Luận văn thạc sĩ Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của người lao động tại công ty cổ phần dệt may hoà thọ đông hà (full)

Những tồn tại này gây cản trở quá trình phát triển của công ty.Ngoài ra, trước đây tại Công ty may Hòa Thọ - Đông Hà chưa có nghiên cứu nào về vấn đề tạo động cơ làm việc cho người lao đ

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

ĐOÀN THỊ LAN HƯƠNG

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÒA THỌ - ĐÔNG HÀ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng, Năm 2015

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

ĐOÀN THỊ LAN HƯƠNG

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÒA THỌ - ĐÔNG HÀ

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN THỊ BÍCH THU

Đà Nẵng, Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả

Đoàn Thị Lan Hương

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết cấu của đề tài 4

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 4

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN 9

1.1 TỔNG QUAN VỀ ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC 9

1.1.1 Khái niệm động cơ 9

1.1.2 Tầm quan trọng và lợi ích của việc tạo động cơ thúc đẩy 10

1.2 LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC 11

1.2.1 Thuyết phân cấp nhu cầu của A Maslow 11

1.2.2 Thuyết ERG 12

1.2.3 Thuyết hai yếu tố 13

1.2.4 Lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu 14

1.2.5 Thuyết công bằng 15

1.2.6 Thuyết kỳ vọng 15

1.2.7 Lý thuyết về sự tăng cường 16

1.3 NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 18

1.3.1 Nhân tố thuộc về bản thân người lao động 18

1.3.2 Nhân tố thuộc về công việc 19

1.3.3 Nhân tố thuộc về tổ chức 20 1.4 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC 22

1.4.1 Mô hình nghiên cứu của tác giả Wallace D Boeve 22

1.4.2 Mô hình nghiên cứu của tác giả Christina Bjorklund 23

1.4.3 Mô hình nghiên cứu của Tan Teck - Hong và Amna Waheed 24

1.4.4 Mô hình nghiên cứu của tác giả Robyn Joy Morris 25

1.4.5 Mô hình nghiên cứu của TS Nguyễn Khắc Hoàn 26

CHƯƠNG 2 : THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 28

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY MAY HÒA THỌ - ĐÔNG HÀ VÀ ĐẶC ĐIỂM TÌNH HÌNH NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY 28

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty 28

2.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty 29

2.1.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 30

2.1.4 Tình hình nguồn lực lao động tại công ty 32

2.1.5 Thực trạng một số nhân tố tác động đến động cơ làm việc của người lao động tại công ty may Hòa Thọ - Đông Hà 34

2.2 TIẾN TRÌNH NGHIÊN CỨU 41

2.2.1 Quy trình nghiên cứu 41

2.2.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất và xây dựng thang đo lường 42

2.2.3 Nghiên cứu định tính 49

2.3 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC VÀ MÃ HÓA THANG ĐO 52 2.3.1 Mô hình nghiên cứu chính thức và các giả thuyết 52

2.3.2 Khái quát các nhân tố trong mô hình nghiên cứu chính thức 54

2.3.3 Xây dựng bảng câu hỏi và mã hóa thang đo 55

CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 58

3.1 MÔ TẢ MẪU NGHIÊN CỨU 58

3.1.1 Mẫu nghiên cứu và phương thức thực hiện 58

3.1.2 Mô tả mẫu thu thập 60

3.2 ĐÁNH GIÁ CÔNG CỤ ĐO LƯỜNG VÀ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ 63

3.2.1 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 63

3.2.2 Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) 67

3.2.3 Đánh giá lại độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha sau khi phân tích nhân tố khám phá (EFA) 70

3.3 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU HIỆU CHỈNH 71

3.4 KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾT 72

3.4.1 Phân tích tương quan 72

3.4.2 Kiểm định mô hình nghiên cứu bằng hồi quy bội 74

3.4.3 Giải thích về động cơ làm việc của người lao động tại công ty may Hòa Thọ - Đông Hà 77

3.4.4 Kết quả thống kê về động cơ làm việc theo từng nhóm nhân tố tại công ty may Hòa Thọ - Đông Hà 78

3.4.5 Kiểm định các giả thuyết trong mô hình hồi quy tuyến tính bội 82

3.5 PHÂN TÍCH ANOVA 82

3.5.1 Giới tính 83

3.5.2 Độ tuổi 83

3.5.3 Trình độ học vấn 85

3.5.4 Nơi làm việc 86

3.5.5 Số năm làm việc ở công ty 87

3.5.6 Thu nhập 88

CHƯƠNG 4: BÀN LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 90

4.1 TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 90

4.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO MỨC ĐỘ THỎA MÃN CÔNG VIỆC TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY MAY HÒA THỌ - ĐÔNG HÀ 91

4.2.1 Một số giải pháp về tiền lương và phúc lợi 91

4.2.2 Một số giải pháp về sự an toàn 93

4.2.3 Một số giải pháp về bản chất công việc 94

4.2.4 Một số giải pháp về môi trường làm việc 96

4.2.5 Một số giải pháp về sự hỗ trợ của cấp trên 97

4.3 NHỮNG HẠN CHẾ VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 98

4.3.1 Những hạn chế của nghiên cứu 98

4.3.2 Hướng nghiên cứu trong tương lai 98

KẾT LUẬN 99 TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (bản sao)

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

& Và

BHYT Bảo hiểm y tế

BHXH Bảo hiểm xã hội

BHTN Bảo hiểm thất nghiệp

CBCNV Cán bộ công nhân viên

DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu Tên bảng Trang 2.1 Kết quả HĐKD của công ty may Hòa Thọ - Đông Hà 31 2.2 Cơ cấu lao động của công ty may Hòa Thọ từ năm 2011 –

động cơ làm việc của người lao động tại công ty

69

3.6 Kết quả EFA của thang đo động cơ làm việc 70 3.7 Kết quả kiểm định sự tương quan 73 3.8 Bảng tóm tắt sử dụng phương pháp Enter 74 3.9 Bảng kết quả phân tích phương sai 74 3.10 Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter 75 3.11 Kết quả thống kê mô tả của nhân tố bản chất công việc 79 3.12 Kết quả thống kê mô tả của nhân tố sự an toàn 79 3.13 Kết quả thống kê mô tả của nhân tố tiền lương và phúc lợi 80

3.14 Kết quả thống kê mô tả của nhân tố sự hỗ trợ của cấp trên 80 3.15 Kết quả thống kê mô tả của nhân tố môi trường làm việc 81 3.16 Kết quả thống kê mô tả của mức độ tạo động cơ làm việc 81 3.17 Kết quả phân tích Anova theo độ tuổi 84 3.18 Bảng thống kê mô tả nhân tố môi trường theo độ tuổi 84 3.19 Kết quả phân tích Anova theo trình độ học vấn 85 3.20 Kết quả phân tích Anova theo vị trí công việc 86 3.21 Kết quả phân tích Anova theo số năm làm việc tại công ty 87 3.22 Bảng thống kê mô tả về sự an toàn và tiền lương và phúc

lợi theo thâm niên làm việc

88

3.23 Kết quả phân tích Anova theo thu nhập 89

1

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Dệt may là ngành nghề truyền thống lâu đời của Việt Nam và là ngành quan trọng trong nền kinh tế nước ta, không những phục vụ nhu cầu thiết yếu cho con người còn có kim ngạch xuất khẩu tăng qua hàng năm, mở rộng thị trường và thu hút lao động

Hiện nay tại Việt Nam có trên 1000 nhà máy dệt may, thu hút lực lượng lao động lớn với khoảng trên 2,5 triệu người Tính chất công việc yêu cầu lao động phải có sức khỏe, tinh mắt, độ tập trung cao, và dễ gặp phải các bệnh phát sinh từ nghề Vì thế thời gian làm việc của một công nhân sản xuất trực tiếp phần lớn chỉ dưới 10 năm Thêm vào đó, sản phẩm dệt may mang tính chất thời vụ và thời trang thường theo mùa, người lao động có lúc phải dồn việc, phải làm tăng ca, kíp nhưng có lúc lại thiếu việc, thậm chí là ngừng việc thời gian ngắn theo tuần, theo tháng Do vậy khi nói đến ngành dệt may là nói đến tăng ca, thêm giờ, ca đêm Công việc khá vất vả nhưng thu nhập của người lao động trong ngành còn thấp so với các ngành khác Đó là những lý

do khiến ngành dệt may có tỷ lệ biến động lao động rất lớn tạo ra bài toán nan giải về nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp Công việc vất vả thì các yếu tố tạo động cơ làm việc cho người lao động là rất quan trọng và vô cùng cần thiết Người lao động được khuyến khích làm việc, có động cơ thúc đẩy giúp công ty nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm và giữ chân họ gắn bó với công ty

Công ty May Hòa Thọ - Đông Hà là một đơn vị trực thuộc của TCT dệt may Hòa Thọ Từ khi thành lập đến nay, công ty đã có những thành công nhất định góp phần khẳng định thương hiệu của tổ chức trên thị trường Nắm bắt được những tính chất đặc thù của ngành nghề như trên, Công ty đã có những biện pháp và chính sách trong công tác tạo động cơ làm việc cho người

2

laođộng Nhưng thực tế vẫn còn nhiều tồn tại như: tình trạng “nhảy” việc, nghỉ làm không lý do, lao động không nhiệt tình trong công việc, nhân viên thường tỏ ra không thỏa mãn với chính sách, quy định của công ty Những tồn tại này gây cản trở quá trình phát triển của công ty.Ngoài ra, trước đây tại Công ty may Hòa Thọ - Đông Hà chưa có nghiên cứu nào về vấn đề tạo động

cơ làm việc cho người lao động, chính vì vậy tác giả đã chọn đề tài “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của người lao động tại Công

ty cổ phần dệt may Hòa Thọ - Đông Hà” để nghiên cứu

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài thực hiện với mục đích nghiên cứu, tổng hợp các cơ sở lý thuyết

về động cơ làm việc của người lao động

Xây dựng mô hình nghiên cứu và sử dụng các phương pháp để phân tích

mô hình nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của người lao động tại công ty may Hòa Thọ - Đông Hà

Nghiên cứu thực trạng công tác tạo động cơ làm việc cho người lao động tại công ty may Hòa Thọ - Đông Hà

Từ kết quả nghiên cứu, đề xuấtkiến nghịđể ban lãnh đạo công ty có thể

sử dụng xây dựng kế hoạch, hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tốt hơn

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu:

Những vấn đề liên quan đến tạo động cơ làm việc cho người lao động Khảo sát về các nhân tốảnh hưởng đến động cơ làm việc của người lao động đang công tác tại doanh nghiệp (trừ bộ phận Ban Giám Đốc)

3

Về không gian và thời gian: Đề tài nghiên cứu thực hiện tại Công ty may Hòa Thọ - Đông Hà Các dữ liệu thứ cấpđượccung cấp bởi Công ty may Hòa Thọ - Đông Hà từ năm 2011 -2013

4 Phương pháp nghiên cứu

Kết hợp nghiên cứu từ các dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp thông qua các phương pháp sau:

- Phương pháp tư duy biện chứng, duy vật lịch sử đồng thời tổng hợp, phân tích các vấn đề lý thuyết và các thông tin liên quan để đề xuất mô hình nghiên cứu

Ngoài ra, các nguồn tài liệu thu thập từ internet, báo chí, lời bình liên quan đến vấn đề nghiên cứu cũng được sử dụng để tham khảo trong quá trình thực hiện đề tài

- Nghiên cứu định lượng:

Sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua công cụ bảng câu hỏi, phân tích xử lý số liệu để kiểm tra mô hình nghiên cứu đề xuất với sự

hỗ trợ của phần mềm SPSS để đánh giá: độ tin cậy của hệ thống thang đo lường, phân tích nhân tố khám phá, hồi quy đa biến, phân tích phương sai Điều chỉnh mô hình nghiên cứu phù hợp

Kết luận mô hình nghiên cứu hoàn chỉnh và tiến hành nghiên cứu thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của người lao động tại công ty may Hòa Thọ - Đông Hà

4

5 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục thì nội dung chính của luận văn được trình bày trong 4 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận

Chương 2: Thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Kết quả nghiên cứu

Chương 4: Bàn luận và kiến nghị

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

- Ý nghĩa khoa học: Từ các phân tích, đánh giá mô hình nghiên cứu trước đây, đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất về các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của người lao động Do đó, đề tài là sự minh họa thêm về vấn đề tạo động cơ làm việc cho người lao động, các thế hệ đi sau sử dụng kết quả nghiên cứu như tài liệu tham khảo, cơ sở lý luận cho các nghiên cứu tiếp theo

- Ý nghĩa thực tiễn: Đề tài có ý nghĩa thiết thực đối với các nhà quản lý, giúp nhà quản lý đánh giá được các nhân tố thực sự ảnh hưởng đến động cơ làm việc từ đó đưa ra các chính sách phù hợp nhằm quản lý nguồn nhân lực một cách hiệu quả và tốt hơn

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Để thực hiện đề tài, một số tài liệu được tìm hiểu và sử dụng tham khảo bao gồm:

Tài liệu tiếng việt

1 Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” Chủ biên: TS Nguyễn Quốc

Tuấn; Đồng tác giả: PGS.TS Đào Hữu Hòa, TS Nguyễn Thị Bích Thu, TS Nguyễn Phúc Nguyên, ThS Nguyễn Thị Loan, trường đại học kinh tế, Đại Học Đà Nẵng – xuất bản năm 2006

Giáo trình giới thiệu tổng quan, bao quát về quản trị nguồn nhân lực, các

5

kiến thức lý luận, các quan điểm lý thuyết và thực hành về quản trị nguồn nhân lực Trong chương 8: “Thù lao” – phân loại các loại đãi ngộ lao động, trong đó đãi ngộ phi vật chất hay phi tài chính bao gồm bản chất công việc và môi trường làm việc

2 Giáo trình “Quản trị học” Chủ biên: PGS.TS Lê Thế Giới và TS

Nguyễn Xuân Lãn, TS Nguyễn Phúc Nguyên, ThS Nguyễn Thị Loan (2007) Giáo trình giới thiệu tổng quan về quản trị học, các lý thuyết cổ điển về quản trị và tổ chức Trong chương 8 – “Động cơ thúc đẩy” giới thiệu một số ý tưởng về động cơ thúc đẩy con người trong tổ chức, các cách tiếp cận và các

lý thuyết về nội dung, lý thuyết thúc đẩy theo tiến trình, và các lý thuyết về sự tăng cường của động cơ thúc đẩy Đồng thời vận dụng vào công việc quản trị con người

3 Bài báo “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên –

nghiên cứu trường hợp tại ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu, chi nhánh Huế” của tác giả Nguyễn Khắc Hoàn, trường ĐH Kinh tế, Tạp chí khoa học

Đại học Huế, số 60 năm 2010

Nội dung bài báo là kết quả nghiên cứu của tác giả khi đưa ra mô hình nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên với 5 yếu tố ảnh hưởng bao gồm: Môi trường làm việc, lương bổng và phúc lợi, cách thức bố trí công việc, sự hứng thú trong công việc và triển vọng phát triển

Từ kết quả nghiên cứu, tác giả đã đề xuất một số giải pháp để tăng cường động lực làm việc của nhân viên như sau:

- Tạo điều kiện để nhân viên có đầy đủ các trang thiết bị làm việc và bố trí không gian làm việc hợp lý hơn

- Phát triển chính sách phân phối thu nhập đảm bảo lợi ích cho nhân viên hoàn thiện công tác bố trí và bố trí lại công việc cho nhân viên đúng với ngành nghề, sở trường và chức danh

4 Bài báo “Những nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân

viên trong khách sạn” của nhóm tác giả: Lưu Thị Ngọc Bích, Lưu Hoàng

Mai, Lưu Trọng Tuấn, Nguyễn Thị Kim Ngân, Trương Thị Ngọc Trâm, Nguyễn Thị Thu Thảo, Lê Thanh Dung – Tạp chí Khoa học ĐHSP TPHCM,

số 49 năm 2013

Kết quả nghiên cứu của bài báo cho thấy nhân viên làm việc trong các khách sạn tại TP HCM bị tác động bởi nhân tố duy trì hơn nhân tố động viên Trong đó, mối quan hệ với đồng nghiệp được cho là tác động đáng kể với nhân viên làm việc tại khách sạn từ 3 sao đến 5 sao

Tài liệu nước ngoài

5 Theo tài liệu “A National Study of Job Satisfaction Factors among

Faculty in Physician Assistant Education” của tác giả Wallace D Boeve năm

2007 với cách tiếp cận dựa trên lý thuyết hai yếu tố tạo động cơ của Herbezg (1966), mục đích nghiên cứu này nhằm kiểm tra các nhân tố ảnh hưởng đến

sự thoả mãn trong công việc của các bác sĩ giảng viên khoa đào tạo bác sĩ ở các trường y tại Mỹ Wallace D Boeve đã chứng minh được yếu tố thõa mãn được chia làm 2 loại: nhân tố bên trong (bản chất công việc và cơ hội thăng tiến) và nhân tố bên ngoài (tiền lương, sự hỗ trợ của lãnh đạo, mối quan hệ mới đồng nghiệp)

6 Đề tài nghiên cứu “Investigating the motivation of retail managers at

a retail organization in the Western Cape” của tác giả Gail Carr năm 2005

dựa trên các nghiên cứu trước đó của Buitendach & De Witte (2005), Mehta, Anderson & Dubinsky (2000) hay De Beer (1987), Bezuidenhout (2001)…

7

tác giả đã nghiên cứu khảo sát động cơ làm việc và mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến các nhà quản lý bán lẻ tại Western Cape Kết quả cho thấy có mối quan hệ mật thiết giữa các nhân tố tạo động cơ với mức độ hài lòng của người lao động, các nhân tố có khả năng thúc đẩy động cơ làm việc bao gồm: điều kiện làm việc, các nhân tố cá nhân, tiền lương và cơ hội thăng tiến

7 Mô hình nghiên cứu của Tan Teck - Hong và Amna Waheed trong bài

báo “Herzberg’s motivation – hygiene theory and job saticfaction in the

Malaysian retail sector: the mediating effect of love of money” năm 2011

thông qua việc sử dụng giả thuyết 2 nhân tố của Herzeberg, tác giả khảo sát nhân viên bán hàng tại trung tâm mua sắm Bandar Sunway ở bang Selangor Kết quả cho thấy các nhân viên bán hàng tại Malaysia chú trọng đến các nhân

tố duy trì hơn các nhân tố động viên Cụ thể điều kiện làm việc là nhân tố thúc đẩy động cơ lớn nhất, thứ 2 là nhân tố được công nhận và sau đó là các chính sách của công ty và tiền lương

8 Theo bài báo "One More Time: How do you motivate employees?" của

tác giả Frederick Herzberg– HarvardBusiness Review

Trong bài viết này, Frederick Herzberg đưa ra bằng chứng cho thấy mặc dù nhân viên không hài lòng bởi chính sách lương và phúc lợi, những yếu tố đó không ảnh hưởng đến động cơ làm việc của họ nhưng thay vào đó,

họ được thúc đẩy bởi sự thích thú trong công việc, trải nghiệm những thử thách công việc mà họ mong muốn đạt được

9 Theo tài liệu “How to Motivate Employees: What Research Is Telling

Us” của tác giả Scott Lazenby Một số yếu tố từ tâm lý tạo động cơ làm việc

bao gồm: Tạo ra thử thách và mục tiêu cụ thể cho người lao động, chủ động trong công việc, cần có sự trao đổi trong công việc với nhân viên để đạt được mục tiêu đề ra, thực hiện công tác đào tạo, bồi dưỡng kiến thức cho người lao động, tạo cơ hội cho nhân viên được phát triển bản thân và thăng tiến trong

8

công việc, thường xuyên thiết lập các mục tiêu công việc, người lao động cần được phản hồi trực tiếp trong quá trình thực hiện mục tiêu, có chính sách khen thưởng

10 Theo bài báo “7 Methods of motivating Employeesto perform at

their best” của tác giả Otto Schmidt, một chuyên gia tư vấn kinh doanh, kỹ

năng tư vấn, Toronto trên trang www.AccentonSkills.com Bài viết đề cập đến 7 phương pháp nhằm tạo động cơ làm việc bao gồm: thoát ra khỏi phương pháp tiếp cận "carrot and stick", thay đổi cách thức thưởng, tiền lương và phúc lợi, phân công công việc theo chuyên môn, giao quyền quyết định, phát triển nguồn nhân lực bằng công tác đào tạo, bố trí nơi làm việc, cải thiện môi trưởng làm việc

11 Bài báo “A study on motivating employees’ learning commiDCent

in the post – downsizing era: Job satisfaction perspective” trên trang

www.sciensedirect.comđề cập đến các quan điểm, các dẫn chứng cụ thể về sự hài lòng trong công việc và chỉ ra 13 yếu tố được phân loại để đo lường mức

độ hài lòng trong các công ty lớn

9

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 TỔNG QUAN VỀ ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC

1.1.1 Khái niệm động cơ

Theo Giáo trình Quản trị học của Trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng, động cơ ám chỉ những nỗ lực bên trong lẫn bên ngoài của một con người, có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định Động cơ làm ảnh hưởng tới hiệu suất công việc của nhân viên Vì vậy, một phần trong công việc của nhà quản trị là phải hướng những động cơ đó vào việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức Nghiên cứu động cơ thúc đẩy giúp nhà quản trị hiểu được cái gì đã thôi thúc mọi người hành động, cái gì đã ảnh hưởng đến sự lựa chọn hành động và tại sao họ lại kiên trì theo đuổi hành động đó, từ đó định hướng sử dụng các công cụ để

động viên họ hăng hái, tích cực và nhiệt tình hơn trong công việc [2, tr 201]

Theo Vroom (1964), động cơ là động lực thúc đẩy từ bên trong, dựa trên nhu cầu có ý thức và vô thức của một cá nhân thúc đẩy họ thực hiện để đạt được mục tiêu [9, tr 16]

Theo Drafke và Kössen (1998) chỉ ra rằng việc nhận thức các khái niệm

về nhu cầu là rất quan trọng cho việc tìm hiểu các hành vi của nhân viên trong công việc, và việc hiểu những nhu cầu này giúp cho các nhà quản lý thuận lợi hơn trong việc động viên các nhân viên của mình Họ cũng khẳng định rằng nhu cầu cũng có thể coi là động cơ, bởi vì họ có thể thúc đẩy nhân viên làm việc thông qua nó [9, tr 16]

Robbins (1993, 1998) nhận thấy rằng động cơ là một quá trình đáp ứng nhu cầu, khi nhu cầu của một cá nhân được thỏa mãn hoặc được thúc đẩy bởi một số yếu tố (nhân tố tạo động cơ) thì các cá nhân sẽ phát huy ở mức cao và

10

nỗ lực hướng tới mục tiêu của tổ chức [9, tr 16]

Một số tác giả khác như Saal & Knight (1988), Reeve(1996), Schermerhorn, Hunt & Osborn (1997); Balkin & Cardy (1998); Schulze & Steyn (2003); Steyn (2002) đều cho rằng có ba thành phần chính của động cơ thể hiện được bản chất và tính chất của động cơ Cụ thể là:

· Động cơ được coi là có tác dụng cung cấp thêm năng lượng cho hành

vi của con người Trên cơ sở này, Saal và Knight (1988) định nghĩa rằng động

cơ là một trạng thái gây ra bắt buộc, thúc đẩy mọi người hành động và tham gia vào hành vi cụ thể nào đó

· Động cơ có chức năng chỉ đạo Do đó, nó giúp cá nhân đạt được các mục tiêu cụ thể Điều này có nghĩa rằng các cá nhân có động cơ sẽ tham gia vào các hành vi và các hoạt động có thể làm tăng khả năng đáp ứng các mục tiêu của họ (Saal & Knight, 1988)

· Động cơ có chức năng duy trì, điều này giải thích tại sao các cá nhân

có động cơ làm việc thường kiên trì với hành vi hay hành động cụ thể cho đến khi đạt được mục tiêu hoặc phần thưởng (Saal & Knight, 1988)

Dựa trên các thành phần này nên động cơ bao gồm các lực lượng phức tạp, các biện pháp khuyến khích, nhu cầu và các cơ chế khác để thúc đẩy, hướng đến và duy trì hành vi con người nhằm thực hiện một hành động cụ thể (Anderson & Kyprianou, năm 1994, Drafke & Kössen, năm 1998, Wevers,

2000 tất cả các trích dẫn trong Steyn, 2002) Với mục đích nghiên cứu, động

cơ được coi là sự sẵn sàng một cách tích cực nhắc nhở các cá nhân hành động Các nhân tố ảnh hưởng hoặc dẫn đến sự sẵn sàng tích cực này được coi

là yếu tố tạo động cơ, bao gồm các nhu cầu cụ thể, mong muốn, các nỗ lực hoặc sự thúc đẩy (Hersey và Blanchard, 1988)

1.1.2 Tầm quan trọng và lợi ích của việc tạo động cơ thúc đẩy

Động cơ được coi là nguyên nhân của hành động, định hướng hành vi

Do đó, nhiệm vụ của các nhà quản lý là khơi dậy động cơ làm việc của nhân viên và xây dựng một hệ thống động viên có hiệu quả nhằm:

- Khai thác và sử dụng năng lực cá nhân một cách tốt nhất

- Khai thác năng lực tiềm ẩn của cá nhân

- Xác định khả năng và tăng hiểu biết của cá nhân

- Làm việc hăng say hơn, muốn làm việc hơn

- Tạo cơ hội cho nhân viên tự khẳng định mình

1.2 LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC

1.2.1 Thuyết phân cấp nhu cầu của A Maslow [2]

Abraham Maslow cho rằng có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà con người khao khát được thỏa mãn Maslow chia nhu cầu thành năm bậc và được sắp xếp theo cấp bậc từ thấp tới cao bao gồm: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện Khi nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ xuất hiện các nhu cầu khác cao hơn Các cấp bậc nhu cầu được thể hiện như sau:

Sự thỏa mãn trong công việc

ô nhiễm, bạo lực Sự an toàn

An toàn làm việc, đảm bảo công việc, phúc lợi

Ăn, uống, không khí Sinh lý Nhiệt độ, môi trường

làm việc, lương

Hình 1.1 Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow

Theo học thuyết của Maslow thì những nhu cầu cơ bản nhất cần phải được thỏa mãn trước những nhu cầu ở bậc cao hơn và nó được thực hiện theo trật tự như sau: nhu cầu sinh lý cần được thỏa mãn trước nhu cầu an toàn, nhu cầu an toàn cần được thỏa mãn trước nhu cầu quan hệ xã hội… Một người có nhu cầu an toàn về tính mạng thì sẽ nỗ lực nhằm đảm bảo an toàn trong môi trường làm việc chứ họ không quan tâm đến nhu cầu được tôn trọng hay nhu cầu về sự tự hoàn thiện mình Một điều nữa là khi mà một nhu cầu đã được thỏa mãn thì nó sẽ trở nên ít quan trọng hơn và người ta lại hướng đến nhu cầu ở bậc cao hơn

1.2.2 Thuyết ERG [2]

Clayton Aldefer đề xướng giải pháp làm đơn giản hóa học thuyết của

13

Maslow - học thuyết được cho là thiếu kinh nghiệm thực tế, bằng thuyết gọi là ERG Thuyết của Clayton Aldefer đã xác định 3 nhóm nhu cầu cơ bản của con người như sau:

§ Những nhu cầu về sự sinh tồn

§ Những nhu cầu về quan hệ giao tiếp

§ Những nhu cầu về sự phát triển

Nhìn chung lý thuyết này gần giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow Tuy nhiên, Aldefer đã giảm số bậc nhu cầu chỉ còn có ba cấp thay vì năm cấp và cho rằng các chuyển dịch lên nhu cầu ở bậc cao hơn thì càng phức tạp hơn, và một sự thất bại trong việc đáp ứng nhu cầu cấp cao sẽ tạo ra sự sụt giảm đối với nhu cầu cấp thấp đã được thỏa mãn Vì thế một nhân viên khi không thể thỏa mãn nhu cầu cho sự phát triển cá nhân thì anh ta sẽ quay lại tìm cách thỏa mãn những nhu cầu ở bậc thấp hơn và hướng đến việc kiếm được nhiều tiền Vì vậy mô hình ERG trở nên ít cứng nhắc hơn so với hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow, tức là mỗi cá nhân có thể linh hoạt trong việc lựa chọn sự thỏa mãn nhu cầu tùy thuộc vào khả năng của mình

1.2.3 Thuyết hai yếu tố [2]

F Herzberg và một số nhà khoa học hành vi khác tập trung xem xét công tác động viên, thúc đẩy nhân viên bằng cách khảo sát thực tế và đã đi đến kết luận sau: các yếu tố có liên quan đến tinh thần và thái độ làm việc của người lao động được chia thành hai nhóm như hình 1.2 như sau:

- Mối quan hệ với giám sát viên

- Điều kiện làm việc

- Lương

- Mối quan hệ với đồng nghiệp

- Mối quan hệ với nhân viên

- Sự an toàn

Hoàn toàn thỏa mãn Trung lập Hoàn toàn bất mãn

Hình 1.2 Thuyết hai yếu tố Herzberg

Lý thuyết hệ thống hai yếu tố của F Herzberg đòi hỏi phải áp dụng đồng bộ cả hai nhóm các yếu tố, bởi các yếu tố duy trì không thể giải quyết được những vấn đề bỏ việc, sự bất bình hay năng suất thấp.Theo ông những vấn đề này chỉ được giải quyết khi vận dụng thành công các yếu tố thúc đẩy

1.2.4 Lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu [2]

Lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu được phát triển bởi David Mc Clelland Lý thuyết này cho rằng có một số nhu cầu nhất định cần phải có trong đời sống cá nhân Nói cách khác, con người sinh ra không có những nhu cầu này nhưng họ học được chúng thông qua những kinh nghiệm trong cuộc sống của họ Ba nhu cầu thường gặp nhất là:

§ Nhu cầu đạt được thành công: Mong muốn hoàn thành một việc khó khăn nào đó, đạt được một thành công lớn, thực thi được những nhiệm vụ phức tạp và vượt qua được những vấn đề khác

§ Nhu cầu hội nhập: Mong muốn hình thành những mối quan hệ cá nhân gần gũi, tránh xung đột và thiết lập tình bạn thân thiết

15

§ Nhu cầu về quyền lực: Mong muốn gây được sự ảnh hưởng hoặc sự kiểm soát người khác, chịu trách nhiệm với người khác và có quyền đối với người khác

1.2.5 Thuyết công bằng [2]

J Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức

độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Giả thuyết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng, các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và quyền lợi của họ nhận được với sự đóng góp và quyền lợi của những người khác Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng, khi họ cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác Tỷ lệ đó được tính như sau: Các quyền lợi của cá nhân / Sự đóng góp của cá nhân = Các quyền lợi của người khác / Sự đóng góp của người khác

Hàm ý của lý thuyết công bằng để các nhà quản trị hiểu là nhân viên tự đánh giá sự công bằng trong phần thưởng của họ so với phần thưởng của người khác Bên cạnh đó, khi đưa ra một quyết định quan trọng các nhà lãnh đạo thường chú ý nhiều hơn đến suy nghĩ và nguyện vọng của đội ngũ nhân viên mới hơn là đối với những nhân viên cũ của mình Như vậy những nhân viên làm việc đã lâu cảm nhận được sự không công bằng, điều đó tạo nên áp lực cho nhân viên và đôi khi làm họ không thể chịu đựng được Vì vậy, các nhà quản trị thông minh luôn cố gắng duy trì sự cân bằng về quyền lợi để thúc đẩy nhân viên của họ

1.2.6 Thuyết kỳ vọng [2]

Qua công trình nghiên cứu của Victor Vroom – thuyết kỳ vọng cho rằng động cơ thúc đẩy phụ thuộc vào sự mong đợi của các cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhận được các phần thưởng mong muốn Các yếu tố chính của thuyết kỳ vọng được thể hiện qua hình 1.3:

có thể có khát vọng cao cho mối quan hệ tốt đẹp với các đồng nghiệp (người cùng địa vị xã hội) Do đó, người đầu tiên trong tình huống trên sẽ có động lực để làm việc chăm chỉ để thăng tiến và người thứ hai sẽ có động lực vì cơ hội duy trì vị trí đó đồng đội hoặc sự liên kết với nhóm

1.2.7 Lý thuyết về sự tăng cường [2]

Thuyết tăng cường (củng cố) chỉ ra rằng hành vi là một chức năng chịu

sự chi phối của hậu quả (phần thưởng hay hình phạt) Những hành vi được khen thưởng là những hành vi được khuyến khích lặp lại, còn những hành vi

bị phạt là những hành vi cần tránh Thuyết tăng cường chú trọng mối quan hệ giữa hành vi và kết quả, nó tập trung vào việc thay đổi hoặc sửa chữa hành vi

Kỳ vọng E→P triển vọng rằng

những nỗ lực sẽ dẫn đến những

hành động mong muốn

Hóa trị (giá trị của đầu ra)

Kỳ vọng P→O triển vọng rằng việc thực hiện sẽ cho kết quả

mong muốn

Kết quả đầu ra (tiền lương, sự công nhận, phần thưởng

khác

Sự thực hiện

Nổ lực

17

của nhân viên đối với công việc qua việc sử dụng phần thưởng hay hình phạt một cách thích hợp

a Các công cụ tăng cường

Sự thay đổi hành vi là tên gọi đối với tập hợp những kỹ thuật mà thuyết tăng cường sử dụng để sửa đổi hành vi của con người Giả định cơ bản của sửa đổi hành vi gọi là luật tác động, được phát biểu rằng hành vi được tăng cường tích cực có khuynh hướng lặp lại và hành vi không được tăng cường có khuynh hướng không bị lặp lại Việc tăng cường được xác định khi bất kỳ điều gì gây ra một hành vi chắc chắn được lặp lại hay ngăn chặn Có bốn công

cụ tăng cường được đề cập ở đây là tăng cường tích cực, tăng cường né tránh, trừng phạt hay sự triệt tiêu các hình thức tăng cường Mỗi loại tăng cường là kết quả của sự hài lòng hoặc không hài lòng được áp dụng hay loại bỏ theo hành vi của từng người Bốn loại tăng cường được thể hiện ở hình 1.4

Hình 1.4 Thay đổi hành vi bằng sự tăng cường

Nhân viên tăng cường làm việc

Nhân viên tiếp tục làm việc chậm

Khiển trách nhân viên, đưa ra những tuyên bố tiêu cực

Giữ lại phần tăng lương, phần thưởng

Khen ngợi nhân viên.Đề cử tăng lương

Sự triệt tiêu

Giảm sự tin tưởng rằng hành động sẽ được lặp lại

18

b Chương trình củng cố (tăng cường)

Tính hiệu quả của quá trình tăng cường nhằm thúc đẩy nhân viên không chỉ phụ thuộc vào kỹ thuật tăng cường mà còn tùy thuộc vào sự thường xuyên tạo ra loại tăng cường nào Chương trình tăng cường gắn liền với tần số và khoảng cách giữa các lần xuất hiện Thời hạn của sự tăng cường có thể được lựa chọn sao cho tạo ra được ảnh hưởng lớn nhất trong tác phong làm việc của nhân viên Có năm kiểu cơ bản của chương trình tăng cường bao gồm một kiểu củng cố liên tục và bốn kiểu củng cố từng phần

+ Tăng cường liên tục: với chương trình tăng cường liên tục, mỗi sự

xuất hiện của hành vi mong muốn đều được tăng cường Chương trình này có thể rất hiệu quả vào thời gian ban đầu của việc học tập một kiểu hành vi mới, bởi vì mọi sự cố gắng đều đem lại một kết quả hài lòng

+ Tăng cường từng phần: trong thực tế các tổ chức thường khó khăn

trong việc tăng cường mọi hành vi đúng đắn Với chương trình tăng cường từng phần, việc tăng cường được thực hiện chỉ sau khi xuất hiện một số các hành vi đúng Có bốn loại chương trình tăng cường từng phần: khoảng cách

ổn định, khoảng cách tỷ lệ, khoảng cách thay đổi và tỷ lệ thay đổi

1.3 NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA

NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.3.1 Nhân tố thuộc về bản thân người lao động

Mục tiêu của cá nhân: Mục tiêu của cá nhân chính là động cơ thôi thúc

con người làm việc Khi họ xác định được mục tiêu rõ ràng của mình thì họ sẽ

cố gắng làm hết sức mình vì công việc để đạt được cái đích cần đến Tùy thuộc vào mục tiêu có mức độ cao hay thấp mà mức độ nỗ lực, cố gắng của bản thân sẽ tương xứng, từ đó sẽ tạo nên động cơ làm việc với một mức độ

phù hợp

Do vậy mỗi tổ chức cần phải hiểu rõ mục tiêu mà mỗi cá nhân và phải có những biện pháp để hướng mục tiêu cá nhân phù hợp với mục tiêu của tổ chức

19

Vì vậy mà các nhà quản lý phải luôn quan tâm, tiếp cận và tìm hiểu đến những người lao động của mình

Hệ thống nhu cầu cá nhân: Nhu cầu là những đòi hỏi, mong muốn của

con người xuất phát từ những nguyên nhân khác nhau để đạt được mục đích nhất định Cùng với sự phát triển của kinh tế - xã hội, hệ thống nhu cầu của con người ngày càng đa dạng và phong phú Tùy thuộc vào hoàn cảnh và điều kiện cụ thể mà con người có những nhu cầu khác nhau Khi nhu cầu của con người xuất hiện thì điều tất nhiên là sẽ xảy ra ý muốn thỏa mãn nhu cầu đó, khi nhu cầu này được thỏa mãn thì nhu cầu khác lại xuất hiện Tuy nhiên giữa nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu luôn tồn tại một khoảng cách và chính khoảng cách này là nguyên nhân thôi thúc con người làm việc Do vậy một tổ chức muốn tồn tại và phát triển cần phải hiểu rõ được các nhu cầu của nhân viên từ

đó tạo điều kiện để thỏa mãn từng mức độ nhu cầu đó Bên cạnh đó cũng phải tạo ra các nhu cầu cho người lao động để họ làm việc tích cực, hăng say, hiệu quả và sáng tạo trong công việc

Năng lực, khả năng của người lao động: Khả năng hay còn gọi là năng

khiếu là những thuộc tính cá nhân giúp con người có thể tiếp nhận một công việc, một loại kiến thức nào đó dễ dàng và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực

đó thì khả năng của họ sẽ được phát huy tối đa, kết quả thu được sẽ cao hơn người khác Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện Năng lực là cơ sở để tạo ra khả năng cho con người Đánh giá đúng năng lực của nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất nhân viên trong doanh nghiệp

Vì vậy trong quá trình làm việc các nhà quản lý luôn thiết kế công việc,

bố trí người lao động vào công việc phù hợp với năng lực, khả năng của họ để

có điều kiện duy trì và phát triển năng lực chuyên môn của mình

1.3.2 Nhân tố thuộc về công việc

Mức độ chuyên môn hóa của công việc: Chuyên môn hóa là làm cho

mỗi người lao động chỉ đảm nhận một phần trong quá trình sản xuất, làm sự

20

thành thạo của người lao động trong sản xuất tăng lên đồng thời năng suất lao động cũng tăng lên Tuy nhiên, khi thiết kế công việc không nên có sự chuyên môn hóa công việc quá sâu để người lao động có thể giảm sự nhàm chán thông qua luân chuyển công việc

Mức độ phức tạp của công việc: Một công việc quá đơn giản sẽ rất dễ

gây nên cảm giác nhàm chán cho người lao động vì trong quá trình thực hiện công việc họ không phải suy nghĩ nhiều, không phải chú ý cao dần dần trở nên thụ động, không kích thích người lao động sáng tạo Mặt khác nếu công việc vượt xa khả năng của người lao động, quá phức tạp thì sẽ dẫn đến cảm giác bất lực với công việc của mình, nhàm chán Do vậy khi thiết kế công việc cần phải biết cách phân chia mức độ phức tạp hợp lý cho từng công việc

Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro: Những công việc có mức độ rủi ro và

sự mạo hiểm lớn thì sẽ ảnh hưởng không tốt tới động cơ của người lao động Bởi lẽ con người sinh ra và tồn tại ai cũng có nhu cầu được an toàn vì thế trong điều kiện có thể cho phép người quản lý hãy hạn chế tới mức tối đa sự mạo hiểm, rủi ro trong công việc đối với người lao động

Mức độ hao phí về thể lực: Nếu người lao động làm việc có mức độ hao

phí về thể lực càng cao thì tiêu tốn càng nhiều năng lượng dễ mang tới trạng thái mệt mỏi, căng thẳng về thần kinh Nếu hao phí ở một mức độ nào đó sẽ giúp cho cơ thể vận động tốt mang lại cho người lao động trạng thái khỏe mạnh, thoải mái hơn Vì vậy khi thiết kế công việc cần phải biết cách phối hơp giữa mức độ hao phí về thể lực, trí lực cho phù hợp với từng vị trí công việc để

sự mệt mỏi, căng thẳng của người lao động là ít nhất

1.3.3 Nhân tố thuộc về tổ chức

Phong cách lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo là cách thức mà người

quản lý dùng để tác động đến hoạt động của một tập thể lao động hay một cá

nhân nào đó nhằm đạt được mục đích của mình trong hoàn cảnh nhất định

Trong quá trình lao động, người lao động làm việc dưới sự lãnh đạo của nhà quản lý và phong cách lãnh đạo đó có góp phần tạo động cơ cho người

21

lao động làm việc hay không? Nếu người lãnh đạo có cách thức quản lý người lao động của mình một cách phù hợp, khoa học, có sự tin tưởng, quan tâm và tôn trọng đến ý kiến riêng của người lao động thì sẽ tạo ra động cơ làm việc đến người lao động

Văn hóa tổ chức: Văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị, những

niềm tin, những quy phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của những người lao động trong tổ chức

Mỗi một tổ chức có một nét văn hóa đặc trưng tạo nên bầu không khí, tâm lý riêng của tổ chức Một doanh nghiệp có nền văn hóa phù hợp sẽ tạo nên bầu không khí cởi mở, thân thiện, đầm ấm có tác dụng lôi cuối người lao động tích cực làm việc một cách hăng say, thấy gắn bó hơn với doanh nghiệp

và tạo động cơ làm việc cho người lao động Ngược lại nếu có một nền văn hóa không phù hợp sẽ tạo nên cảm giác chán chường, không hứng thú với công việc trong lao động

Cơ sở vật chất kỹ thuật: Cơ sở vật chất kỹ thuật bao gồm những yếu tố

như: điều kiện làm việc, vấn đề về tổ chức nơi làm việc, máy móc, trang thiết bị của tổ chức có phù hợp với công việc và nó có tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động trong quá trình thực hiện công việc qua đó góp phần tạo động cơ

cho người lao động

Các chính sách nhân sự và việc thực hiện các chính sách nhân sự:

Chính sách nhân sự và việc thực hiện các chính sách nhân sự đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc tạo động cơ cho người lao động làm việc Việc đưa

ra các chính sách nhân sự như chính sách tiền lương, chính sách đào tạo, chính sách tuyển dụng có phù hợp và công bằng hay không sẽ góp phần rất lớn vào việc tạo ra niềm tin, sự tin tưởng của người lao động vào doanh nghiệp Từ đó tạo nên động cơ cho người lao động làm việc, gắn bó và cống hiến hết mình vì doanh nghiệp

Thể chế và các yếu tố xã hội: Bao gồm các quy định về luật pháp, các

chính sách và phúc lợi xã hội đối với người lao động Qua đó mà người lao

22

động hiểu được quyền và lợi ích của mình để có thể yên tâm làm việc

1.4 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC

1.4.1 Mô hình nghiên cứu của tác giả Wallace D Boeve

Trong tài liệu “A National Study of Job Satisfaction Factors among Faculty in Physician Assistant Education” năm 2007 tác giả đã nghiên cứu với mục đích tìm hiểu, đánh giá sự thỏa mãn trong công việc của các giảng viên khoa đào tạo bác sĩ ở các trường y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendall & Hulin Trong đó, các nhân tố nhằm tạo động cơ cho người lao động được xác định dựa trên 2 nhóm nhân tố: nhân tố bên trong (bản chất công việc và cơ hội thăng tiến) và nhân tố bên ngoài (tiền lương, lãnh đạo, mối quan hệ mới đồng nghiệp)

Kết quả phân tích cho thấy nhân tố bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và cơ hội thăng tiến là có tương quan mạnh nhất với động cơ làm việc trong khi đó sự hỗ trợ của cấp trên và lương bổng có tương quan yếu đối với động cơ làm việc của các giảng viên Ngoài ra, bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội phát triển và lãnh đạo thì thời gian công tác cũng ảnh hưởng đến động cơ làm việc (thời gian công tác càng lâu năm thì sự gắn bó với công việc càng lớn).Trong các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc thì nhân tố bản chất công việc có mức độ ảnh hưởng lớn nhất

23

Mô hình nghiên cứu được thể hiện như sau:

Hình 1.5 Mô hình nghiên cứu của tác giả Wallace D Boeve

1.4.2 Mô hình nghiên cứu của tác giả Christina Bjorklund

Đề tài luận văn “Work Motivation - Studies of its Determinants and Outcomes” của tác giả tại trường Đại học Stokhome năm 2011 với chủ thể nghiên cứu cho ngành công nghiệp dịch vụ Cụ thể là: Giáo viên mầm non, nhân viên công ty bảo hiểm, nhân viên bán hàng

Từ nghiên cứu liên quan trước đây, tác giả đã mở rộng các nhân tố tác động đến sự sẵn sàng trong công việc của người lao động Mục tiêu của đề tài nhằm điều tra mối quan hệ giữa tạo động cơ làm việc, các khái niệm về sự sẵn sàng trong công việc và các hành vi liên quan đến công việc Từ đó có thể đánh giá được hiệu quả của việc xây dựng mô hình tạo động cơ làm việc cho người lao động

24

Mô hình nghiên cứu được thể hiện như sau:

Hình 1.6 Mô hình nghiên cứu của tác giả Christina Bjorklund

1.4.3 Mô hình nghiên cứu của Tan Teck - Hong và Amna Waheed

Trong tài liệu “Herzberg’s motivation – hygiene theory and job saticfaction in the Malaysian retail sector: the mediating effect of love of money” năm 2011, tác giả đã tiến hành nghiên cứu các nhân tố thực sự thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên bán hàng trong ngành công nghiệp bán lẻ và kiểm tra mức độ thỏa mãn trong công việc thông qua việc sử dụng giả thuyết 2 nhân tố của Herzeberg Mô hình nghiên cứu được thể hiện như sau:

CÁC NHÂN TỐ

- Hài lòng về công việc

- Cam kết của tổ chức

- Thái độ làm việc chung

- Quan điểm về công việc

- Mối quan hệ xã hội

- Môi trường làm việc

(Sự sẵn sàng

để làm việc)

HÀNH VI LIÊN QUAN ĐẾN CÔNG VIỆC

Sự vắng mặt Hiệu suất công việc

Ý định nghỉ việc

Số giờ làm việc

25

Hình 1.7 Mô hình nghiên cứu của Tan Teck-Hong và Amna Waheed

Kết quả cho thấy các nhân viên bán hàng tại Malaysia chú trọng đến các nhân tố duy trì hơn các nhân tố động viên Cụ thể điều kiện làm việc là nhân

tố thúc đẩy động cơ lớn nhất, thứ hai là được công nhận, sau đó là các chính sách của công ty và tiền lương Do đó, các nhà quản lý cần giữ cho nhân viên cảm thấy hứng thú trong công việc và quan tâm đến các nhu cầu của người lao động Một khi nhân viên có động cơ làm việc, họ làm việc hiệu quả hơn với khả năng gắn bó lâu dài Do đó giúp tổ chức giảm được một khoản chi phí lớn về việc đào tạo nhân viên mới Đây là điều mà nhà quản lý cần xem xét

1.4.4 Mô hình nghiên cứu của tác giả Robyn Joy Morris

Trọng tâm của tài liệu “Employee work motivation and discretionary work effort” năm 2009 là sự chủ động nổ lực trong công việc một cách tự

Bản chất công việc

Sự an toàn

Điều kiện làm việc

Thành tích

Thăng tiến

ĐỘNG

CƠ LÀM VIỆC

26

nguyện của nhân viên từ đó nâng cao hiệu quả làm việc và đảm bảo tính gắn

bó lâu dài với tổ chức Quá trình tiếp cận của nghiên cứu đến đa ngành nghề nhằm điều tra vai trò của các nhân tố tiền tệ và phi tiền tệ tác động đến sự chủ động và tự nổ lực trong công việc xoay quanh câu hỏi: Đặc điểm của môi trường làm việc phi tiền tệ làm cho nhân viên cảm nhận được những quyền lợi

và rủi ro gì? Các yếu tố quyền lợi, rủi ro và tiền thưởng liên quan đến mức độ chủ động nổ lực trong công việc của nhân viên như thế nào?

Mô hình nghiên cứu được thể hiện như sau:

Hình 1.8 Mô hình nghiên cứu của tác giả Robyn Joy Morris

Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa thiết thực giúp các nhà quản trị biết cách làm thế nào để nhân viên khu vực hành chính công có thể tự xác định chủ động nổ lực trong công việc với ba tiêu chí: thời gian, cường độ, định

hướng

1.4.5 Mô hình nghiên cứu của TS Nguyễn Khắc Hoàn

Năm 2010, TS Nguyễn Khắc Hoàn tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên tại ngân hàng thương mại Cổ

VIỆC

- Thời gian làm việc

- Cường độ làm việc

- Sự tự định hướng

27

Phần Á Châu, Chi Nhánh Huế, tác giả bài viết nhận thấy hiện nay ngân hàng đang sở hữu nguồn nhân lực trẻ, đơn vị đã và đang có các chính sách thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên nhưng mức độ ảnh hưởng của các chính sách này là điều đáng quan tâm

Mô hình nghiên cứu được thể hiện như sau:

Hình 1.9 Mô hình nghiên cứu của tác giả Nguyễn Khắc Hoàn

Tác giả đã khảo sát tại phòng kinh doanh với 32 nhân viên Kết quả cho thấy công việc của các nhân viên ngân hàng đang chịu nhiều thử thách và thú

vị, yếu tố môi trường làm việc là yếu tố được nhân viên mong muốn hoàn thiện nhất, tiếp theo là yếu tố thăng tiến và đào tạo

Môi trường làm việc

28

CHƯƠNG 2 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY MAY HÒA THỌ - ĐÔNG HÀ

VÀ ĐẶC ĐIỂM TÌNH HÌNH NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty

Công ty may Hòa Thọ - Đông Hà là đơn vị trực thuộc của Tổng Công

Ty Cổ Phần Dệt May Hoà Thọ được thành lập theo quyết định số 230/QĐ/VP/HT của Hội Đồng Quản Trị Tổng Công ty CP dệt may Hòa Thọ ngày 05/04/2007

Tên công ty : Công ty May Hòa Thọ - Đông Hà

Địa chỉ : Khu CN Nam Đông Hà, TP Đông Hà, Quảng Trị

Điện thoại : 0533.563.579

Email : phongla@hoatho.com.vn

Công ty chuyên sản xuất và kinh doanh áo Jacket, áo quần bảo hộ lao động theo chỉ tiêu và kế hoạch của Tổng công ty giao, là đơn vị hạch toán phụ thuộc, có con dấu và tài khoản riêng, bao gồm:

- Tổng lao động 1158

- Tổng diện tích xây dựng 10491 m2

- Tổng số thiết bị 794

- Số chuyền 20

- Năng suất 1.100.000SP/năm

Sau khi thành lập, công ty đã không ngừng ổn định tổ chức, sắp xếp lao động, cải tiến công tác sản xuất Những ngày mới thành lập công ty đã gặp không ít khó khăn như: tay nghề công nhân còn yếu, một số công nhân ý thức chưa ca… nhưng không vì thế mà ảnh hưởng đến công tác sản xuất của công

ty Doanh thu của công ty ngày một đi lên là nhờ sự nỗ lực của ban lãnh đạo

và tập thể CBCNV của công ty thêm vào đó là sự tạo điều kiện hết sức thuận

29

lợi của UBND tỉnh Quảng Trị và các cơ quan chức năng trong tỉnh nên công

ty ngày càng đi vào ổn định và phát triển

2.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty

Bộ máy điều hành quản lý công ty gồm: Giám đốc và các Phó giám đốc

do Tổng Giám đốc TCT bổ nhiệm – miễn nhiệm – điều động – khen thưởng –

kỷ luật Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty được thể hiện như sau:

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty

GIÁM ĐỐC

TỔ

CƠ ĐIỆN

KHO NVL

TỔ HOÀN THÀNH

TỔ CẮT

NHÀ

ĂN

TỔ BẢO

VỆ

20 CHUYỀN MAY

QUẢN ĐỐC 2

QUẢN

ĐỐC 1

QUẢN ĐỐC 3

QUẢN ĐỐC 4