Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý ở công ty TNHH VIỆT LONG.

MỤC LỤC Mức tăng 13 DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ Mức tăng 13 LỜI NÓI ĐẦU Nhà kinh tế học người Áo Peter Drucker từng nói : ‘’ quản lý kinh doanh không phải là nhiệm vụ thích ứng mà là một nhiệm vụ sang tạo. Nghĩa là tạo ra các điều kiện kinh tế và thay đổi chúng khi cần thiết hơn là thích ứng với chúng một cách ngoan ngoãn và thụ động’’. Vậy, quản lý có ý nghĩa rất lớn đối với việc phát triển nền kinh tế. Ngày nay, quản lý vừa là khoa học vừa là nghệ thuật, nó đang là vấn đề thu hút sự quan tâm của nhiều người, Một xã hội được cấu tạo nên từ những gia đình. Một nền kinh tế được tạo nên từ những doanh nghiệp. Hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp để chứng tỏ nền kinh tế đó mạnh. Một doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả do rất nhiều nguyên nhân nhưng trong đó có ý nghĩa quan trọng là việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp đó phù hợp với các quy định, quy mô của mỗi doanh nghiệp. GS.TS Trần Anh Tuấn cho rằng: “ quản lý là những hoạt động cần thiết phải được thực hiện khi con người kết hợp với nhau trong các tổ chức nhằm đạt những mục tiêu chung”. Cũng như nhiều ngành khác trong nền kinh tế, ngành may mặc có vai trò rất lớn trong nền kinh tế quốc dân. May mặc là ngành có từ lâu ở Việt Nam và mặt hàng này của chúng ta đã có mặt ở rất nhiều nước trên thế giới như Nhật, Đức, Tiệp Khắc và đặc biết là thị trường Mỹ… Trong sự phát triển chung của ngành công ty TNHH VIỆT LONG đang nỗ lực để khẳng định vị trí của mình trên thị trường. Nhằm thực hiện và đạt được mục tiêu đó, công ty đã không ngừng cải tiến kỹ thuật công nghệ để nâng cao chất lượng sản phẩm. Nhưng một con tàu chạy tốt thì phải có người càm lái vững chắc. Do vậy, bộ máy quản lý là vấn đề được công ty rất quan tâm. Em đã nghiên cứu vấn đề này và đưa ra một số ý kiến nhằm “ Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý ở công ty TNHH VIỆT LONG”. CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1.CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ 1.1.1.Khái niệm và vai trò của cơ cấu tổ chức quản lý. 1.1.1.1. Cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp là một chỉnh thể hợp thành của các bộ phận khác nhau, có mối quan hệ hữu cơ và phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá có nhiệm vụ và quyền hạn nhất định, được bố trí theo các khâu, các cấp đảm bảo chức năng quản trị doanh nghiệp nhằm mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp là hình thức phân công lao động trong lĩnh vực quản lý. Nó tác động đến quá trình hoạt động của toàn bộ doanh nghiệp. Nó một mặt phản ánh cơ cấu sản xuất, mặt khác tác động tích cực trở lại việc phát sản xuất. 1.1.1.2. Vai trò cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức thể hiện cách thức trong đó các hoạt động của tổ chức được phân công giữa các phân hệ, bộ phận và cá nhân. Nó xác định rõ mối tương quan giữa các phân hệ, bộ phận và cá nhân. Nó xác định rõ mối tương quan giữa các hoạt động cụ thể; những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm gắn liền với các cá nhân, bộ phận, phân hệ của tổ chức; và các mối quan hệ quyền lực bên trong của tổ chức. Nhờ việc cụ thể hóa tổ chức ra thành cơ cấu tổ chức mà từ đó, kể cả lãnh đạo và các cán bộ công nhân viên trong công ty có thể thấy được vị trí của mình trong công ty, biết được trách nhiệm của mình mà công ty giao phó trong khuôn khổ quyền hạn, làm việc đúng thẩm quyền của mình. Ngoài ra, cơ cấu tổ chức còn giúp cho nhà lãnh đạo quản lý nhân viên được tốt hơn. Tóm lại, bộ máy quản lý có vai trò rất quan trọng đói với hoạt động sản xuất kinh doanh, Một doanh nghiệp có bộ máy quản lý hợp lý sẽ đạt hiệu quả cao trong sản xuất. Thêm vào đó một doanh nghiệp biết phát huy nhân tố con người trong sản xuất thì bộ máy quản lý hoạt động có hiệu quả và làm cho sản xuất kinh doanh phát triển. 1 1.1.2. Những yêu cầu của cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp Một cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp được coi là tốt nếu đáp ứng những yêu cầu sau: -Tính tối ưu: giữa các khâu, các cấp quản lý phải thiết lập mối quan hệ hợp lý: + Số cấp quản lý phải hợp lý, không thừa không thiếu bộ phận nào. + Không chồng chéo không bỏ sót + Số cấp quản lý ít nhất Đáp ứng được yêu cầu này cơ cấu tổ chức quản lý có tính năng động cao, phải luôn đi sát phục vụ sản xuất. -Tính linh hoạt: Bộ máy này phải đảm bảo độ chính xác của các luồng thông tin lưu động được có tính tin cậy trong quản lý. Đảm bảo thực hiện nghiêm túc chế độ một thủ trưởng trong kinh doanh. -Tính kinh tế: Trong cơ chế mới các doanh nghiệp hoạch toán độc lập và do vậy nếu muốn tồn tại thì đòi hỏi doanh nghiệp làm ăn có lãi. Một trong những biện pháp nhằm góp phần tang hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp đó là việc tổ chức một bộ máy sao cho hợp lý nhất. Nghĩa là bộ máy đó không quá cồng kềnh so với nhiệm vụ, tổ chức sao cho chi phí quản lý thấp nhất nhưng mang lại hiệu quả quản lý cao nhất. 1.1.3. Những yếu tố cơ bản của cơ cấu quản lý doanh nghiệp: 1.1.3.1. Chuyên môn hóa công việc: Chuyên môn hóa là một người, một bộ phận, một phân hệ chỉ thực hiện một công việc, nhiệm vụ, chức năng, do đó làm tăng năng suất lao động, làm cho công việc trở thành nhiệm vụ đơn giản để thực hiện. Tại sao chuyên môn hóa có thể làm tăng năng suất lao động? Câu trả lời là ở chỗ không một người nào trên phương diện tâm sinh lý có hể thực hiện được tất cả các hoạt động của một nhiệm vụ phức tạp, ngay cả khi trong con người đó hội tụ đầy đủ các kỹ năng cần thiết. Ngược lại, chuyên môn hóa công việc sẽ tạo nên những nhiệm vụ đơn giản, dễ đào tạo để thực hiện. Điều này đã thúc đẩy chuyên môn hóa lực lượng 2 lao động, biến mỗi người thành chuyên gia trong một số công việc nhất định. Và bởi vì chuyên môn hóa tạo ra vô vàn công việc khác nhau, mỗi người có thể lựa chọn cho mình những công việc và vị trí phù hợp với tài năng và lợi ích của họ. Để khắc phục, các nhà quản lý thường tìm cách tăng mức độ tổng hợp hóa công việc đến mức cao nhất có thể bằng cách sử dụng các kỹ thuật mở rộng phạm vi công việc, phong phú hóa công việc và luân chuyển. 1.1.3.2. Hình thành các bộ phận: Cơ cấu tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của tổ chức, bao gồm sự phân chia tổng thể thành các bộ phận mang tính độc lập tương đối thực hiện những hoạt động nhất định. Việc hình thành các bộ phận của tổ chức phản ánh quá trình chuyên môn hóa và hợp nhóm hoạt động theo chiều ngang. Nếu không biết cách phân chia tổ chức thành các bộ phận thì sự hạn chế về số thuộc cấp có thể quản lý trực tiếp sẽ làm hạn chế quy mô của tổ chức. Việc hợp nhóm các hoạt động và con người để tạo nên các bộ phận tạo điều kiện mở rộng tổ chức đến mức độ không hạn chế và đó cũng là cách để có được nguồn nhân lực thực hiện các mục tiêu kế hoạch. Trong thực tế, các bộ phận có thể được hình thành theo những tiêu chí khác nhau, làm xuất hiện các mô hình tổ chức bộ phận khác nhau, cụ thể là: Mô hình tổ chức theo chức năng, Các mô hình tổ chúc theo sản phẩm/khách hàng/địa dư, Mô hình tổ chức ma trận, Mô hình tổ chức theo nhóm, Mô hình tổ chức mạng lưới, Mô hình tổ chức không ranh giới. Tuy nhiên cũng phải nhấn mạnh không có cách nào tốt nhất để xây dựng cơ cấu tổ chức. mà phải thấy rằng mô hình được lựa chọn phụ thuộc rất nhiều các yếu tố khác nhau trong từng hoàn cảnh nhất định. Các yếu tố này bao gồm các loại công việc phải làm, cách thức tiến hành công việc, những người tham gia thực hiện công việc, công nghệ được sử dụng, đối tượng được sử dụng, đối tượng phục vụ, phạm vi phục vụ và các yếu tố bên trong và bên ngoài khác. 1.1.3.3. Cấp quản lý và tầm quản lý: Giữa cấp quản lý và tầm quản lý có mối quan hệ với nhau trong đó tầm quản lý sẽ quyết định số cấp quản lý trong tổ chức. Nguyên nhân có các cấp quản lý trong tổ chức là do giới hạn của tầm quản lý – số thuộc cấp báo cáo trực tiếp với một nhà quản 3 lý nhất định. Tầm quản lý rộng sẽ cần ít cấp quản lý, còn tầm quản lý hẹp sẽ dẫn đến nhiều cấp. Muốn xác định tầm quản lý phù hợp, cần tìm hiểu các mối quan hệ: •Tầm quản lý và năng lực của các nhà quản lý có quan hệ tỷ lệ thuận. Nếu các yếu tố khác không thay đổi, nhà quản lý có năng lực cao sẽ có tầm quản lý rộng và ngược lại. •Tính phức tạp của hoạt động quản lý và tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ nghịch. Nếu công việc quản lý ổn định, không phức tạp thì tầm quản lý có thể lớn và ngược lại nếu công việc quản lý thay đổi thường xuyên, giàu tính sáng tạo thì tầm quản lý lại nhỏ. •Năng lực và ý thức tôn trọng, tuân thủ mệnh lệnh của cấp dưới với tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ thuận. thuộc cấp càng được đào tạo tốt và có ý thức cao thì càng cần ít quan hệ tác động giữa cấp trên và cấp dưới. Căn cứ vào số cấp quản lý, tồn tại hai mô hình cơ cấu tổ chức là cơ cấu nằm ngang và cơ cấu hình tháp. Cơ cấu nằm ngang Cơ cấu hình tháp - Chỉ có một vài cấp quản lý - Quản lý theo phương thức phi tập trung - Tổng hợp hóa hoạt động - Công việc được xác định khái quát - Giới hạn linh hoạt giữa các công việc và các bộ phận - Quan tâm đến phương thức làm việc theo nhóm - Di chuyển nhân lực theo chiều ngang - Tập trung sự chú ý vào khách hàng - Nhiều cấp bậc quản lý - Quản trị theo phương thức hành chính - Chuyên môn hóa hoạt động - Mô tả công việc chi tiết - Giới hạn cứng nhắc giữa các công việc và bộ phận - Các cá nhân làm việc độc lập - Di chuyển nhân lực theo chiều dọc 1.1.3.4. Quyền hạn và trách nhiệm trong tổ chức: Quyền hạn là quyền tự chủ trong hành động, trong quá trình quyết định và đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý nhất định trong tổ chức. Quyền hạn của một vị trí quản lý sẽ được giao phó cho người nào nắm giữ vị trí đó, quyền hạn không liên quan với phẩm chất cá nhân của nhà quản lý. Khi các nhà 4 quản lý được trao quyền hạn, họ sẽ phải chịu trách nhiệm – đó là bổn phận phải hoàn thành những hoạt động được phân công và đạt được mục tiêu xác định. Quyền hạn không gắn liền với trách nhiệm tương ứng sẽ tạo cơ hội cho sự lạm dụng và ngược lại cũng không thể để một nhà quản lý phải chịu trách nhiệm về một việc nào đó nếu anh ta không có đủ quyền hạn để thực hiện nó. Như vậy, có thể nói quyền hạn như một sợi dây kết dính, nó liên kết các bộ phận với nhau, và cũng nhờ đó mà các nhóm hoạt động được đặt dưới sự chỉ huy của nhà quản lý và sự phối hợp giữa các đơn vị có thể được nâng cấp dần. Nó chính là công cụ để nhà quản lý có thể thực hiện quyền tự chủ và tạo ra một môi trường thuận lợi cho việc thực hiện nhiệm vụ của từng người. Trong tổ chức quyền hạn được chia làm ba loại: quyền hạn trực tuyến, quyền hạn tham mưu, quyền hạn chức năng, được phân biệt chủ yếu bằng mối quan hệ với quá trình quyết định. •Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định và giám sát trực tiếp với cấp dưới. Đó là mối quan hệ quyền hạn giữa cấp trên và cấp dưới trực tiếp trải dài từ cấp cao nhất xuống dưới cấp thấp nhất trong tổ chức. Là một mắt xích trong chuỗi chỉ huy, mỗi nhà quản lý với quyền hạn trực tiếp có quyền ra quyết định cho cấp dưới trực tiếp và nhận sự báo cáo từ họ. •Quyền hạn tham mưu là quyền cung cấp lời khuyên và dịch vụ cho các nhà quản lý khác. Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn. Chức năng của các tham mưu là điều tra, khảo sát, phân tích và đưa ra ý kiến tư vấn cho những nhà quản lý mà họ có trách nhiệm phải quan hệ. Sản phẩm lao động của người hay bộ phận tham mưu là lời khuyên chứ không phải là các quyết định cuối cùng. •Quyền hạn chức năng là quyền trao cho một cá nhân hoặc một bộ phận được ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác. Về bản chất, quyền hạn chức năng có thể được hiểu như một sự ủy quyền của nhà quản lý cấp cao cho các nhà quản lý cấp thấp. Nó chỉ xuất hiện trong mô hình cơ cấu tổ chức có quy mô lớn, số cấp quản lý nhiều. Việc hạn chế phạm vi quyền hạn, chức năng là rất quan trọng để duy trì tình trạng toàn vẹn của các cương vị quản lý. Để thu được kết quả tốt nhất khi giao phó quyền hạn chức năng nhà quản lý cấp cao phải luôn kiểm soát được quyền hạn và trách nhiệm của nhà quản lý được giao quyền hạn chức năng. 5 1.1.3.5.Tập trung và phi tập trung trong quản lý: Tập trung là phương thức tổ chức trong đó phần lớn quyền ra quyết định được tập trung vào cấp quản lý cao nhất của tổ chức. Phi tập trung là phương thức tổ chức trong đó các nhà quản lý cấp cao trao cho cấp dưới quyền ra quyết định, hành động và tự chịu trách nhiệm trong những phạm vi nhất định. Phi tập trung là tất yếu khi tổ chức đạt tới quy mô và trình độ phát triển nhất định làm cho một người không thể đảm đương được mọi công việc quản lý. Tồn tại hai dạng phi tập trung trong quản lý tổ chức: •Ủy quyền trong quản lý tổ chức là hành vi của cấp trên trao quyền cho cấp dưới một số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định. •Trao quyền là hành vi của cấp trên cho phép cấp dưới thực hiện công việc nhất định một cách độc lập. Tập trung và phi tập trung là hai xu thế trái ngược nhau. Trong một tổ chức tùy thuộc vào một số yếu tố mà tập trung hoặc phi tập trung lớn hơn. Tập trung quá cao sẽ làm giảm chất lượng của các quyết định mang tính chiến lược khi các nhà quản lý cấp cao bị sa lầy trong các quyết định tác nghiệp.Tuy nhiên, phi tập trung hóa quá cao gây ra thiếu nhất quán trong chính sách, tình trạng mất đi khả năng kiểm soát của cấp trên đối với cấp dưới. Vì thế, đảm bảo sự cân đối giữa tập trung và phi tập trung trong tổ chức là rất quan trọng. Bê ncạnh đó, nhà quản lý cũng tùy thuộc vào hoàn cảnh tổ chức mà có quyết định nên tập trung hay phi tập trung một cách hợp lý và có hiệu quả. 1.2.6. Phối hợp các bộ phận của tổ chức: Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những người, bộ phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có hiệu lực và hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức. Không có phối hợp, con người không thể nhận thức được vai trò của mình trong tổng thể và có xu hướng theo đuổi những lợi ích riêng thay vì hướng tới những mục tiêu chung. Nhiều nhà quản lý cho rằng sẽ đạt được sự phối hợp nếu làm được những điều sau đây: •Xây dựng được các kênh thông tin ngang, dọc, lên, xuống thông suốt giữa các bộ phận và các cấp quản lý. •Duy trì được mối liên hệ công việc giữa các bộ phận và trong mỗi bộ phận riêng lẻ. 6 •Duy trì được mối liên hệ giữa tổ chức với môi trường trực tiếp và gián tiếp. Đồng thời với việc sử dụng các biện pháp truyền thống, nhà quản lý cũng cần sử dụng một số công cụ để tăng cường sự phối hợp như: Kế hoạch, Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế - kỹ thuật, Các công cụ cơ cấu, Giám sát trực tiếp, Các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông và tham gia quản lý, Văn hóa tổ chức. 1.2. HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP. 1.2.1. Sự cần thiết của cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp Nhìn lại chặng đường đổi mới của nước ta suốt từ năm 1986, cho dù chúng ta gặp không ít những khó khăn nhưng chúng ta đã đạt được những thành tựu kinh tế đáng kể. Nền kinh tế đã từng bước khắc phục được tình trạng suy thoái, lạm phát được đẩy lùi và kiềm chế ở mức một con số. Có được kết quả đó, trước hết là do đường lối đúng đắn của Đảng, sự lỗ lực cảu mọi thành phần kinh tế, sự cố gắng vươn lên không ngừng của các doanh nghiệp. Đặc biệt trong điều kiện hội nhập, nếu mỗi doanh nghiệp không biết tự hoàn thiện và tự đổi mới mịnh để đạt mục tiêu hiệu quả thì doanh nghiệp đó không thể tồn tại. Trong đó ta không thể không nói đến những thành công trong việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp hợp lý. Cơ cấu tổ chức quản lý có vai trò vô cùng quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả kinh tế – xã hội. Bất kỳ doanh nghiệp nào muốn có hiệu quả sản xuất cao, mọi hoạt động phải được thông suốt đồng bộ, thống nhất thì vấn đề quan tâm trước hết là cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp. Bởi bộ máy quản lý doanh nghiệp là nơ-i đề ra những chủ trương, chiến lược, sách lược và các kế hoạch phát triển của doanh nghiệp. Vì thế một doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức quản lý hợp lý sẽ thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển. Ngược lại nếu cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp mà cứng nhắc, không phù hợp thì hiệu quả sản xuất kinh doanh sẽ kém. Như vậy, cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp giữ một vị trí then chốt. Nếu thiếu một cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ gây khó khăn cho công tác quản lý. Theo điều tra mới đây, giới có thẩm quyền trong lĩnh vực kinh doanh rút ra kết luận: khoảng 75% - 80% các vấn đề khó khăn phức tạp trong công tác quản lý phải giải quyết bắt nguồn từ những nhược điểm của công tác tổ chức quản lý và những phí phạm đáng lo ngại, nhất 7 là những phí phạm về tinh thần và năng lực của nhân viên do tổ chức kém cỏi mà ra, phần lớn những khuyết điểm mắc phải trong một tổ chức do người ta coi thường những quy luật của tổ chức. * Phương hướng hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp: - Bố trí, sắp xếp lại bộ máy. Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo mối quan hệ hợp lý giữa số lượng, số khâu quản lý ít nhất, gọn nhẹ nhất, hiệu quả nhất. Bố trí cán bộ nhân viên quản lý hợp lý về chuyên môn, nghiệp vụ nhằm đảm bảo bộ máy quản lý tinh giản, có hiệu lực. - Xây dựng tiêu chuẩn nghiệp vụ cho cán bộ quản lý. Việc làm này dựa trên tiêu chuẩn nghiệp vụ của Nhà nước đồng thời kết hợp với chủ trương, phương pháp xây dựng và phát triển ngành trên cơ sở đánh giá thực trạng đội ngũ cán bộ quản lý. - Bồi dưỡng nâng cao trình độ quản lý doanh nghiệp. Con người là nhân tố quyết định sự phát triển cảu các doanh nghiệp. Cho nên đào tạo cấn bộ quản lý là một hoạt đọng nhằm không ngừng nâng cao trình độ lý luận cũng như thực tiễn, tạo ra một đội ngũ cán bộ quản lý có khả năng đảm nhận các chức vụ quản lý doanh nghiệp - Cổ phần hoá doanh nghiệp Nhà nước. Cổ phần hoádoanh nghiệp Nhà nước là một biện pháp chuyền doanh nghiệp từ sở hữu Nhà nước sang hình thức sở hữu nhiều thành phần, trong đó tồn tại một phần sở hữu Nhà nước. 1.2.2. Quá trình hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức về bản chất là một quá trình thiết kế lại cơ cấu, hay thay đổi cơ cấu nhằm đáp ứng những mục tiêu mới, những đòi hỏi và sức ép của môi trường. Có thể nói quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức là một quá trình thay đổi liên tục hoặc gián đoạn, có thể là những thay đổi rất nhỏ hay những biến đổi lớn trong cơ cấu nhằm cải thiện hiệu lực và hiệu quả hoạt động của tổ chức. Bước 1: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức: Mục tiêu của bước này là xác định những tác động có thể có từ các yếu tố môi 8 [...]... III từ tổ 1 6tổ 20 Phòng máy III từ tổ 8 -tổ 15 Phòng kỹ thuật PX thêu Phòng QL đơn hàng PX hoàn thiện( thu hoá, là, đóng thùng KCS Sơ đồ 1 :Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty TNHH VIỆT LONG Mô hình tổ chức quản lý của công ty được xây dựng theo cơ cấu trực tuyến Với cơ cấu này, công ty đã thực hiện nghiêm được chế độ một thủ trưởng, mỗi cấp đươi chỉ có một cấp trên Do đó mà mọi mệnh lệnh trong công ty được... động tổ chức quản lý thì cũng không thể có được CNXH, CNXH thật sự với một nền sản xuất lớn, cơ giới hóa” Như vậy, 27 quan điểm hoàn thiện bộ máy quản lý: - Tổ chức quản lý đủ về số lượng, mạnh về chất lượng - Bố trí hợp lý, cân đối - Hoạt động ăn khớp, nhịp nhàng - Hoàn thành tốt mục tiêu doanh nghiệp đề ra 3.3.MỘT SỐ Ý KIẾN NHẰM HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ Từ những phương hướng và nhiệm vụ quản. .. có xu hướng tăng thu nhập Mặc dù vậy việc xây dựng và hoàn thiện bộ máy quản lý công ty vẫn còn tồn tại một vài hạn chế cần khắc phục và điều chỉnh Sau một thời gian thực tế ở Công ty, tôi đã cố gắng tìm hiểu thực trạng về cơ cấu tổ chức của Công ty Trên cơ sở đó tôi đưa ra một vài ý kiến nhằm góp phần hoàn thiện hơn cơ cấu tổ chức của công ty Tuy nhên, do chưa có kinh nghiệm thực tế, khả năng còn hạn... nhiệm vụ quản lý như trên cùng với thực trạng của cơ cấu bộ máy quản lý của công ty Trong thời gian thực tế tại công ty VIỆT LONG tôi thấy vấn đề hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý luôn được ban lãnh đạo quan tâm Tuy vậy, bộ máy quản lý của công ty vẫn còn một số tồn tại cần phải giải quyết nhằm tạo điều kiện tốt nhất cho hoạt động sản xuất kinh doanh 3.3.1 Sắp xếp bố trí lại các phòng ban chức năng Nhìn... của cơ cấu đang vận hành với những thay đổi của môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của tổ chức Nếu không có sự phù hợp giữa cơ cấu và các yếu tố môi trường, tổ chức sẽ không đạt được các mục đích và mục tiêu của nó Bước 3: Đưa ra các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức: Từ các nguyên nhân chính đã được xác định ở bước hai, các nhà quản lý có thể đưa ra các lựa chọn để hoàn thiện cơ cấu tổ chức. .. Kết hợp các công cụ chính thức và phi chính thức Bước 4: Thực hiện giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức: Sau khi giải pháp hoàn thiện cơ cấu đã được lựa chọn, các nhà quản lý có nhiệm vụ chỉ đạo thực hiện giải pháp mới về cơ cấu Những công việc cần triển khai trong bước này bao gồm: • Truyền thông những giải pháp hoàn thiện cơ cấu đến từng nhân viên, các nhóm, 10 bộ phận, phân hệ tron tổ chức • Xây dựng... THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ TRONG CÔNG TY 2.3.1 Mô hình tổ chức trong công ty Mỗi doanh nghiệp có một cách tổ chức riêng của mình phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Với tính chất ngành nghề, đặc tính sản phẩm, công ty đã xây dựng mô hình tổ chức quản lý của mình như sau: 17 HĐQT GIÁM ĐỐC P GĐ P GĐ P GĐ Phòng TCLĐ-HC Phòng KTTC Phòng KHKDXNK PX máy I từ tổ 1 -tổ 7 Phòng... giá cơ cấu tổ chức hiện tại: Mục tiêu đánh giá cơ cấu tổ chức là xác định cơ cấu hiện tại có hoạt động tốt để đảm bảo thực hiện các mục đích và mục tiêu của tổ chức hay không? Mục đích, mục tiêu của tổ chức được cụ thể hóa thông quacacs yêu cầu đối với cơ cấu Việc đánh giá sẽ tập trung vào hai nội dung: • Những hạn chế nội tại của cơ cấu ảnh hưởng đến việc đạt được các mục đích và mục tiêu của tổ chức. .. sách, quản lý hành chính, phục vụ bảo vệ 18 - Nghiên cứu, đề xuất các biện pháp giúp giám đốc công ty chỉ đạo, hướng dẫn, kiểm tra, đôn đốc các đơn vị trong công ty thực hiện tốt các chủ trương của giám đốc về các lĩnh vực do phòng quản lý - Tổng hợp, phân tích, báo cáo thống kê các hoạt động thuộc lĩnh vực phòng quản lý để phục vụ công tác chung của công ty B/ Nhiệm vụ - Công tác tổ chức quản lý và quản. .. ra sự nhịp nhàng 22 trong hoạt động quản lý và việc xử lý các thông tin trong sản xuất kinh doanh 2.4 ĐÁNH GIÁ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ TRONG CÔNG TY TNHH VIỆT LONG 2.4.1 Chuyên môn hoá trong công việc Trong công ty TNHH Việt Long đội ngũ cán bộ công nhân viên được đào tạo và bố trí một các phù hợp, giữa các khâu có sự phối hợp nhuần nhuyễn, có sự chuyên môn hoá và tổng hợp.Thí dụ như sản xuất một cái . phẩm, công ty đã xây dựng mô hình tổ chức quản lý của mình như sau: 17 Sơ đồ 1 :Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty TNHH VIỆT LONG Mô hình tổ chức quản lý của công ty được xây dựng theo cơ cấu trực. công ty rất quan tâm. Em đã nghiên cứu vấn đề này và đưa ra một số ý kiến nhằm “ Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý ở công ty TNHH VIỆT LONG . CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1.CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ 1.1.1.Khái. CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ Ở CÔNG TY TNHH VIỆT LONG 2.1. VÀI NÉT VỀ CÔNG TY TNHH VIỆT LONG - Tên Doanh nghiệp: Công ty TNHH VIỆT LONG - Tên giao dịch quốc tế: VIET LONG Company Limited - Trụ sở giao