Phân tích chiến lược sản xuất kinh doanh sản phẩm phân bón tại công ty cổ phần công nông nghiệp tiến nông, thanh hó

ðẶT VẤN ðỀ 1.1 Tính cấp thiết của ñề tài Phân tích chiến lược sản xuất kinh doanh có thể ñược xem là một nhiệm vụ rất cần thiết của mỗi doanh nghiệp nhằm ñảm bảo những suy nghĩ và hành

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO TRƯỜNG ðẠI HỌC NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI

   

Lª thÕ anh

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH SẢN PHẨM PHÂN BÓN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NÔNG NGHIỆP TIẾN NÔNG, THANH HÓA

LỜI CAM ðOAN

Tôi xin cam ñoan ñây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu sử dụng trong luận văn là trung thực và các kết quả nghiên cứu trong luận văn chưa từng ñược ai công bố trong bất kỳ luận văn nào

Tác giả luận văn

Lê Thế Anh

LỜI CẢM ƠN

ðể hoàn thành luận văn tốt nghiệp, ngoài sự nỗ lực của bản thân tôi ñã nhận ñược rất nhiều sự quan tâm, giúp ñỡ nhiệt tình của nhiều cá nhân, tập thể trong và ngoài nhà trường

Trước hết, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới toàn thể các thầy cô giáo Khoa Kinh tế và Phát triển nông thôn - ðại học Nông nghiệp Hà Nội ñã tận tình truyền ñạt cho tôi những kiến thức quý báu trong quá trình học tập tại trường ðặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS.TS Phạm Văn Hùng là thầy giáo hướng dẫn khoa học ñã tận tâm giúp ñỡ tôi về kiến thức khoa học trong quá trình thực hiện luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp ñỡ của các cán bộ công nhân viên chức công ty Cổ phần Công Nông nghiệp Tiến Nông ñã trực tiếp giúp ñỡ tôi trong suốt thời gian thực tập tại công ty

Cuối cùng, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc ñến gia ñình, bạn bè và những người thân ñã ñộng viên, khích lệ và giúp ñỡ tôi trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn này

Do thời gian có hạn, ñề tài của tôi không tránh khỏi những hạn chế, thiếu sót

Vì vậy, tôi rất mong nhận ñược những ý kiến ñóng góp của các thầy giáo, cô giáo cùng toàn thể các bạn ñọc

Xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 12 tháng 4 năm 2014

Tác giả

MỤC LỤC

LỜI CAM ðOAN i

LỜI CẢM ƠN………ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG v

DANH MỤC HÌNH vi

PHẦN 1 ðẶT VẤN ðỀ 1

1.1 Tính cấp thiết của ñề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 ðối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

PHẦN 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY 4

2.1 Cơ sở lý luận 4

2.1.1 Khái niệm về chiến lược 4

2.1.2 Chiến lược kinh doanh 5

2.1.3 Nội dung của chiến lược sản xuất kinh doanh 6

2.1.4 Các yêu cầu và căn cứ ñể xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh 11

2.1.5 Quy trình quản lý chiến lược 13

2.1.6 Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh 20

2.1.7 Quá trình tổ chức thực hiện chiến lược 26

2.2 Cơ sở thực tiễn 29

PHẦN 3 ðẶC ðIỂM ðỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 33

3.1 ðặc ñiểm Công ty Cổ phần Công Nông nghiệp Tiến Nông 33

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty 33

3.1.2 ðặc ñiểm về nguồn lực sản xuất 34

3.1.3 Sản phẩm và thị trường 39

3.1.4 Kết quả hoạt ñộng sản xuất kinh doanh 40

3.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 42

3.2.2 Phương pháp phân tắch số liệu 43

3.2.3 Các chỉ tiêu sử dụng trong nghiên cứu 43

PHẦN 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 45

4.1 Ngành phân bón Việt Nam 45

4.1.1 Các công ty sản xuất phân bón 45

4.1.2 Thị trường phân bón 46

4.1.3 Một số chiến lược sản xuất kinh doanh phân bón 57

4.2 Chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Công Nông nghiệp Tiến Nông 61

4.2.1 Chiến lược mục tiêu của Công ty 61

4.2.2 Các chiến lược cụ thể của Công ty 63

4.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng ựến thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty 73

4.3 đánh giá chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty 80

4.3.1 đánh giá tình hình thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh phân bón tại Công ty 79

4.3.2 điểm mạnh, yếu, cơ hội và thách thức về thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty 83

4.3.3 Những vấn ựề cần cải thiện trong chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty 84

4.4 Một số ựề xuất về chiến lược kinh doanh của Công ty 84

PHẦN 5 KẾT LUẬN 86

TÀI LIỆU THAM KHẢO 87

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Tổng hợp môi trường kinh doanh /tình hình nội bộ doanh nghiệp 23

Bảng 3.1 Thống kê về vốn của Công ty Cổ phần Công Nông nghiệp Tiến Nông 36

Bảng 3.2 Thống kê tình hình lao ựộng của Công ty Cổ phần Công Nông nghiệp Tiến Nông 38

Bảng 3.3 Kết quả hoạt ựộng sản xuất kinh doanh của công ty (2011 Ờ 2013) 41

Bảng 4.1 Thị phần của 15 công ty phân bón lớn nhất Việt Nam 45

Bảng 4.2 đánh giá sức mạnh thương lượng giá sản phẩm của khách hàng 47

Bảng 4.3 Số lượng các ựối thủ cạnh tranh chắnh của Tiến Nông trên thị trường 48

Bảng 4.4 đánh giá của khách hàng về chiến lược giá của các doanh nghiệp phân bón 49

Bảng 4.5 đánh giá của khách hàng về chiến lược sản phẩm của các doanh nghiệp phân bón 50

Bảng 4.6 Chiến lược quảng bá của các doanh nghiệp phân bón 52

Bảng 4.7 đánh giá của doanh nghiệp về sức mạnh thị trườngcủa nhà cung cấp ựầu 53

Bảng 4.8 đánh giá của doanh nghiệp về duy trì các ựầu tư tài chắnh khi tham gia ngành 54

Bảng 4.9 đánh giá về các hình thức sản phẩm thay thế trong ngành sản xuất kinh doanh phân bón 56

Bảng 4.10 Mục tiêu về sản lượng hàng bán của Công ty 62

Bảng 4.11 Mục tiêu về thị phần của Công ty 62

Bảng 4.12 Các mục tiêu về hoạt ựộng trong chiến lược kinh doanh của Công ty 63

Bảng 4.13 Chiến lược phân khúc thị trường của Công ty 64

Bảng 4.14 So sánh mức giá bán sản phẩm phân bón của Tiến Nông với mức giá sản phẩm của ựối thủ trên các thị trường 67

Bảng 4.15 Chiến lược ựịnh vị sản phẩm bằng thương hiệu và hỗ trợ khách hàng 69

Bảng 4.16 đánh giá của lãnh ựạo nhân viên về khả năng thực hiện các tiến trình chiến lược sản phẩm thị trường 70

Bảng 4.17 Chiến lược tổng thể trong tiếp cận khách hàng mục tiêu của Công ty 72

Bảng 4.18 Các mục tiêu hoạt ựộng trong chiến lược kinh doanh 81

Bảng 4.19 So sánh mức thực hiện và kế hoạch sản phẩm của Công ty 82

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1 Khung phân tắch chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 9

Hình 4.1 Sơ ựồ ựịnh vị sản phẩm theo giá và chất lượng của Công ty 66

Hình 4.2 đánh giá về năng lực nghiên cứu phát triển của công ty 74

Hình 4.3 Tiến trình kết nối thị trường và sản phẩm của Công ty 76

Hình 4.4 Chu trình kế hoạch nguồn lực sản xuất 78

Hình 4.5 Sơ ựồ kênh phân phối sản phẩm phân bón của Công ty 79

PHẦN 1 ðẶT VẤN ðỀ

1.1 Tính cấp thiết của ñề tài

Phân tích chiến lược sản xuất kinh doanh có thể ñược xem là một nhiệm vụ rất cần thiết của mỗi doanh nghiệp nhằm ñảm bảo những suy nghĩ và hành ñộng của doanh nghiệp ấy phù hợp với nhu cầu thị trường và khả năng của mình Sự cần thiết

ñó thể hiện trước hết ở kết quả trợ giúp doanh nghiệp tự ñánh giá, nhìn nhận bối cảnh ngành nghề mà mình ñang cạnh tranh ñể chiếm lĩnh thị phần Sự sai lầm trong nhận thức về bối cảnh ngành có thể dẫn ñến những tổn hại nghiêm trọng trong chiến lược kinh doanh cụ thể của công ty, dẫn ñến những tổn thất về kết quả, hiệu quả hoạt ñộng trước mắt và lâu dài cho doanh nghiệp

Sự cần thiết trên còn ñược thể hiện ở nội dung thứ hai là giúp doanh nghiệp ñưa ra nhận ñịnh về các năng lực của mình nhằm ñạt ñược các mục tiêu chiến lược ñặt ra Một mục tiêu chiến lược chỉ có thể ñạt ñược khi doanh nghiệp có ñủ năng lực ñể thực hiện mục tiêu ấy Việc theo ñuổi những mục tiêu quá lớn so với năng lực cũng có thể ñưa ñến những kết cục tồi tệ trong hoạt ñộng mà nguyên nhân trực tiếp có thể liên quan ñến tình trạng thiếu nhân lực, thiếu thanh khoản, yếu về năng lực công nghệ, v.v ðiều ñó cũng rất dễ dẫn doanh nghiệp ñến bờ phá sản

Lý do thứ ba cho sự cần thiết của việc phân tích chiến lược trong doanh nghiệp thể hiện ở khả năng ñưa ra nhận ñịnh tổng quát những ñiểm mạnh, ñiểm yếu, những cơ hội và thách thức ñối với doanh nghiệp Những nhận ñịnh này sẽ là cơ sở rất hữu ích cho doanh nghiệp dựa vào ñó ñể cải thiện chiến lược kinh doanh trong tương lai

ðối với Công ty Cổ phần Công Nông nghiệp Tiến Nông, một doanh nghiệp với hoạt ñộng sản xuất kinh doanh phân bón chiếm giữ một vị trí quan trọng trong

sự phát triển của tổ chức, thì việc phân tích chiến lược sản xuất kinh doanh lại càng trở nên quan trọng Phân tích này sẽ góp phần cải thiện tầm nhìn của công ty về bối cảnh chung của ngành phân bón, qua ñó nhận diện ñược những quan ñiểm cần thiết cho xây dựng và cải thiện chiến lược kinh doanh Thêm vào ñó, việc phân tích có

năng lực mà công ty ñang sở hữu với bối cảnh ngành và nhu cầu thị trường Ngoài

ra, nhìn nhận những thế mạnh, yếu ñiểm, thời cơ, thách thức cũng sẽ ñược mô tả trong bản phân tích chiến lược Tất cả những ñiều quan trọng ấy ñược hy vọng sẽ góp phần lớn vào việc cải thiện chất lược chiến lược sản xuất kinh doanh phân bón của công ty về sau

Xuất phát từ nhận thức trên ñây, chúng tôi tiến hành nghiên cứu ñề tài :

“Phân tích chiến lược sản xuất kinh doanh sản phẩm phân bón tại Công ty Cổ phần Công Nông nghiệp Tiến Nông”

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Trên cơ sở phân tích thực trạng chiến lược sản xuất kinh doanh phân bón của Công ty Cổ phần Công Nông nghiệp Tiến Nông, ñề tài ñưa ra một số ñề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian tới

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về phân tích chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty

- Phân tích thực trạng chiến lược sản xuất kinh doanh phân bón của Công ty

Cổ phần Công Nông nghiệp Tiến Nông

- ðưa ra những ñề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược sản xuất kinh doanh phân bón của Công ty Cổ phẩn Công Nông nghiệp Tiến Nông trong thời gian tới

1.3 ðối tượng và phạm vi nghiên cứu

ðối tượng nghiên cứu của ñề tài là các nội dung về chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phẩn Công Nông nghiệp Tiến Nông

- Phạm vi về không gian: ñề tài nghiên cứu chủ yếu trong phạm vi thông tin xoay quanh chiến lược kinh doanh phân bón của Công ty Cổ phần Công Nông nghiệp Tiến Nông Ngoài ra, do yêu cầu nội dung của nghiên cứu, ñề tài sử dụng một số thông tin thuộc lĩnh vực ngành phân bón của Việt Nam

- Phạm vi về thời gian:

+ Về thời gian thông tin, dữ liệu: số liệu 3 năm (2011 – 2013) ñược thu thập phục vụ nghiên cứu ñề tài

+ Thời gian thực hiện nghiên cứu:

- Phạm vi nội dung: Các nội dung cụ thể của ñề tài như sau:

+ Cơ sở lý luận về phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty;

+ Bối cảnh ngành phân bón của Việt Nam

+ Chiến lược sản xuất kinh doanh; năng lực thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh phân bón; ñiểm mạnh, ñiểm yếu, cơ hội, thách thức của Công ty Cổ phần Công Nông nghiệp Tiến Nông

PHẦN 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC

SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY

2.1 Cơ sở lý luận

2.1.1 Khái niệm về chiến lược

Suutari (1996b) cho rằng thuật ngữ “chiến lược” gắn chặt với thành công hoặc thất bại của một tổ chức ñã ñược ñề cập từ 24 thế kỷ về trước Theo ñó, thuật ngữ này ñược sử dụng ñầu tiên trong lĩnh vực quân sự Từ “chiến thuật” (strategy) bắt nguồn từ một từ trong tiếng Hy Lạp là strategos – tức là nghệ thuật của người cầm quân, về sau tất ở tất cả các ngữ cảnh ý nghĩa của từ chiến lược ñều ñược bắt nguồn từ ngữ cảnh chiến thuật quân sự, ñặt trọng tâm vào các công việc lập kế hoạch, ñiều khiển, và ñánh lạc hướng (lừa gạt)

Ngày nay, thuật ngữ “chiến lược” ñã ñược sử dụng rộng rãi trong các ngữ cảnh của kinh doanh Có nhiều thứ trong kinh doanh khiến cho từ thuật ngữ này trở nên phù hợp, như là các xung ñột (cung và cầu thị trường), các ñối thủ, và còn có cả các trận chiến giai dẳng Trên thực tế, thuật ngữ “chiến lược” ñã ñược sử dụng trong rất nhiều ngữ cảnh và ñôi khi ñã ñược sử dụng một cách thái quá Con người thường sử dụng thuật ngữ chiến thuật cho thể thao, ñàm phán, và nhiều lĩnh vực khác nữa Tuy nhiên, ở phần lớn các ngữ cảnh này, những gì ñang ñược quan tâm lại thường không hẳn là chiến lược, mà ñơn giản chỉ là các hoạt ñộng hoặc các kế hoạch nhỏ

Về cụ thể, ñã có nhiều ñịnh nghĩa ñược ñưa ra ñể làm rõ ý nghĩa thuật ngữ

“chiến lược” Theo Chandler (1962), chiến lược là việc xác ñịnh các mục tiêu, mục ñích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành ñộng cũng như phân bổ các nguồn lực cần thiết ñể thực hiện mục tiêu này Theo Quinn J (1980) thì chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hàng ñộng vào một tổng thể ñược cố kết một cách chặt chẽ ðịnh nghĩa này ñược ñưa ra ñầy ñủ hơn rằng “chiến lược là ñịnh hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc ñịnh dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay ñổi, ñể ñáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong ñợi của các bên hữu quan” (Johnson & Scholes, 1999)

Trong ñịnh nghĩa về chiến lược với 5 chữ P của mình, MiMintzberg khái quát các khía cạnh của quản trị chiến lược như sau:

Kế hoạch (Plan): chuỗi các hành ñộng ñã dự ñịnh một cách nhất quán

Mô thức (Pattern): sự kiên ñịnh về hành vi theo thời gian, có thể là dự ñịnh hay không dự ñịnh

Vị thế (Position): phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó

Quan niệm (Perspective): cách thức nhận thức sâu sắc về thế giới

Thủ thuật (Ploy): cách thức cụ thể ñể ñánh lừa ñối thủ

Như vậy, không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, ñịnh nghĩa chiến lược còn khác nhau tùy theo cấp ñộ Việc ñịnh nghĩa chính xác chiến lược theo cấp

ñộ về bản chất tùy thuộc quan ñiểm Theo Lê Thế Giới và ñồng nghiệp (2009) thì tối thiểu có ba mức chiến lược cần ñược nhận diện bao gồm chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh; và chiến lược chức năng Theo ñó, chiến lược cấp công ty hướng tới mục ñích và phạm vi tổng thể của tổ chức Chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh liên quan ñến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường

cụ thể Chiến lược chức năng (hay chiến lược hoạt ñộng) là các chiến lược giúp cho các chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu nhờ các

bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực, các quá trình, con người và các

kỹ năng cần thiết Hiện nay với xu thế toàn cầu hóa, các công ty ñang nhanh chóng

ña dạng hóa hoạt ñộng của mình vượt ra khỏi biên giới quốc gia, từ ñó, chiến lược toàn cầu như là sự lựa chọn ñương ñầu với các vấn ñề kinh doanh có tính quốc tế

2.1.2 Chiến lược kinh doanh

Trên thực tế có rất nhiều quan ñiểm khác nhau về chiến lược Tuỳ theo mục ñích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lược

Theo General Ailleret, chiến lược là “việc xác ñịnh những con ñường và những phương tiện vận dụng ñể ñạt tới các mục tiêu ñã ñược xác ñịnh thông qua các chính sách”

F.J.Gouillart lại cho rằng chiến lược của các nhà doanh nghiệp là “toàn bộ các quyết ñịnh nhằm vào việc chiếm ñược các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo

“Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hành ñộng và ñiều khiển chúng nhằm ñạt tới các mục tiêu dài hạn” (G Hissh)

“Chiến lược của doanh nghiệp là nhằm phác hoạ những quĩ ñạo tiến triển ñủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quĩ ñạo ñó có thể sắp xếp những quyết ñịnh và những hành ñộng chính xác của doanh nghiệp” ( Alain Charlec Martinet)

Một số nhà kinh tế trên thế giới ñã thống nhất chiến lược kinh doanh với chiến lược phát triển doanh nghiệp ðại diện cho quan niệm này là các nhà kinh tế của BCG, theo ñó họ cho rằng “chiến lược phát triển là chiến lược chung của doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận của chiến lược thứ cấp là: Chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển

Nhưng ñối với M Parter và K Ohmac, mục ñích của chiến lược kinh doanh

là mang lại những ñiều kiện thuận lợi nhất nhằm tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Theo cách tiếp cận thông thường, chiến lược là hệ thống các mục tiêu dài hạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm ñưa doanh nghiệp phát triển lên một bước mới

về chất

2.1.3 Nội dung của chiến lược sản xuất kinh doanh

2.1.3.1 Các quan ñiểm tồn tại và phát triển

Chiến lược kinh doanh trước hết thể hiện quan các ñiểm, tư tưởng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Các quan ñiểm phát triển tồn tại và phát triển khẳng ñịnh vai trò và nhiệm vụ của doanh nghiệp Nó trả lời cho các câu hỏi rằng doanh nghiệp tồn tại vì mục ñích gì? Doanh nghiệp tồn tại trong lĩnh vực nào? và ñịnh hướng phát triển của doanh nghiệp là gì?

2.1.3.2 Các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp trong một thời gian nhất ñịnh

Mục tiêu chính là trạng thái mong ñợi, cần phải có và có thể có của doanh nghiệp sau một thời gian nhất ñịnh Mục tiêu ñược thực hiện trong chiến lược kinh doanh trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp cần ñạt ñược những gì và cần ñi ñến ñâu sau một thời gian nhất ñịnh?

Các mục tiêu cơ bản là: Doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách, thu nhập bình quân của người lao ñộng , ñối với các doanh nghiệp ngoài nhiệm vụ kinh doanh

còn nhiệm vụ phục vụ như Tổng công ty Bưu chắnh - Viễn thông Việt Nam thì bên cạnh ựó còn bao gồm các chỉ tiêu phục vụ như: mật ựộ ựiện thoại, bán kắnh phục vụ, mật ựộ phục vụ

Mục tiêu của chiến lược ựề ra phải vừa trên cơ sở cái cần phải có của doanh nghiệp (xuất phát từ yêu cầu của môi trường Ờ cơ hội, và của bản thân doanh nghiệp Ờ vấn ựề), vừa trên cơ sở cái có thể có (nguồn lực và tiềm năng) của doanh nghiệp

đó mới là mục tiêu hợp lý

2.1.3.3 Các giải pháp và công cụ chiến lược

Giải pháp và công cụ của chiến lược là tổng thể các chắnh sách, các thủ ựoạn, các phương tiện mà doanh nghiệp sử dụng ựể ựạt ựược các mục tiêu cơ bản của chiến lược Giải pháp chiến lược trả lời câu hỏi: Làm thế nào ựể doanh nghiệp thực hiện ựược mục tiêu? Chi tiết hơn, doanh nghiệp cần trả lời ựược những câu hỏi bao gồm

cơ cấu bộ máy phải ựược xác ựịnh như thế nào, ngân sách ựể thực hiện mục tiêu ấy lấy ở ựâu, và cơ chế phân bổ và quản lý hiệu quả như thế nào Trong khi ựó việc thiết lập các công cụ cho chiến lược sản xuất kinh doanh phải trả lời ựược câu hỏi rằng doanh nghiệp sẽ ựạt ựược mục tiêu bằng cách nào và phương tiện, công cụ gì

Một cách khái quát, chiến lược kinh doanh bao gồm ba nội dung chủ yếu ựược thể hiện trên hình sau:

Cái cần phải có (cơ hội và vấn ựề )

Cái có thể có (nguồn lực và tiềm năng )

Mục tiêu chiến lược

2.1.3.4 Khung phân tích chiến lược

ðề tài sử dụng kết hợp các tiếp cận của Boulton (2001) và Suutari (1996a) về phân tích chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Theo ñó, phân tích chiến lược kinh doanh của công ty ñược tóm tắt trong hình 2.1 Do ñó nội dung phân tích chiến lược gồm bốn phần lớn là phân tích bối cảnh ngành, phân tích chiến lược của công

ty, ñánh giá tổng thể chiến lược, và ñề xuất cải thiện chiến lược

ðể phân tích và ñề xuất cải thiện chiến lược sản xuất kinh doanh ñạt hiệu quả, bước thứ nhất cần tiến hành là phân tích bối cảnh ngành Việc phân tích bối cảnh ngành ñược bắt ñầu bằng nhận diện ngành, tức là ñưa ra cái nhìn tổng quát về ngành mà công ty ñang tham dự Tiếp theo, việc phân tích tập trung vào cấu trúc ngành, bao gồm các yếu tố tạo nên sức cạnh tranh của ngành như khách hàng, ñối thủ cạnh tranh, thị trường nguyên liệu, rào cản tham gia thị trường, và sản phẩm thay thế Ở nội dung cuối cùng của phân tích bối cảnh ngành là việc nhận diện ñược các yếu tố tiên quyết cho một chiến lược sản xuất kinh doanh khả thi

Sau khi phân tích bối cảnh ngành, bước thứ hai tiến ñến phân tích chiến lược của công ty, bao gồm phân tích chiến lược mục tiêu tầm nhìn; phân tích các chiến lược cụ thể; ñánh giá các năng lực thực hiện chiến lược; và phân tích hiệu quả thực hiện

ðến bước thứ ba, việc phân tích tổng thể chiến lược ñược thực hiện bằng phương pháp SWOT nhằm xác ñịnh những vấn ñề cần phải cải thiện trong chiến lược của công ty

Ở bước cuối cùng, các ñề xuất sẽ ñược ñưa ra nhằm giải quyết các vấn ñề ñã ñược phát hiện ở bước thứ ba nhằm có ñược chiến lược kinh doanh hoàn thiện hơn

Hình 2.1 Khung phân tích chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Phân tích cạnh tranh ngành

Phân tích định dạng ngành

Phân tích cấu trúc ngànhngành

Nhận diện các ý tưởng cho một chiến lược thành công

Sức mạnh của khách hàng

Đối thủ cạnh tranh

Thị trường nguyên liệu đầu vào Rào cản tham

gia thị trường

Sản phẩm thay thế Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty

Chiến lược mục tiêu, tầm nhìn

Chiến lược hoạt ñộng cụ thể

Nhận diện năng lực thực hiện chiến lược cty

Hiệu quả thực hiện chiến lược

Đánh giá tổng thể chiến lược kinh doanh (SWOT)

Đề xuất cải tiến chiến lược

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn thạc sỹ Khoa học Kinh tế 10

(Nguồn: xây dựng từ nguyên lý của Boulton (2001) và Suutari (1996a))

2.1.4 Các yêu cầu và căn cứ để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh

2.1.4.1 Các yêu cầu

Một chiến lược kinh doanh đề ra phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Một chiến lược kinh doanh phải đảm bảo tăng thế lực của doanh nghiệp và giành được lợi thế cạnh tranh Muốn vậy khi xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải triệt để khai thác lợi thế so sánh cuả mình

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo sự an tồn kinh doanh cho doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh phải xác định được vùng an tồn, phạm vi kinh doanh và xác định được độ rủi ro cho phép ðể đáp ứng được yêu cầu này doanh nghiệp phải tiến hành nghiên cứu và dự đốn mơi trường kinh doanh trong tương lai Dự đốn càng chính xác, khả năng an tồn của doanh nghiệp càng cao ðiều này địi hỏi doanh nghiệp phải cĩ một khối lượng thơng tin và tri thức nhất định

- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu

- Phải xây dựng được chiến lược dự phịng, chiến lược thay thế Sở dĩ phải như vậy vì mơi trường luơn luơn biến đổi, cịn chiến lược lại là quyết định của tương lai, thực tế ở tương lai cĩ thể khác với dự đốn của chiến lược

- Phải biết kết hợp giữa thời cơ và sự chín muồi Cĩ nghĩa là một chiến lược kinh doanh được xây dựng và triển khai đúng với thời cơ Một chiến lược dù hồn hảo đến đâu mà được đề ra khi thời cơ đã qua đi thì cũng vơ nghĩa

- Nguồn lực của doanh nghiệp xác định chiến lược kinh doanh cịn phải căn

cứ vào thực lực của doanh nghiệp, bởi vì nĩ liên quan tính khả thi của chiến lược

Chiến lược kinh doanh chỉ thực hiện ựược trên cơ sở những cái có thể có của doanh nghiệp đó là năng lực của doanh nghiệp về vốn, con người và công nghệ

- Các yếu tố chủ yếu của môi trường kinh doanh:

Trong ựiều kiện cạnh tranh như hiện nay, hoạt ựộng kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc ngày càng chặt chẽ với môi trường Các quyết ựịnh của doanh nghiệp không chỉ căn cứ vào năng lực của mình mà phải tắnh ựến những tác ựộng của môi trường trong mối quan hệ với bản thân doanh nghiệp Các yếu tố chủ yếu là:

+) Khách hàng:

Khách hàng là cơ sở tồn tại của doanh nghiệp, vì thế quyết ựịnh ựến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp để xây dựng ựược chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải nghiên cứu số lượng khách hàng ựối với sản phẩm của mình, thị hiếu, thu nhập của khách hàng Trên cơ sở ựó doanh nghiệp sẽ phân ựoạn thị trường, xây dựng mục tiêu ựáp ứng thị trường, doanh số cần ựạt, ựiều chỉnh danh mục và quy mô sản phẩm

+) Các ựối thủ cạnh tranh

Doanh nghiệp nào hoạt ựộng kinh doanh cũng ựều có ựối thủ cạnh tranh Trong khi xây dựng chiến lược kinh doanh các nhà hoạch ựịnh chiến lược còn phải nghiên cứu, so sánh khả năng của doanh nghiệp với các ựối thủ cạnh tranh ựể tìm ra lợi thế, tận dụng triệt ựể các lợi thế ựó

Lợi thế của doanh nghiệp so với doanh nghiệp khác thể hiện ở ưu thế vô hình

và ưu thế hữu hình Ưu thế vô hình là ưu thế không thể ựịnh lượng ựược như: uy tắn của doanh nghiệp, các mối quan hệ, ựịa ựiểm kinh doanh, trình ựộ lành nghề của lao ựộng, kĩ năng và kinh nghiệm quản lắ Ưu thế hữu hình thường ựược lượng hoá bằng các chỉ tiêu như: khối lượng và chất lượng sản phẩm, cơ sở vật chất (nhà xưởng, máy móc thiết bị), công nghệ sản xuất, giá cả sản phẩm

+) Các yếu tố như môi trường chắnh trị, pháp luật, các chắnh sách kinh tế, xã hội của Nhà nước, sự phát triển khoa học công nghệ

2.1.5 Quy trình quản lý chiến lược

2.1.5.1 Khái niệm về quản lý chiến lược

“Quản lý chiến lược” là một khái niệm còn mới, chưa thông dụng như khái niệm “chiến lược “ Và cũng như chiến lược, có rất nhiều quan ñiểm khác nhau về quản lý chiến lược:

“Quản lý chiến lược là quá trình quản lý việc theo ñuổi chức năng, nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức ñó với môi trường của nó”

Theo quan ñiểm này quản lý chiến lược là làm cho công ty hoạt ñộng theo ñịnh hướng của môi trường, khai thác cơ hội, né tránh rủi ro ñể thực hiện chức năng nhiệm vụ của công ty

“Quản lý chiến lược là tập hợp các quan ñiểm và hành ñộng quản lý quyết ñịnh sự thành công lâu dài của công ty”

Quan ñiểm này cho rằng các nhà quản trị phải xác ñịnh chính xác mục tiêu của công ty, và sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của tổ chức

“Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết ñịnh và biện pháp hành ñộng dẫn ñến việc hoạch ñịnh và thực hiện các chiến lược nhằm ñạt ñược mục tiêu của tổ chức”

Từ các quan ñiểm trên về quản lý chiến lược, chúng ta có thể có những khái niệm sau:

- Quản lý chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch ñịnh các mục tiêu của tổ chức; ðề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết ñịnh nhằm thực hiện ñược các mục tiêu ñó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

Như vậy, quản lý chiến lược phân tích các ñiều kiện bên ngoài và khả năng bên trong của công ty Nhờ ñó, các mặt mạnh và yếu nội tại của công ty có thể ñược xác ñịnh giải quyết ñể tranh thủ các cơ hội bên ngoài và giảm thiểu các vấn ñề nội tại

2.1.5.2 Sự cần thiết phải quản lý chiến lược trong doanh nghiệp

Quản lý chiến lược ñang ngày càng khẳng ñịnh rõ vai trò của mình ñối với

sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Một doanh nghiệp nếu không quản lý chiến lược sẽ thường ñịnh hướng kế hoạch bằng sự phân tích nguồn lực, lập kế

hạn chế Và như vậy trong điều kiện mơi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, doanh nghiệp sẽ bị thất bại và khơng thể linh hoạt thích nghi theo những hoạt động của mơi trường Cơng tác quản lý chiến lược tốt sẽ đem đến cho cơng ty nhiều cơ hội và chủ động chiếm ưu thế cạnh tranh

Quản lý chiến lược cĩ tầm quan trọng đặc biệt đối với sự sống cịn của doanh nghiệp

- Qúa trình quản lý chiến lược giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được mục đích

và hướng đi của mình Việc doanh nghiệp xác định được rõ ràng mục đích và hướng đi sẽ giúp cho cả lãnh đạo và nhân viên biết được, nắm vững những gì cần đạt tới và cần làm những gì để thành cơng Cĩ hướng đi, cĩ mục đích, lãnh đạo doanh nghiệp sẽ dễ dàng hơn trong việc xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn Quản lý chiến lược sẽ giúp cho tồn doanh nghiệp biết được mình đang ở đâu, đã đi đến đâu trên chặng đường tiến tới mục đích

- Bất kỳ một tổ chức nào cũng đều hoạt động trong mơi trường của mình, doanh nghiệp cũng vậy Và điều kiện mơi trường luơn luơn biến đổi Những biến đổi của mơi trường luơn tạo ra cho doanh nghiệp những biến đổi và nguy cơ mới, đặc biệt là những cơ hội và nguy cơ bất ngờ khi mơi trường cĩ sự thay đổi nhanh Vấn đề đặt ra là trong một mơi trường đầy biến động, làm thế nào để tận dụng được những cơ hội và hạn chế, khắc phục những nguy cơ Các nhà quản lý doanh nghiệp

cĩ thể xác định được trước cơ hội và nguy cơ nhờ quản lý chiến lược Qúa trình quản lý chiến lược luơn chú ý đến tương lai Quản lý chiến lược buộc nhà quản lý doanh nghiệp phải phân tích và dự báo các điều kiện mơi trường trong tương lai Nhờ đĩ mà doanh nghiệp cĩ thể hình dung và dự đốn được tương lai để nắm bắt tốt nhất các cơ hội, tận dụng cơ hội và giảm tối đa các tác động của nguy cơ Các doanh nghiệp vận dụng quản lý chiến lược thường cĩ nhiều khả năng giành được vị trí chủ động đối với những biến động của mơi trường Ngược lại, các doanh nghiệp khơng vận dụng quản lý chiến lược luơn ra các quyết định phản ứng thụ động, tức là chỉ khi mơi trường thay đổi mới thơng qua hành động

- Quản lý chiến lược giúp cho doanh nghiệp thực hiện chiến lược cĩ kế hoạch nhằm thực hiện mục tiêu một cách hiệu quả nhất Quản lý chiến lược sẽ phối

hợp chặt chẽ và thống nhất các bộ phận, các nguồn lực của doanh nghiệp ñể ñi ñến các mục tiêu Quản lý chiến lược sẽ giảm ñi sự chồng chéo công việc giữa các bộ phận, phân bổ các nguồn lực hợp lý hơn và hoạt ñộng kiểm tra, kiểm soát cũng dễ dàng hơn

Tóm lại, quản lý chiến lược ngày nay thực sự ñã trở thành một phần quan trọng trong hoạt ñộng quản lý doanh nghiệp Nếu không có quản lý chiến lược và chiến lược, doanh nghiệp sẽ hoạt ñộng phân tán và chồng chéo, không trong một khuôn khổ hành ñộng nào Do ñó rất khó tồn tại lâu dài ñể ñi tới mục tiêu

Tuy nhiên, doanh nghiệp sẽ chỉ thành công khi có năng lực quản lý chiến lược tốt Nếu quá trình quản lý chiến lược là không hợp lý, doanh nghiệp sẽ có thể

ñi ngược mục tiêu và chệch hướng so với ñòi hỏi của qui luật

Các doanh nghiệp hiện nay phần lớn chỉ có tiến hành xây dựng chiến lược

mà chưa chú ý ñến việc thực hiện các chiến lược Hoạch ñịnh chiến lược là giai ñoạn quan trọng nhất của quá trình quản lý chiến lược, nhưng nếu không thực hiện tốt thì chiến lược chỉ là kết quả trên giấy mà thôi

Mặt khác, ñể thiết lập ñược quá trình quản lý chiến lược, doanh nghiệp cần rất nhiều thời gian và nỗ lực Nhưng xét về lợi ích lâu dài, các doanh nghiệp vẫn phải vận dụng quản lý chiến lược

2.1.5.3 Các cấp quản lý chiến lược

Trong doanh nghiệp quản lý chiến lược có thể tiến hành ở các cấp ñộ khác nhau Thông thường người ta ñưa ra ba cấp chiến lược:

a/ Chiến lược cấp Công ty

Chiến lược cấp Công ty là chiến lược kinh doanh tổng thể áp dụng cho toàn

bộ công ty Nó xác ñịnh và vạch rõ mục ñích, mục tiêu của công ty, xác ñịnh ngành kinh doanh mà công ty ñang hoặc sẽ tiến hành

Chiến lược cấp Công ty ñược xác ñịnh vị trí của công ty, của ngành kinh doanh trong môi trường kinh doanh, vai trò của ngành ñối với doanh nghiệp

Các chiến lược cấp Công ty bao gồm:

* Chiến lược tăng trưởng: là chiến lược cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệp

các mục tiêu: tăng sản lượng, tăng doanh thu, tăng số lao ñộng, tăng thị phần theo quan ñiểm tăng trưởng theo qui mô Chiến lược tăng trưởng theo chiều sâu sẽ tìm cách ñể ña dạng hoá loại hình sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm Phương thức hành ñộng cơ bản của chiến lược có thể là:

- Phát triển ñầu tư: mở rộng qui mô về vốn, lao ñộng, công nghệ

- Sát nhập các doanh nghiệp hoặc liên doanh liên kết

- ða dạng hoá các hoạt ñộng kinh doanh

* Chiến lược ổn ñịnh

Mục tiêu của chiến lược là ñảm bảo sự ổn ñịnh, tồn tại một cách vững chắc

và giữ vững vị trí của mình trên thị trường

Doanh nghiệp theo ñuổi chiến lược ổn ñịnh thường ñầu tư thận trọng có trọng ñiểm, giữ vững danh mục sản phẩm hiện có, giữ nguyên thị phần

* Chiến lược thu hẹp: là chiến lược ñược lựa chọn khi mục tiêu của doanh

nghiệp là bảo toàn lực lượng và tập trung sức mạnh vào những khâu xung yếu nhất nhằm tiếp tục ñứng vững trên thị trường

Doanh nghiệp thực hiện chiến lược bằng cách cắt giảm qui mô và ñộ ña dạng hoạt ñộng của doanh nghiệp

* Chiến lược hỗn hợp: là chiến lược cấp doanh nghiệp theo ñuổi ñồng thời

hai hoặc ba chiến lược: chiến lược ổn ñịnh, chiến lược tăng trưởng và chiến lược thu hẹp Doanh nghiệp có thể kết hợp các chiến lược ñó với nhau vì mỗi tổ chức bao giờ cũng là tổ chức ña mục tiêu

b/ Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)

Là chiến lược xác ñịnh doanh nghiệp sẽ cạnh tranh như thế nào trong một ngành hàng kinh doanh

ðối với một doanh nghiệp ña ngành, ña lĩnh vực chiến lược cấp kinh doanh còn xác ñịnh việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho từng ñơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) ñộc lập tương ñối với nhau và nội bộ doanh nghiệp Mỗi SBU tự xác ñịnh chiến lược kinh doanh cho ñơn vị mình trong mối quan hệ thống nhất với toàn doanh nghiệp

Nếu doanh nghiệp là ñơn ngành thì thông thường chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh có thể ñược coi là chiến lược cấp Công ty

Các chiến lược cấp kinh doanh:

* Các chiến lược cạnh tranh:

Các chiến lược cạnh tranh phân tích ñồng thời hai yếu tố lợi thế cạnh tranh phạm vi ngành và lợi thế cạnh tranh sảm phẩm, bao gồm:

Lợi thế cạnh tranh + Chi phí thấp + Tính ñộc ñáo của SP

+ Phạm vi rộng

toàn ngành

- Chiến lược hướng vào chi phí (chiếm lĩnh thị trường, tăng lợi nhuận)

- Chiến lược khác biệt hoá (ñảm bảo và mở rộng sức

cạnh tranh)

+ Phạm vi hẹp

(Phân ñoạn thị trường)

- Chiến lược tiêu ñiểm dựa vào chi phí

- Chiến lược tiêu ñiểm dựa vào sự ñộc ñáo của sản phẩm

* Các chiến lược thích ứng với sự thay ñổi của thị trường (của ñối thủ cạnh tranh)

- Chiến lược “người hộ vệ”: là chiến lược theo ñuổi sự ổn ñịnh, có hiệu quả

bằng cách tạo ra các hàng rào về giá hay chiến lược sản phẩm nhằm bảo vệ thị trường, bảo vệ sản phẩm, ngăn chặn sự xâm nhập của ñối thủ canh tranh

- Chiến lược ”người tìm kiếm ”: là chiến lược với mục tiêu mở rộng thị trường

nâng cao sức cạnh tranh bằng tìm kiếm và tận dụng các cơ hội mới trên thị trường

- Chiến lược “người phân tích”: là chiến lược tìm cách giảm ñộ mạo hiểm

tới mức tối thiểu bằng cách theo dõi, phân tích sự thành công và thất bại của ñối thủ cạnh tranh

- Chiến lược “người phản ứng”: là chiến lược mà các quyết ñịnh của nó

không ổn ñịnh, ñối phó một cách nhất thời với những hành ñộng của ñối thủ cạnh tranh Chiến lược này chỉ hướng vào những mục tiêu ngắn hạn

c/ Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp chức năng là chiến lược cấp thấp hơn chiến lược cấp kinh doanh, xây dựng cho từng bộ phận chức năng nhằm thực hiện chiến lược cấp kinh doanh Bao gồm:

Chiến lược Marketing

Chiến lược nghiên cứu và phát triển

Chiến lược tài chắnh

Chiến lược phát triển nhân lực

Chiến lược phát triển sản xuất

Qúa trình quản lý chiến lược ở các cấp ựều giống nhau nhưng nội dung vấn

ựề trọng tâm của mỗi cấp chiến lược là khác nhau, ngoài ra các cấp quyết ựịnh kế hoạch chiến lược cũng khác nhau

2.1.5.4 Qúa trình quản lý chiến lược

Qúa trình quản lý chiến lược thực chất là một quá trình quản lý, nó cũng thực hiện bốn chức năng của quản lý đó là:

Lập kế hoạch chiến lược: Tổ chức Chỉ ựạo thực hiện Kiểm tra

Người ta chia quá trình quản lý chiến lược thành hai giai ựoạn:

+) Hoạch ựịnh chiến lược: thực hiện chức năng lập kế hoạch chiến lược +) Tổ chức thực hiện chiến lược (theo nghĩa rộng ): thực hiện ba chức năng

còn lại của quản lý: Tổ chức, chỉ ựạo thực hiện chiến lược, kiểm tra

Qúa trình quản lý chiến lược ñược biểu diễn dưới sơ ñồ sau:

Khẳng ñịnh ñường lối của doanh nghiệp

Nghiên cứu và dự báo

Xác ñịnh mục tiêu chiến lược

Xây dựng bộ máy thực hiện chiến lược

Chỉ ñạo thực hiện chiếc

2.1.6 Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Xây dựng chiến lược kinh doanh là quá trình xác ñịnh những nhiệm vụ, những mục tiêu cơ bản trong hoạt ñộng kinh doanh của doanh nghiệp với những phương thức tốt nhất ñể thực hiện những mục tiêu và nhiệm vụ ñó

Xây dựng chiến lược là giai ñoạn quan trọng nhất của quá trình quản lý chiến lược Vì kết quả của giai ñoạn này là một bản chiến lược với các mục tiêu và phương thức thực hiện mục tiêu Các kết quả của giai ñoạn này có ảnh hưởng trực tiếp tới sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Giai ñoạn này tiêu tốn thời gian và nguồn lực nhiều nhất Do ñó năng lực hoạch ñịnh chiến lược là yêu cầu quan trọng hàng ñầu ñối với các cán bộ quản lý

Qúa trình xây dựng chiến lược ñược thực hiện thông qua các bước sau:

2.1.6.1 Khẳng ñịnh ñường lối của doanh nghiệp

Một trong các căn cứ ñể xây dựng chiến lược là ñường lối của doanh nghiệp

vì thế trong khi xây dựng chiến lược cần phải khẳng ñịnh lại sứ mệnh, mục tiêu tối cao của doanh nghiệp

Sứ mệnh của doanh nghiệp là một khái niệm dùng ñể chỉ mục ñích của doanh nghiệp Nó là lí do, là ý nghĩa sự tồn tại của doanh nghiệp

+ Sứ mệnh của doanh nghiệp ñựơc khẳng ñịnh với các nội dung sau:

- Mục ñích tồn tại của doanh nghiệp: trả lời câu hỏi doanh nghiệp vì mục ñích gì? Vai trò, nhiệm vụ của doanh nghiệp ñối với xã hội là gì?

- Khách hàng của doanh nghiệp là ai?

- Ai là người tiêu thụ chủ yếu sản phẩm của doanh nghiệp?

- Thị trường: Doanh nghiêp hoạt ñộng trên thị trường nào? phục vụ những ai ?

- Công nghệ của doanh nghiệp: Doanh nghiệp sử dụng công nghệ gì ñể thực hiện các họat ñộng kinh doanh của mình?

- Triết lí kinh doanh của doanh nghiệp: thể hiện niềm tin cơ bản, giá trị nguyện vọng, quan ñiểm tư tưởng phát triển của doanh nghiệp

+ Sứ mệnh của doanh nghiệp là yếu tố rất quan trọng ñối với doanh nghiệp

Nó có vai trò ñịnh hướng cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Sứ mệnh của doanh nghiệp ñảm bảo sự thống nhất về mục ñích của doanh nghiệp; hướng

toàn bộ doanh nghiệp vào một khuôn khổ hành ñộng thống nhất ñể thực hiện mục tiêu Nó là cơ sở ñể doanh nghiệp ñề ra các chiến lược; huy ñộng và phân bổ các nguồn lực một cách hiệu qủa nhất ñể từng bước ñi ñến mục tiêu

Vì thế phạm vi của sứ mệnh không nên quá rộng hoặc quá hẹp Nếu quá rộng nó

sẽ trở nên mơ hồ, khó xác ñịnh ñược mục tiêu và ñộng lực cho doanh nghiệp trong qúa trình phát triển Còn nếu quá hẹp, sứ mệnh sẽ trở nên cứng nhắc, trói buộc các hoạt ñộng của doanh nghiệp và có thể bỏ qua những cơ hội do môi trường ñem lại

Nội dung sứ mệnh cũng phải ñược xác ñịnh rõ ràng ñể toàn bộ nhân viên của doanh nghiệp hiểu rõ và nắm ñược Bởi vì hiểu rõ sứ mệnh của doanh nghiệp, nhân viên sẽ ý thức ñược vai trò của họ và xác ñịnh các hoạt ñộng của họ theo ñịnh hướng của doanh nghiệp

2.1.6.2 Nghiên cứu và dự báo

a) Nghiên cứu và dự báo môi trường

Hoạt ñộng kinh doanh của doanh nghiệp bao giờ cũng gắn liền với môi trường Trong xu thế hiện nay, môi trường luôn luôn có những biến ñổi nhanh và ảnh hưởng lớn ñến hoạt ñộng của doanh nghiêp Mỗi biến ñổi của môi trường có thể ñem ñến cho doanh nghiệp những cơ hội và nguy cơ Vì vậy, ñể ñảm bảo thành công doanh nghiệp phải phân tích và dự báo ñúng, ñầy ñủ về môi trường Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường quốc tế, môi trường trong nước và môi trường cạnh tranh nội bộ ngành

Qúa trình nghiên cứu, dự báo môi trường ñược tiến hành theo các nội dung:

- Phân tích và dự báo các xu hướng của nền kinh tế thế giới có thể ảnh hưởng tới các hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Phân tích và dự báo các yếu tố kinh tế, chính trị, văn hoá, xã hội trong nước

có thể tác ñộng tới doanh nghiệp

- Phân tích và dự báo các nhân tố của môi trường cạnh tranh của ngành mà doanh nghiệp ñang tham gia

Hoạt ñộng nghiên cứu và dự báo phải có ñược thông tin về quá khứ hiện tại

ñể phân tích, trên cơ sở ñó dự báo cho tương lai của môi trường

Các kết quả phân tích và dự báo sẽ ñược tổng hợp lại Từ ñó các chuyên gia

có thể xác ñịnh ñược các cơ hội và nguy cơ môi trường có thể ñem ñến cho doanh nghiệp, làm cơ sở cho việc ñề ra các mục tiêu, giải pháp chiến lược nhằm tận dụng

cơ hội, và phòng tránh, hạn chế nguy cơ

b) Nghiên cứu nội lực doanh nghiệp

Việc nghiên cứu và dự báo nội lực của doanh nghiệp nhằm xác ñịnh những ñiểm mạnh, ñiểm yếu của doanh nghiệp Doanh nghiệp nào cũng có những lợi thế

và hạn chế nhất ñịnh, vì thế các chuyên gia chiến lược phải nắm ñược thực lực và thực trạng của doanh nghiệp ñể có những giải pháp nhằm phát huy thế mạnh và khắc phục những ñiểm yếu

Nội dung chủ yếu của nghiên cứu nội lực doanh nghiệp bao gồm:

- Nghiên cứu thực trạng tổ chức và lãnh ñạo, xem xét cơ cấu tổ chức, cách thức ra quyết ñịnh của lãnh ñạo và việc thực hiện các quyết ñịnh

- Nghiên cứu tình hình tài chính: phân tích các chỉ tiêu tài chính như tổng tài sản, tổng nguồn vốn, khả năng thanh toán, các chỉ số lợi nhuận

- Nghiên cứu nguồn nhân lực: các hoạt ñộng quản lý nguồn nhân lực như tuyển lao ñộng, ñào tạo lao ñộng, tiền công ; tổng số lao ñộng, cơ cấu lao ñộng

- Nghiên cứu năng lực công nghệ, năng lực nghiên cứu và phát triển

- Nghiên cứu về lĩnh vực marketing của doanh nghiệp: thị phần hiện tại, uy tín với khách hàng

- Nghiên cứu hiện trạng về sản xuất: quy mô công nghệ, quy mô sản xuất, khả năng mở rộng sản xuất

Thông thường người ta tổng hợp các yếu tố của môi trường vào bảng tổng hợp môi trường kinh doanh, và các yếu tố thuộc nội bộ doanh nghiệp vào bảng tổng hợp tình hình nội bộ của doanh nghiệp theo mẫu sau:

Bảng 2.1 Tổng hợp môi trường kinh doanh /tình hình nội bộ doanh nghiệp

Tác ñộng ñối với doanh nghiệp

Tính chất tác ñộng

ðiểm

Liệt kê các

yếu tố

Mức ñộ quan trọng của mỗi yếu tố :

rất quan trọng =3 quan trọng vừa =2 quan trọng ít =1 không quan trọng =0

Mức ñộ quan trọng của mỗi yếu tố nhiều=3

trung bình=2

ít =1 không tác ñộng =0

Mô tả tính chất tác ñộng tốt =+

xấu =-

(5)= +/-(2)*(3)

c) Các phương pháp nghiên cứu và dự báo

Có rất nhiều phương pháp dự báo khác nhau về mức ñộ phức tạp, ñộ tin cậy cũng như ưu ñiểm và nhược ñiểm Căn cứ vào từng quá trình và mục tiêu của dự báo mà lựa chọn phương pháp thích hợp

Người ta thường thực hiện một số phương pháp thích hợp sau:

- Phương pháp chuyên gia

- Phương pháp ngoại suy xu hướng

- Sử dụng các mô hình kinh tế lượng, các mô hình toán kinh tế

2.1.6.3 Xác ñịnh mục tiêu chiến lược

Mục tiêu là những trạng thái, những tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp muốn ñạt ñược trong một thời gian nhất ñịnh Xác ñịnh mục tiêu là một bước hết sức quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược Bởi vì việc xác ñịnh ñúng ñắn mục tiêu

sẽ cho phép ñịnh hướng ñúng các hành ñộng chiến lược, nó xác ñịnh các bước tiếp theo của giai ñoạn xây dựng cũng như thực hiện chiến lược Mục tiêu còn là căn cứ

ñể ñánh giá và ñiều chỉnh chiến lược

* Hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp thường ñược chia làm hai loại: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn

- Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn ñược ñề ra cho một thời gian tương ñối dài Mục tiêu dài hạn là sự cụ thể hoá mục tiêu tối cao (sứ mệnh) của doanh nghiệp, thường ñược xác ñịnh theo các yếu tố sau:

Mức lợi nhuận

Năng suất lao ñộng

Vị trí cạnh tranh (thị phần)

Vấn ñề việc làm cho lao ñộng

Các trách nhiệm khác ñối với xã hội

- Mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp dự ñịnh ñạt ñược trong một chu kì ngắn (thường là một năm) Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể, các kết quả tiêu ñích phải ñược nêu ra một cách chi tiết

* Cơ sở xác ñịnh mục tiêu chiến lược:

- Sứ mệnh của doanh nghiệp: vì mục tiêu là sự cụ thể hoá sứ mệnh, thực hiện mục tiêu chính là từng bước thực hiện sứ mệnh

- Kết quả của quá trình nghiên cứu và dự báo

- Vấn ñề của doanh nghệp

Vấn ñề của doanh nghiệp là những mâu thuẫn nảy sinh trong quá trình hoạt ñộng của doanh nghiệp ñòi hỏi doanh nghiệp phải giải quyết vì sự tồn tại và phát triển của mình

Vấn ñề có thể ñem ñến những nguy cơ và cũng có thể là những cơ hội ñối với doanh nghiệp Trong hoạt ñộng của doanh nghiệp bao giờ cũng tồn tại nhiều vấn ñề cùng một lúc Vì vậy doanh nghiệp phải xác ñịnh ñâu là vấn ñề ưu tiên Doanh nghiệp lựa chọn vấn ñề dựa vào tầm quan trọng và tính bức xúc của vấn ñề Vấn ñề ñược lựa chọn ñó là khâu xung yếu của doanh nghiệp, là cơ sở ñể doanh nghiệp xác ñịnh mục tiêu, giải pháp và công cụ chiến lược Vì suy cho cùng chiến lược là ñể giải quyết các vấn ñề cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức

* ðể xác ñịnh ñược mục tiêu ñúng cần phải thoả mãn các yêu cầu sau:

- Mục tiêu chiến lược phải hướng vào việc thực hiện mục tiêu tối cao (sứ mệnh) của doanh nghiệp

- Mục tiêu chiến lược ñược lựa chọn phải là mục tiêu lớn, dài hạn nhưng phải

cụ thể, ñảm bảo tính linh hoạt và có thể ñịnh lượng ñược

- Mục tiêu ñề ra phải ñược ñảm bảo bằng nguồn lực vật chất cụ thể của doanh nghiệp

- Các mục tiêu phải hợp lí, thống nhấtvới nhau và có tính khả thi cao

2.1.6.4 Xây dựng các phương án chiến lược

Thực chất của bước này là ñề ra hệ thống các giải pháp và công cụ ñể thực hiện mục tiêu của chiến lược

* Căn cứ ñể xây dựng phương án chiến lược:

- Mục tiêu của chiến lược: bởi vì các giải pháp và công cụ chiến lược ñược xác ñịnh là ñể thực hiện mục tiêu

- Nguồn lực của doanh nghiệp: các phương án chiến lược phải ñược dựa trên

cơ sở nguồn lực của doanh nghiệp ñể ñảm bảo tính hợp lí và tính khả thi của các giải pháp và công cụ, ñảm bảo hiệu lực và hiệu quả của chiến lược

Các phương án của chiến lược còn ñược xây dựng trên cơ sở phân tích, ứng dụng các mô hình chiến lược lý thuyết, kinh nghiệm, ý kiến của các chuyên gia, các nhà quản lí Chiến lược kinh doanh là chiến lược cấp công ty nên có thể ứng dụng các mô hình chiến lược tổng quát cấp công ty như: chiến lược ổn ñịnh, chiến lược tăng trưởng, chiến lược thu hẹp và chiến lược hỗn hợp

Căn cứ vào mục tiêu ñã ñược xác ñịnh của chiến lược, nguồn lực của doanh nghiệp, các nhà hoạch ñịnh ñề xuất các giải pháp và ñưa ra công cụ càng nhiều càng tốt

Trên cơ sở ñó các nhà hoạch ñịnh sẽ phân tích, tổng hợp các phương pháp và công cụ Sau ñó soạn thảo thành các phương án chiến lược

2.1.6.5 Lựa chọn các phương án chiến lược

Kết quả của bước trên là hình thành nên nhiều phương án chiến lược khác nhau Nhiệm vụ của bước tiếp theo là doanh nghiệp phải lựa chọn một phương án chiến lược hợp lí nhất và khả thi nhất

Việc lựa chọn phương án chiến lược là quá trình xem xét ñánh giá các phương án nhằm ñưa ra một phưoưng án chiến lược tối ưu

- Phương án ñó có tác ñộng vào nguyên nhân của vấn ñề và giải quyết ñược vấn ñề không? như thế nào?

- Phương án ñó có hiệu quả không? Hậu quả của phương án là gì?

- Các giải pháp chiến lược có khả thi, có phù hợp với doanh nghiệp không? Các mô hình phân tích chiến lược mà các doanh nghiệp thường áp dụng:

- Mô hình phân tích danh mục vốn ñầu tư: ma trận BCG, lưới kinh doanh của hãng General Electric

- Mô hình phân tích ñiểm mạnh, ñiểm yếu, cơ hội và nguy cơ: ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

2.1.6.6 Quyết ñịnh chiến lược và thể chế hoá chiến lược

Sau năm bước trên, các nhà hoạch ñịnh ñã lựa chọn và ñưa ra ñược một bản thảo chiến lược mang tính tối ưu nhất Tuy nhiên ñể chính thức trở thành ñịnh hướng cho toàn bộ hoạt ñộng của doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh phải do lãnh ñạo công ty ra quyết ñịnh chiến lược và thể chế hoá chiếc lược thông qua văn bản.Văn bản chiến lược là cơ sở pháp lí ñể triển khai chiến lược, là phương tiện ñể phổ biến chiến lược cho những ñối tượng liên quan

2.1.7 Quá trình tổ chức thực hiện chiến lược

Là sự kết hợp, phối hợp hoạt ñộng của các cá nhân, các bộ phận, các nguồn lực của doanh nghiệp thông qua các hoạt ñộng thực tế nhằm thực hiện các mục tiêu của chiến lược kinh doanh ðây là giai ñoạn hành ñộng của quản lý chiến lược, nó ñảm bảo cho chiến lược ñược thực hiện thành công

Các bước tổ chức thực hiện chiến lược :

2.1.7.1 Xây dựng bộ máy tổ chức thực hiện chiến lược

Bộ máy tổ chức thực hiện chiến lược là tổng hợp các bộ phận (ñơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, ñược chuyên môn hoá và có những quyền hạn, trách nhiệm nhất ñịnh, ñược bố trí theo cấp và những khâu khác nhau nhằm ñảm bảo thực hiện các mục tiêu và mục ñích ñã ñược xác ñịnh của chiến lược

Xây dựng bộ máy tổ chức thực hiện chiến lược là bước ñầu tiên quan trọng của giai ñoạn thực hiện chiến lược Nhiệm vụ của bước này là phải xác ñịnh ñược những cá nhân, bộ phận nào chịu trách nhiệm triển khai và thực hiện chiến lược; các cá nhân bộ phận nào có trách nhiệm phối hợp ñể thúc ñẩy việc thực hiện chiến

lược; chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận, từng cá nhân ñó Nội dung của bước xác ñịnh bộ máy tổ chức thực hiện chiến lược bao gồm:

- Xác ñịnh cơ cấu bộ máy

Việc xác ñịnh cơ cấu bộ máy phải căn cứ vào chiến lược và ñược ñiều chỉnh cho phù hợp với chiến lược

- Quản lý và phân bổ các nguồn lực của chiến lược

Thông thường bộ máy tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh bao gồm cấp lãnh ñạo công ty: Tổng giám ñốc trực tiếp chỉ ñạo thực hiện, bộ phận phụ trách các phòng ban chức năng và giám ñốc cấp kinh doanh chịu trách nhiệm triển khai

2.1.7.2 Chỉ ñạo thực hiện chiến lược

Chỉ ñạo thực hiện chiến lược thực chất là việc triển khai chiến lược, ñưa chiến lược vào thực hiện trong thực tiễn Nội dung của việc chỉ ñạo thực hiện chiến lược bao gồm:

- Vận hành hệ thống thông tin: hệ thống thông tin giúp cho việc thực hiện chiến lược thông suốt

Thông tin phổ biến cho các bộ phận chịu trách nhiệm thực hiện chiến lược về nhiệm vụ của mỗi bộ phận và sự phối hợp giữa các bộ phận như thế nào

Thông tin từ môi trường và từ nội bộ doanh nghiệp ñể phản ánh tình hình thực hiện chiến lược cho bộ máy quản lý chiến lược

- Xây dựng và triển khai các kế hoạch tác nghiệp, các chương trình, dự án của chiến lược

- Tổ chức và vận hành các quĩ: thực chất là phân bổ, sử dụng và quản lí vốn, lao ñộng, tài nguyên, thời gian

- Phối hợp hoạt ñộng giữa các bộ phận: phải có kế hoạch và cơ chế phối hợp

cụ thể giữa các bộ phận

2.1.7.3 Kiểm tra, ñánh giá và ñiều chỉnh chiến lược

ðây là bước cuối cùng của công tác tổ chức thực hiện chiến lược Tất cả các chiến lược ñều ñược xây dựng cho tương lai, các yếu tố bên trong và bên ngoài lại thay ñổi thường xuyên nên việc kiểm tra, ñánh giá chiến lược là cần thiết nhằm phát hiện ra các vấn ñề, từ ñó có những phát hiện ñể ñảm bảo thực hiện chiến lược thành

thức kiểm tra phù hợp ñể ñảm bảo cho việc thực hiện chiến lược ñúng theo ñịnh hướng và không bị cản trở

Nội dung bước này:

- Giám sát việc thực hiện chiến lược thông qua hệ thống thông tin phản hồi

- ðo lường và ñánh giá kết quả ñạt ñược

- Xem xét các vấn ñề

- Tiến hành ñiều chỉnh chiến lược

Tuy nhiên việc ñiều chỉnh sẽ bị xáo trộn phần nào các kế hoạch của chiến lược và thực hiện chiến lược Vì thế chỉ ñiều chỉnh khi thực sự thấy cần thiết Hệ thống luôn có khả năng tự thích nghi nên có những trường hợp nó sẽ tự ñiều chỉnh

mà không cần sự tác ñộng của chủ thể quản lý

Các hình thức ñiều chỉnh có thể là:

+ ðiều chỉnh mục tiêu chiến lược: rất ít khi xảy ra trường hợp này

+ ðiều chỉnh giải pháp và công cụ chiến lược

+ ðiều chỉnh việc tổ chức thực hiện chiến lược

+ ðiều chỉnh ngân sách cho chiến lược

+ Xoá bỏ việc thực hiện chiến lược: ñây là trường hợp xấu nhất chỉ xảy ra khi việc thực hiện chiến lược không những không ñem lại kết qủa mà còn gây thiệt hại lớn cho doanh nghiệp

Tóm lại, các hoạt ñộng cơ bản của việc thực hiện chiến lược là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, ñưa ra các chính sách, phân phối các nguồn tài nguyên và ñộng viên phối hợp nguồn nhân lực nhằm từng bước ñi ñến mục tiêu của chiến lược

Cho ñến nay các công ty thường ñầu tư quá nhiều vào giai ñoạn hoạch ñịnh chiến lược mà không chú trọng giai ñoạn thực hiện chiến lược Họ cho rằng chỉ cần

ñề ra ñược chiến lược tốt, còn việc thực hiện chiến lược ñó sẽ diễn ra một cách nghiễm nhiên Vì thế nhiều công ty ñã ñề ra ñược chiến lược tưởng chừng như tối

ưu nhưng hoạt ñộng vẫn không có hiệu quả Chỉ trong giai ñoạn thực hiện, các kế hoạch chiến lược mới ñược chuyển hoá thành hành ñộng, nếu không chiến lược vẫn chỉ là trên giấy tờ mà thôi

2.2 Cơ sở thực tiễn

2.2.1 Ngành phân bón Việt Nam

Theo nghiên cứu của Quyền et al (2013) thì ngành phân bón gắn liền với lịch sử ngành hóa chất Việt Nam Phôi thai từ thời kháng chiến chống Pháp tuy nhiên sau khi hòa bình lập lại ngành mới có ựiều kiện phát triển đánh dấu bước ngoặc phát triển của ngành phân bón là Năm 1959 chúng ta ựã khởi công xây dựng Nhà máy Supe phốt phát Lâm Thao - Tháng 4 năm 1962, Nhà máy ựã chắnh thức ựi vào hoạt ựộng và xuất xưởng những tấn phân lân supe ựầu tiên phục vụ nông nghiệp Từ sản lượng 6,000 tấn phốt phát năm 1955, thì năm 1960 ựã ựạt 541.4 nghìn tấn, trong ựó apatit là 490 nghìn tấn và phốt phát nghiền là 49.7 nghìn tấn (tăng hơn 90 lần) đến nay, năng lực sản xuất phân vô cơ các loại ựã lên ựến 8 triệu tấn năm đáp ứng khoảng 80% nhu cầu thị trường

2.2.2 Chiến lược sản xuất kinh doanh của một số doanh nghiệp tại các ựịa phương

Theo quan sát có thể thấy các doanh nghiệp ở các ựịa phương ựang phát triển theo những chiến lược rất ựa dạng tùy theo ựặc ựiểm ngành nghề cũng như ựặc ựiểm của từng ựịa phương Tuy nhiên, tựu chung lại, có thể chỉ ra các hướng ựi chắnh trong chiến lược sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp này như sau:

Thứ nhất, các doanh nghiệp thường cố gắng ựặt cơ sở sản xuất chắnh của mình ở gần ựịa bàn mà họ có thể chủ ựộng ựược nguồn nguyên liệu ựầu vào cho sản xuất kinh doanh đặc ựiểm này tương ựối phổ biến với những doanh nghiệp sản xuất chế biến các mặt hàng nông sản, thực phẩm hoặc sản xuất các mặt hàng là nguyên liệu ựầu vào cho sản xuất nông nghiệp Chẳng hạn, các doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm thực phẩm ựông lạnh hoặc thực phẩm có nguồn gốc từ rau củ thường ựặt các nhà máy tại các vùng có ựiều kiện sản xuất rau, củ, quả với quy mô lớn Trường hợp của Công ty cổ phần thực phẩm xuất khẩu đồng Giao là một vắ dụ

cụ thể minh chứng cho ựặc ựiểm này khi nhà máy sản xuất chắnh của công ty ựược ựặt ở thị xã Tam điệp, tỉnh Ninh Bình Với ựịa ựiểm như vậy, có thể nói đồng Giao

ựã tự tạo cho mình những ựiều kiện khá thuận lợi trong việc chủ ựộng về nguyên

và các tỉnh, thành phố lân cận (Thanh Hóa, Hà Nội, và một số tỉnh phía Bắc)

Thứ hai, tuy phần lớn các doanh nghiệp có một lĩnh vực sản xuất chủ ñạo nhưng ñều rất chủ ñộng trong ña dạng các dòng sản phẩm Chẳng hạn, một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh phân bón thường ñưa ra thị trường rất nhiều nhãn hiệu sản phẩm phân bón khác nhau, mặt dù nguyên liệu và công nghệ sản xuất ra các dòng sản phẩm này thường không khác nhau nhiều Bên cạnh ñó, các doanh nghiệp thường trú trọng ñến việc tạo ra các sản phẩm mới dựa trên thay ñổi trong thiết kế mẫu mã và cải tiến thành phần chất lượng sản phẩm Thực trạng này có thể ñược nhìn nhận rất rõ ở các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thức ăn chăn nuôi khi tốc

ñộ ñổi mới sản phẩm (kiểu cách bao gói, thành phần dinh dưỡng, ) của họ có thể ñược ñánh giá ở mức ñộ rất cao Tuy nhiên, cũng có thể ñưa ra cảm nhận chung rằng việc tích cực tạo ra các thay ñổi ở phần lớn các doanh nghiệp mới chủ yếu tập trung vào thay ñổi theo chiều rộng (thay ñổi về kiểu dáng, dòng sản phẩm mới) chứ chưa có nhiều thay ñổi theo chiều sâu (chưa thay ñổi ñược sản phẩm cốt lõi, chất lượng của sản phẩm)

Thứ ba, mặc dù các doanh nghiệp ñã có rất nhiều cố gắng trong ñổi mới tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh, nhưng nhìn chung có thể thấy phần lớn các doanh nghiệp vẫn tồn tại nhiều yếu kém ở nội dung này ðiểm nổi bật là yếu kém trong năng lực quản lý và chuyên môn của lãnh ñạo ở nhiều doanh nghiệp ñịa phương Tình trạng giám ñốc kinh doanh của một doanh nghiệp không thể chỉ ra ñược ñặc ñiểm chủ ñạo của thị trường sản phẩm mà doanh nghiệp hướng tới là khá phổ biến Tương tự như vậy, có rất nhiều giám ñốc doanh nghiệp ở ñịa phương không nắm ñược những cân ñối tài chính giản ñơn trong doanh nghiệp, thiếu am hiểu về kế hoạch tài chính và kế hoạch sản xuất kinh doanh

Thêm vào ñó, năng lực sáng tạo và tổ chức sáng tạo ở các doanh nghiệp ñịa phương có thể ñược ñánh giá là rất hạn chế vì cả những lý do khách quan (thiếu vốn chẳng hạn) và chủ quan (không giám làm, không có ý tưởng, thiếu kỹ năng) Bên cạnh yếu kém về năng lực công nghệ phục vụ sản xuất cũng là một vấn ñề khá nghiêm trọng Các ñặc ñiểm này rất dễ nhận thấy ở các doanh nghiệp chỉ tập trung khai thác thị trường vùng nông thôn hoặc thành thị ñịa phương

Thứ tư, trái lại với các doanh nghiệp chỉ tập trung khai thác thị trường trong nước, ñặc biệt là chỉ tập trung khai thác thị trường nông thôn, các doanh nghiệp chú trọng vào xuất khẩu ñã và ñang chú trọng ñến vấn ñề ñổi mới trong sản xuất kinh doanh ðiểm nổi bật nhất là các doanh nghiệp ñã và ñang dần làm quen với những chuẩn mực quốc tế trong việc thực thi các cam kết về ñảm bảo chất lượng sản phẩm, thủ tục và thực hành thương mại quốc tế ðặc ñiểm này có thể ñược nhìn nhận rất rõ nét ở các doanh nghiệp chế biến các mặt hàng nông sản, thủy sản xuất khẩu Dưới áp lực của các hàng rào thuế quan, phi thuế quan, các doanh nghiệp này muốn tồn tại, không còn cách nào khác phải liên tục tiến hành ñổi mới cả về công nghệ sản xuất, quy trình sản xuất, quy cách sản phẩm, thực hành kỹ thuật, quy trình thương mại, phân phối, và dịch vụ sau bán hàng

Thứ năm, cạnh tranh về giá và tăng cường hợp tác trong phân phối sản phẩm

là cách thức ñược các doanh nghiệp ñịa phương ñang sử dụng ngày càng nhiều ñể thúc ñẩy việc bán sản phẩm của mình Cụ thể, ngoài một số các doanh nghiệp ñã có

uy tín thương hiệu mạnh, phần lớn các doanh nghiệp trong ngành, ñặc biệt là các doanh nghiệp mới vào ngành ñều sử dụng chiến thuật giá cạnh tranh, hoặc giá thấp

ñể tiếp cận và duy trì thị trường Các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh phân bón

và các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thức ăn chăn nuôi có thể ñược xem là những ví dụ ñiển hình cho nhận ñịnh này

Ngoài ra, trong nỗ lực ñể tăng cường việc ñưa sản phẩm ñến thị trường, các doanh nghiệp, ñặc biệt là các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh các sản phẩm là nguyên liệu ñầu vào cho sản xuất nông nghiệp (như doanh nghiệp sản xuất kinh doanh phân bón, thức ăn chăn nuôi) ñang cố gắng chủ ñộng tạo ra các mối liên kết với khách hàng và các ñối tác trong chuỗi cung ứng sản phẩm Mô hình một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thức ăn chăn nuôi liên kết với một hợp tác xã chăn nuôi

mà ở ñó hợp tác xã sẽ tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, còn doanh nghiệp sẽ bao tiêu sản phẩm chăn nuôi của hợp tác xã không còn là hiếm ở Việt Nam Các mô hình liên kết như vậy ñang thực sự chứng minh ñược những ưu ñiểm qua việc tạo ra

sự ổn ñịnh trong sản xuất kinh doanh của cả hai phía thực hiện liên kết, góp phần

2.2.3 Bài học kinh nghiệm

Từ những nhận ñịnh trên ñây về chiến lược sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp ñịa phương có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm chính như sau:

Thứ nhất, trong phương án, chiến lược sản xuất kinh doanh, một doanh nghiệp cần quan tâm ñến vấn ñề chủ ñộng nguồn nguyên liệu ñầu vào Việc chủ ñộng nguyên liệu ñầu vào sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra ñược lợi thế cho ít nhất hai nội dung chính bao gồm tiết kiệm ñược chi phí, hạ giá thành sản phẩm, và chủ ñộng duy trì ñược tính liên tục trong cung cấp sản phẩm ra thị trường, qua ñó duy trì ñược uy tín với khách hàng

Thứ hai, doanh nghiệp cần có một lĩnh vực sản xuất kinh doanh chuyên sâu (ví dụ chuyên sản xuất kinh doanh phân bón, hoặc thức ăn chăn nuôi, ) nhưng cần phải tích cực

ña dạng hóa các dòng sản phẩm ra thị trường trên cơ sở không ngừng nâng cao cả chất lượng cốt lõi và chất lượng hoàn thiện của sản phẩm

Thứ ba, chú trọng ñến chiến lược phát triển và nâng cao trình ñộ, năng lực quản lý,

tổ chức sản xuất kinh doanh, năng lực trình ñộ chuyên môn của cán bộ lãnh ñạo cũng như nhân viên trong doanh nghiệp ðối với lãnh ñạo, cần chú trọng phát triển tư duy thị trường, cải thiện chất lượng chuyên môn về quản lý, cân ñối tài chính, lập kế hoạch, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, kỹ năng nắm bắt, ñánh giá các thông tin kinh tế vĩ mô ðối với các nhân viên, các doanh nghiệp cần ñặc biệt chú ý ñến phát triển năng lực và kỹ năng chuyên môn chuyên sâu, trong ñó ñẩy mạnh việc nâng cao năng lực sáng tạo, nghiên cứu phát triển sản phẩm, dịch vụ mới gắn với nhu cầu của thị trường

Thứ tư, tích cực và chủ ñộng ñổi mới doanh nghiệp và cập nhật các tiêu chuẩn khu vực và quốc tế trong thực hành sản xuất kinh doanh ñể ứng phó với xu thế khu vực hóa, toàn cầu hóa Trong ñó, ñặc biệt chú trọng ñến năng lực nghiên cứu phát triển, thực hiện quyền sở hữu và bảo hộ trí tuệ, bản quyền về sản phẩm, thực hành các chuẩn mực quốc tế trong quy trình thực hành sản xuất, quy ñịnh quản lý chất lượng sản phẩm, quy cách, phương thức tham gia thị trường

Thứ năm, không ngừng cải tiến công nghệ và quản trị sản xuất tiến tới hạ giá thành sản phẩm, qua ñó có thể ñưa ra giá bán cạnh tranh Bên cạnh ñó chủ ñộng thực hiện các liên kết dọc, liên kết ngang trong chuỗi cung ứng sản phẩm ra thị trường Tích cực sáng tạo

và thực hiện cơ chế hợp tác qua ñó chia sẻ lợi ích và rủi ro với khách hàng

PHẦN 3 ðẶC ðIỂM ðỊA BÀN

VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 ðặc ñiểm Công ty Cổ phần Công Nông nghiệp Tiến Nông

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty

Ngày 04/01/1995, Xí nghiệp sản xuất phân bón Tiến Nông - tiền thân của Công ty Cổ phần Công Nông nghiệp Tiến Nông ra ñời Cũng từ ñây, cái tên Tiến Nông trở thành tôn chỉ, mục ñích ñể các thành viên cùng chung vai gánh vác một sứ mệnh: Tiến Nông - Tiến bộ mới trong nông nghiệp!

Với niềm ñam mê chân chính và khát vọng cháy bỏng, ngay sau khi ra ñời Tiến Nông ñã tạo nên một sự kiện ñột phá: Doanh nghiệp tư nhân ñầu tiên

và duy nhất tại Việt Nam sản xuất thành công phân lân nung chảy bằng quy trình nhiệt lò cao Năm sau (1996) những lô phân bón NPK ñầu tiên mang thương hiệu Tiến Nông với biểu tượng mặt trời ñỏ chiếu sáng bông vàng ñã ñến với ñồng ruộng xứ Thanh

Hơn 17 năm qua Tiến Nông ñã không ngừng ứng dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ tiên tiến vào sản xuất Nhiều ñề tài, kết quả nghiên cứu của các Viện, Trường ðại học, các nhà khoa học hàng ñầu trong lĩnh vực nông nghiệp Việt Nam ñã ñược áp dụng tại công ty, góp phần làm nên những mùa vàng bội thu, ngọt ngào cây trái Bên cạnh ñó, Tiến Nông liên tục cập nhật, tiếp thu các tiến

bộ, thành tựu khoa học nông nghiệp của các nước trên thế giới, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm ñem lại lợi ích cho người sử dụng

Từ một xưởng sản xuất nhỏ và sản phẩm duy nhất là phân lân nung chảy, ñến nay Tiến Nông ñã có 3 nhà máy công suất 150.000 tấn/năm, với nhiều loại sản phẩm, phân bón chuyên dùng theo cây, theo ñất, theo vùng miền Tiến Nông ñang tiếp tục ñầu tư Khu liên hợp sản xuất quy mô lớn, diện