Slide môn quản trị doanh nghiệp: Chương 4: Ra quyết định quản trị doanh nghiệp

Một số khái niệm cơ bản Vấn đề  Tình huống của một chủ thể mà trong đó tình trạng hiện tại của chủ thể chưa đạt đến trạng thái mà chủ thể đó mong muốn và có những yếu tố cản trở chủ th

Chương 4

Ra quyết định quản trị doanh nghiệp

Một số khái niệm cơ bản

Phân loại quyết định quản trị

Quy trình ra quyết định quản trị

Công cụ trợ giúp ra quyết định quản trị

Một số khái niệm cơ bản

 Vấn đề

 Tình huống của một chủ thể mà trong đó tình trạng hiện tại của chủ thể chưa đạt đến trạng thái mà chủ thể đó mong muốn và có những yếu tố cản trở chủ thể đạt được trạng thái mong muốn đó

 Các yếu tố để xác định vấn đề:

 Chủ thể nhận thức về trạng thái hiện tại của chính chủ thể đó;

 Mong muốn của chủ thể về một trạng thái tương lai tốt hơn;

 Có yếu tố cản trở chủ thể đạt được mong muốn của mình

 Quá trình đạt đến mong muốn không tự nhiên diễn ra

 Cần có những nỗ lực vượt qua các yếu tố cản trở

Một số khái niệm cơ bản

Một số khái niệm cơ bản

 Ra quyết định quản trị

 Sự lựa chọn phương án của nhà quản trị trong số các phương án có thể để giải quyết vấn đề quản trị

 Ra quyết định quản trị phải trả lời các câu hỏi:

 Làm gì? Ai làm? Khi nào làm? Làm ở đâu? Điều kiện vật chất để thực hiện là gì? Làm như thế nào? Bao giờ kết thúc? Kết quả tối thiểu phải đạt là gì? Tổ chức kiểm tra và tổng kết báo cáo như thế nào?

Phân loại quyết định quản trị

 Căn cứ vào tính chất của quyết định

 Quyết định chiến lược: hướng phát triển của toàn bộ doanh nghiệp

 Quyết định chiến thuật: nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn

 Quyết định tác nghiệp: chỉ đạo, điều chỉnh các hoạt động hàng ngày

 Căn cứ vào phương pháp ra quyết định

 Quyết định dựa vào trực giác

Quy trình ra quyết định quản trị

 Bước 1: Xác định nhu cầu ra quyết định

 Mục đích của giải quyết vấn đề: để làm gì?

 Vấn đề cần được giải quyết ở thời điểm nào?

 Bước 2: Chuẩn bị căn cứ ra quyết định

 Mục tiêu giải quyết vấn đề

 Thu thập thông tin liên quan

 Bước 3: Dự kiến các phương án và lựa chọn phương án

 Xây dựng các phương án

 Đánh giá từng phương án: khả năng đạt được mục tiêu?

 So sánh các phương án về khả năng đạt mục tiêu

 Xác định phương án tối ưu theo mục tiêu đã đề ra

 Bước 4: Ra quyết định chính thức

 Chọn phương án chính thức

 Bước 5: Tổ chức thực hiện quyết định

 Chuẩn bị các điều kiện thực hiện quyết định

Quan trọng nhưng không khẩn cấp

4 Không quan trọng

và không khẩn cấp

Khẩn

cấp

Quan trọng

1 Các công việc vừa khẩn vừa quan trọng: (VD: Khủng

hoảng, họp hành, hợp đồng đã đến hạn hoàn thành nhưng mới thực hiện được 50%, cứu vãn các mối quan hệ bị đổ vỡ…)

2 Các công việc quan trọng nhưng không khẩn: (VD: Lắp

đặt hệ thống thiết bị phòng cháy, lập kế hoạch chi tiết và quản lý việc thực hiện hợp đồng theo đúng tiến độ đã đề ra xây dựng các mối quan hệ, phát triển bản thân…)

3 Các công việc khẩn nhưng không mấy quan trọng (VD:

Nghe những cú điện thoại cắt ngang, đọc những thư không quan trọng, nhiều hoạt động thông thường khác…)

4 Các công việc không khẩn mà cũng chẳng hề quan

trọng (VD: Tán gẫu, chơi game, …)

càng tốt

2

Có kế hoạch thực hiện 1 cách thích

hợp

4 Thực hiện sau cùng

Khẩn

cấp

Quan trọng

Ví dụ

 Chi phí cho phòng hành chính hiện nay là 300 triệu đồng/năm Yêu cầu đối với phòng hành chính là phải giảm xuống còn 255 triệu/ năm

Bước 1: Xác định nhu cầu ra quyết định

 Chi phí cho phòng hành chính hiện nay là 300 triệu

đồng/năm Yêu cầu đối với phòng hành chính là phải giảm xuống còn 255 triệu/ năm (15%)

 Vấn đề: làm thế nào để giảm được 45 triệu

 Mục đích: tiết giảm chi phí

 Thời điểm giải quyết: ngay lập tức

Bước 2: Chuẩn bị căn cứ ra quyết định

 Mục tiêu

 Phải tìm được khoản cắt giảm 45 triệu đồng

 Phải đảm bảo được công việc như cũ

 Muốn tránh gây ảnh hưởng tới tinh thần làm việc của nhân viên

 Muốn tránh giảm biên chế

 Thích tận dụng dịp này để áp dụng phương thức làm việc linh hoạt

hơn

 Thu thập thông tin

 Số liệu đầy đủ về các khoản chi phí

 Lương, thưởng, nhiệm vụ công việc của mỗi nhân viên

 Khả năng giảm chi phí nếu chuyển một vài nhân viên sang làm part time

Bước 3: Dự kiến các phương án

 Giảm chi phí hành chính - không thể - khoản này chỉ chiếm 30% tổng chi phí

 Cho những người có lương cao nghỉ việc (trừ trưởng phòng)

- không khả thi

 Yêu cầu 2 nhân viên chuyển sang làm bán thời gian + cắt giảm thêm các khoản khác - có thể thực hiện được

Bước 4: Ra quyết định chính thức

 Chọn phương án số 3:

Yêu cầu 2 nhân viên chuyển sang làm bán thời gian + cắt giảm thêm các khoản khác

Bước 5: Tổ chức thực hiện

 Trưởng phòng hành chính đã chọn được 2 người tự nguyện chuyển sang làm bán thời gian + cắt giảm chi tiêu: điện

thoại, hủy một khóa đào tạo, không thay thế máy tính mới

 Sau 3 tháng tình hình có thay đổi: giảm được chi phí 15%, công việc vẫn đảm bảo, nhân viên trong phòng làm việc vẫn tốt

Những chiến lược ra quyết định

 Tối ưu hóa: chọn giải pháp tốt nhất có thể cho vấn đề

 Đạt được sự thỏa mãn: chọn khả năng mang lại sự thỏa mãn cao nhất chứ không phải khả năng tốt nhất

 Tối đa hóa (người lạc quan): lựa chọn đối với khả năng có nhiều đầu ra nhất

 Tối thiểu hóa (người bi quan): tối thiểu hóa rủi ro

 Lựa chọn thứ hai là đầu tư vào một công ty xà phòng, nếu công ty đó hoạt động hiệu quả, bạn có thể thu về $20,000

Nhưng nếu nó thua lỗ bạn vẫn có thể lấy lại $7,000

Các phong cách ra quyết định

 Tiết kiệm thời gian

 Thuận lợi đối với việc ra quyết định theo chuẩn

 Nhà quản lý, lãnh đạo có kinh nghiệm.

 Nhược điểm:

 Nhân viên ít quan tâm

 Dễ bất mãn

Phong cách phát biểu cuối cùng

 Hỏi ý kiến tất cả mọi người trong nhóm, nhưng giữ quyền quyết định cuối cùng

Phong cách nhóm tinh hoa

 Lập ra một nhóm đưa ra quyết định mà không cần tham khảo ý kiến người khác

 Ưu điểm:

 Tiết kiệm thời gian

 Khai thác được nhiều ý tưởng

 Nhược điểm:

 Nhân viên ít quan tâm

 Có thể xảy ra xung đột trong nhóm tham gia

 Ít có sự tương tác

 Khai thác được nguồn lực và ý tưởng của cả nhóm

 Thảo luận cởi mở.

 Nhược điểm:

 Khó xác định đâu là quyết định tốt

 Đòi hỏi lãnh đạo phải cởi mở

Phong cách luật đa số

 Mọi nhân viên đều tham gia vào quá trình quyết định bằng cách mỗi người có một lá phiếu bình đẳng Nhóm biểu quyết

và quyết định cuối cùng là quyết định được nhiều người lựa chọn

 Ưu điểm:

 Tiết kiệm thời gian

 Cho phép kết thúc các cuộc thảo luận

 Nhược điểm:

 Số ít bị cô lập

 Quyết tâm trong nhóm không cao

Phong cách dân chủ

 Mọi nhân viên đều tham gia vào việc ra quyết định Một

quyết định được chấp nhận khi toàn bộ nhân viên nhất trí về quyết định đó Sự nhất trí hoàn toàn không phải là mục tiêu bởi vì rất hiếm khi đạt được, nhưng mỗi thành viên của nhóm nên sẵn sàng chấp nhận ý kiến của nhóm trên cơ sở tính hợp

lý và tính khả thi Khi mọi thành viên của nhóm đều chấp nhận thì nhóm đã đạt tới sự nhất trí, và sự đánh giá này có thể được xen như là quyết định của nhóm

 Ưu điểm:

 Khai thác được mọi nguồn lực

 Kích thích sự sáng tạo và quyết tâm của nhân viên

 Nhược điểm:

 Tốn nhiều thơi gian

 Đòi hỏi các thành viên phải có chuyên môn giỏi và kỹ năng làm việc nhóm tốt

Miền quyết định

3 câu hỏi cần quan tâm trước khi ra quyết định

 1 Quyết định này sẽ làm cho mọi việc trong công ty tốt hơn như thế nào?

 2 Quyết định nay sẽ ảnh hưởng tới nhân viên như thế nào?

 3 Quyết định này sẽ ảnh hưởng tới tôi như thế nào?

Ra quyết định định tính

 Phương pháp não công (brainstorming) (Alex F Osborn)

 Áp dụng: Huy động ý tưởng để giải quyết vấn đề

 Nguyên tắc căn bản:

 Tập trung vào số lượng ý tưởng

 Càng nhiều ý kiến đóng góp càng có nhiều cơ hội đưa ra phương án giải quyết hiệu quả

 Tập trung vào đưa ra ý tưởng thay vì nhận xét và phê phán

 Đưa ra ý tưởng trước, nhận xét và phê phán sau

 Hoan nghênh các ý tưởng bất thường

 Ý tưởng mới xuất phát từ cách nhìn mới, có thể dẫn đến giải pháp tốt hơn

 Kết hợp các ý tưởng để đưa ra ý tưởng tốt hơn

 “1 + 1 = 3”

 Các cá nhân có quyền như nhau

 Ý tưởng không ghi tên người nghĩ ra

 Tập thể bỏ phiếu bình chọn

 Luân phiên giữa các nhóm

 Các thành viên tham gia được tổ chức thành các nhóm

 Từng nhóm viết ra ý tưởng và chuyển sang cho nhóm khác

 Ví dụ bài tập ra quyết định định tính

Ví dụ

 Công ty AAA đang trong quá trình cơ cấu lại bộ máy tổ chức quản lý Lãnh đạo công ty quyết định đề bạt một cán bộ phụ trách khu vực thị trường được lên vị trí cao hơn và yêu cầu anh này chọn ra một trong số 12 nhân viên ở khu vực thị trường đó để đưa lên làm quản lý thay thế Trong số các nhân viên đó, có một số người nổi lên có thể được xem xét như sau:

Đặc điểm Nhân viên 1 Nhân viên 2 Nhân viên 3 Nhân viên 4 Giới tính, độ tuổi Nữ, 42 tuổi Nam, 35 tuổi Nam / 25 tuổi Nam / 31 tuổi

Trình độ chuyên

môn / khả năng

làm việc

Trung cấp kế toán / trung bình Đại học / rất tốt Đại học / khá tốt Đang học MBA / rất tốt

Thâm niên làm

việc cho công ty

Thái độ làm việc Rất nhiệt tình, sẵn sàng

làm các công việc được giao

Nhiệt tình, chủ động Rất nhiệt tình, năng

động và sáng tạo Chủ động, sáng tạo

Quan hệ với

đồng nghiệp

Rất được lòng mọi người xung quanh

Được đồng nghiệp nể phục

Được mọi người quý mến

Được mọi người nể phục

Khá quyết đoán trong công việc Đôi khi giải quyết công việc một cách

cảm tính

Lưu ý thêm Đã được cho đi học

nhiều khóa đào tạo ngắn hạn

Con ốm nặng, đang nằm viện

Đang làm thêm cho một công ty khác cùng ngành kinh

Một số nhân viên khác nói rằng nhân viên số 4 đang chuẩn bị thành lập công ty riêng

Ra quyết định định lượng

 Chọn phương án không xác suất

 Bài tập lựa chọn phương án công nghệ

 Như đang áp dụng

 Bài tập phân tích hòa vốn

 Ví dụ bài tập chọn phương án phân tích điểm hòa vốn

 Xác định cách phân bổ nguồn lực tối ưu

 Ví dụ trong giáo trình, trang 179–182

 Chọn phương án có xác suất

 Chọn phương án đầu tư có khả năng đạt hiệu quả cao nhất

 Ví dụ trong giáo trình, trang 176–178

Lựa chọn phương án công nghệ

 Z = C + v*Q

 Z: Giá thành toàn bộ SP mà DN dự định SX

 C: Chi phí cố định tính cho toàn bộ SP dự định SX

 V: Chi phí biến đổi tính cho 1 đơn vị SP

 Q: Số lượng SP mà DN dự định SX

Lựa chọn phương án công nghệ

V P

FC Q

HV

P V

FC P

Cây quyết định

 Cây quyết định là 1 công cụ có dạng cây, được sử dụng để ra quyết định trong trường hợp có nhiều phương án và nhiều tình huống

 Nút quyết định (□): là điểm tại đó có nhiều phương án lựa chọn khác nhau

 Nút tình huống (O): là điểm mà tại đó xảy ra nhiều tình huống khác nhau

 Vẽ cây quyết định

 Ghi giá trị mong đợi và xác suất tương ứng cho từng tình huống

 Tính giá trị tiền tệ mong đợi trong từng tình huống

 Tính giá trị mong đợi ở từng nút tình huống

Sơ đồ cây quyết định