Các giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm trong sản xuất, phương pháp áp dụng các biện pháp quản lý chất lượng toàn diện TQM tại công ty TNHH NatSteelVina.doc

Các giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm trong sản xuất, phương pháp áp dụng các biện pháp quản lý chất lượng toàn diện TQM tại công ty TNHH NatSteelVina

LỜi Nói đầu

Hiện nay nhiều nước trên thế giới đang phát triển trong nền kinh tế thị trường Xu thế toàn cầu hóa, hợp tác quốc tế diễn ra vô cùng mạnh mẽ kéo theo sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt.

Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải sản xuất và cung cấp được những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng được nhu cầu của thị trường, đồng thời tạo được hình ảnh tốt trong con mắt của người tiêu dùng Đứng trên quan điểm của khách hàng, các yếu tố tác động đến quyết định của họ trong việc mua một sản phẩm hay dịch vụ chính là chất lượng sản phẩm, giá cả và thời gian giao hàng

Trong điều kiện như vậy cơ hội chỉ đến đối với những doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh và được chuẩn bị tốt Nhưng tình hình chung hiện nay, khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam còn rất yếu, vì còn tồn tại một số vấn đề quan trọng như: Trình độ công nghệ đa số đều lạc hậu so với thế giới; năng suất lao động thấp; chất lượng không ổn định; thông tin nói chung và thông tin thị trường nói riêng rất ít và cập nhật rất chậm; công tác quản lý chưa được coi trọng nên hiệu quả còn thấp Nhìn chung cả 3 yếu tố cơ bản để cạnh tranh là: chất lượng, chi phí và giao hàng doanh nghiệp Việt Nam còn rất yếu so với ngay cả các nước trong khu vực Nếu chúng ta không giải quyết tốt 3 vấn đề này thì khả năng tồn tại ngay chính thị trường Việt nam cũng rất khó khăn.

Tuy nhiên Doanh nghiệp Việt nam cũng có những thế mạnh riêng nhưng để tăng khả năng cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải khắc phục những điểm yếu phát huy thế mạnh và chuẩn bị tốt cho việc hội nhập Để tăng được sức cạnh tranh cho doanh nghiệp trong quá trình hội nhập phải có những giải pháp đồng bộ và toàn diện Một trong

những giải pháp quan trọng được áp dụng là “Quản lý để nâng cao chất lượng vànăng suất” để tăng khả năng cạch tranh cho doanh nghiệp.

Đúng vậy để tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thì có 2 vấn đề mấu chốt đó là: chất lượng và năng suất Chất lượng cao, ổn định và năng suất cao với giá thành hạ sẽ tạo khả năng cạnh tranh lớn đồng thời giá thành hạ sẽ đảm bảo lợi nhuận để doanh

nghiệp tái đầu tư, phát triển Ta có thể hiểu chất lượng đó là: “Chất lượng tổng hợp”

gồm 4 yếu tố QCD + A

Q - Quality : Chất lượng C - Cost : Giá

D - Delivery : Giao hàng

A - Assurance : Đảm bảo chất lượng.

Vậy cái gì mang lại chất lượng và năng suất đó chính là hiệu quả quản lý Nhưng hiện trạng quản lý ở các doanh nghiệp Việt Nam có 2 vấn đề vướng mắc cơ bản đó là: cơ cấu tổ chức chưa rõ ràng; việc quản lý chưa theo một nguyên tắc nhất quán; chưa quản lý theo kế hoạch; việc uỷ quyền, giao việc chưa gắn liền với kiểm soát Để xây dựng nền tảng quản lý cho doanh nghiệp, các doanh nghiệp nên áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo bộ tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 tiến tới áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện.

Thực hiện tốt việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng sẽ nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm Trước đòi hỏi ngày càng cao của của khách hàng khi mà thị trường người tiêu dùng thay thế cho người sản xuất trước kia, các doanh nghiệp đang gặp phải một bài toán khó, vừa làm sao sản xuất ra sản phẩm có chất lượng cao, vừa đảm bảo lợi nhuận đồng thời luôn sẵn có với giá cả cạnh tranh, bên cạnh đó thỏa mãn được các yêu cầu của pháp luật Tóm lại trong tình hình cạnh tranh hiện nay, mỗi công ty muốn tồn tại và phát triển thì bắt buộc phải thoả mãn nhu cầu của khách hàng ngày một tốt hơn, đảm bảo được niềm tin cho khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của mình thông qua môi trường sản xuất mà trong đó, từng cá nhân ở mọi cấp độ đều có ý thức về chất lượng ngăn trặn không cho sản phẩm lỗi lọt ra thị trường

Do vậy, nhận thức được tầm quan trọng của quản lý chất lượng đối với sự tồn tại và phát triển, khả năng cạnh tranh của công ty trong thời gian qua Ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên trong công ty Trách nhiệm hữu hạn NatSteelVina đã có nhiều nỗ lực để cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm, đáp ứng nhu cầu thị trường trong nước và ngoài nước.

Với mục đích nâng cao hiểu biết của bản thân về vấn đề chất lượng và quản trị chất lượng trong doanh nghiệp em đã tiến hành nghiên cứu đề tài khóa luận tốt nghiệp

là: “Các giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm trong sản xuất, phương pháp ápdụng các biện pháp quản lý chất lượng toàn diện TQM” tại công ty TNHH

NatSteelVina Nội dung khóa luận gồm các phần sau:

Phần 1 Các vấn đề lý luận cơ bản về chất lượng sản phẩm, hệ thống quản lý chất

lượng và các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm trong sản xuất và các biện pháp quản lý chất lượng toàn diện.

Phần 2 Thực trạng về chất lượng sản phẩm trong công ty TNHH NatSteelVna

khi áp dụng các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm trong sản xuất.

Phần 3 Một số giải pháp nhằn nâng cao chất lượng trong sản xuất của công ty

TNHH NatSteelVna, áp dụng biện pháp quản lý chất lượng toàn diện.

PHẨN 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG VÀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN (TQM)

1.1 CÁC VẤN ĐỀ VỀ CHẤT LƯỢNG.

1.1.1 Chất lượng sản phẩm và quản lý chất lượng.

1.1.1.1 Khái niệm chất lượng sản phẩn.

Nền kinh tế thị trường vận động dưới sự chi phối của các quy luật trong đó có quy luật cạnh tranh Chất lượng trở thành một trong nhữmg vũ khí cạnh tranh của các doanh nghiệp Chất lượng được hiểu theo nhiều cách khác nhau.

* Khái niệm chất lượng do tổ chức chất lượng quốc tế về tiêu chuẩn hoá (ISO- Iternational Standard Organization):

Chất lượng là tập hợp các tính chất và đặc trưng của sản phẩm và dịch vụ mà cókhả năng thoả mãn nhu cầu đã rõ hoặc nhu cầu tiềm ẩn.

+ Nhu cầu đã rõ là nhu cầu mà nhà kinh doanh có thể thống kê được bằng cách lượng hoá

+ Nhu cầu tiềm ẩn mang 3 loại: - Khách hàng mua một lần (Client) - Khách hàng quay lại (Customer)

- Khách hàng không những mua hàng mà còn giới thiệu sản phẩm cho Doanh nghiệp (addvorater).

* Chất lượng xuất phát từ người tiêu dùng:

Chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu và mục đích của người tiêu dùng.

Ta thấy, yêu cầu theo quan điểm của Marketing thì nó là mong muốn (wants) mà được kèm thêm điều kiện có khả năng thanh toán

* Khái niệm chất lượng sản phẩm theo TQM.

Chất lượng sản phẩm theo TQM là “ Chất lượng là thỏa mãn nhu cầu của

khách hàng (khách hàng ở đây được hiểu cả bên trong và bên ngoài tạo thành 1 chuỗiC/S Customer-Supplier ), chất lượng là một chuỗi liên tục”

- Các đối tượng của TQM.

8 Kiểm soát sản xuất 9 Kiểm soát quá trình 10 Giải quyết vấn đề 11 Kiểm soát đo lường

12 Quản lý phương tiện và thiết bị 13 Giáo dục và đào tạo

14 Vệ sinh môi trường

- Bí quyết thành công trong việc áp dụng TQM

+ TQM phải bắt đầu từ lãnh đạo

+ Phải có lòng kiên trì: để xây dựng được TQM cần có thời gian thay đổi tác phong làm việc của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty

+ Mạnh dạn thay đổi tổ chức ngay sau khi cam kết với TQM để cho mọi người thấy rằng TQM đã bắt đầu có tác dụng

+ Biết trao thực quyền cho người lao động

+ Có một hệ thống thông tin nội bộ nhằm phá bỏ hàng dào giữa các phòng ban và hình thành các nhóm chất lượng.

Tóm lại: có thể khái niệm về chất lượng sản phẩm tổng quát như sau: “Chấtlượng sản phẩm là tổng thể các đặc điểm và đặc tính của một sản phẩm (Độ tin cậy,tính thẩm mỹ, chuẩn mực, quyền sở hữu,…) liên quan đến đáp ứng các nhu cầu, mụcđích của người tiêu dùng Chất lượng bộc lộ ở các giao diện Chất lượng sản phẩm làsự đáp ứng yêu cầu tiêu dùng của cá nhân và xã hội, tiêu dùng ở các mức độ khácnhau Sản phẩm chứa nhiều giá trị sử dụng cho nhiều yêu cầu tiêu dùng ở những mứcđộ khác nhau Chính giá trị sử dụng và những mức độ khác nhau của giá trị sử dụngcủa sản phẩm là chất lượng sản phẩm”.

1.1.1.2 Khái niệm chi phí chất lượng.

Chi phí chất lượng là tất cả các chi phí có liện quan đến việc đảm bảo chất lượng (còn gọi là chi phí phù hợp) và các chi phí liên quan đến việc không đảm bảo chất lượng (còn gọi là chi phí không phù hợp)

* Chi phí phù hợp: (chi phí đầu tư- Investment Costs): Là các chi phí phát sinh để đảm

bảo rằng các sản phẩm, dịch vụ được cung ứng phù hợp với các tiêu chuẩn, quy cách được xác định trước trên cơ sở các yêu cầu của khách hàng nó bao gồm chi phí phòng ngừa và chi phí thẩm định.

- Chi phí phòng ngừa: Là những chi phí liên quan đến các hoạt động nhằm ngăn chặn

ngay từ nguyên nhân dẫn đến sai sót như: các chi phí về thẩm định, rà soát mẫu thiết kế; chi phí cho việc tổ chức xác định các đặc trưng của sản phẩm và mức độ phù hợp của chúng với khách hàng; chi phí cho việc kiểm chứng các kế hoạch chương trình chất lượng; chi phí đánh giá người cung ứng đầu vào; chi phí tồn trữ; chi phí cho các hoạt động xúc tiến bán hàng; chi phí cho đào tạo huấn luyện…

- Chi phí thẩm định: Là chi phí cho việc xây dựng các quy trình đánh giá và kiểm tra

hiệu lực (hiệu quả) của quá trình quản trị trong suốt vòng đời của sản phẩm, chi phí cho việc kiểm tra thử nghiệm mẫu ban đầu của việc cung ứng, chi phí cho việc phân tích các thông số của quá trình vận hành, chi phí cho việc kiểm tra mọi hoạt động của các thành viên, chi phí kiểm tra các trạm dịch vụ bảo hành, chi phí kiểm tra các điều kiện làm việc (SA8000), chi phí kiểm tra đòng gói bảo quản, phân phối

* Chi phí không phù hợp:

Là những chi phí do những sai hỏng sinh ra bao gồm:

- Chi phí sai hỏng bên trong (Internal Failures Costs): Là những sai hỏng mà doanh

nghiệp phát hiện được và giữ nó lại trong doanh nghiệp để xử lí gồm: những lãng phí về lao động, vật liệu, giờ máy; chi phí cho việc sửa chữa lại, kiểm tra lại sản phẩm đã sai hỏng; chi phí cho việc phân tích tìm nguyên nhân sai hỏng khắc phục; chi phí cho việc kiểm tra thử nghiệm lại các sản phẩm đã sửa chữa, các tổn thất do phế phẩm và thứ phẩm phải bán với giá thấp; chi phí do việc dư thừa hàng hoá dẫn đến phải bán hàng quá vụ với giá rất thấp.

- Chi phí sai hỏng bên ngoài (External Failures Costs): Là những sản phẩm hỏng

nhưng doanh nghiệp không phát hiện được mà để lọt ra ngoài thị trường bao gồm: Chi phí cho việc sửa chữa, đền bù lại sản phẩm sai hỏng cho khách hàng đưa lại; chi phí để kiểm tra xử lí các lô hàng bị trả lại; chi phí do kết quả của các vụ kiện tụng, tổn thất do mất uy tín và làm giảm khả năng cạnh tranh của sản phẩm (khiếu nại tiềm ẩn)

- Khiếu nại công khai: Yêu cầu đổi, sửa, … (chiếm 20%);

- Khiếu nại tiềm ẩn: Không bắt đền, không đòi sửa chữa, lại chê bai, loại trừ sản phẩm

(loại chi phí này chiếm 80%), nó ảnh hưởng uy tín của doanh nghiệp.

1.1.1.3 Mối quan hệ của chi phí chất lượng và chất lượng.

Mối quan hệ của chi phí và chất lượng được thể hiện qua 2 mô hình sau:

a Mô hình chi phí truyền thống.

- Theo đồ thị mô hình này ta thấy: Khi tăng chi phí phù hợp => Chi phí sai hỏng giảm Giao điểm A có chi phí nhỏ nhất (Q*- chi phí min).

Thí dụ: Tại mức sản lượng Q1: lúc này chi phí phù hợp là C1, chi phí sai hỏng là C2=> Ta có tổng chi phí C0= C1+C2

Tổng chi phí = Chi phí sai hỏng + Chi phí phù hợp

Như vậy, khi tăng chi phí đầu tư làm cho chi phí sai hỏng giảm xuống dẫn đến tổng chi phí giảm xuống Nhưng nếu tăng chi phí phù hợp vượt quá điểm A thì lúc này tổng chi phí lại tăng lên.

- Có sự đánh đổi giữa hai loại chi phí Cứ chi phí phù hợp tăng thì chi phí sai hỏng giảm xuống vì vậy đường tổng chi phí thấp nhất sẽ đạt đến tại giao điểm A của 2 đường chi phí trên Mức chất lượng tại điểm này gọi là mức chất lượng tối ưu Tuy nhiên mức chất lượng tối ưu lại nằm ở điểm thấp hơn nhiều so với điểm 100% sản phẩm phù hợp Điểm tối ưu là điểm mà tại đó tổng chi phí chất lượng là nhỏ nhất (min), còn điểm 100% sản phẩm phù hợp là điểm tại đó số sản phẩm sai hỏng là bằng 0 hay là điểm mà chi phí sai hỏng là bằng không nhưng tổng chi phí lại cao

- Các doanh nghiệp phải xây dựng một mô hình chất lượng để ở đó mức chất lượng

giao động xung quanh điểm tối ưu và khi đạt tại điểm tối ưu thì không đầu tư cải tiến chất lượng.

Chính vì vậy mà ta cần phải xem xét mô hình chi phí chất lượng theo quan niệm mới của Quản trị chất lượng tổng hợp (TQM- Total Quality Managment)

b Mô hình chi phí chất lượng theo quan điểm mới (theo TQM).

Theo mô hình này, không quan tâm đến sự đánh đổi giữa hai loại chi phí, mà chỉ quan tâm đến từng loại chi phí riêng biệt, đặc biệt quan tâm đến chi phí vô hình Theo

đó, nếu chi phí đầu tư tăng thì chi phí sai hỏng sẽ giảm nhưng đường chi phí đầu tư tăng với tốc độ chậm hơn tốc độ giảm của đường chi phí sai hỏng (tức là nếu ta tăng chi phí đầu tư lên 1% thì chi phí sai hỏng sẽ giảm đi một lượng lớn hơn 1%) Chất lượng sản phẩm đạt 100% thì chi phí sai hỏng bằng 0, chi phí thẩm định là lớn nhất và

chi phí phòng ngừa bằng 0 Tổng chi phí = Chi phí đầu tư + Chi phí sai hỏng

Mặt khác, đường tổng chi phí không phải là một đường cong Parabol mà là một đường cong liên tục đi xuống và chi phí chất lượng thấp nhất chỉ đạt được tại điểm 100% sản phẩm tốt nhất và phù hợp hoàn toàn với nhu cầu.

Chất lượng tối ưu sẽ là một sự dịch chuyển liên tục về phía phải dưới tác động của sự thay đổi nhu cầu, sự đổi mới của công nghệ, sự tiến bộ tay nghề của công nhân.

Điểm tối ưu không phải là điểm cố định như trước nữa Những doanh nghiệp theo quan điểm này sẽ tiếp tục đầu tư cải tiến chất lượng chừng nào còn có khả năng về tài chính Xu hướng hiện nay quan tâm giảm chi phí sai hỏng và nhiều tiền đầu tư cho thay đổi công nghệ đào tạo,… để nâng cao chất lượng.

1.1.2 Quản lý chất lượng

1.1.2.1 Khái niệm quản lý chất lượng.

Quản lý chất lượng là quá trình tác động của chủ thể quản lý bằng các công cụ chất lượng, biện pháp chất lượng, phương thức chất lượng để tác động đối tượng và khách thể là sản phẩm và dịch vụ nhằm đạt được các mục tiêu chất lượng theo yêu cầu của doanh nghiệp

“Quản lý chất lượng là các hoạt động phối hợp để định hướng và kiểm soát mộtsố tổ chức về chất lượng“ (Theo tiêu chuẩn ISO 9000)

Định hướng và kiểm soát về mặt chất lượng bao gồm việc thiết lập chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng, hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng và cải tiến chất lượng.

Thực chất quản trị chất lượng là tập hợp tất cả hoạt động của chức năng quản trị như: hoạch định, tổ chức, kiểm soát và điều chỉnh Đó chính là một hoạt động tổng hợp về kinh tế, kỹ thuật, xã hội và tổ chức Chỉ khi nào toàn bộ các yếu tố xã hội, công nghệ và tổ chức được xem xét đầy đủ trong mối quan hệ ràng buộc với nhau, trong hệ thống chất lượng mới có cơ sở để nói rằng chất lượng sản phẩm được đảm bảo.

Quản trị chất lượng phải được thực hiện thông qua một cơ chế nhất định bao gồm hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chuẩn đặc trưng về kỹ thuật biểu thị mức độ nhu cầu thị trường, một hệ thống tổ chức điều khiển và hệ thống chính sách khuyến khích phát triển chất lượng, chất lượng được duy trì đánh giá thông qua việc sử dụng các phương pháp thống kê trong quản trị chất lượng

Quản trị chất lượng hiện đại cho rằng vấn đề chất lượng sản phẩm được đặt ra và giải quyết trong phạm vi toàn bộ hệ thống bao gồm tất cả các khâu, các quá trình từ nghiên cứu thiết kế đến chế tạo, phân phối và tiêu dùng sản phẩm.

Vì vậy trong cơ chế thị trường hiện nay, để duy trì vị trí của mình trong các cuộc cạnh tranh, việc quản trị chất lượng trong các doanh nghiệp đòi hỏi phải dựa trên một hệ thống mang tính liên tục thực hiện sự gắn bó chặt chẽ giữa doanh nghiệp với môi trường bên ngoài.

Ngày nay, khi quy mô hoạt động của doanh nghiệp ngày càng mở rộng, quy trình công nghệ phức tạp, phụ thuộc lẫn nhau giữa các bộ phận, công đoạn càng được phối hợp chặt chẽ hơn, chất lượng hoạt động của quá trình sau tuỳ thuộc vào quá trình trước đó.

1.1.2.2 Vai trò của quản trị chất lượng

Quản trị chất lượng được thực hiện một cách liên tục thông qua triển khai vòng tròn quản lý hay còn gọi là bánh xe Deming (vòng tròn PDCA) Dưới góc độ quản trị vòng tròn PDCA là trình tự cần thiết khi thực hiện bất cứ một công việc nào như tổ chức một buổi họp, đi dự một hội thảo, sắp xếp nhân sự trong phòng lớn hơn như xây dựng chính sách chất lượng trong doanh nghiệp.

Vòng tròn Deming (vòng tròn PDCA).

Hình 3

* Hoạch định chất lượng

Đây là giai đoạn đầu tiên của quản trị chất lượng Hoạch định chất lượng chính xác, đầy đủ sẽ giúp định hướng tốt các hoạt động tiếp theo bởi vì tất cả chúng đều phụ thuộc vào kế hoạch Nếu kế hoạch ban đầu được xây dựng tốt thì sẽ có ít các hoạt động cần điều chỉnh và các hoạt động sẽ được điều khiển một cách có hiệu quả hơn Hoạch định chất lượng được coi là chức năng quan trọng nhất cần ưu tiên hàng đầu hiện nay.

Hoạch định chất lượng là hoạt động xác minh mục tiêu chất lượng sản phẩm Hoạch định chất lượng cho phép xác định mục tiêu, phương hướng phát triển chất lượng cho toàn công ty theo một hướng thống nhất Tạo điều kiện khai thác sử dụng có hiệu quả hơn các nguồn lực và tiềm năng trong dài hạn góp phần giảm chi phí cho chất lượng, nâng cao khả năng cạnh tranh, giúp các công ty chủ động thâm nhập và mở rộng thị trường, đặc biệt là thị trường thế giới Hoạch định chất lượng còn tạo ra một sự chuyển biến căn bản về phương pháp quản trị chi phí giữa các doanh nghiệp.

Nội dung chủ yếu của hoạch đinh chất lượng sản phẩm mới bao gồm: - Xác lập mục tiêu chất lượng tổng quát và chính sách chất lượng.

- Xác định khách hàng.

- Xác định đặc điểm của sản phẩm thoả mãn nhu cầu khách hàng.

- Phát triển những quy trình có khả năng tạo những đặc điểm của sản phẩm - Chuyển giao các kết quả hoạch định cho bộ phận tác nghiệp.

* Tổ chức thực hiện.

Sau khi hoàn thành chức năng hoạch định thì chuyển sang tổ chức thực hiện chiến lược đã hoạch định Thực chất quá trình này là quá trình điều khiển các hoạt động thông qua kỹ thuật, phương tiện, phương pháp cụ thể nhằm bảo đảm chất lượng sản phẩm theo đúng yêu cầu kế hoạch đề ra Tổ chức thực hiện có ý nghĩa quyết định đến việc biến các kế hoạch chất lượng thành hiện thực.

Những bước sau đây cần tiến hành theo trật tự nhằm đảm bảo các kế hoạch sẽ được điều khiển một cách hợp lý, mục đích yêu cầu đặt ra với các hoạt động triển khai: - Đảm bảo rằng mọi người có trách nhiệm thực hiện các kế hoạch; nhận thức một cách đầy đủ các mục tiêu và sự cần thiết của chúng.

- Giải thích cho mọi người biết chính xác những nhiệm vụ kế hoạch chất lượng cụ thể cần thiết phải thực hiện

- Cung cấp đầy đủ các nguồn lực ở những nơi và những lúc cần thiết có những phương tiện kỹ thuật dùng để kiểm soát chất lượng.

- Tổ chức những chương trình giáo dục và đào tạo, cung cấp những kiến thức, kinh nghiệm cần thiết đối với việc thực hiện kế hoạch.

Trên thực tế vấn đề đào tạo và huấn luyện về chất lượng là một yếu tố quan trọng trong quản trị chất lượng Giáo sư ISHIKAWAORU - người đã có công tạo ra cái gọi

là “chất lượng Nhật Bản” đã nói: “Quản trị chất lượng bắt đầu bằng giáo dục và kếtthúc cũng bằng giáo dục” Qua đào tạo huấn luyện mà nâng cao kỹ thuật cho mọi thành

viên Nhờ đó họ xác định được nguyên nhân gây nên sai sót để có biện pháp ngăn ngừa, họ biết cải tiến và hoàn thiện quy trình sản xuất, biến lượng hoá những vấn đề liên quan đến chất lượng Quá trình đào tạo trong một doanh nghiệp cần phải được tiến hành liên tục, nhằm trang bị những kiến thức về công nghệ, môi trường và nâng cao tính sáng tạo cho các cấp trong bộ máy quản lý chủ động trong quản trị.

* Kiểm tra

Để đảm bảo đúng mục tiêu chất lượng dự kiến được thực hiện theo đúng yêu cầu kế hoạch đặt ra trong quá trình tổ chức thực hiện cần tiến hành các hoạt động kiểm tra, kiểm soát chất lượng Kiểm tra chất lượng là hoạt động theo dõi phát hiện và đánh giá những trục trặc của hệ thống và khuyết tật của sản phẩm và dịch vụ được tiến hành trong mọi khâu xuyên suốt đời sống của sản phẩm Mục đích kiểm tra không phải là tập trung vào phát hiện các sản phẩm hỏng, loại sản phẩm xấu ra khỏi tốt mà là những trục trặc khuyết tật ở mọi khâu, mọi công đoạn, mọi quá trình nhằm tìm kiếm những nguyên nhân gây ra khuyết tật để có những biện pháp ngăn chặn kịp thời.

Nhiệm vụ chủ yếu của kiểm tra chất lượng là:

- Đánh giá tình hình thực hiện chất lượng và xác định mức độ chất lượng đạt được trong thực tế của doanh nghiệp.

- So sánh chất lượng thực tế với kế hoạch để phát hiện sai lệch trên phương diện kinh tế kỹ thuật.

- Phân tích thông tin về chất lượng tạo cơ sở cho cải tiến và khuyến khích cải tiến chất

lượng sản phẩm.

Khi tiến hành kiểm tra, các kết quả thức hiện kế hoạch cần đánh giá hai vấn đề cơ bản đó là mức độ tuân thủ nghiêm túc kế hoạch đã vạch ra, tính chính xác, đầy đủ và tính khả thi của kế hoạch.

Có hai loại hình kiểm tra là: Kiểm tra thường xuyên (hàng ngày) và kiểm tra định kỳ (hàng tháng và cuối năm)

Trong hoạt động kiểm tra chất lượng tập trung vào kiểm tra định kỳ Xác định mức độ biến thiên của quá trình và những nguyên nhân làm chệch hướng các chỉ tiêu chất lượng Phân tích phát hiện các nguyên nhân ban đầu, nguyên nhân trực tiếp để xoá bỏ chúng, phòng ngừa sự tái diễn.

* Hoạt động điều chỉnh và cải tiến

Hoạt động điều chỉnh nhằm làm cho các hoạt động của hệ thống doanh nghiệp có khả năng thực hiện được những tiêu chuẩn chất lượng đề ra, đồng thời cũng là hoạt động đưa chất lượng sản phẩm thích ứng với tình hình mới, nhằm giảm dần khoảng cách mong muốn của khách hàng với thực tế chất lượng đạt được để thoả mãn nhu cầu của khách hàng ở mức độ cao hơn.

Các bước công việc chủ yếu:

- Xác định những đòi hỏi cụ thể về cải tiến chất lượng từ đó xây dựng những dự án cải tiến chất lượng.

- Cung cấp các nguồn lực cần thiết như tài chính, kỹ thuật lao động.

- Động viên đào tạo và khuyến khích quá trình thực hiện cải tiến chất lượng.

Khi chỉ tiêu không đạt được cần phải phân tích tình hình nhằm xác định xem vấn đề thuộc về tài chính hay thực hiện kế hoạch, xem xét thận trọng để tìm ra chính xác cái gì sai để điều chỉnh Khi cần thiết có thể điều chỉnh mục tiêu chất lượng Thực chất đó là quá trình cải tiến chất lượng cho phù hợp với môi trường kinh doanh mới của doanh nghiệp Quá trình cải tiến theo các bước sau:

- Thay đổi quá trình nhằm giảm khuyết tật - Thực hiện công nghệ mới.

- Phát triển sản phẩm mới, đa dạnh hoá sản phẩm.

Yêu cầu đặt ra đối với cải tiến chất lượng là tiến hành cải tiến đặc điểm của sản

phẩm, đặc điểm quá trình nhằm giảm sai sót, trục trặc trong quá trình thực hiện và giảm khuyết tật trong sản phẩm.

1.1.2.3 Nội dung quản trị chất lượng

1.1.2.3.1 Quản trị chất lượng trong khâu thiết kế.

Đây là phân hệ đầu tiên trong quản trị chất lượng Những thông số kỹ thuật thiết kế đã được phê chuẩn là tiêu chuẩn chất lượng quan trọng mà sản phẩm sản xuất ra phải tuân thủ Chất lượng thiết kế sẽ tác động trực tiếp đến chất lượng sản phẩm Để thực hiện mục tiêu đó, cần phải thực hiện những nhiệm vụ sau:

- Tập hợp, tổ chức phối hợp giữa các nhà thiết kế, các nhà quản trị Marketing, tài chính, tác nghiệp, cung ứng để thiết kế sản phẩm Chuyển hoá những đặc điểm nhu cầu của khách hàng Kết quả của thiết kế là các quá trình, đặc điểm sản phẩm, các bản đồ thiết kế với lợi ích của sản phẩm đó.

- Đưa các phương án khác nhau về các đặc điểm sản phẩm có thể đáp ứng được nhu cầu khách hàng Đặc điểm của sản phẩm có thể lấy từ sản phẩm cũ hay cải tiến những đặc điểm cũ cho thích hợp với đòi hỏi mới hay từ nghiên cứu thiết kế ra những đặc điểm hoàn toàn mới.

- Thử nghiệm và kiểm tra các phương án nhằm chọn ra phương án tối ưu.

- Quyết định những đặc điểm sản phẩm đã chọn Các đặc điểm của sản phẩm thiết kế phải đáp ứng các yêu cầu sau: đáp ứng nhu cầu khách hàng; thích ứng với khả năng; đảm bảo tính cạnh tranh; tối thiểu hoá chi phí.

- Phân tích về kinh tế: Là quá trình đánh giá mối quan hệ giữa lợi ích mà các đặc điểm sản phẩm đưa ra với chi phí cần thiết để ra chúng.

- Những chỉ tiêu chủ yếu cần kiểm tra: + Trình độ chất lượng, số lượng.

+ Chỉ tiêu tổng hợp về tài liệu thiết kế, công nghệ và thiết bị chế thử + Hệ só khuyết tật của sản phẩm chế thử, chất lượng cho sản xuất hàng.

1.1.2.3.2.Quản trị chất lượng trong khâu cung ứng

Mục tiêu của quản trị chất lượng trong khâu cung ứng nhằm đáp ứng đúng chung loại, số lượng, thời gian, địa điểm và các đặc tính kinh tế kỹ thuật cần thiết của nguyên

vật liệu, đảm bảo cho quá trình sản xuất tiến hành thường xuyên liên tục với chi phí thấp nhất.

Quản trị chất lượng trong khâu cung ứng bao gồm những nội dung sau:

- Lựa chọn người cung ứng có đủ khả năng đáp ứng những đòi hỏi về chất lượng vật tư, nguyên liệu.

- Tạo lập hệ thống thông tin phản hồi chặt chẽ và thường xuyên cập nhật - Thoả thuận về việc đảm bảo chất lượng của vật tư được cung ứng - Thoả thuận về phương pháp kiểm tra xác minh.

- Xác định các phương pháp giao nhận.

- Xác định rõ ràng đầy đủ thống nhất các điều khoản trong giải quyết những trục trặc, khiếm khuyết.

1.1.2.3.3 Quản trị chất lượng trong khâu sản xuất

Mục đích của quản trị chất lượng trong khâu này là khai thác huy động hiệu quả của các quá trình công nghệ thiết bị và con người đã lựa chọn để sản xuất sản phẩm phù hợp với tiêu chuẩn thiết kế Để thực hiện mục tiêu trên quản trị chất lượng trong giai đoạn này cần thực hiện các nhiệm vụ chủ yếu sau:

- Cung ứng vật tư, nguyên liệu đúng số lượng, chất lượng chủng loại, thời gian - Kiểm tra chất lượng vật tư nguyên liệu trước khi đưa vào sản xuất.

- Thiết lập và thực hiện các tiêu chuẩn quy trình, thủ tục thao tác thực hiện từng công việc.

- Kiểm tra chất lượng các chi tiết bộ phận, bán sản phẩm theo từng công đoạn Phát hiện sai sót, tìm nguyên nhân sai sót để loại bỏ.

- Kiểm tra chất lượng sản phẩm hoàn chỉnh.

- Kiểm tra hiệu chỉnh thường kỳ các dụng cụ kiểm tra đo lường chất lượng - Kiểm tra thường xuyên kỹ thuật công nghệ, duy trì bảo dưỡng kịp thời

* Những chỉ tiêu chất lượng cần xem xét trong giai đoạn sản xuất bao gồm:

Thông số kỹ thuật của các chi tiết bộ phận, bán thành phẩm và sản phẩm hoàn chỉnh; các chỉ tiêu về tình hình kỹ thuật công nghệ, kỹ thuật lao động trong các bộ phận cả hành chính và sản xuất; các chỉ tiêu chất lượng quản trị và nhà quản trị; các chỉ tiêu về tổn thất thiệt hại do sai lầm, vi phạm kỷ luật lao động, quy trình công nghệ.

1.1.2.3.4 Quản trị chất lượng trong và sau khi bán hàng

Mục tiêu của quản trị chất lượng trong giai đoạn này là nhằm đảm bảo thoả mãn khách hàng nhanh nhất, thuận tiện nhất với chi phí thấp nhất nhờ đó tăng uy tín, danh tiếng cho doanh nghiệp Ngoài mục tiêu trên nhiều doanh nghiệp còn thu được lợi nhuận lớn từ hoạt động dịch vụ sau bán hàng Vì vậy những năm gần đây công tác bảo đảm chất lượng trong giai đoạn này được các doanh nghiệp rất chú ý, mở rộng phạm vi và tính chất các hoạt động dịch vụ.

Nhiệm vụ chủ yếu của quản trị chất lượng trong giai đoạn này là: - Tạo danh mục sản phẩm hợp lý.

- Tổ chức mạng lưới đại lý phân phối, dịch vụ thuận lợi nhanh chóng.

- Thuyết minh hướng dẫn đầy đủ các thuộc tính sử dụng, điều kiện sử dụng, quy trình quy phạm sử dụng sản phẩm.

- Nghiên cứu đề suất những phương án bao gói vận chuyển bảo quản, bốc dỡ hợp lý nhằm tăng năng suất, hạ giá thành.

- Tổ chức bảo quản sản phẩm, khuyến mại sản phẩm để khuyến khích khách hàng mua nhiều, mua với khối lượng lớn.

- Tổ chức dịch vụ kỹ thuật thích hợp

1.1.2.4 Quá trình hình thành và phát triển của quản lý chất lượng.

Theo một số nhà nghiên cứu cho đến nay đã có 5 mức trong quá trình phát triển của quản lý chất lượng mà mức sau bao hàm mức trước, đó là:

* KCS: kiểm tra chất lượng sản phẩm.

Đây là biên pháp kiểm tra sản phẩm cuối cùng (thành phẩm) nhằm loại ra những sản phẩm không đạt chất lượng theo yêu cầu Biện pháp này khôngthể loại hết sản phẩm lỗi, mặt khác không làm giảm chi phí phế phẩm.

* QCS: Kiểm soát chất lượng.

QCS là biện pháp phòng ngừa không cho xuất hiện sản phẩm lỗi bằng cách kiểm soát tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng Biện pháp này khá hiệu quả nhưng không có gì chứng minh cho khách hàng tin tưởng.

* Đảm bảo chất lượng: ISO 9000 đang ở mức này.

Chất lượng được đảm bảo bằng cách văn bản hoá, ghi hồ sơ và kiểm soát tất cả

các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng, tuy nhiên không đề cập đến chi phí chất lượng.

* Quản lý chất lượng: Quản lý về chi phí.

Quản lý chất lượng là ngoài việc đảm bảo chất lượng, còn phải thực hiện tối ưu hoá chi phí.

* TQM: Quản trị chất lượng toàn diện.

Quản trị chất lượng toàn diện: quan tâm đến tất cả các khía cạnh liên quan đến doanh nghiệp Quản lý chất lượng toàn diện TQM là cách quản lý của tổ chức tập trung vào chất lượng thông qua thu hút, động viện toàn bộ thành viên tham gia tích cực vào quản lý chất lượng ở mọi cấp ở, mọi khâu nhằm đạt được thành công lâu dài như thoả mãn nhu cầu khách hàng và đem lại lợi ích cho moi thành viên.

1.1.2.5 Lợi ích hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm trong doanh nghiệp.* Tạo nền móng cho sản phẩm có chất lượng:

Một hệ thống quản lý chất lượng phù hợp sẽ giúp công ty hoạt động sản xuất kinh donh một cách có hệ thống và kế hoạch; giảm thiểu và loại trừ các chi phí phát sinh sau kiểm tra, chi phí bảo hành và làm lại Cải tiến liên tục hệ thống chất lượng như theo yêu cầu của tiêu chuẩn, sẽ dẫn đến cải tiến liên tục chất lượng sản phẩm Như vậy, Hệ thống chất lượng rất cần thiết để cung cấp sản phẩm có chất lượng.

* Tăng năng suất giảm giá thành.

Thực hiện hệ thống chất lượng phù hợp giúp công ty tăng năng suất và giảm giá thành Hệ thống sẽ cung cấp các phương tiện giúp cho mọi người thực hiện công việc đúng ngay từ đầu và có sự kiểm soát chặt chẽ qua đó giảm khối lượng công việc làm lại và chi phí sử lý sản phẩm sau hỏng và giảm được lãng phí về thời gian, nguyên vật liệu, tiền bạc và thời gian Đồng thời, giảm được chi phí kiểm tra được cho cả công ty và khách hàng

* Tăng tính năng cạnh tranh

Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng phù hợp ngày càng trở nên quan trọng, đặc biệt trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay Có được hệ thống quản lý chất lượng phù hợp sẽ đem lại cho công ty lợi thế cạnh tranh Vì thông qua việc chứng nhận của các tổ chức và khách hàng thì doanh nghiệp có bằng chứng đảm

bảo với khách hàng là sản phẩm của họ sản xuất phù hợp với chất lượng họ đã cam kết

* Tăng uy tín của doanh nghiệp

Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng sẽ cung cấp bằng chứng khách quan để chứng minh chất lượng sản phẩm, dịch vụ của công ty và chứng minh cho khách hàng thấy rằng các hoạt động của doanh nghiệp đều được kiểm soát Hệ thống chất lượng còn cung cấp những dữ liệu để sử dụng cho việc xác định hiệu quả quá trình, các thông số về sản phẩm, dịch vụ nhằm không ngừng cải tiến hiệu quả hoạt động và không ngừng nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng

1.1.3 Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000.

Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 là bộ tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chấtlượng do Tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn hóa ban hành năm 1987 Cho đến nay bộ tiêuchuẩn này đã qua 2 lần soát xét vào năm 1994 và năm 2000.

1.1.3.1 Nội dung cơ bản của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000.

ISO 9000 là bộ tiêu chuẩn do Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế (International Standard Organization) ban hành, nhằm đưa ra các chuẩn mực cho hệ thống quản lý chất lượng có thể áp dụng rộng rãi và hiệu quả trong mọi tổ chức với mọi lĩnh vực sản xuất, kinh doanh, dịch vụ.

Từ khi mới được ban hành năm 1987, bộ tiêu chuẩn đã trở nên nổi tiếng trên toàn cầu và là chuẩn mực cho viếc xây dựng các hệ thống chất lượng

ISO 9000 đề cập đến các yêu cầu cho doanh nghiệp để đảm bảo quản lý có tính chiến lược và có tính hệ thống ISO 9000 đề cập đến các lĩnh vực trong quản lý chất lượng: Chính sách và biện pháp chỉ đạo chất lượng; thiết kế và triển khai sản xuất; kiểm soát các công đoạn công nghệ; kiểm soát quá trình dịch vụ và tiêu thụ sản phẩm; quản lý nhân sự, tài liệu và đánh giá chính xác tình hình nội bộ Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 không phải là bộ tiêu chuẩn về sản phẩm mà là bộ tiêu chuẩn về hệ thống quản trị chất lượng, do vậy chứng nhận là chứng nhận cho hệ thống.

1.1.3.2 Điều kiện áp dụng ISO 9000.* Lãnh đạo doanh nghiệp

- Quyết tâm và chỉ đạo chặt chẽ quá trình triển khai áp dụng ISO 9000

- Nắm chắc nội dung cơ bản của bộ tiêu chuẩn ISO 9000.

- Hoạch định chính sách, mục tiêu chất lượng, phạm vi thực hiện - Cử thành viên trong Ban lãnh đạo phụ trách chương trình - Cung cấp đủ nguồn lực cần thiết để đào tạo và triển khai.

* Thành viên của doanh nghiệp - yếu tố quyết định.

- Hiểu được ý nghĩa, mục đính của quản lý chất lượng.

- Ý thức được trách nhiệm của mình trong công việc được giao - Chấp hành nghiêm chỉnh các qui định đối với công việc cụ thể.

* Trình độ công nghệ, thiết bị:

- Có đủ khả năng sản xuất ra sản phẩm đạt chất lượng yêu cầu - Có khả năng kiểm soát các thông số ảnh hưởng đến chất lượng - Đáp ứng các qui định của Nhà nước, của Ngành.

1.1.3.3 Các bước thực hiện để áp dụng ISO 9000.

- Soạn thảo hệ thống tài liệu Hệ thống tài liệu được thực hiện theo mô hình sau:

NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA HỆ THỐNG TÀI LIỆU QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN QUỐC TẾ ISO 9000

Hình 4.

- Áp dụng có hiệu quả theo hệ thống tài liệu đã viết.

- Kiểm tra điều chỉnh lại những gì làm chưa phù hợp, chưa hiệu quả - Lưu trữ bằng chứng của việc thực hiện.

- Thu thập và xử lý thông tin.

- Cải tiến hệ thống, nâng cao khả năng cạnh tranh.

1.1.3.4 Bốn quy tắc để xây dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000.

Sổ tay chất lượng Quy trình

Hướng dẫn, kế hoạch chất lượng, bản vẽ.

Biểu mẫu, biên bản, báo cáo và tài liệu bên ngoài

* Qui tắc 1: Viết ra những gì cần phải làm, gồm có:

- Sổ tay chất lượng: Nêu mục tiêu thoả mãn khách hàng của doanh nghiệp, cách thức

tổng quát để thực hiện điều nêu ra đó (tổ chức, phân công trách nhiệm) Sổ tay chất lượng: là cuốn sổ tay chung cho cả doanh nghiệp, đề ra chính sách chất lượng, cam kết chất lượng, sơ đồ tổ chức, chức năng nhiệm vụ của các cán bộ chủ chốt, đường lối, chủ

chương, chính sách đối với những hoạt động chính của công ty.

- Thủ tục qui trình: Trong đó có những qui trình, phương pháp, thủ tục nguyên tắc

hành động để thực hiện những hoạt động chính của doanh nghiệp đồng thời trong mỗi quy trình nêu rõ các tiêu chuẩn cần thiết để đảm bảo hiệu quả hoạt động

Mỗi quy trình sẽ đảo bảo cho bất kỳ nhân viên nào trong toàn thể công ty đều có thể thực hiên đúng theo quy định đặt ra nhằm đảo bảo chất lượng sản phẩm, làm đúng quy trình tạo điều kiện tốt cho việc kiểm tra, kiểm soát, tìm ra nguyên nhân gây ra các lỗi không đảm bảo chất lượng một cách dể dàng hơn Điều đó sẽ giúp người lãnh đạo ra quyết định đúng đắn và kịp thời để khắc phục những nguyên nhân gây ra các lỗi đó Tóm lại quy trình là hướng dẫn chung để thực hiện một công việc

- Hướng dẫn công việc: dẫn là sự cụ thể hoá những khâu quan trọng của những qui

trình Nội dung hướng dẫn nêu rõ trách nhiệm của từng nhân viên trong quá trình hành động thực hiện

* Qui tắc 2: Làm đúng những gì đã viết, viết lại thành hồ sơ những gì đã làm

Điều này đảm bảo cho mọi người ở mọi thời điểm đều làm việc theo cách thức như nhau, tránh làm tùy hứng, mọi người đều được hướng dẫn để hoàn thành trách nhiệm của mình, đó là điều kiện đầu tiên để chất lượng ổn định.

Viết lại những gì đã làm thành hồ sơ để chứng minh mình làm đúng và làm giữ liệu thống kê để quản lý và cải tiến.

* Qui tắc 3: Đánh giá những gì đã làm so với những gì đã viết ra.

Kiểm soát việc thực hiện để phát hiện ra những gì chưa phù hợp để điều chỉnh cho thích hợp.

* Qui tắc 4: Tiến hành khắc phục và xây dựng biện pháp phòng ngừa

Khắc phục những điểm bất hợp lý, phòng ngừa những gì có thể gây ra ảnh hưởng xấu đối với chất lượng trong suốt quá trình.

1.1.3.5 Lợi ích khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000.* Về quản lý nội bộ

- Giúp lãnh đạo quản lý hoạt động của doanh nghiệp khoa học và hiệu quả.

- Cải thiện hiệu quả kinh doanh, tăng lợi nhuận nhờ sử dụng hợp lý nguồn lực, tiết kiệm chi phí.

- Kiểm soát chặt chẽ các công đoạn sản xuất, kinh doanh, dịch vụ - Nâng cao năng suất, giảm phế phẩm và chi phí không cần thiết - Củng cố uy tín của lãnh đạo.

- Tạo được các mối quan hệ chặt chẽ giữa lãnh đạo và nhân viên.

- Giải quyết các mâu thuẩn, bất đồng trong nội bộ, triệt tiêu những xung đột về thông tin do mọi việc được quy định rõ ràng Mọi việc đều được kiểm soát, không bỏ sót, trách nhiệm rõ ràng.

- Thúc đẩy nề nếp làm việc tốt, nâng cao tinh thần thái độ của nhân viên.

* Về đối ngoại:

- Tạo lòng tin cho khách hàng, chiếm lĩnh thị trường - Đáp ứng yêu cầu đảm bảo chất lượng của khách hàng - Phù hợp quản lý chất lượng toàn diện.

- Thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

- Cũng cố và phát triển thị phần Giành ưu thế trong cạnh trong - Thuận lợi trong việc thâm nhập thị trường quốc tế và khu vực - Khẳng định uy tín về chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp - Đáp ứng đòi hỏi của Ngành và Nhà nước về quản lý chất lượng.

1.1.3.6 Quy trình triển khai áp dụng ISO 9000 (được thể hiện qua sơ đồ sau:)

SƠ ĐỒ TRIỂN KHAI ÁP DỤNG ISO 9000

- Giới thiệu cho Ban Giám về đơn vị phong ban, phân xưởng

- Chuẩn đoán thực tế tại doanh nghiệp

- Trình bày kết quả nhận biết, Nhận xét, nêu

phương án, ký hợp đồng tư vân

- Huấn luyện cho nhân viên dự kiến tham gia chương trình

- Cả nhóm soạn ban dự án - cử đại diện lãnh đạo

- Giám đốc ĐDLĐ soạn thảo chính sách chất lượn, thống nhất tổ chức

- Ban dự án viết tài liệu hệ thống

- Huấn luyện nhân viên làm việc theo tầi liệu

- Đào tạo lý thuyết và đánh giá thực tế theo tài liệu đã soạn

- Điều chỉnh những điểm không phù hợp

- Chọn cơ quan chứng nhận làm h.sơ

Nhu cầu của doanh nghiệp

Giới thiệu về quản lý chất lượng

Chuẩn đoán thực tế

Huấn luyện x.dựng h.thống tài liệu theoTCISO Trình bày kết quả chuẩn đoán thống nhất chương trình thực

Chuẩn bị về tổ chức

Soạn thảo chính sách chất lượng

Soạn thảo tài liệu vận hành hệ thống

Triển khai vận hành hệ thống

Đạo tạo chuyên gia đánhgiá chất lượngnội bộ

Điều chỉnh hệ thống

Đăng ký với cơ quan chứng nhận

Mời cơ quan chứng nhận thử

Điều chỉnh cho phù hợp chuẩn

1.2 CÁC BIỆN PHÁP QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN TQM.1.2.1 Quản lý chất lượng toàn TQM.

Cơ sở của phương pháp TQM là ngăn ngừa sự xuất hiện của các khuyết tật,

trục trặc về chất lượng ngay từ đầu Sử dụng các kỹ thuật thống kê, các kỹ năng của

quản lý để kiểm tra, giám sát các yếu tố ảnh hưởng tới sự xuất hiện các khuyết tật ngay trong hệ thống sản xuất từ khâu nghiên cứu, thiết kế, cung ứng và các dịch vụ khác liên quan đến quá trình hình thành nên chất lượng

Áp dụng TQM không những nâng cao được chất lượng sản phẩm mà còn cải

thiện hiệu quả hoạt động của toàn bộ hệ thống nhờ vào nguyên tắc ”luôn làm đúng việcđúng ngay lần đầu”.

“TQM (Total Quality Management) là quản lý chất lượng toàn diện Đây là cáchquản lý mà tổ chức tập trung vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của tất cả cácthành viên của nó nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ việc thỏa mãn khách hàngvà đem lại lợp ích cho các thành viên của tổ chức và cho xã hội” (theo TCVN 5814)

Như vậy, mục tiêu của TQM là cải tiến chất lượng liên tục nhằm thỏa mãn khách hàng một cánh tốt nhất cho phép.

Toàn diện có nghĩa là:

- Huy động toàn bộ các nhân viên.

- Lập kế hoạch chất lượng kiểm soát toàn diện - Chất lượng bao gồm cả dịch vụ đối với khách hàng.

- Khách hàng bao gồm cả khách hàng nội bộ và bên ngoài của công ty.

1.2.2 Đặc điểm của TQM là:

TQM là một phương pháp quản lý chất lượng mới, liên quan đến nhiều cấp, nhiều bộ phận có chức năng khác nhau, nhưng lại đòi hỏi một sự hợp tác đồng bộ Các đặc điểm của TQM có thể liệt kê như sau:

1.2.2.1 Về mục tiêu

Trong TQM mục tiêu quan trọng nhất là coi chất lượng là số một; chính sách chất lượng phải hướng tới khách hàng Đáp ứng nhu cầu của khách hàng được hiểu là thỏa mãn mọi mong muốn của khách hàng, chứ không phải việc cố gắng đạt được một số tiêu chuẩn chất lượng đã đề ra từ trước Việc không ngừng cải tiến, hoàn thiện chất lượng là một trong những hoạt động quan trọng của TQM Giảm thiểu chi phí, huy động phát huy yếu tổ con người

1.2.2.2 Về quy mô

Để đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ, hệ thống TQM phải mở rộng việc sản xuất sang các cơ sở cung ứng, thầu phụ của doanh nghiệp Vì thông thường, việc mua nguyên phụ liệu trong sản xuất có thể chiếm tới 70% giá thành sản phẩm sản xuất ra (tùy theo từng loại sản phẩm) Do đó để đảm bảo chất lượng đầu vào, cần thiết phải xây dựng các yêu cầu cụ thể cho từng loại nguyên vật liệu để có thể kiểm soát được chất lượng nguyên vật liệu; cải tiến các phương thức đặt hàng cho phù hợp với tiến độ của sản xuất

Đây là một công việc hết sức quan trọng đối với các doanh nghiệp có sử dụng các nguyên liệu phải nhập ngoại Giữ được mối liên hệ chặt chẽ với các cơ sở cung cấp là một yếu tố quan trọng trong hệ thống “vừa đúng lúc’ (Just in time-JIT) trong sản xuất, giúp cho nhà sản xuất tiết kiệm được thời gian, tiền bạc nhờ giảm được dự trữ

1.2.2.3 Về hình thức

Thay vì việc kiểm tra chất lượng sau sản xuất (KCS), TQM đã chuyển sang việc kế hoạch hóa, chương trình hóa, theo dõi phòng ngừa trước khi sản xuất Sử dụng các công cụ thống kê để theo dõi, phân tích về mặt định lượng các kết quả cũng như những yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng, tiến hành phân tích tìm nguyên nhân và các biện pháp phòng ngừa thích hợp

1.2.2.4 Về cơ sở của hệ thống

Cơ sở của các hoạt động TQM trong doanh nghiệp là con người trong doanh nghiệp Nói đến chất lượng người ta thường nghĩ đến chất lượng sản phẩm Nhưng

chính “chất lượng con người” mới là mối quan tâm hàng đầu của TQM Trong ba

khối xây dựng chính trong sản xuất kinh doanh là phần cứng (thiết bị, máy móc, tiền bạc ), phần mềm (các phương pháp, bí quyết, thông tin ) và phần con người thì TQM khởi đầu với phần con người

Nguyên tắc cơ bản để thực thi TQM là phát triển một cách toàn diện và thống nhất năng lực của các thành viên, thông qua việc đào tạo, huấn luyện và giao quyền hạn, nhiệm vụ cho họ

Vì hoạt động chủ yếu của TQM là cải tiến, nâng cao chất lượng bằng cách tận dụng các kỹ năng và sự sáng tạo của toàn thể nhân lực trong công ty Cho nên để thực

hiện TQM, doanh nghiệp phải xây dựng được một môi trường làm việc, trong đó có các tổ, nhóm công nhân đa kỹ năng, tự quản lý công việc của họ Trong các nhóm đó, trọng tâm chú ý của họ là cải tiến liên tục các quá trình công nghệ và các thao tác để thực hiện những mục tiêu chiến lược của công ty bằng con đường kinh tế nhất Đây là một vấn đề quan trọng hàng đầu trong cách tiếp cận quản lý chất lượng đồng bộ

Để chứng minh cho đặc điểm này, tiêu chuẩn Z8101-81 của Viện tiêu chuẩn

Công nghiệp Nhật cho rằng: “Quản lý chất lượng phải có sự hợp tác của tất cả mọingười trong công ty, bao gồm giới quản lý chủ chốt, các nhà quản lý trung gian, cácgiám sát viên và cả công nhân nữa Tất cả cùng tham gia và các lĩnh vực hoạt độngcủa công ty như: nghiên cứu thị trường, triển khai và lên kế hoạch sản xuất hàng hóa,thiết kế, chuẩn bị sản xuất, mua bán, chế tạo, kiểm tra, bán hàng và những dịch vụ saukhi bán hàng cũng như công tác kiểm tra tài chính, quản lý, giáo dục và huấn luyệnnhân viên Quản lý chất lượng theo kiểu này được gọi là Quản lý chất lượng đồng bộTQM”

1.2.2.5.Về tổ chức

Hệ thống quản lý trong TQM có cơ cấu, chức năng chéo nhằm kiểm soát, phối hợp một cách đồng bộ các hoạt động khác nhau trong hệ thống, tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động tổ, nhóm Việc áp dụng TQM cần thiết phải có sự tham gia của lãnh đạo cấp cao và cấp trung gian Công tác tổ chức phải nhằm phân công trách nhiệm một cách rành mạch Vì vậy, TQM đòi hỏi một mô hình quản lý mới, với những đặc điểm khác hẳn với các mô hình quản lý trước đây

Quản trị chất lượng là chất lượng của quản trị, là chất lượng của công việc Do vậy, để thực hiện tốt TQM thì đầu tiên cần làm là phải đặt đúng người đúng chỗ và phân định rạch ròi trách nhiệm của ai, đối với việc gì Vì thế, trong TQM việc quản lý chất lượng và chịu trách nhiệm về chất lượng là trách nhiệm của các nhà quản lý chủ yếu trong doanh nghiệp Những người này lập thành phòng đảm bảo chất lượng (QA: Quality Assurance) dưới sự chỉ đạo của Giám đốc điều hành cấp cao nhất (CEO: Chief Excutive Officer) của doanh nghiệp để thực hiện việc phòng ngừa bằng quản lý chứ không dành nhiều thời gian cho việc thanh tra, sửa sai Cấp lãnh đạo trực tiếp của phòng đảm bảo chất lượng có trách nhiệm phải đảm bảo dây chuyền chất lượng không

bị phá vở Mặt khác, công việc tổ chức xây dựng một hệ thống TQM còn bao hàm việc phân công trách nhiệm để tiêu chuẩn hóa công việc cụ thể, chất lượng của từng bộ phận sản phẩm và sản phẩm ở mỗi công đoạn

Để thành công cần phải có các biện pháp khuyến khích sự tham gia của các nhân viên Vì vậy, mô hình quản lý theo lối mệnh lệnh không có tác dụng, thay vào đó là một hệ thống trong đó viêc đào tạo, hướng dẫn và ủy quyền thực sự sẽ giúp cho bản thân người nhân viên có khả năng tự quản lý và nâng cao các kỹ năng của họ

1.2.2.6 Về kỹ thuật quản lý và công cụ

Các biện pháp tác động phải được xây dựng theo phương châm phòng ngừa

“làm đúng việc đúng ngay từ đầu”, từ khâu nghiên cứu, thiết kế, nhằm giảm tổn thất

kinh tế Áp dụng một cách triệt để vòng tròn DEMING (PDCA) làm cơ sở cho việc cải tiến chất lượng liên tục Mặt khác, trong quản lý, số liệu bị tản mạn là điều không thể tránh khỏi, chính nó sẽ không cho phép ta xác định về mặt định lượng các vấn đề nảy sinh Việc sử dụng các công cụ thống kê là cách tiếp cận có hệ thống và khoa học Việc ra quyết định điều chỉnh phải dựa trên cơ sở các sự kiện, dữ liệu chứ không dựa vào cảm tính hoặc theo kinh nghiệm Với các công cụ nầy, chúng ta có thể kiểm soát được những vấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm trong suốt quá trình sản xuất

Trên đây chỉ là những đặc điểm cơ bản của TQM, việc triển khai áp dụng nó như thế nào cho hiệu quả lại phụ thuộc rất nhiều vào những hoàn cảnh thực tế vì các phương pháp quản lý chất lượng không thể tiến hành tách rời những điều kiện văn

hóa-xã hội

Đặc điểm lớn nhất của TQM là một thay đổi triết lý trong quản trị kinh doanh Chất lượng là số một chứ không phải là lợi nhuận trước mắt Khẩu hiệu “Chất lượng là số một” có khía cạnh đạo đức của nó là, đi cùng với việc tổ chức kinh doanh các doanh nghiệp còn phải có trách nhiệm, đạo đức với xã hội Tuy nhiên đây không phải là mục tiêu trực tiếp của TQM mà là cách tiếp cận quản lý dựa trên việc đặt chất lượng là số một TQM là phương pháp bảo đảm lợi nhuận lâu dài

THỰC TRẠNG VỀ CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM CỦA

DOANH NGHIỆP KHI ÁP DỤNG CÁC BIỆN PHÁP NÂNGCAO CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM TRONG SẢN XUẤT

2.1 KHÁI QUÁN CHUNG VỀ CÔNG TY.2.1.1 Tên, địa chỉ của công ty

- Tên của công ty: Công ty trách nhiệm hữu hạn NatSteel Vina

- Tên giao dịch bằng tiếng anh: NatSteelVina Co.,Ltd

- Địa chỉ: Phường Cam Giá, Thành phố thái Nguyên, Tỉnh Thái Nguyên

- Điện thoại: 84 - 0280.832058 FAX: 84.0280.832092

- Tài khoản:710A - 06169, Ngân hàng công thương Lưu xá - Thái Nguyên

2.1.2 Thời điểm thành lập và các mốc quan trọng trong quá trình phát triển.

2.1.2.1 Thời điểm thành lập:

Công ty NatSteelVina được thành lập theo giấy phép đầu tư số 711/GP của Uỷ

ban nhà nước về hợp tác đầu tư, ký ngày 02 tháng 11 năm 1993 Nhà máy được đặt

trong khu liên hợp Gang Thép Thái Nguyên.

2.1.2.2 Các mốc quan trọng trong quá trình phát triển

- Quá trình xây dựng: Từ 01/02/1994  18/2/1995.

- Tổng giá trị đầu tư: 21.756.000 USD (Kể cả vốn lưu động).

- Góp vốn liên doanh: 10.026.000 USD, Trong đó: Phía nước ngoài: 56.5% (có 33.9% của công ty NatSteel Singapore và 20.6% của công ty Southem Berhad Malaysia); Phía Việt Nam là 43.5%

- Ngày 18/2/1995: Tiến hành chạy cán thử sản phẩm thép cuộn 6

- Ngày 5/5/2000 Công ty bắt đầu xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002: 1994, được tổ chức chất lượng quốc tế QMS Australia đánh giá và cấp giấy chứng nhận Trong năm 2003 công ty quyết định xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tiêu chuẩn quốc tế theo phiên bản mới đó là ISO 9001: 2000 và được tổ chức của QMS tư vấn đánh giá và cấp giấy chứng nhận vào ngày 31/11/2003.

Hiện nay công ty NatSteelVina đang áp hệ thống quản lý chất lượng tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001: 2000, với mục tiêu phấn đấu trở thành công ty Liên doanh đạt kết quả cao nhất của ngành thép Việt Nam.

2.1.3 Quy mô hiện tại của doanh nghiệp.

* Tổng giá trị đầu tư: 21.756.000 USD (Kể cả vốn lưu động)

* Quy mô hiện tại của công ty: Công suất cán thiết kế là: 110.000  120.000 tấn/năm,

với tầm cỡ vốn đầu tư như trên và công suất sản xuất đó, thì công ty tương ứng với một doanh nghiệp có quy mô vừa.

2.1.4 Các lĩnh vực kinh doanh và các loại hàng hóa cơ bản.

Theo điều lệ của công ty thì lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của công ty gồm:

- Sản xuất kinh doanh các sản phẩm thép như: thép thanh vằn thép (gồm có các loại đường kính từ 9mm  20mm) thép cuộn (có 2 loại đường kính là 6mm và 8mm).

- Tiến hành các hoạt động kinh doanh khác có liên quan trực tiếp và gián tiếp đến các sản phẩm gang và thép.

2.1.5 Công nghệ sản xuất một số mặt hàng chủ yếu.

2.1.5.1 Giới thiệu quy trình công nghệ sản xuất của công ty.

Quy trình công nghệ là một phần của quá trình sản xuất, làm thay đổi trạng thái của đối tượng sản xuất theo một trình tự nhất định và theo một công nghệ nhất định

Công ty có dây chuyền công nghệ là công nghệ cán nóng liên tục Công nghệ cán nóng liên tục là một hình thức gia công bằng áp lực để thay đổi hình dạng và kích thước của vật thể kim loại đang ở trong trạng thái nhiệt độ cao dựa vào biến dạng dẻo của nó.

QUY TRÌNH CÔNG NGHỆ SẢN XUẤT SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY

Khãa luËn tèt nghiÖp  29  SVTH: Vò ThÞ Giang

Sơ đồ: 1 Nguồn: Phòng công nghệ

2.1.5.2 Trình bầy nội dung cơ bản các bước công việc của quy trình công nghệ.

Tùy theo sản phẩm được sản xuất là thép cuộn hoặc thép thanh vằn mà phôi liệu được sử dụng có mác là CT34, CT38 hay CT51

Trước khi phôi nạp lò thì phôi được cắt thành các kính thức khác nhau tùy thuộc vào từng loại sản phẩm Từ gian tập kết, phôi được cẩu bằng cầu trục 15 tấn lên sàn để phôi (các phôi phải có cùng kích thước), tại đó phôi được lật để các thanh phôi có thể tiếp xúc áp sát bề mặt nhờ máy đẩy đưa phôi vào lò nung Căn cứ vào loại mác thép để người ta chọn nhiệt độ nung phôi (thông thường từ 115012000C, và thường phôi dịch chuyển trong nội hình lò từ khi đẩy vào nạp và đến khi cấp cho khu cán từ: 3 3.5h) Khi phôi đã nung đủ nhiệt độ sẽ được cung cấp cho khu vực cán, khu vực này gồm 3 khu vực cán đó là: khu cán thô, cán trung và khu cán tinh Tuỳ theo sản xuất loại sản phẩm gì, sẽ có công nghệ cán phù hợp Trong quá trình sản xuất thì số lượng phôi được đẩy vào nạp lò nung và số lượng phôi được tống ra ở phía trước lò (vùng đồng nhiệt), để cung cấp cho quá trình cán là tương đối bằng nhau.

* Đối với cán thép dây cuộn Quá trình cán được chia ra làm 3 khu cán (đó là cán thô, cán

trung, cán tinh).

- Cán thô: Nhóm cán này có 4 giá cán được bố trí hàng ngang, tại đây phôi thép được

cán qua 9 lỗ hình và từ phôi có kích thước ban đầu, cho đến khi đi hết nhóm cán thô còn lại tiết diện vuông 30mm*30mm.

- Cán trung: Khi kết thúc ở khu vực cán thô, phôi thép được tiếp tục đi vào khu cán

trung, khu này được bố trí 10 giá cán thẳng hàng với nhau Kết thúc khu cán trung, phôi thép chỉ còn tiết diện tròn 10

- Cán tinh: Nhóm này được gọi là khu cán dây, sau khi thép đi hết cán trung thì được di

chuyển tới khu vực cán tinh (khu này có 06 giá cán và các máy cán của khu này cũng được xếp thẳng hàng với nhau) Tuỳ theo kích cỡ sản phẩm cán là thép 8 hay 6 , thì khu này được dùng từ 02  06 giá cán

Sau khi đi qua hết các khu vực cán từ cán thô đến cán tinh bán sản phẩm được tạo thành vòng tròn đều và được dịch chuyển trên sàn con lăn của sàn dải thép, đường kính vòng được tạo là 1.2m tại đây công nhân KCS cắt mẫt và kiểm tra bề mặt và kích thức hình học và tiếp đó cuộn thép được rơi dồn thành một cuộn tròn và dịch chuyển theo hàng con lăn tới vị trí bó buộc Tại đây bó thép được ép chặt thông qua cơ cấu xi lanh thuỷ lực, bàn ép và được xoắn buộc bằng 4 dây buộc sau đó đó cuộn thép được dịch chuyển đến khu vực cân Tại đây KCS sẽ phúc tra lại, nếu sản phẩm không đạt loại I thì sẽ bị hạ cấp xuống thứ phẩm và được phân biệt bằng cách quét sơn màu trắng Đồng thời cuộn thép được cân trọng lượng bởi cân điện tử 2 tấn và được gắn êtêkét, nhập kho sản phẩm kết thúc quá trình.

* Đối với cán thép thanh vằn.

Trong trường hợp này tuyến cán chỉ có 02 khu vực (đó là cán thô và cán trung) Quá trình cán tại 02 khu vực này, giống như ở trường hợp cán thép dây cuộn Song chỉ có điều khi kết thúc khu vực cán trung, thép được đi thẳng xuống sàn nguội và di chuyển dọc theo dãy con lăn của sàn nguội Vì sàn nguội dài 55 m và sản phẩm thị trường yêu cầu là 11.7 m, do vậy phải cắt đoạn theo kích thước là 11.7 m Kích thước ấn định chiều dài cắt được khống chế bởi thiết bị Scaner và đặt thời gian cho máy cắt phân đoạn tự động Tại đây người công nhân KCS cắt mẫu để kiểm tra kích thước hình

Trên sàn nguội này các thanh thép đã được cắt, dịch chuyển ngang nhờ hệ thống sàn răng cưa Nếu đạt thì tín hiệu cho bộ phận cán duy trì và tiếp tục Ngược lại thì yêu cầu bộ phận sản xuất phải xử lý ngay.

Cũng tại khu vực này người công nhân KCS phúc tra lại lần nữa, nếu thanh thép nào bị lọt lưới trên sàn nguội mà không đạt tiêu chuẩn hoặc không đủ chiều dài chuẩn, thì sẽ được loại bỏ ra trước khi dịch chuyển về khu vực đóng bó Tại đây công nhân đóng bó gắn êtêkét (Nội dung của êtêkét: Ghi ngày, ca sản xuất, loại sản phẩm và dung sai trọng lượng của bó thép) Mỗi bó nặng khoảng 5 đến 7 tấn Kết thúc bó buộc và gắn êtêkét, bó thép được cầu trục chuyển tới vị trí xếp kho, vị trí này theo quy định của bộ phận kho.

2.2 Khái quát về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.2.2.1 Công tác Marketing của công ty

Hoạt động Marketing của công ty NatSteelVina còn đơn giản, các hình thức xúc tiến bán hàng còn ít, tuy nhiên do đặc thù của sản phẩm thép nên tiêu thụ có phần nào dễ dàng hơn hàng hóa tiêu dùng khác Tuy nhiên chúng ta thấy rằng trong vài năm gần đây mức độ cạnh tranh trong ngành càng tăng cao khi có nhiều công ty tham gia thị trường thép, cùng với các hoạt động Marketing của công ty còn đơn giản như trên đã làm cho sản lượng tiêu thụ giảm trong các năm gần đây.

BẢNG SẢN PHẨM TIÊU THỤ THEO CƠ CẤU THỊ TRƯỜNG

Bảng 03 - Nguồn: Phòng Marketing của công ty

2.2.2 Tình hình tài sản cố định: cơ cấu tài sản cố định, tình trạng tài sản cố định(nguyên gia, hao mòn, giá trị còn lại).

Tài sản cố định của công ty NatSteelVina là toàn bộ dây chuyền cán thép được thiết kế đồng bộ, nhà xưởng xây dựng hoàn chỉnh nên việc tăng giảm tài sản cố định

không đáng kể Tuy nhiên sau gần 10 năm hoạt động sản xuất giá trị tài sản cố định không còn lớn so với nguyên giá của nó có những loại tài sản cố định đã khấu hao tới 80% giá trị như: phương tiện vận tải, thiết bị điện và hệ thống sàn nguội Tính đến ngày 31/12/2004 cơ cấu tài sản cố định của Công ty như sau:

BẢNG CƠ CẤU TSCĐ CỦA CÔNG TY NATSTEELVINA

Nhìn chung tài sản cố định của công ty khấu hao gần hết, thể hiện thông qua hệ số hao mòn của hầu hết các thiết bị đã vượt quá 50% nguyên giá của nó. Công ty cần

có các kế hoạch đầu tư tài sản cố định nhằm phục vụ sản xuất có hiệu quả hơn để tăng khả năng cạnh tranh trong thời gian tới.

2.2.3 Tình hình tài chính của doanh nghiệp.

2.2.3.1 Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

BẢNG BÁO CÁO KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY NATSTEELVINA

Năn 2003 – 2004

Đơn vịn tính: Nghìn đồng

Doanh thu bán hàng và cung cấp DV01421355589420917711

4 Doanh thu hoạt động TC 21 513554 1133080

14 Lợi nhuận sau thuế( 60=50-51)60-708903-13977317

Nguồn: Bộ phận kế toán- Phòng Hành chính tổng hợp và Nhân sự tiền lương.

Nhận x ét : Lợi nhuận của đơn vị tạo ra trong kỳ là tổng hợp của hoạt động sản xuất

kinh doanh, hoạt động tài chính và hoạt động bất thường Kết quả cho thấy lợi nhuận trước thuế của năm 2004 giảm 1326841 nghìn đồng so với năm 2003 nguyên nhân chủ yếu là do lợi nhuân từ hoạt động kinh doanh và lợi nhuận của hoạt động tài chính giảm Chứng tỏ rằng công ty hoạt động không có hiệu quả Tuy nhiên để đánh giá chính xác hơn thì cần phân tích một số các chỉ tiêu tài chính và phân tích tài chính qua nhiều kỳ hoạt động kinh doanh.

2.2.3.2 Bảng cân đối kế toán.

BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN CỦA CÔNG TY NATSTEELVINA

Nhận xét: Thông qua bảng cân đối kế toán của: Công ty TNHH NatSteelVina trong

năm 2004 phân tích như sau:

Tổng tài sản (nguồn vốn) của công ty tăng hơn so với năm trước là 23020894 nghìn đồng (Tỷ lệ tăng là 12.89%) Như vậy quy mô hoạt động của doanh nghiệp lớn hơn so với năm trước.

2.2.3.3 Tính toán một số chỉ tiêu tài chính cơ bản.* Các chỉ số thanh khoản

- Tỷ số khả năng thanh toán nợ ngắn hạn (The current Ratio – Rc)

Tỷ số luân chuyển TSLĐ cho thấy DN có bao nhiêu tài sản lưu động có thể chuyển đổi để đảm bảo thanh toán các khoản nợ ngắn hạn.

Tỷ số này được xác định bằng công thức sau:

So sánh 2 năm ta thấy tỷ số này giảm, chứng tỏ khả năng trả nợ của công ty giảm Tuy nhiên, tỷ số khả năng thanh toán nợ ngắn hạn năm 2003 cho thấy khả năng hoàn trả các khoản nợ ngắn hạn trong kỳ của Công ty tương đối tốt Vì giá trị của tỷ số Rc=3.45 đồng mằn trong khoảng chấp nhận ở mức 1<Rc<4 Nhưng đến năm 2004 tỷ số khả năng thanh toán nợ ngắn hạn của công ty Rc=2.10 đồng giảm với mức 1.35 đồng Điều đó, chứng tỏ khả năng trả nợ của công ty đang giảm xuống.

- Tỷ số thanh toán nhanh (The Quick Radio – Rq).

Tỷ số thanh toán nhanh cho biết khả năng thanh khoản ngắn hạn thực sự của doanh nghiệp thể hiện ở khả năng chuyển đổi các loại TSLĐ thành tiền để đáp ứng những yêu cầu thanh toán cần thiết Do hàng tồn kho có khả năng thanh khoản thấp bởi việc biến chúng thành tiền có thể mất khá nhiều thời gian nên không được tính vào chỉ số này.

Tỷ số này được xác định bằng công thức sau :

Giá trị của chỉ số này thường chấp nhận ở mức 1< Rq < 2 Nhưng theo số liệu tính trên cho thấy 1 đồng nợ ngắn hạn được đảm bảo bằng 3.45 đồng trong năm 2003 và 2.1 đồng trong năm 2004 của giá trị TSLĐ nhưng tỷ số thanh toán nhanh năm 2003 Rq2003 = 2.63 và trong năm 2004 Rq2004= 0.97đã chỉ ra rằng có quá nhiều TSLĐ nằm dưới dạng hàng hoá tồn kho các loại (đặc biệt là năm 2004) Qua số liệu trên cho thấy tỷ số thanh toán nhanh của công ty vào năm 2004 giảm xuống 1.66 lần giảm rất nhiều so với năm 2003 điều này cho thấy tài chính của doanh nghiệp đang trong tình trạng gặp khó khăn công ty cần đánh giá lại vấn đề dự trữ hàng hoá tồn kho và doanh nghiệp cần phải có biện pháp giảm nợ ngắn hạn, đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm và có kế hoạch hợp lý trong sản xuất để giảm thiểu lượng hàng tồn kho làm cơ sở cho sự phát triển của doanh nghiệp trong dài hạn.

So sánh 2 năm ta thấy, giá trị của tỷ số này giảm từ 17.2 xuống còn 5.8, chứng tỏ hàng tồn kho năm 2004 tăng quá cao so với doanh số bán Điều này cho thấy vòng quay hàng tồn kho của công ty là hơn thấp Công ty cần có các biện pháp rùt ngằn chu kỳ hoạt động liên quan đến việc chuyển đổi hàng tồn kho thành tiền mặt nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất của mình

- Kỳ thu tiền bình quân ( Avergae Collection Period – ACP )

Kỳ thu tiền bình quân là số ngày bình quân mà tiền bán hàng hoá được thu hồi được Xác định theo công thức sau:

Kỳ thu tiền bình quân năm 2003 là: ACP2003=39 ngày cho thấy công ty quản lý tốt các khoản phải thu của doanh nghiệp, tuy nhiên đến năm 2004 vấn đề quản lý các khoản phải thu có giảm nhưng không đáng kể Do vậy, các khoản nợ khó đòi của công ty là không có Vì kỳ thu tiền bình quân có thể chấp nhận thường ở mức 30 ngày < ACP < 60 ngày Như vậy Công ty cần duy trì tốt khả năng thu nợ để đảm bảo khách hàng không thể chiếm dụng vốn của công ty.

Nhận xét

Thông qua phân tích tài chính của công ty NatSteelVina ở trên em có một số nhận xét sau: Nhìn chung tình hình tài chính của công ty trong 2 năm vừa qua ở mức trung bình Nhưng trong năm 2004 số ngày hàng nằm trong kho cao hơn năm 2003 chứng tỏ hiệu quả quản lý ngân quỹ lưu động của công ty thấp bởi ngân quỹ lưu động bị tồn đọng trong hàng tồn kho quá lâu Tuy nhiên, công ty có một số ưu điểm là đã có các chính sách thu hồi công nơ không để các khách hàng chiếm dụng vốn của công ty.

2.3 TỔNG QUÁT VỀ CÁC VẤN ĐỀ CHẤT LƯỢNG TRONG NHỮNG NĂMGẦN ĐÂY.

2.3.1 Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 được ápdụng trong công ty NatSteelVina.

Để thực hiện nâng cao chất lượng một cách liên tục, công ty xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng quốc tế ISO 9000 để chứng minh khả năng của công ty cung cấp sản phẩm các loại đáp ứng ổn định các yêu cầu của khách hàng và yêu cầu luật định

Công ty bảo đảm việc thỏa mãn khách hàng thông qua việc áp dụng có hiệu lực hệ thống quản lý chất lượng bao gồm cải tiến liên tục và phòng ngừa sự không phù hợp

2.3.2 Quá trình xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩnquốc tế ISO 9000 ở công ty TNHH NatSteelVina

2.3.2.1 Xây dựng và áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000.

Công ty NatSteelVina bắt đầu xây dựng hệ thống văn bản chất lượng ISO 9000 từ tháng 3/1999 với sự trợ giúp tư vấn của Công ty tư vấn QUASEI Đến 5/5/2000, Hệ thống quản lý chất lượng được tổ chức QMS Certification service (Australia) cấp chứng chỉ công nhận phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9002:1994 trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh các SảN PHẩM thép tròn cán nóng.

- Chi phí đánh giá cấp chứng nhận (Theo hợp đồng ký kết của 2 bên (phụ lục)) + Chi phí đăng ký: 600 USD

+ Chi phí cho đánh giá chứng nhận: 1.800 USD - Sau khi hoàn thành hợp đồng: 1.500

Tổng chi phí cho việc hoàn thành xây dựng dự án này vào khoảng 45.000 USD Sau hơn 2 năm áp dụng tiêu chuẩn ISO 9000, trải qua 4 lần đánh giá giám sát theo định kỳ 6 tháng một lần chi phí cho mỗi lần đánh giá (Chi phí giám sát thời kỳ) là: 600 USD, chứng chỉ vẫn được duy trì và hệ thống chất lượng của công ty được QMS đánh giá là hoạt động tốt.

Để đảm bảo chất lượng sản phẩm ngày càng phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng sau 2 năm áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 (ISO 9002: 1994) công ty đã chuyển sang xây dựng và áp dụng theo phiên bản mới của ISO 9000 (ISO 9001: 2000)

- Chi phí đánh giá và cấp chứng chỉ theo tiêu chuẩnquốc tế ISO 9000 (theo hợp đồng ký kết của 2 bên (Phụ lục))

+ Chi phí đăng ký: 700 USD

+ Chi phí đánh giá chứng nhận: 1.800 USD - Sau khi hoàn thành hợp đồng: 1.500

Tổng chi phí cho việc hoàn thành dự án này là vào khoảng 50.000 USD

2.3.2.2 Nội dung của hệ thống quản lý chất lượng trong công ty.

- Để đảm bảo chất lượng sản phẩm đáp ứng tốt nhu cầu của người tiêu dùng toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty được phân công trách nhiệm theo lĩnh vực chuyên môn của mình để viết tất cả những gì cần làm thông qua: Sổ tay chất lượng, Quy trình,

Hướng dẩn, Các kế hoạch đặt ra Cụ thể là: Trưởng phòng Công nghệ chịu tráchnhiệm viết và ban hành các hướng dẫn công nghệ cho các vị trí liên quan Trưởngphòng Cơ, Điện chịu trách nhiệm viết, ban hành, phân phối các hướng dẫn vận hànhvà bảo trì cho các vị trí liên quan liên quan Trưởng phòng KCS chịu trách nhiệm viếtcác hướng dẫn kiểm tra và ban hành cho các vị trí liên quan Trưởng phòng Kho chịutrách nhiệm viết và ban hành các hướng dẫn bốc dỡ sản phẩm…

+ Sổ tay chất lượng bao gồm các chương sau:

1 Giới thiệu về sổ tay chất lượng (ST – 00) 2 Trách nhiệm của lãnh đạo (ST – 01) 3 Hệ thống chất lượng (ST – 20) 4 Xem xét hợp đồng (ST – 03)

5 Kiểm soát tài liệu và dữ liệu (ST – 04) 6 Mua vật tư (ST – 05)

7 Nhận biết và truy tìm nguồn gốc sản phẩm (ST – 06) 8 Kiểm soát quá trình (ST – 07)

9 Kiểm tra và thử nghiệm(ST – 08)

10 Kiểm soát thiết bị đo lường và thử nghiệm (ST – 09) 11.Trạng thái kiểm tra và thử nghiệm (ST – 10)

12 Kiểm soát sảm phẩm không phù hợp (ST – 11) 13 Hành động khắc phục và phòng ngừa (ST – 12)

14 Xếp dỡ, lưu kho, bao gói, bảo quản và giao hàng (ST – 13) 15 Kiểm soát hồ sơ chất lượng (ST – 14)

16 Đánh giá chất lượng nội bộ (ST – 15) 17 Đào tạo (ST – 16)

18 Kỹ thuật thống kê (ST – 17) + Quy trình hướng dẫn gồm các quy trinh sau:

- Quy trình hoạt động khắc phục phòng ngừa (QT-01) - Quy trình kiểm soát tài liệu (QT-02).

- Quy trình đánh giá nhà thầu phụ và mua hàng (QT-03).

- Quy trình nhận biết và truy tìm nguồn gốc sản phẩm (QT-04).

- Quy trình bán hàng (QT-05).

- Quy trình kiểm tra và thử nghiệm (QT-06) - Quy trình đo lượng và thử nghiệm (QT-07) - Quy trình trạng thái thử nghiệm (QT-08) - Quy trình sử lý sản phẩm hỏng (QT-09) - Quy trình sử lý khiếu nại (QT-10).

- Quy trình bốc xếp lưu kho và bán hàng (QT-11) - Quy trình đánh giá chất lượng (QT-12).

- Quy trình kiểm soát hồ sơ (QT-13).

- Quy trình kiểm soát tài liệu bên ngoài (QT-14) - Quy trình đào tạo (QT-15).

- Quy trình kỹ thuật thống kê (QT-16).

- Quy trình đo lượng và thử nghiệm (QT-17).

- Hành động thực hiện: Tất cả cán bộ công nhân viên trong công ty ở mọi cấp phải thực hiện theo đúng những gì đã viết như làm theo đúng quy trình hướng dẫn đã đề ra - Định kỳ Phòng ISO sẽ đánh giá kiểm tra những gì đã làm được, những gì chưa làm được thông qua “đánh giá chất lượng nội bộ”, đưa ra nguyên nhân gây ra những vấn đề còn tồn tại.

- Đưa ra các biện pháp khắc phục phòng ngừa.

- Toàn bộ tài liệu hồ sơ văn bản được lưu lại ít nhất là 2 năm

* Nội dung của một số chương trong sổ tay chất lượng.

b.1 Xem xét hợp đồng bán hàng

Xem xét hợp đồng bán hàng qui định cách thức kiểm soát hoạt động bán hàng nhằm đáp ứng yêu cầu của khách hàng và đảm bảo khả năng thực thi của hợp đồng được ký kết Xem xét hợp đồng bán hàng gồm các nội dung sau:

Mọi yêu cầu của khách hàng đều được tiếp nhận, xem xét và xử lý bởi người có thẩm quyền bán hàng của công ty Sau khi xem xét, các ý kiến được ghi chép lại và là cơ sở để lập và ký hợp đồng hoặc đơn hàng Các thông tin liên quan đến đơn hàng hoặc hợp đồng được chuyển đến các bộ phận có liên quan để thực hiện Trong trường hợp