Luận văn thạc sĩ nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc đối với nhân viên văn phòng tại công ty phần mềm FPT đà nẵng

Điều chỉnh mô hình nghiên cứu phù hợp với yếu tố tạo động lực làm việc tại doanh nghiệp Đưa ra kết quả mô hình nghiên cứu và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao công tác tạo động lực làm

BỘ GIÁO DỤC VÀ ÐÀO TẠO

ÐẠI HỌC ÐÀ NẴNG

GIAO HÀ QUỲNH UYÊN

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ÐÀO TẠO

ÐẠI HỌC ÐÀ NẴNG

GIAO HÀ QUỲNH UYÊN

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN PHÚC NGUYÊN

Ðà Nẵng – Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các s ố liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả

Giao Hà Quỳnh Uyên

làm việc của nhân viên văn phòng tại công ty phần mềm FPT

62

của các nhân tố tới động lực làm việc

71

3.20 Đánh giá về yếu tố bản chất công việc 73 3.21 Đánh giá về yếu tố phúc lợi 74 3.22 Đánh giá về yếu tố lương 75 3.23 Đánh giá về yếu tố cấp trên 76 3.24 Đánh giá về yếu tố đồng nghiệp 76 3.25 Đánh giá về yếu tố đào tạo và thăng tiến 77 3.26 Đánh giá thành tích 78 3.27 Đánh giá về yếu tố động lực làm việc 78

Herzberg của Teck-Hong và Waheed (2011)

15

1.5 Mô hình nghiên cứu của ShaemiBarzoki và các cộng sự 16 2.1 Sơ đồ tổ chức của công ty TNHH phần mềm FPT tại Đà Nẵng 29 2.2 Quy trình nghiên cứu 29 2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất 31 3.1 Tỉ lệ giới tính trong mẫu nghiên cứu 51 3.2 Độ tuổi của đối tượng nghiên cứu 52 3.3 Tình trạng hôn nhân của đối tượng nghiên cứu 53 3.4 Mô hình nghiên cứu sau phân tích đánh giá thang đo 65

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Bố cục đề tài 3

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC NGƯỜI LAO ĐỘNG 6

1.1 TÌM HIỂU VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 6

1.1.1 Động lực 6

1.1.2 Các lý thuyết về động lực 8

1.2 CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 13

1.2.1 Nghiên cứu của Boeve 13

1.2.2 Nghiên cứu của Abby M Brooks 14

1.2.3 Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed 15

1.2.4 Nghiên cứu của Marko Kukanja 15

1.2.5 Nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự 16

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 18 1.3.1 Tiền lương 18

1.3.2 Phúc lợi 18

1.3.3 Cấp trên 19

1.3.4 Đồng nghiệp 20

1.3.5 Điều kiện làm việc 20

1.3.6 Bản chất công việc 21

1.3.7 Đào tạo, thăng tiến 21

1.3.8 Chính sách trong tổ chức 22

1.3.9 Văn hoá công ty 23

1.3.10 Đánh giá thành tích 23

CHƯƠNG 2 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 24

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH PHẦN MỀM FPT ĐÀ NẴNG 24

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 24

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty 27

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 28

2.2 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 29

2.2.1 Quy trình nghiên cứu 29

2.2.2 Cơ sở hình thành và mô hình nghiên cứu đề xuất 30

2.2.3 Các giả thuyết nghiên cứu 31

2.3 XÂY DỰNG THANG ĐO CÁC BIẾN NGHIÊN CỨU 35

2.3.1 Bản chất công việc 36

2.3.2 Điều kiện làm việc 37

2.3.3 Đào tạo thăng tiến 38

2.3.4 Tiền lương 39

2.3.5 Phúc lợi 41

2.3.6 Đồng nghiệp 42

2.3.7 Cấp trên 43

2.3.8 Đánh giá thành tích 43

2.4 NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH 44

2.4.1 Thiết kế nghiên cứu định tính 44

2.4.2 Kết quả nghiên cứu định tính 45

2.5 NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG 48

2.5.1 Thiết kế nghiên cứu định lượng 48

2.5.2 Phương pháp chọn mẫu nghiên cứu 49

2.5.3 Kích thước mẫu 49

2.5.4 Thiết kế bảng câu hỏi 49

2.5.5 Phương pháp phân tích dữ liệu 50

CHƯƠNG 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 51

3.1 KHÁI QUÁT VỀ MẪU 51

3.1.1 Thông tin mẫu khảo sát 51

3.1.2 Kiểm định phân phối chuẩn về mẫu 53

3.2 KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO BẰNG HỆ SỐ CRONBACH’S ALPHA 54

3.2.1 Thang đo thuộc các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 54

3.2.2 Thang đo thuộc các yếu động lực làm việc 59

3.3 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA 60

3.3.1 Phân tích EFA đối với các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc đối với nhân viên 61

3.3.2 Phân tích EFA đối với các biến số động lực làm việc 64

3.4 MÔ HÌNH HIỆU CHỈNH 64

3.5 PHÂN TÍCH HỒI QUY ĐA BIẾN 66

3.5.1 Xem xét ma trận tương quan giữa các nhân tố 66

3.5.2 Sự phù hợp của mô hình hồi quy đa biến 67

3.5.3 Kiểm tra hiện tượng tự tương quan 68

3.5.4 Hệ số hồi quy và thống kê đa cộng tuyến 69

3.5.5 Kiểm định các giả thuyết của mô hình 71

3.6 PHÂN TÍCH MÔ TẢ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TỪ MÔ HÌNH HỒI QUY 72

3.7 PHÂN TÍCH PHƯƠNG SAI ANOVA YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN MỨC ĐỘ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ CÁC BIẾN KIỂM

SOÁT 79

3.7.1 Giới tính 79

3.7.2 Độ tuổi 80

3.7.3 Trình độ học vấn 80

3.7.4 Tình trạng hôn nhân 81

3.7.5 Thời gian làm việc 82

CHƯƠNG 4 KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH 84

4.1 TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 84

4.2 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY 87

4.2.1 Vấn đề về bản chất công việc 87

4.2.2 Vấn đề về phúc lợi 89

4.2.3 Vấn đề về tiền lương 92

4.2.4 Vấn đề về đồng nghiệp 94

4.2.5 Vấn đề về cấp trên 95

4.2.6 Vấn đề về đánh giá thành tích 97

4.2.7 Vấn đề về đào tạo thăng tiến 98

4.3 HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU VÀ ĐỀ XUẤT HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 99

4.3.1 Những hạn chế của nghiên cứu 99

4.3.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo 100

TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

PHỤ LỤC

MỞ ĐẦU

Ngày nay, trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế, với điều kiện khắc nghiệt của thương trường thì cạnh tranh về nguồn nhân lực luôn là vấn đề quan trọng của mỗi công ty Nhiều công ty đã nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực Nguồn nhân lực chính là nguồn tài sản quý giá nhất, là yếu tố quyết định sự thành bại của họ trong tương lai Bởi vậy, các công ty luôn tìm cách để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình Các công ty ngày nay hơn nhau hay không là do phẩm chất, trình độ mà là ở sự gắn bó của công nhân viên đối với công ty Chính vì vậy, công ty nào biết tận dụng và phát huy tốt nguồn lực con người bằng cách thỏa mãn một cách tốt nhất nhu cầu của người lao động thì mới có thể giữ chân lao động, tránh các tình trạng nhân lực rời bỏ công ty Vậy làm thế nào để tạo động lực cho nhân viên qua

đó có thể khai thác tối ưu khả năng của người lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Đây là một vấn đề đặt ra mang tính cấp thiết đối với các nhà quản lý nói chung và nhà quản trị nhân lực nói riêng Do đó, các biện pháp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động luôn được các nhà quản trị quan tâm và tùy thuộc vào mỗi doanh nghiệp để có những cách thức phù hợp nhằm mang lại kết quả cao

Được thành lập năm 1988 bởi một nhóm các nhà khoa học trẻ, chỉ sau một năm, tập đoàn FPT đã thành lập một bộ phận tin học mang tên ISC Đến tháng 12 năm 1994, ISC được tách thành các bộ phận chuyên sâu về dự án, phần mềm Bộ phận phần mềm lúc đó có tên là FSS Cuối năm 1998 đầu

1999, sau khi chiến lược xuất khẩu phần mềm được định hình, một nhóm chuyên gia được tách ra từ FSS để thành lập FSU1 FSU1 chính là tiền thân của FSOFT ngày nay Năm 2005 đánh dấu bước phát triển của công ty, giúp FSOFT khẳng định vị trí công ty phần mềm hàng đầu Việt Nam Tháng 8 năm

2005 thành lập chi nhánh Đà Nẵng Hiện nay, FPT Software được đánh giá là doanh nghiệp xuất khẩu dịch vụ phần mềm đầu tiên của Việt Nam cán mốc doanh thu 100 triệu USD, hơn 5.000 nhân viên FPT Software cũng đặt mục tiêu đạt doanh thu 200 triệu USD và 10.000 nhân viên vào năm 2016

Như vậy có thể thấy được kỳ vọng và mục tiêu mà lãnh đạo Tập đoàn đặt ra; cũng như vai trò, vị trí rất quan trọng của FPT Software nói chung và FSOFT Đà Nẵng nói riêng Để thực hiện tốt những mục tiêu này, tất yếu cần một chính sách hiệu quả nhằm tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc,

từ đó tạo ra nguồn lực lao động trình độ cao, sẵn sàng đóng góp vào mục tiêu chung của công ty Thực tế trong thời gian qua, công tác tạo động lực đối với nhân viên văn phòng thường xuyên được công ty quan tâm thực hiện Tuy nhiên để đáp ứng yêu cầu của nhiệm vụ, mục tiêu trong thời gian đến, cũng như khắc phục những tồn tại nhất định của công tác này trong thời gian qua; thiết nghĩ cần phải tiến hành nghiên cứu, phân tích, đánh giá về thực trạng của công tác này; từ đó đưa ra những biện pháp nhằm khắc phục đồng thời nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực làm việc nhân viên

Chính vì vậy, tôi đã quyết định chọn đề tài: “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc đối với nhân viên văn phòng tại công ty

phần mềm FPT Đà Nẵng”.

Đề tài được nghiên cứu với các mục tiêu sau:

- Tổng hợp các cơ sở lý thuyết về tạo động lực cho người lao động

- Xây dựng mô hình nghiên cứu và các phương pháp để phân tích mô hình nghiên cứu

- Đưa ra kết quả mô hình nghiên cứu và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại doanh nghiệp

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các vấn đề liên quan đến động lực

và tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty phần mềm FPT Đà Nẵng

Phạm vi nghiên cứu là các nhân viên văn phòng tại công ty phần mềm FPT Đà Nẵng

Nghiên cứu định tính: Sử dụng các phương pháp thu thập thông tin, mô

tả và phân tích dữ liệu thứ cấp Từ đó thiết kế xây dựng mô hình nghiên cứu Nghiên cứu định lượng: Khảo sát dữ liệu sơ cấp Sử dụng phần mềm SPSS để kiểm tra độ phù hợp của mô hình Điều chỉnh mô hình nghiên cứu phù hợp với yếu tố tạo động lực làm việc tại doanh nghiệp

Đưa ra kết quả mô hình nghiên cứu và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại doanh nghiệp

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục thì nội dung

đề tài gồm 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc người lao động

Chương 2: Thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Kết quả nghiên cứu

Chương 4: Kết luận và hàm ý chính sách

Nguồn nhân lực bao giờ cũng có vai trò quan trọng trong việc phát triển của tổ chức, doanh nghiệp Tuy nhiên, chỉ phát triển nguồn nhân lực đó không vẫn chưa đủ, vấn đề là phải huy đông và phát huy nguồn lực đó trong thực tế hoạt động của tổ chức Liên quan đến việc phát huy nguồn lực đó, đã có nhiều

công trình nghiên cứu của các học giả trong và ngoài nước mà tác giả đã tiến hành tham khảo nghiên cứu trong đề tài này như sau:

Nghiên cứu của Herzberg (1959) đã chỉ ra có 2 nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc là các nhân tố thúc đẩy và nhân tố duy trì Một số biến

đo lường này được vận dụng vào trong nghiên cứu của tác giả

Boeve (2007) đã tiến hành cuộc nghiên cứu các yếu tố tạo động lực của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường Y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc (JDJ) của Smith, Kendall và Hulin (1969) Theo đó, nhân tố tạo động lực được chia làm hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại gồm bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến và nhóm nhân tố bên ngoài gồm lương, sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp

Abby M Brooks (2007) đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 người làm các công việc khác nhau trên khắp nước Mỹ Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất để dự đoán động lực làm việc của nhân viên; các yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự hài lòng của nhân viên bao gồm: đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo, cấp trên, đóng góp vào tổ chức

Trong nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) dựa trên lý thuyết hai nhân tố của Herzberg, hai tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân

tố tác động đến động lực làm việc để tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia Kết quả các phân tích đã chứng minh rằng biến động lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc Sự công nhận là yếu tố đáng kể thứ hai, tiếp theo chính sách công ty và các yếu tố tài chính Các bằng chứng kết luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng

Marko Kukanja (2012) tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của các nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực ven biển Piran của Slovenia Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng tiền lương là yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo là phúc lợi xã hội và thời gian làm việc linh hoạt; yếu tố đào tạo được đánh giá ít quan trọng nhất

Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) đã tiến hành phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên dựa trên thuyết của Herzberg Các yếu

tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên mà tác giả đề xuất gồm 7 yếu tố: an toàn nghề nghiệp, chính sách của công ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, giám sát và mối quan hệ với cấp trên, điều kiện làm việc, cuộc sống

cá nhân, tiền lương và thưởng Kết quả cho thấy trong số các yếu tố thì tiền lương và tiền công có ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của nhân viên Theo ý kiến của họ, so sánh với các yếu tố khác thì cuộc sống cá nhân ảnh hưởng ít nhất đến động lực của nhân viên

Lưu Thị Bích Ngọc, Lưu Hoàng Mai và các tác giả khác (2013) dựa trên

cơ sở lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và mô hình của Teck-Hong và Waheed (2011) đã tiến hành nghiên cứu đối với 136 nhân viên ở các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, tác giả thấy rằng có 4 nhân

tố tác động nhiều đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn theo mức độ quan trọng thấp dần, bao gồm: quan hệ với cấp trên, phát triển nghề nghiệp, điều kiện làm việc và bản chất công việc

Cùng một số tài liệu, luận văn của các tác giả nghiên cứu khác

Các nghiên cứu trên là cơ sở cho quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài luận văn này

bố

Theo Vroom (1964) động lực là trạng thái hình thành khi người lao động

kỳ vọng rằng họ sẽ nhận được kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu họ

nỗ lực thực hiện công việc

Theo Mitchell (1982) động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình

Baron (1991) định nghĩa động lực là trạng thái mà người lao động muốn hành động và lựa chọn để hành động nhằm đạt được thành công tại nơi làm việc Hơn nữa, động lực được giải thích như là năng lượng, khuyến khích thực hiện các hành vi liên quan đến công việc và ảnh hưởng đến phong cách làm việc, sự chỉ đạo, cường độ và thời gian

Theo Robbins (1993) Động lực là sự sẵn sàng để phát huy nỗ lực đạt mục tiêu cao nhất của tổ chức, với điều kiện là tổ chức phải có khả năng đáp ứng một số nhu cầu cá nhân

Bartol và Martin (1998) mô tả động lực như một sức mạnh củng cố hành

vi, tác động đến hành vi và gây nên những xu hướng tiếp tục

Locke (2000) mô tả động lực như tạo thành bốn khái niệm quan trọng: nhu cầu, giá trị, mục tiêu và ý định và cảm xúc

Crossman & Abou Zaki (2003) là những hành động khuyến khích như bản thân công việc, tiền lương, sự thăng tiến, giám sát và mối quan hệ với đồng nghiệp có thể ảnh hưởng đến thái độ, hành vi và xác định được mức độ đam mê, cam kết, sự tham gia, sự tập trung

Debarshi roy & Palas Sengupta (2005) động lực thường được mô tả bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài tác động lên con người và bắt đầu một hành vi cụ thể

Lin P Y (2007) Động lực là sự tác động làm cho mọi người lựa chọn một công việc cụ thể, ở lại và làm công việc đó một cách chăm chỉ

Mullins (2007) Động lực có thể được định nghĩa như là một động lực bên trong có thể kích thích cá nhân nhằm đạt được mục tiêu để thực hiện một

số nhu cầu hoặc mong đợi

Theo Mujah, Ruziana, Sigh and D’ Cruz (2011), động lực là khả năng của một cá nhân làm việc ham muốn làm việc một cách tự nguyện trên những việc mang lại cho họ sự hài lòng, phấn khích, thu hút và sai khiến

Có hai loại động lực trong công việc, là động lực từ bên trong (nội tại)

và động lực bên ngoài Động lực bên trong là một hoạt động thỏa mãn mong muốn vốn có, cá nhân muốn làm việc để hiểu được khả năng của mình và tự quyết trong công việc, muốn có thử thách trong công việc (Deci năm 1975; Warr, Cook, & Wall năm 1979; Amabile năm 1993) Trong khi đó, động lực bên ngoài được thúc đẩy bởi tất cả những yếu tố và nguồn từ bên ngoài nhằm kích thích hiệu quả làm việc của cá nhân Các yếu tố bên ngoài có thể là phần thưởng, khen thưởng, phản hồi công việc, thời hạn hoàn thành công việc, yêu cầu công việc, hoạt động giám sát, lương thưởng và thăng tiến (Kluger & DeNisi năm 1996; Whang & Hancock, 1994)

Như vậy qua những nghiên cứu này, ta có thể thấy có khá nhiều các định nghĩa khác nhau và các nghiên cứu cũng đã chỉ ra những yếu tố ảnh hưởng

đến động lực làm việc của người lao động Luận văn dựa trên cơ sở của các yếu tố này, cùng với việc điều chỉnh, bổ sung sao cho phù hợp với đối tượng, mục tiêu, phạm vi cụ thể của nghiên cứu

a Lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow

Abraham Maslow là nhà tâm lý học người Mỹ, gốc Nga Năm 1943, Ông bắt đầu nghiên cứu lý thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi và được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau Đó là lý thuyết thang bậc nhu cầu của con người (Hierarchy of Needs) Ông đặt ra giả thuyết rằng trong mọi con người đều tồn tại một hệ thống nhu cầu 5 thứ bậc sau đây:

- Nhu cầu sinh lý

- Nhu cầu an toàn

- Nhu cầu xã hội

- Nhu cầu được tôn trọng

- Nhu cầu tự hoàn thiện

Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:

Hình 1.1 Tháp nhu c ầu của Maslow

Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp Nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu cơ bản và nhu cầu an toàn Nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tôn trọng, và tự hoàn thiện Sự khác biệt giữa hai loại này

là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người

Học thuyết của Maslow đã được công nhận rộng rãi, đặc biệt trong giới quản lý và điều hành Học thuyết này được đánh giá cao vì nó có một ý nghĩa quan trọng đối với các nhà quản lý là muốn động viên nhân viên thì cần phải biết người lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào, để từ đó có các giải pháp cho việc thỏa mãn nhu cầu người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu của tổ chức Hệ thống nhu cầu thứ bậc của Maslow được nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ hướng dẫn trong việc tạo động lực cho người lao động

b Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg

Frederick Herzberg (1966) phát triển thuyết động viên của mình không dựa vào việc thỏa mãn nhu cầu, sự mong đợi hay sự công bằng mà phân tích mối quan hệ của cá nhân đối công việc và thái độ hướng đến công việc, điều này sẽ xác định được sự thành công hay thất bại đối với cá nhân đó Herberzg cho rằng không chỉ tồn tại hai trạng thái thỏa mãn hay bất mãn ở nhân viên

mà còn có các nhân tố bên trong (nhân tố động viên) và nhân tố bên ngoài (nhân tố duy trì), những nhân tố này liên quan đến động lực làm việc của nhân viên trong mối quan hệ giữa công việc và thái độ của họ

B ảng 1.1 Nhân tố duy trì và nhân tố động viên

Nhân tố bên ngoài (Nhân tố duy trì)

Nhân tố bên trong (Nhân tố động viên)

1 An toàn 1 Phát triển

2 Địa vị 2 Tiến bộ

3 Các mối quan hệ với cấp dưới 3 Trách nhiệm

4 Cuộc sống cá nhân 4 Công việc

5 Quan hệ với đồng nghiệp 5 Nhận biết

6 Mức lương 6 Thành tựu

7 Điều kiện làm việc

8 Mối quan hệ với cấp trên

9 Sự giám sát

10 Chính sách và quản trị của công ty

Theo ông các yếu tố duy trì chưa phải là những động lực thúc đẩy, nó không đem lại sự hăng hái hơn, tuy nhiên nếu thiếu sự tồn tại của chúng sẽ dẫn đến sự bất mãn Các yếu tố thúc đẩy sẽ động viên người lao động làm việc hăng hái hơn, nhưng nếu không có, họ vẫn làm việc bình thường

Qua nghiên cứu cho thấy bên cạnh các lợi ích về vật chất như tiền lương, tiền thưởng còn có một loạt các yếu tố khác tạo động lực lao động như sự thăng tiến, bản thân công việc, thành tích, trách nhiệm…tất cả đều có tác động trực tiếp đến động lực lao động Khi người lao động cảm nhận được vị trí công việc của mình, trách nhiệm của mình đối với tổ chức và cảm thấy mình được tôn trọng họ sẽ có trách nhiệm hơn với công việc, làm việc nhiệt tình hăng say và hiệu quả hơn

c Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Theo Vroom, người lao động kỳ vọng rằng họ sẽ nhận được kết quả,

phần thưởng như mong muốn nếu họ nỗ lực thực hiện công việc Vroom cho rằng để tạo động lực cho nhân viên cần phải tác động lên cả hai yếu tố thúc đẩy đó là sự mong đợi và niềm hy vọng, làm cho nhân viên thấy được mối quan hệ giữa nỗ lực, kết quả và phần thưởng

Khác với Maslow tập trung vào nhu cầu, Vroom tập trung vào kết quả, đầu ra hay những gì người lao động nhận được Lý thuyết này nhấn mạnh đến công tác trả công, trả thưởng cho người lao động Đây là một vấn đề rất nhạy cảm và có tác động lớn đối với người lao động Người lao động muốn tối đa hóa độ thỏa mãn được kỳ vọng của mình, còn nhà quản lý phải quan tâm đến mức tiền công, tiền thưởng để đảm bảo chi phí đó không vượt quá kết quả làm được của người lao động nhưng vẫn đảm bảo sức hấp dẫn đối với họ

d Lý thuyết công bằng của J Stacy Adams

J Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức

độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Giả thiết cơ bản của lý thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của người khác Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta nói rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng Nếu tỷ suất này không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để điều chỉnh chúng

Khi hình dung mình không được đối xử công bằng, nhân viên có thể có những hành vi tiêu cực, ảnh hưởng đến công việc và tổ chức, doanh nghiệp

mà họ đang làm

Khi mà người lao động cảm thấy bị thiệt thòi hơn người khác họ sẽ có thái độ tiêu cực, lười biếng, không tự giác trong công việc Do đó, để tạo động

lực cho người lao động cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa quyền lợi

và sự đóng góp của các thành viên trong công ty

e Lý thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner

Lý thuyết này được xây dựng nhằm hướng vào việc sử dụng những tác động lắp đi lắp lại, làm thay đổi hành vi của con người nhằm làm cho con người làm việc tích cực, có hiệu quả hơn, đồng thời ngăn chặn những hành vi tiêu cực Đó chính là thưởng, phạt:

Thưởng: làm cho người ta có hành động tích cực hơn Hành vi được thưởng có xu hướng lắp đi lắp lại

Phạt: Để ngăn chặn những hành vi tiêu cực của người lao động hành vi

bị phạt sẽ không có xu hướng lắp di lắp lại

B.F.Skinner khẳng định rằng: Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi với thời điểm thưởng – phạt càng ngắn bao nhiêu bao nhiêu thì càng

có tác dụng làm thay đổi hành vi bấy nhiêu

Từ những nội dung của lý thuyết, đã có ý nghĩa tác động tích cực đến quan điểm lãnh đạo của nhà quản lý trong thực tế Để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý phải quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt

Theo quan điểm của lý thuyết thì các hành vi được thưởng của người lao động có xu hướng lặp đi lặp lại Vì vậy nếu được thưởng, nó có tác dụng kích thích người lao động làm việc ngày càng tốt hơn, nâng cao năng suất và hiệu quả công việc trong lao động, góp phần vào sự phát triển của tổ chức, doanh nghiệp của mình

1.2 CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

Từ những lý thuyết trên, các học giả trên thế giới đã có nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề tạo động lực và cho ra những kết quả khác nhau Chúng

ta sẽ xem xét một ít trong số các nghiên cứu đó để có cái nhìn cụ thể hơn

1.2.1 Nghiên cứu của Boeve (2007) [10]

Boeve (2007) đã tiến hành cuộc nghiên cứu các yếu tố tạo động lực của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường Y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc (JDJ) của Smith, Kendall và Hulin (1969) Theo đó, nhân tố tạo động lực được chia làm hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại gồm bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến và nhóm nhân tố bên ngoài gồm lương, sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp

Mô hình nghiên cứu này được thể hiện như sau:

Hình 1.2 Mô hình nghiên c ứu của Boeve

Kết quả phân tích tương quan của năm nhân tố đối với việc tạo động lực làm việc nói chung đã cho thấy nhân tố bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và cơ hội phát triển là có tương quan mạnh nhất với động lực làm việc trong khi sự hỗ trợ của cấp trên và lương bổng có tương quan yếu đối với động lực làm việc của các giảng viên Phân tích hồi quy đã cho thấy ngoài bốn nhân tố là bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội

Nhân tố nội tại

Nhân tố bên ngoài

Động lực Làm việc

phát triển và sự hỗ trợ của cấp trên, thời gian công tác tại khoa cũng ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên (càng gắn bó lâu dài với khoa càng cảm thấy thỏa mãn công việc) Trong các nhân tố ảnh hưởng được xét trong nghiên cứu này thì bản chất công việc là nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến tạo động lực làm việc nói chung

1.2.2 Nghiên cứu của Abby M Brooks (2007) [9]

Abby M Brooks (2007) đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 người làm các công việc khác nhau trên khắp nước Mỹ Tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu như sau:

Hình 1.3 Mô hình nghiên c ứu của Abby M Brooks

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất để dự đoán động lực làm việc của nhân viên; các yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự hài lòng của nhân viên bao gồm: đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo, cấp trên, đóng góp vào tổ chức Hạn chế của nghiên cứu là không xem xét đến quy mô, cấu trúc phân cấp của tổ chức; phần lớn người được phỏng vấn là người Mỹ gốc Âu; cấu trúc bảng câu hỏi và cách thức phỏng vấn còn nhiều hạn chế

1.2.3 Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) [22]

Trong nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) dựa trên lý thuyết hai nhân tố của Herzberg, hai tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân

tố tác động đến động lực làm việc để tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia

Kết quả các phân tích đã chứng minh rằng động lực quan trọng nhất là điều kiện làmviệc Sự công nhận là yếu tố đáng kể thứ hai, tiếp theo chính sách công ty và các yếu tố tài chính Các bằng chứng kết luận rằng các nhân

tố duy trì hiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng Hạn chế của nghiên cứu là sử dụng thang đo ngắn, ít biến quan sát để phân tích các nhân tố; dẫn đến việc phân tích không đầy đủ các khía cạnh của nhân tố, kết quả nghiên cứu có thể không chính xác

Hình 1.4 Mô hình nghiên c ứu được đề xuất từ thuyết hai nhân tố của

Herzberg c ủa Teck-Hong và Waheed (2011)

1.2.4 Nghiên cứu của Marko Kukanja (2012) [15]

Marko Kukanja (2012) đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của các nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu

vực ven biển Piran của Slovenia Nghiên cứu đã tiến hành đối với 191 nhân viên làm việc tại các quán bar, nhà hàng, quán cafe và nhằm kiểm định xem những yếu tố như: tiền lương, phát triển nghề nghiệp, đào tạo, phúc lợi xã hội, không khí làm việc vui vẻ và thời gian làm việc linh hoạt có ảnh hưởng hay không và ảnh hưởng như thế nào đối với động lực của người lao động Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng tiền lương là yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo là phúc lợi xã hội và thời gian làm việc linh hoạt; yếu tố đào tạo được đánh giá ít quan trọng nhất

1.2.5 Nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) [20]

H7 H6 H5 H4 H3 H2 H1

Hình 1.5 Mô hình nghiên c ứu của ShaemiBarzoki và các cộng sự

Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) đã tiến hành phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên dựa trên thuyết của Herzberg Các yếu

tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên mà tác giả đề xuất gồm 7 yếu tố: an toàn nghề nghiệp, chính sách của công ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, giám sát và mối quan hệ với cấp trên, điều kiện làm việc, cuộc sống

cá nhân, tiền lương và thưởng Kết quả cho thấy trong số các yếu tố thì tiền lương và tiền công có ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của nhân

An toàn

nghề

nghiệp

Chính sách công ty

Mối quan

hệ Đồng nghiệp

Điều kiện làm việc

Đời sống cá nhân

Thu nhập

và tiền lương

Động lực làm việc

Mối quan

hệ cấp trên

viên Theo ý kiến của họ, so sánh với các yếu tố khác thì cuộc sống cá nhân ảnh hưởng ít nhất đến động lực của nhân viên

Sau khi tìm hiểu nhiều nghiên cứu liên quan đến tạo động lực làm việc đối với người lao động, tác giả nhận thấy rằng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg là một trong những học thuyết được sử dụng rất phổ biến trong các nghiên cứu về động lực trên khắp thế giới Đồng thời, mô hình nghiên cứu của Boeve (2007) cũng dựa trên lý thuyết tạo động lực của Herzberg, vì vậy, tác giả lựa chọn và kế thừa mô hình nghiên cứu của Boeve để làm nền tảng cho nghiên cứu của mình

Bên cạnh đó, mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed, Bhumika Gupta, Jeayaram Subramanian, Shaemi Barzoki và các cộng sự, Marko Kukanja cũng đề xuất các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên và đề ra các giải pháp để tạo động lực, những yếu tố này rất có ý nghĩa đối với đề tài này

Tại Việt Nam, tác giả Lưu Thị Bích Ngọc, Lưu Hoàng Mai và các tác giả khác (2013) đã dựa trên cơ sở lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và mô hình của Teck-Hong và Waheed (2011) đã tiến hành nghiên cứu đối với 136 nhân viên ở các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, thấy rằng

có 4 nhân tố tác động nhiều đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn theo mức độ quan trọng thấp dần, bao gồm: quan hệ với cấp trên, phát triển nghề nghiệp, điều kiện làm việc và bản chất công việc [4]

Trên cơ sở lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và mô hình nghiên cứu của Boeve (2007) và các mô hình nghiên cứu đề cập ở trên, tác giả tiến hành xây dựng mô hình nghiên cứu áp dụng cho luận văn này với biến phụ thuộc là động lực làm việc của nhân viên và 8 biến độc lập bao gồm: lương, đào tạo thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp, đặc điểm công việc; biến điều kiện làm việc, đánh giá thành tích, phúc lợi

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

Qua các học thuyết cũng như các công trình nghiên cứu về động lực làm việc ta thấy rằng động lực thúc đẩy người lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố

1.3.1 Tiền lương

Tiền lương trong nghiên cứu này được hiểu là tất cả các khoản thu nhập

từ công ty mà nhân viên nhận được, bao gồm lương cơ bản, phụ cấp, tiền

thưởng

Mặc dù tiền có thể không phải là phần thưởng quan trọng nhất đối với một số người nhưng nó thường là quan trọng đối với hầu hết mọi người (Lawler, 2000) Từ đầu đến giữa thế kỷ XX, hầu hết đã ghi nhận rằng các yếu

tố tài chính có ảnh hưởng mạnh mẽ đến động lực (Thomas, 2009) Trong nghiên cứu của Lindner (1998) tại đại học Ohio – Mỹ đã xếp tiền lương là yếu

tố quan trọng thứ hai trong mô hình gồm 10 yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên Hay nghiên cứu của Gawel (1997) tại các trường tiểu học và trung học thấy rằng các kế hoạch đào tạo có liên quan đến phần thưởng tài chính, nhân viên sẽ nỗ lực nhiều hơn nếu được thỏa mãn yếu tố này Theo nghiên cứu của Jenica (2007) thì tiền lương tốt là yếu tố nằm giữa trong danh sách các yếu tố quan trọng nhất trong công việc của người lao động trong những năm 1980, đến những năm 1990 thì nó là yếu tố quan trọng đứng đầu và vẫn

duy trì vị trí này đến những năm 2000

1.3.2 Phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động, là những lợi ích mà một người có được từ công ty của mình ngoài khoản tiền mà người đó kiếm được

Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của chính phủ, tập quán, mức

độ phát triển kinh tế và khả năng tài chính, hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp

Phúc lợi có ý nghĩa rất quan trọng trong việc giúp người lao động bảo đảm đời sống ở mức độ tối thiểu, tăng uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, làm người lao động thấy phấn chấn, từ đó yên tâm làm việc, nâng cao khả năng lao động đồng thời doanh nghiệp có thể gìn giữ một lực lượng lao động có trình độ

Marko Kukanja (2012) tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của các nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực ven biển Piran của Slovenia đã cho thấy rằng yếu tố phúc lợi có ảnh hưởng mạnh mẽ đến động lực làm việc Trong mô hình nghiên cứu gồm 6 yếu tố thì phúc lợi xếp vị trí thứ hai trong mức độ quan trọng theo đánh giá của đối

tượng nghiên cứu

1.3.3 Cấp trên

Cấp trên có nghĩa là người ở vị trí, chức vụ cao hơn trong cơ cấu tổ chức của công ty Swanson (2001) định nghĩa lãnh đạo là phải có khả năng ảnh hưởng và truyền cảm hứng cho tất cả nhân viên, tạo cảm giác quan trọng đối với tổ chức, cam kết thúc đẩy và kích thích họ hướng tới tiềm năng cao nhất Karsli và Hale (2009) trong nghiên cứu của họ đã kết luận rằng động lực của

giáo viên bị ảnh hưởng bởi cách thức quản lý của lãnh đạo, cấp trên

Hulme (2006) nói rằng nhân viên sẽ tìm kiếm một công việc mới khi người quản lý hiện tại của họ không phát triển nhân viên Giám sát nhân viên thường xuyên, rõ ràng và nhất quán trong việc phản hồi cấp dưới có thể làm tăng động lực nhân viên (Kluger & DeNisi,1996; Lizzio, Wilson, Gilchrist &

Gallois, 2003; Waung & Highhouse, 1997) Người lao động nhận được hỗ trợ thông tin từ các giám sát viên của họ dễ tìm thấy sự thỏa mãn (Guzley, 1992)

1.3.4 Đồng nghiệp

Đồng nghiệp là bao gồm tất cả những người cùng làm việc với nhau tại

tổ chức, cơ quan, công ty Đối với người lao động thời gian làm việc tại công

ty chiếm tỷ lệ khá lớn và hằng ngày tiếp xúc, làm việc với đồng nghiệp Do vậy quan hệ đồng nghiệp là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực của nhân viên (Rutherford et al., 2009) Hay trong nghiên cứu của Debarshi và Palas R Sengupta (2013) đối với giáo viên, hiệu trưởng các trường, thành viên quản lý trường học và phụ huynh tại Tây Bengal - Ấn Độ đã kết luận để

thúc đẩy nhân viên làm việc thì yếu tố đồng nghiệp là rất quan trọng

Lindner (1998) tìm thấy các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên trong đó có đồng nghiệp giúp đỡ đồng cảm với vấn đề cá nhân Ngoài ra hành vi không tin cậy giữa đồng nghiệp sẽ phá hoại, ảnh hưởng tiêu cực đến

nơi làm việc (Baron & Neuman, 1996; Giacalone & Greenberg, 1997)

Điều kiện làm việc là một khái niệm rộng bao gồm tất cả những gì có liên quan, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và sự phát triển, nâng cao năng

lực làm việc của người lao động

Beebe et al (2009) đã chỉ ra rằng điều kiện làm việc có ý nghĩa đặc biệt trong việc ảnh hưởng đến nỗ lực làm việc của nhân viên Theo Teck-hong & Waeed (2011) thì điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng nhất trong việc ảnh hưởng đến động lực tại nơi là việc và điều này cũng được khẳng định lại trong nghiên cứu của Lưu Thị Bích Ngọc và các tác giả (2013) tại TP.Hồ Chí Minh Cải thiện điều kiện làm việc còn là việc thực hiện tốt các chính sách an toàn lao động, đầu tư máy móc thiết bị chuyên dùng để tăng năng suất và cải

thiện môi trường xung quanh người lao động Môi trường này bao gồm: môi trường tự nhiên, môi trường tâm lý, môi trường văn hoá

Cải thiện điều kiện làm việc không những để bảo vệ sức khoẻ, tránh bệnh nghề nghiệp mà còn nâng cao năng suất lao động Cải thiện điều kiện làm việc có thể bằng các cách thức như: thay đổi tính chất công việc, cải thiện tình trạng vệ sinh môi trường, bố trí không gian làm việc hợp lý, có sự luân phiên làm việc và nghỉ ngơi, dộ dài thời gian nghỉ thích hợp

Bản chất công việc bao gồm tất cả các khía cạnh của công việc như: thiết

kế công việc, tính chất công việc, vị trí, tầm quan trọng và khả năng phát triển nghề nghiệp của công việc, cơ hội thăng tiến của công việc…có tác động đến thái độ, nhận thức và nỗ lực của nhân viên

Trong nghiên cứu của Rutherford et al (2009) đã chỉ ra rằng đặc điểm

công việc có ý nghĩa quan trọng trong việc tạo hứng thú và duy trì nhân viên

Theo Hackman & Oldman (1974) bản chất công việc có ảnh hưởng đến động lực làm việc Nhân viên sẽ cảm thấy thích thú và hăng say làm việc hơn nếu công việc được thiết kế đảm bảo các yếu tố: nhiều kỹ năng, dễ dàng cho nhân viên hiểu nắm bắt công việc, có tầm quan trọng, được trao quyền quyết định trong công việc, được nhận thông tin phản hồi từ công việc Lindner (1998) công việc thú vị là một trong những yếu tố tạo nên sự hài lòng đối với nhân viên Bellingham (2004) để tạo nên sự hài lòng đối với công việc thì

công việc phải đảm bảo phù hợp với khả năng

Đào tạo được hiểu là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể Công tác đào tạo đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc bởi vì:

- Thông qua đào tạo sẽ giúp người lao động thực hiện công việc tốt

hơn, tránh được tình trạng quản lý lỗi thời

- Đào tạo giúp định hướng công việc mới cho người lao động, phát huy năng lực

Thăng tiến tức là thay đổi trách nhiệm trong công việc (Herzberg, 1959),

là chuyển sang vị trí làm việc có vai trò trách nhiệm cao hơn trong tổ chức Đào tạo trong đề tài này được nhóm chung với thăng tiến do đào tạo thường nhằm mục đích cuối cùng là thăng tiến hoặc nâng cao khả năng, hiệu quả làm việc của nhân viên Wildes (2008) đã nêu bật những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực của người lao động trong ngành khách sạn trong đó có thăng tiến nghề nghiệp và đào tạo

Tổ chức muốn thành công phải tìm cách tạo ra một bầu không khí làm việc hài hòa và kích thích nhân viên làm việc chăm chỉ bằng cách cung cấp cho họ cơ hội để học hỏi và phát triển (Vander Zanden, 2003) Nghiên cứu thực nghiệm về động lực làm việc của nhân viên chỉ ra rằng nhân viên được đào tạo, có cơ hội thăng tiến cho thấy họ có động lực làm việc và sự hài lòng

về công việc cao hơn so với những người khác (Schmidt, 2007)

Hệ thống chính sách trong tổ chức bao gồm các nội quy, quy định, các chính sách thi đua, khen thưởng, kỷ luật Theo Frederick Herzberg (1966) chính sách công ty là một trong những yếu tố duy trì bên ngoài tác động đến người lao động, nếu thiếu sự tồn tại của nó sẽ dẫn đến sự bất mãn

Trong nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) dựa trên lý thuyết hai nhân tố của Herzberg, để tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia Kết quả các phân tích đã chứng minh rằng chính sách công ty là yếu tố quan trọng thứ 3 trong các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc.Hệ thống chính sách được xây dựng chặt chẽ, chi tiết, công bằng, rõ ràng sẽ củng

cố được lòng tin của người lao động đối với tổ chức

1.3.9 Văn hoá công ty

Văn hoá công ty là những đặc trưng riêng biệt bao trùm lên toàn bộ tổ chức, tác động đến suy nghĩ và làm việc của hầu như tất cả các thành viên Văn hoá công ty bao gồm những giá trị cốt lõi, chuẩn mực, những tập quán, những nguyên tắc bất thành văn và các nghi lễ

Mục tiêu của văn hoá công ty là nhằm xây dựng một phong cách quản trị hiệu quả và những mối quan hệ hợp tác thân thiện giữa các thành viên trong công ty, làm cho công ty trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện Trên cơ sở đó sẽ khích lệ tinh thần và tạo động lực làm việc cho nhân viên

Văn hoá công ty có vị trí và vai trò quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp Bầu văn hoá của doanh nghiệp được hình thành từ sự kết hợp hài hoà hợp lý giữa quan điểm phong cách quản lý của ngươi lãnh đạo và các thành viên trong doanh nghiệp Nó được bộc lộ trong suốt quá trình lao động, thời gian lao động mà người lao động công tác làm việc tại doanh nghiệp Nếu bầu không khí văn hoá thoáng và dân chủ, nhân viên sẽ có trạng thái tinh thần thải mái từ đó cuốn hút người lao động làm việc hăng hái với năng suất lao động cao Ngược lại, bầu không khí làm việc thụ động sẽ khiến người lao động

có cảm giác chán chường, ỷ lại và không có hứng thú với công việc

Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên trong tổ chức trong một giai đoạn Vì kết quả đánh giá thành tích công việc thể hiện sự công nhận của công ty đối với quá trình làm việc của người lao động Fey et al (2009) đã chứng minh rằng các hoạt động quản lý nhân sự bao gồm đánh giá hiệu quả công việc là đòn bẩy thông qua đó kích thích nhân viên làm việc Đánh giá đầy đủ thực hiện công việc là yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên (Lindner, 1998)

CHƯƠNG 2

THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

NẴNG

Công ty TNHH phần mềm FPT Đà Nẵng (Gọi tắt là FSoft Đà Nẵng) được thành lập vào tháng 8 năm 2005 tại đường số 1, khu công nghiệp Đà Nẵng, phường An Hải Bắc Công ty công ty TNHH phần mềm FPT tại Đà Nẵng là một thành viên thuộc Tập đoàn FPT, hoạt động trong lĩnh vực gia công xuất khẩu phần mềm của Việt Nam

Được thành lập năm 1988 bởi một nhóm các nhà khoa học trẻ trong các lĩnh vực Vật lý, Toán, Cơ, Tin học ít nhiều đã làm quen với lập trình, chỉ sau một năm, tập đoàn FPT đã thành lập một bộ phận tin học mang tên ISC (Informatic Service Center) Một trong những dự án phần mềm đầu tiên mà ISC tham gia là dự án Typo4 xuất khẩu sang Pháp do một Việt kiều ở Pháp

về chủ trì Tiếp theo là hàng loạt giải pháp phần mềm cho các mảng ngân hàng, kế toán, phòng vé máy bay song song với phân phối thiết bị và dự án phần cứng Đến tháng 12 năm 1994, khi đã đủ lớn, ISC được tách thành các

bộ phận chuyên sâu về dự án, phân phối, phần mềm Bộ phận phần mềm lúc

đó có tên là FSS (FPT Software Solutions - tên tiếng Việt là Xí nghiệp Giải pháp Phần mềm FPT) Từ 1994 đến 1998, FSS tiếp tục phát triển và cung cấp các giải pháp phần mềm cho các lĩnh vực Ngân hàng, Kế toán, Thuế, Hải quan, Công an Một trong những thành tích nổi bật của FSS là xây dựng TTVN - mạng WAN đầu tiên tại Việt Nam, tạo tiền đề phát triển cho Công ty Viễn thông FPT sau này (FPT Telecom) Trong những năm này, FPT liên tiếp được PC World Việt Nam bình chọn là Công ty Tin học số một Cuối năm

1998 đầu 1999, sau khi chiến lược xuất khẩu phần mềm được định hình, một

nhóm chuyên gia được tách ra từ FSS để thành lập FSU1 (FPT Strategic Unit

#1) như bộ phận chịu trách nhiệm mũi nhọn trong sứ mệnh Toàn cầu hoá FSU1 chính là tiền thân của FSoft ngày nay FPT Software (FSoft) được thành lập vào tháng 1 năm 1999 với 13 nhân viên Trong năm 1999, FSoft đã thực hiện thành công dự án đầu tiên với khách hàng Winsoft, Canada, bước đầu xác định cơ cấu tổ chức, lên các chương trình chuẩn bị nhân lực cho xuất khẩu Năm 2000, FSoft chuyển trụ sở sang toà nhà HITC Ảnh hưởng bởi vụ dotcom, thị trường xuất khẩu phần mềm gặp nhiều khó khăn Tuy vậy, FSoft

đã vượt qua được thử thách và đạt được kết quả quan trọng đó là ký hợp đồng OSDC (Offshore Software Development Center) đầu tiên với Harvey Nash Đến nay, Harvey Nash vẫn là một trong những khách hàng lớn nhất của FSoft

Năm 2001 được đánh dấu bằng các hợp đồng OSDC với Mỹ và đặc biệt

là OSDC với NTT-IT - khách hàng Nhật bản đầu tiên của FSOFT Năm 2001 cũng là năm FSoft bắt đầu dự án CMM-4, với mục tiêu đạt chứng chỉ CMM mức 4 trong vòng một năm FSoft đạt CMM mức 4 vào tháng 3 năm 2002, trở thành công ty đầu tiên ở khu vực Đông Nam Á đạt chứng chỉ này Năm

2002 cũng là năm FSoft củng cố lại sơ đồ tổ chức, bằng việc thành lập các Trung tâm sản xuất và các Phòng chức năng Cuối 2002, lần đầu tiên doanh

số FSoft vượt ngưỡng 1 triệu USD Năm 2003 đem về cho FSoft nhiều khách hàng mới, đặc biệt là các khách hàng lớn của Nhật như Hitachi, Sanyo, Nissen, IBM Japan FSoft thành lập văn phòng tại thành phố Hồ Chí Minh

Để chuẩn bị cho thị trường Nhật, một chương trình lớn được triển khai bao gồm thành lập Trung tâm Đông Du đào tạo tiếng Nhật CNTT, tuyển sinh viên các Khoa tiếng Nhật và hỗ trợ học bổng cho họ học Aptech, tuyển sinh viên tốt nghiệp các trường CNTT và đào tạo tập trung tiếng Nhật 6 tháng Năm

2003 cũng là năm dự án CMM-5 khởi động Đầu năm 2004, FSoft trở thành

Công ty phần mềm FPT Trụ sở tại TP Hồ Chí Minh được chuyển về toà nhà e-town FSoft đạt CMM mức 5 (mức cao nhất) vào tháng 3 Để phục vụ tốt hơn các khách hàng Nhật, Văn phòng đại diện của FSoft được mở tại Tokyo Năm 2004 cũng là năm gặt hái nhiều thành công của Công ty Phần mềm FPT, với doanh số xuất khẩu năm 2004 tăng trưởng hơn 200% so với năm 2003 Năm 2005 là năm đánh dấu bước phát triển của công ty về mọi mặt, giúp FSoft khẳng định vị trí công ty phần mềm hàng đầu Việt Nam Tháng 8 năm

2005 thành lập chi nhánh Đà Nẵng, tháng 11 thành lập Công ty FSoft JAPAN tại Tokyo, tháng 12 khai trương Trung tâm Tuyển dụng và Đào tạo tại toà nhà Simco, Hà Nội Hết năm 2005, FSoft tăng trưởng 114% doanh số, trở thành công ty phần mềm đầu tiên của Việt Nam có 1000 nhân viên

Tháng 10, năm 2007, FSoft chuyển Trung tâm đảm bảo nguồn lực (RAC) về tòa nhà FPT Software tại Ngõ Tuổi trẻ - Hoàng Quốc Việt, đánh dấu sự trưởng thành trong công tác tuyển dụng và đào tạo cho nguồn nhân lực của toàn Fsoft Hà Nội Các Trung tâm sản xuất phần mềm được chuyển đến làm việc tập trung tại Tòa nhà FPT Building tại Phạm Hùng Cuối năm 2007, doanh số của Fsoft đạt 29,6 triệu USD, tăng 79% so với doanh thu năm 2006;

số nhân viên chính thức là 2,287 người

FSoft có hệ thống khách hàng rộng lớn trên toàn thế giới ở Mỹ, Châu

Âu, Nhật Bản và các nước Châu Á Thái Bình Dương (Malaysia, Singapore, Thailand, Australia) Trong chiến lược gia nhập hàng ngũ những nhà cung cấp dịch vụ phần mềm hàng đầu thế giới, công ty tập trung phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao - giá trị cốt lõi đóng góp vào tăng trưởng của công ty Với 80% nhân viên FSoft thuần thục về tiếng Anh và hơn 200 người sử dụng tiếng Nhật, FPT Sofware không ngừng tìm kiếm và tạo cơ hội cho những tài năng trẻ

Hiện, FPT Software được đánh giá là doanh nghiệp xuất khẩu dịch vụ

phần mềm đầu tiên của Việt Nam cán mốc doanh thu 100 triệu USD, hơn 5.000 nhân viên, hiện diện tại 8 quốc gia và vũng lãnh thổ trên thế giới Mức tăng trưởng bình quân của công ty trong giai đoạn 2004-2013 là 49%/năm về doanh thu và 43%/năm về lợi nhuận

Đây cũng là doanh nghiệp tiên phong trong việc xây dựng trụ sở làm việc theo mô hình campus tại cả ba miền Bắc, Trung, Nam, để đáp ứng nhu cầu phát triển không ngừng về quy mô trong dài hạn

Năm 2013, tạp chí Forbes Việt Nam đã công bố danh sách 50 công ty

hàng đầu Việt Nam Theo ông Nguyễn Thành Lâm – Tổng giám đốc FPT Software, nếu so sánh về tốc độ tăng trưởng trung bình (CAGR) thì FPT Software đứng trong Top 3, đồng thời cũng là một trong 3 công ty duy nhất luôn duy trì được lợi nhuận cao trên 20%/năm và ổn định

"Nhìn trên phương diện tính toàn cầu của đội ngũ nhân viên thì tôi tin FPT Software sẽ có vị trí dẫn đầu với nhân viên đến từ 10 quốc gia trên thế giới gồm: Nhật Bản, Singapore, Malaysia, Ấn Độ, Mỹ, Nigeria, Pháp, Đức, Philippines, Myanmar”, Tổng giám đốc FPT Software khẳng định

Năm 2014, công ty dự kiến tuyển dụng 2.500 nhân viên mới và tăng trưởng doanh thu dự kiến là 30% so với năm 2013 FPT Software cũng đặt mục tiêu đạt doanh thu 200 triệu USD và 10.000 nhân viên vào năm 2016 Những thành tích trên là cơ sở để FPT Software tiếp tục theo đuổi giấc

mơ trong chặng đường phát triển tiếp theo: Đạt doanh thu 1 tỷ USD và hàng chục nghìn nhân viên

- Phát triển phần mềm và phần mềm nhúng

- Bảo trì và kiểm thử phần mềm

- Gia công quy trình doanh nghiệp

- Chuyển giao mô hình hoạt động

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

Công ty hiện giờ gồm có 2 bộ phận chính là bộ phận quản lý, hỗ trợ sản xuất và bộ phận sản xuất

Trong bộ phận quản lý, hỗ trợ sản xuất bao gồm các phòng ban như sau:

1 Phòng IT: Chịu trách nhiệm cài đặt, xử lý vấn đề phần cứng, cài đặt hệ thống, quản lý về mạng nội bộ và trang web của công ty

2 Phòng AF: Chịu trách nhiệm quản lý sổ sách, chứng từ kế toán, tài chính, chi trả lương trong công ty

3 Phòng HCD: Chịu trách nhiệm tuyển dụng, quản lý nhân sự trong công

ty

4 Phòng Admin: Chịu trách nhiệm quản lý tòa nhà, các sự cố, đảm bảo

cơ sở vật chất trong công ty Ngoài ra support làm thư ký cho công ty

5 Phòng đào tạo: sẽ có 2 nhiệm vụ chính đó là đào tạo cho những thành viên mới trước khi làm việc và tổ chức các lớp bổ sung nâng cao năng lực, kỹ năng cần thiết theo chương trình của công ty

Trong bộ phận sản xuất được được chia thành các Bu thuộc các Fsu (Đơn

vị sản xuất) Nhiệm vụ chính là thực hiện các hợp đồng, dự án với khách hàng: viết chương trình, test… theo đơn đặt hàng hoặc theo dự án

Hình 2.1 S ơ đồ tổ chức của công ty TNHH phần mềm FPT tại Đà Nẵng

2.2.1 Quy trình nghiên cứu

Hình 2.2 Quy trình nghiên c ứu

Fsu 11

Fsu 1

Bu 5 Z8

Đào tạo: training cho member mới,

training theo chương trình

Nghiên cứu sơ bộ

Điều chỉnh mô hình (nếu có)

Nghiên cứu định lượng: thu thập dữ liệu bằng phỏng vấn bảng câu hỏi Kiểm tra hệ số Cronbach Alpha Phân tích nhân tố khám phá Kiểm định sự phù hợp của mô hình bằng hồi quy bội

2.2.2 Cơ sở hình thành và mô hình nghiên cứu đề xuất

Sau khi tìm hiểu nhiều nghiên cứu liên quan đến tạo động lực làm việc đối với người lao động, tác giả nhận thấy rằng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg là một trong những học thuyết được sử dụng rất phổ biến trong các nghiên cứu về động lực trên khắp thế giới

Đồng thời, tổng hợp các yếu tố tạo động lực cho người lao động của các

mô hình nghiên cứu ở trên có thể thấy hầu hết các mô hình đều dựa vào lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và mô hình nghiên cứu của Boeve (2007) cũng được

sử dụng nhiều trong các nghiên cứu của các học giả Theo Terence Baaren và Cornelia Galloway (2014) thì mô hình này được đánh giá cao về mức độ tin cậy, giá trị áp dụng nghiên cứu trong thực tiễn và là mô hình nên lựa chọn để tiến hành nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động

Trên cơ sở lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và mô hình nghiên cứu của Boeve (2007) tác giả tiến hành xây dựng mô hình nghiên cứu áp dụng cho luận văn này với biến phụ thuộc là động lực làm việc của nhân viên và 8 biến độc lập Trong đó, 5 biến lấy từ mô hình của Boeve:lương, đào tạo thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp, đặc điểm công việc Bên cạnh các yếu tố do Beove đưa ra kết hợp với các yếu tố tạo động lực làm việc của các học giả Abby M Brook, Teck – Hong và Waheed, Marko Kukanja và các công trình nghiên cứu tại Việt Nam như nghiên cứu của Nguyễn Khắc Toàn [2], Nghiên cứu của Lưu Thị Bích Ngọc và các tác giả khác (2013) [4], tác giả đã tổng hợp và thêm 3 biến: Đánh giá thành tích từ nghiên cứu của mô hình nghiên cứu của Abby M Brook (2007); biến điều kiện làm việc từ nghiên cứu của Teck – Hong và Waheed (2012); biến phúc lợi lấy từ mô hình nghiên cứu của Marko Kukanja (2012) Những yếu tố này được tác giả tổng hợp và xây dựng mô hình nghiên cứu đề xuất như sau: