7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.2.6.Thuyết kỳ vọng
Qua công trình nghiên cứu của Victor Vroom – thuyết kỳ vọng cho rằng động cơ thúc đẩy phụ thuộc vào sự mong đợi của các cá nhân về khả
năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhận được các phần thưởng mong muốn. Các yếu tố chính của thuyết kỳ vọng được thể hiện qua hình 1.3:
16
Hình 1.3. Các yếu tố chính của thuyết kỳ vọng
Trong đó:
Kỳ vọng E→P: Từ nổ lực đến sự thực hiện
Kỳ vọng P→O: Có nghĩa là hành động thành công dẫn đến kết quả. Thuyết kỳ vọng không chỉ xác định nhu cầu riêng biệt hoặc phần thưởng mà còn thiết lập sự tồn tại của chúng và sự khác biệt đối với mỗi cá nhân.Một nhân viên có thể thăng tiến với trách nhiệm cao hơn và một số khác có thể có khát vọng cao cho mối quan hệ tốt đẹp với các đồng nghiệp (người cùng địa vị xã hội). Do đó, người đầu tiên trong tình huống trên sẽ có động lực để làm việc chăm chỉ để thăng tiến và người thứ hai sẽ có động lực vì cơ
hội duy trì vị trí đó đồng đội hoặc sự liên kết với nhóm.
1.2.7. Lý thuyết về sự tăng cường [2]
Thuyết tăng cường (củng cố) chỉ ra rằng hành vi là một chức năng chịu sự chi phối của hậu quả (phần thưởng hay hình phạt). Những hành vi được khen thưởng là những hành vi được khuyến khích lặp lại, còn những hành vi bị phạt là những hành vi cần tránh. Thuyết tăng cường chú trọng mối quan hệ
giữa hành vi và kết quả, nó tập trung vào việc thay đổi hoặc sửa chữa hành vi Kỳ vọng E→P triển vọng rằng những nỗ lực sẽ dẫn đến những hành động mong muốn Hóa trị (giá trị của đầu ra) Kỳ vọng P→O triển vọng rằng việc thực hiện sẽ cho kết quả mong muốn Kết quả đầu ra (tiền lương, sự công nhận, phần thưởng khác Sự thực hiện Nổ lực
17
của nhân viên đối với công việc qua việc sử dụng phần thưởng hay hình phạt một cách thích hợp.
a. Các công cụ tăng cường
Sự thay đổi hành vi là tên gọi đối với tập hợp những kỹ thuật mà thuyết tăng cường sử dụng để sửa đổi hành vi của con người. Giả định cơ bản của sửa đổi hành vi gọi là luật tác động, được phát biểu rằng hành vi được tăng cường tích cực có khuynh hướng lặp lại và hành vi không được tăng cường có khuynh hướng không bị lặp lại. Việc tăng cường được xác định khi bất kỳ điều gì gây ra một hành vi chắc chắn được lặp lại hay ngăn chặn. Có bốn công cụ tăng cường được đề cập ởđây là tăng cường tích cực, tăng cường né tránh, trừng phạt hay sự triệt tiêu các hình thức tăng cường. Mỗi loại tăng cường là kết quả của sự hài lòng hoặc không hài lòng được áp dụng hay loại bỏ theo hành vi của từng người. Bốn loại tăng cường được thể hiện ở hình 1.4.
Hình 1.4. Thay đổi hành vi bằng sự tăng cường Nhân viên tăng cường làm việc Nhân viên tiếp tục làm việc chậm Mức độ làm việc chậm.Người giám sát yêu cầu làm nhanh hơn Tránh khiển trách, những tuyên bố tiêu cực Khiển trách nhân viên, đưa ra những tuyên bố tiêu cực Giữ lại phần tăng lương, phần thưởng Khen ngợi nhân viên.Đề cử tăng lương Tăng cường tích cực Tăng tin tưởng rằng hành vi đó sẽđược lặp lại Trừng phạt Giảm sự tin tưởng rằng hành động sẽđược lặp lại Học cách tránh né Tăng sự tin tưởng rằng hành động sẽđược lặp lại Sự triệt tiêu Giảm sự tin tưởng rằng hành động sẽđược lặp lại
18
b. Chương trình củng cố (tăng cường)
Tính hiệu quả của quá trình tăng cường nhằm thúc đẩy nhân viên không chỉ phụ thuộc vào kỹ thuật tăng cường mà còn tùy thuộc vào sự thường xuyên tạo ra loại tăng cường nào. Chương trình tăng cường gắn liền với tần số và khoảng cách giữa các lần xuất hiện. Thời hạn của sự tăng cường có thể được lựa chọn sao cho tạo ra được ảnh hưởng lớn nhất trong tác phong làm việc của nhân viên. Có năm kiểu cơ bản của chương trình tăng cường bao gồm một kiểu củng cố liên tục và bốn kiểu củng cố từng phần.
+ Tăng cường liên tục: với chương trình tăng cường liên tục, mỗi sự
xuất hiện của hành vi mong muốn đều được tăng cường. Chương trình này có thể rất hiệu quả vào thời gian ban đầu của việc học tập một kiểu hành vi mới, bởi vì mọi sự cố gắng đều đem lại một kết quả hài lòng.
+ Tăng cường từng phần: trong thực tế các tổ chức thường khó khăn trong việc tăng cường mọi hành vi đúng đắn. Với chương trình tăng cường từng phần, việc tăng cường được thực hiện chỉ sau khi xuất hiện một số các hành vi đúng. Có bốn loại chương trình tăng cường từng phần: khoảng cách
ổn định, khoảng cách tỷ lệ, khoảng cách thay đổi và tỷ lệ thay đổi.
1.3. NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.3.1. Nhân tố thuộc về bản thân người lao động
Mục tiêu của cá nhân: Mục tiêu của cá nhân chính là động cơ thôi thúc con người làm việc. Khi họ xác định được mục tiêu rõ ràng của mình thì họ sẽ
cố gắng làm hết sức mình vì công việc để đạt được cái đích cần đến. Tùy thuộc vào mục tiêu có mức độ cao hay thấp mà mức độ nỗ lực, cố gắng của bản thân sẽ tương xứng, từ đó sẽ tạo nên động cơ làm việc với một mức độ
phù hợp.
Do vậy mỗi tổ chức cần phải hiểu rõ mục tiêu mà mỗi cá nhân và phải có những biện pháp để hướng mục tiêu cá nhân phù hợp với mục tiêu của tổ chức.
19
Vì vậy mà các nhà quản lý phải luôn quan tâm, tiếp cận và tìm hiểu đến những người lao động của mình. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Hệ thống nhu cầu cá nhân: Nhu cầu là những đòi hỏi, mong muốn của con người xuất phát từ những nguyên nhân khác nhau để đạt được mục đích nhất định. Cùng với sự phát triển của kinh tế - xã hội, hệ thống nhu cầu của con người ngày càng đa dạng và phong phú. Tùy thuộc vào hoàn cảnh và điều kiện cụ thể mà con người có những nhu cầu khác nhau. Khi nhu cầu của con người xuất hiện thì điều tất nhiên là sẽ xảy ra ý muốn thỏa mãn nhu cầu đó, khi nhu cầu này được thỏa mãn thì nhu cầu khác lại xuất hiện. Tuy nhiên giữa nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu luôn tồn tại một khoảng cách và chính khoảng cách này là nguyên nhân thôi thúc con người làm việc. Do vậy một tổ chức muốn tồn tại và phát triển cần phải hiểu rõ được các nhu cầu của nhân viên từ đó tạo điều kiện để thỏa mãn từng mức độ nhu cầu đó. Bên cạnh đó cũng phải tạo ra các nhu cầu cho người lao động để họ làm việc tích cực, hăng say, hiệu quả và sáng tạo trong công việc.
Năng lực, khả năng của người lao động: Khả năng hay còn gọi là năng khiếu là những thuộc tính cá nhân giúp con người có thể tiếp nhận một công việc, một loại kiến thức nào đó dễ dàng và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực
đó thì khả năng của họ sẽ được phát huy tối đa, kết quả thu được sẽ cao hơn người khác. Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện. Năng lực là cơ sở để tạo ra khả năng cho con người. Đánh giá đúng năng lực của nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất nhân viên trong doanh nghiệp.
Vì vậy trong quá trình làm việc các nhà quản lý luôn thiết kế công việc, bố trí người lao động vào công việc phù hợp với năng lực, khả năng của họđể
có điều kiện duy trì và phát triển năng lực chuyên môn của mình.
1.3.2. Nhân tố thuộc về công việc
Mức độ chuyên môn hóa của công việc: Chuyên môn hóa là làm cho mỗi người lao động chỉ đảm nhận một phần trong quá trình sản xuất, làm sự
20
thành thạo của người lao động trong sản xuất tăng lên đồng thời năng suất lao
động cũng tăng lên. Tuy nhiên, khi thiết kế công việc không nên có sự chuyên môn hóa công việc quá sâu để người lao động có thể giảm sự nhàm chán thông qua luân chuyển công việc.
Mức độ phức tạp của công việc: Một công việc quá đơn giản sẽ rất dễ
gây nên cảm giác nhàm chán cho người lao động vì trong quá trình thực hiện công việc họ không phải suy nghĩ nhiều, không phải chú ý cao... dần dần trở
nên thụ động, không kích thích người lao động sáng tạo. Mặt khác nếu công việc vượt xa khả năng của người lao động, quá phức tạp thì sẽ dẫn đến cảm giác bất lực với công việc của mình, nhàm chán... Do vậy khi thiết kế công việc cần phải biết cách phân chia mức độ phức tạp hợp lý cho từng công việc.
Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro: Những công việc có mức độ rủi ro và sự mạo hiểm lớn thì sẽ ảnh hưởng không tốt tới động cơ của người lao động. Bởi lẽ con người sinh ra và tồn tại ai cũng có nhu cầu được an toàn vì thế
trong điều kiện có thể cho phép người quản lý hãy hạn chế tới mức tối đa sự
mạo hiểm, rủi ro trong công việc đối với người lao động.
Mức độ hao phí về thể lực: Nếu người lao động làm việc có mức độ hao phí về thể lực càng cao thì tiêu tốn càng nhiều năng lượng dễ mang tới trạng thái mệt mỏi, căng thẳng về thần kinh. Nếu hao phí ở một mức độ nào đó sẽ
giúp cho cơ thể vận động tốt mang lại cho người lao động trạng thái khỏe mạnh, thoải mái hơn. Vì vậy khi thiết kế công việc cần phải biết cách phối hơp giữa mức độ hao phí về thể lực, trí lực cho phù hợp với từng vị trí công việc để
sự mệt mỏi, căng thẳng của người lao động là ít nhất.
1.3.3. Nhân tố thuộc về tổ chức
Phong cách lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo là cách thức mà người quản lý dùng để tác động đến hoạt động của một tập thể lao động hay một cá nhân nào đó nhằm đạt được mục đích của mình trong hoàn cảnh nhất định.
Trong quá trình lao động, người lao động làm việc dưới sự lãnh đạo của nhà quản lý và phong cách lãnh đạo đó có góp phần tạo động cơ cho người
21
lao động làm việc hay không? Nếu người lãnh đạo có cách thức quản lý người lao động của mình một cách phù hợp, khoa học, có sự tin tưởng, quan tâm và tôn trọng đến ý kiến riêng của người lao động thì sẽ tạo ra động cơ làm việc
đến người lao động.
Văn hóa tổ chức: Văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị, những niềm tin, những quy phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của những người lao động trong tổ chức.
Mỗi một tổ chức có một nét văn hóa đặc trưng tạo nên bầu không khí, tâm lý riêng của tổ chức. Một doanh nghiệp có nền văn hóa phù hợp sẽ tạo nên bầu không khí cởi mở, thân thiện, đầm ấm có tác dụng lôi cuối người lao
động tích cực làm việc một cách hăng say, thấy gắn bó hơn với doanh nghiệp và tạo động cơ làm việc cho người lao động. Ngược lại nếu có một nền văn hóa không phù hợp sẽ tạo nên cảm giác chán chường, không hứng thú với công việc trong lao động.
Cơ sở vật chất kỹ thuật: Cơ sở vật chất kỹ thuật bao gồm những yếu tố
như: điều kiện làm việc, vấn đề về tổ chức nơi làm việc, máy móc, trang thiết bị... của tổ chức có phù hợp với công việc và nó có tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động trong quá trình thực hiện công việc qua đó góp phần tạo động cơ (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
cho người lao động.
Các chính sách nhân sự và việc thực hiện các chính sách nhân sự:
Chính sách nhân sự và việc thực hiện các chính sách nhân sự đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc tạo động cơ cho người lao động làm việc. Việc đưa ra các chính sách nhân sự như chính sách tiền lương, chính sách đào tạo, chính sách tuyển dụng... có phù hợp và công bằng hay không sẽ góp phần rất lớn vào việc tạo ra niềm tin, sự tin tưởng của người lao động vào doanh nghiệp. Từ đó tạo nên động cơ cho người lao động làm việc, gắn bó và cống hiến hết mình vì doanh nghiệp.
Thể chế và các yếu tố xã hội: Bao gồm các quy định về luật pháp, các chính sách và phúc lợi xã hội đối với người lao động. Qua đó mà người lao
22
động hiểu được quyền và lợi ích của mình để có thể yên tâm làm việc.
1.4. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC
1.4.1. Mô hình nghiên cứu của tác giả Wallace D. Boeve
Trong tài liệu “A National Study of Job Satisfaction Factors among Faculty in Physician Assistant Education” năm 2007 tác giả đã nghiên cứu với mục đích tìm hiểu, đánh giá sự thỏa mãn trong công việc của các giảng viên khoa đào tạo bác sĩ ở các trường y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendall & Hulin.
Trong đó, các nhân tố nhằm tạo động cơ cho người lao động được xác
định dựa trên 2 nhóm nhân tố: nhân tố bên trong (bản chất công việc và cơ hội thăng tiến) và nhân tố bên ngoài (tiền lương, lãnh đạo, mối quan hệ mới đồng nghiệp).
Kết quả phân tích cho thấy nhân tố bản chất công việc, mối quan hệ với
đồng nghiệp và cơ hội thăng tiến là có tương quan mạnh nhất với động cơ làm việc trong khi đó sự hỗ trợ của cấp trên và lương bổng có tương quan yếu đối với động cơ làm việc của các giảng viên. Ngoài ra, bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội phát triển và lãnh đạo thì thời gian công tác cũng ảnh hưởng đến động cơ làm việc (thời gian công tác càng lâu năm thì sự
gắn bó với công việc càng lớn).Trong các nhân tốảnh hưởng đến động cơ làm việc thì nhân tố bản chất công việc có mức độ ảnh hưởng lớn nhất.
23
Mô hình nghiên cứu được thể hiện như sau:
Hình 1.5. Mô hình nghiên cứu của tác giả Wallace D. Boeve
1.4.2. Mô hình nghiên cứu của tác giả Christina Bjorklund
Đề tài luận văn “Work Motivation - Studies of its Determinants and Outcomes” của tác giả tại trường Đại học Stokhome năm 2011 với chủ thể
nghiên cứu cho ngành công nghiệp dịch vụ. Cụ thể là: Giáo viên mầm non, nhân viên công ty bảo hiểm, nhân viên bán hàng.
Từ nghiên cứu liên quan trước đây, tác giả đã mở rộng các nhân tố tác
động đến sự sẵn sàng trong công việc của người lao động. Mục tiêu của đề tài nhằm điều tra mối quan hệ giữa tạo động cơ làm việc, các khái niệm về sự
sẵn sàng trong công việc và các hành vi liên quan đến công việc. Từ đó có thể đánh giá được hiệu quả của việc xây dựng mô hình tạo động cơ làm việc cho người lao động. Bản chất công việc Cơ hội thăng tiến Tiền lương Sự hỗ trợ của lãnh đạo Mối quan hệ với đồng nghiệp ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC
24
Mô hình nghiên cứu được thể hiện như sau:
Hình 1.6. Mô hình nghiên cứu của tác giả Christina Bjorklund
1.4.3. Mô hình nghiên cứu của Tan Teck - Hong và Amna Waheed
Trong tài liệu “Herzberg’s motivation – hygiene theory and job saticfaction in the Malaysian retail sector: the mediating effect of love of money” năm 2011, tác giả đã tiến hành nghiên cứu các nhân tố thực sự thúc
đẩy động cơ làm việc của nhân viên bán hàng trong ngành công nghiệp bán lẻ và kiểm tra mức độ thỏa mãn trong công việc thông qua việc sử dụng giả thuyết 2 nhân tố của Herzeberg. Mô hình nghiên cứu được thể hiện như sau:
CÁC NHÂN TỐ - Hài lòng về công việc - Cam kết của tổ chức - Thái độ làm việc chung - Quan điểm về công việc - Mối quan hệ xã hội (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});