kết quả của công tác kế hoạch hoánguồn nhân lực mà bởi nhiều yếu tố Vấn đề đặt ra là việc thực hiện các chínhsách , kế hoạch Bên cạnh đó, bảng báo cáo này chưa thể hiện lên được sự bố trílao động Do đó , chưa nói lên được thực chất nguồn nhân lực ở công ty

Cũng thấy rằng , tổng số lao động của công ty cũng có sự biến động qua cácnăm song không theo một xu hướng nào , thể hiện sự ít thay đổi trong quy môcủa doanh nghiệp Để xem xét sự biến động theo lao động của công ty trongnăm, ta tiến hành nghiên cứu cơ cấu lao động của doanh nghiệp năm 2001 theocác quí (Biểu 4 và 5).