Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý của công ty cổ phần Đông Mỹ

Luận Văn: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý của công ty cổ phần Đông Mỹ

LỜI NÓI ĐẦU

Sự kiện Việt Nam ra nhập tổ chức thương mại quốc tế WTO vào cuốinăm 2006 đã tạo ra bối cảnh mới trong nền kinh tế Việt Nam.Cơ hội mới dànhcho các doanh nghiệp Việt Nam Như là quy mô của thị trường ngày càngđược mở rộng do rào cản thương mại ngày càng lớn giữa các nước trong tổchức thương mại quốc tế WTO, hơn nữa sẽ được tiếp cận với những côngnghệ mới hiện đại hơn Song cũng chính vấn đề hội nhập này cũng đặt ranhiều thách thức với các doanh nghiệp nước ngoài có sự tiến bộ khoa họccông nghệ, kinh nghiệm trong nền kinh tế thị trường,có tiềm lực tài chínhmạnh điều này làm cho sức ép cạnh tranh của các doanh nghiệp ngày càng trởlên khốc liệt hơn, vậy để nắm bắt được những cơ hội đó và giảm bớt nhưngnguy cơ thì một trong những vấn đề mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phảiquan tâm đó là cơ cấu tổ chức của minh có phù hợp hay không.công ty cổphần ĐÔNG MỸ cũng không nằm ngoài vòng quy luật,ngoài ra sản phẩmchính của công ty này là về mảng xây dựng công trình nên vấn đề công nghệlại hơn nữa sau quá trình gần 4 tháng thực tập tại công ty cổ phần ĐÔNG MỸ

em đã có tìm hiểu cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần ĐÔNG MỸ,em đã thấymột số điều trong cơ cấu tổ chức nên thay đổi.vì vậy em đã chọn đề tài viếtchuyên đề thực tập là “ Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý của công ty cổ phầnĐông Mỹ ”

Bố cục của chuyên đề bao gồm 3 chương

CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ CHƯƠNG II THỰC TRẠNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÔNG MỸ.

CHƯƠNG III MỘT SỐ KIẾN NGHỊ CƠ BẢN NHẰM HOÀN THIỆN

CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÔNG MỸ.

Ngoài ra em chọn đề tài là hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty cổphần ĐÔNG MỸ cũng nhằm làm một cơ sở tham khảo cho công ty trong quátrình hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty nhằm nắm bắt được cơ hội mới vàgiảm bớt những nguy cơ mới đặt ra

Mặc dù trong quá trình làm chuyên đề đã có sự cố gắng của bản thân

và những giúp đỡ nhiệt tình của cán bộ công ty song cũng không thể tránhnhững sai sót hay thiếu sót vì vậy em rất mong được sự góp ý và hướng dẫncủa Thầy cho bài viết của em thêm tính khoa học cao hơn và có khả năng ápdụng vào thự tế cao hơn

Em xin trân trọng cảm ơn !!!

CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ I.Cơ cấu tổ chức quản lý.

1,Tổ chức,cơ cấu tổ chức.

1.1 Tổ chức.

Tổ chức là tập hợp bao gồm hai hay nhiều người cùng hoạt động trong nhữnghình thái cơ cấu nhất định để đạt được những mục đích chung nhất định nàođó

Từ khái niệm trên ta có thể rút ra những đặc điểm chung của các tổ chức cù làhọat động vì lợi ích kinh tế hay không vì họat động vì lợi ích kinh tế đó là:Thứ 1:một tổ chức bất kỳ đều là một đơn vị xã hội bao gồm nhiều ngườiThứ 2: mọi tổ chức đều mang tính mục đích

Thứ 3: mọi tổ chức đều hoạt động theo những cách thức nhất định để đạt đượcmục đích của tổ chức

Thứ 4: mọi tổ chức đều phải thu hút các nguồn lực và phân bổ chúng đểđạt được mục đích của tổ chức đã đề ra

Thứ 5: mọi tổ chức đều tồn tại và phát triển trong mối quan hệ tác động qualại với các tổ chức khác

Thức 6: mọi tổ chức đều phải có người giữ nhiệm vụ nhất định nhằm cho tổchức họat động đúng mục đích đã đề ra

Quản lý là sự tác động qua lại giữa chủ thể quản lý lên đối tượng quản lýnhằm đạt được những mục tiêu nhất định của chủ thể quản lý trong điều kiệnmôi trường thay đổi.

Với khái niệm trên ta có các đặc điểm chung của quản lý đó là:

Thứ nhất: để có quản lý thì phải có chủ thể quảnt lý và đối tượng quản lý.Thứ hai : phải có một hay một số mục đích cho cả đối tượng quản lý và chủthể quản lý

Thứ ba: Quản lý mang tính thích nghi

Thứ tư :Quản lý bao giờ cũng chứa đựng đến việc trao đổi thông tin không chỉgiữa chủ thể quản lý mà bao gồm cả những thông tin bên ngoài

Thứ tư : kiểm tra

Trên đây là 4 chức năng chung nhất đối với bất kỳ nhà quản lý nào,và 4 chứcnăng đó được thự hiện theo đúng thứ tự

2.2.2.Chức năng quản lý phân theo hoạt động của tổ chức

Với cách phân chia này thì các nhà quản lý thực hiện một số chức năng quản

3.Quyền hạn

3.1.khái niệm quyền hạn

Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sựtuân thủ quyến địng gắn liền với một vị trí hay một chức vụ quản lý nhất địnhnào đó trong cơ cấu tổ chức

Vậy ta thấy khi một bất kỳ một chủ thể cá nhân nào được giao cho một quyềnhạn nhất định thì phải chịu trách nhiệm nếu không sẽ dẫn đến có sự lạm dụng

và ngược lại ta cũng không thể bắt một chủ thể quản lý nào đó chịu tráchnhiệm trong khi anh ta không có đủ quyền hạn

3.2 Các loại quyền hạn

3.2.1.Quyền hạn trực tuyến

Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quết định vàgiám sát trực tiếp đối với đối tượng quản lý

Đây là mối quan hệ quyền hạn theo nguyên tắc thứ bậc

3.2.2 Quyền hạn tham mưu.

Quyền hạn tham mưu là quyền hạn cho phép người quản lý tham mưu thammưu cho cấp trên hay tương đương trong quá trình ra quyết định chung

Khi dùng quyền hạn tham mưu cần chú ý một số vấn đề đó là nếu các thammưu được quá đề cao và can thiệp vào quá sâu trong quá trình ra quyết địnhthì sẽ làm giảm quyền hạn trực tuyến của nhà lãnh đạo,hay ngược lại nhà thammưu chỉ đưa ra mộ kế hoạch hay một đề suất nào đó rồi bỏ cho bộ phận kháclàm sẽ nãy sinh tình trạng đổ lỗi cho nhau khi có phat sinh xấu xảy ra

3.2.3.Quyền hạn chức năng.

Quyền hạn chức năng là quyền trao cho một cá nhân hay một tập thể ra được

ra quyết định và giám sát những hoạt động của một số bộ phận khác

Về bản chất quyền hạn chức năng có thể được hiểu như sự ủy quyền củanhà quản lý cấp trên cho các nhà quản lý cấp dưới và nó thường chỉ xuất hiệntrong các tổ chức có quy mô lớn Việc hạn chế quyền hạn chức năng là rấtquan trọng để vì vậy.để thu được kết quả tốt khi giao phó quyền hạn chứcnăng thì nhà quản lý cấp cao phải luôn kiểm soát được quyền hạn và tráchnhiệm của nhà quản lý được giao quyền hạn chức năng

4.Cấp quản lý và tầm quản lý

Cấp quản lý và tầm quản lý có mối quan hệ tỷ lệ nghich với nhau,

Thật vậy khi tầm quản lý rộng sẽ cần ít cấp quản lý và tầm quản lý hẹp sẽ cầnnhiều cấp quản lý,nguyên nhân dẫn đến tình trạng đó là tầm kiểm soát của bất

kỳ nhà quản lý nào cũng có giới hạn,và hiện nay vấn đề này càng được thểhiện rõ khi mà các công ty tập đoàn lớn phần đa đều áp dụng đó là phân ranhiều cấp quản lý và tầm quản lý ngày càng thu hẹp và đi chuyên sâu

Ngoài ra tầm quản lý còn phụ thuộc một ssó vấn đề khác như là

-trình độ của cán bộ quản lý càng cao thì tầm quản lý càng rộng và ngược lại

- tính phức tạp của vấn đề quản lý càng cao thì tầm quản lý càng hẹp

- trình độ và lỷ luật cấp dưới càng cao thì tầm quản lý càng rộng

Tập trung là phương thức tổ chức mà trong đó nhà quản lý cấp cao nhất sẽ cóquyền ra quyết định mọi vấn đề liên quan tới tổ chức.

5.1.2 Khái niệm phân quyền

Phân quyền là sự phân chia quyền quyết định cho các nhà quản lý cấpthấp hơn

Hiện tượng phân quyền thường xảy ra trong tổ chức có quy mô và tínhphức tạp của công việc đến một tầm nào đó

5.1.3.Khái niệm ủy quyền trong quản lý tổ chức

Uỷ quyền là sự cấp trên trao cho cấp dưới một quyền hạn để cấp dưới đó

có một tư cách nhất định khi thay mặt nhà lãnh đạo cấp trên giải quyến mộtvấn đề nào đó

5.2 Mức độ phân quyền trong tổ chức

Trong thực tế tập trung và phân quyền là 2 xu thế luôn trái ngược nhau vàđôi khi chúng lại tồn tại song song với nhau và bổ trợ cho nhau,song chúngkhông phụ thuộc nhau

Mức độ phân quyền càng cao khi

-Thứ nhất : các cấp quản lý ở cấp dưới có một tỷ trọng các quyết định phảithực hiện càng lớn

- Thứ hai : tính chất của các quyết định ở cấp dưới là quan trọng

- Thứ ba : Khi một người quản lý co được độc lập trong quá trình ra quyếtđịnh tương đối cao

Trong thực tế không thể nói là phân quyền hơn tập trung vì nếu tập trungquá cao thì dẫn đến các quyết định của các nhà quản lý dễ bị lún sâu vào trongcác quyết định tác nghiệp và ngược lại nếu phân quyền quá cao thì lại dẫn đếncác hành động không nhât quán giữa các nhà quản lý cấp dưới,và nhà quản lýcấp trên dễ bị mất kiểm soát các nhà quản lý cấp dưới

5.3.Những chỉ dẫn để tiến hành ủy quyền có hiệu quả cao.

Thứ nhất : khi nhà quản lý cấp trên giao quyền cho cấp dưới thì hoàn toàn

tự nguyện để cấp dưới được thỏa mái khi ra quyết định.điều này là nhà quản lýcấp cao hơn phải chấp nhận và tin tưởng cách giải quyến công việc của cấpdưới ,ngoài ra cho phép cấp dưới của mình sai lầm và học hỏi từ chính nhữngsai lầm đó

Thứ hai : cấp quản lý cao ơhải luôn luôn giữa liên lạc thông tin với cấpdưới được ủy quyền.điều này làm cho nhà quản lý cấp trên nắm được chínhxác khả năng thực thụ của nhà quản lý cấp dưới,và ngược lại nhà quản lý cấpdưới cảm thấy mình nhận được sự quan tâm từ nhà quản lý cấp trên vì vậy màbản thân họ cảm thấy có thêm trách nhiệm mà cố gắng hoàn thành công việcmột cách tốt nhất

Thứ ba : các nhà quản lý phải có tầm nhìn,phải biết phân tích một số yếu

tố như năng lực của người đuwowcj giao cho quyền có phù hợp với công việcsắp giao không

6.Phối hợp các bộ phận của tổ chức

6.1.vai trò của sự phối hợp

6.1.1 khái niệm phối hợp

Phối hợp là quá trìng liên kết hoạt động của những con người ,bộ phận ,phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằn thực hiện có kết quả và hiwuj quả các mụctiêu chung của tổ chức

6.1.2.vai trò

Từ khái niệm trên ta thấy phối hợp giúp cho mỗi một hành động của từng

cá nhân hay từng bộ phận sẽ được thống nhất,hơn nữa nó còn làm thống nhấtvới cả các tổ chức bên ngoài nữa.nhưng bên cạnh đó sự phối hợp còn phụ

thuộc vào tính chất nhiệm vụ và mức độ độc lập của mỗi con người trong từng

bộ phận thực hiện nhiệm vụ

Các nghiên cứu cho thấy các tổ chức đạt được sự phối hợp nếu làm đượcmột số việc sau:

+ Xây dựng các kênh thông tin phản hồi giữa các bộ phận, phân hệ

+ Duy trì được các mối liên hệ thường xuyên giữa các bộ phận

Ngoài việc sử dụng các biện pháp trên,các nhà quản lý cũng cần phải biết

và sử dụng một một số công cụ như: Kế hoạch, hệ thống tiêu chuẩn kinh tế kĩthuật các công cụ cơ cấu giám sát trực tiếp các công cụ của hệ thống thông tin,truyền thông và tham gia quản lý và văn hóa của tổ chức

7.chức năng và thuộc tính của cơ cấu tổ chức.

7.1.Chức năng của cơ cấu tổ chức.

Cơ cấu tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của tổ chức vì vậy nó như là mộtkim chỉ lam cho các hoạt động bên trong của tổ chức và cũng như bên ngoàicủa tổ chức,cơ cấu tổ chức rõ ràng,khoa học thì hoạt động của tổ chức cànghiệu quả,và khi có một vấn đề phát sinh sẽ có một bộ phận hay cá nhân giảiquyết và chịu trách nhiệm dẫn đến tránh khỏi tình trạng đùn đẩy và đổ lỗi chonhau hay trồng chéo nhau.ngoài ra cơ cấu tổ chức rõ ràng sẽ làm cho cácthành viên trong tổ chức sẽ nhận diện rõ ràng hơn mình trong tổ chức để làmviệc,và cố gắng như vậy sẽ làm cho hiệu quả công việc hơn

7.2.Thuộc tính của cơ cấu tổ chức.

Các thuộc tính của cơ cấu tổ chức là các chỉ tiêu hoặc các tham số nói lêncác mặt đặc trưng của cơ cấu tổ chức.Ta có thể hiểu được tình hình cơ bản củamột tổ chức, xác định tính chất của một tổ chức thông qua các thuộc tính

này.đây là những cơ sở để đánh giá, so sánh đối với cơ cấu tổ chức doanhnghiệp các thuộc tính chủ yếu của cơ cấu tổ chúc bao gồm những mặt sau:

7.2.1 Chuyên môn hóa

Chuyên môn hóa là việc phân chia một vấn đề lớn hay lĩnh vực lớn phứctạp thành các công việc nhỏ hơn và đơn giản hơn do các bộ phận,các cá nhânphụ trách, đảm nhiệm Nhờ vậy mà các công việc trở lên dễ dàng thực hiệnhơn.Như thế năng suất lao động của cả tổ chức sẽ đạt hiệu quả cao hơn

Điều này được thể hiện rõ trong cuốn “ Của cải của các dân tộc” AdamSmith đã đưa ra một tình huống tương đối đặc trưng về công dụng của chuyênmôn hóa bằng cách miêu tả lại công việc của một xưởng sản xuất kim Ôngviết “ Một người thợ kéo sắt thành sợi mảnh, một người khác làm thẳng sợisắt, người thứ 3 cắt kim, người thứ 4 tạo lỗ kim xâu, người thứ 5 mài dũa đểthành một cây kim Mười người trong một ngày làm được 4800 cây kim trongkhi đó nếu làm việc hoàn toàn độc lập, mỗi người chỉ có thể làm được 20 câykim trong một ngày Như thế có thể thấy năng suất lao động đã tăng lên hơn

200 lần

Nhờ vậy mà đã trả lời được câu hỏi của rất nhiều người đã đặt ra đó là tạisao chuyên môn hóa lại tạo ra được một sự diệu kỳ như thế,thì câu trả lời là ởchỗ bất kỳ một con người nào cũng không thể toàn diện và có đầy đủ một kỹnăng để thực hiện một công việc phức tạp Thậm chí trong trường hợp lýtưởng một người nào đó có đủ các điều kiện nói trên đi chăng nữa thì cũngkhông thể thạo việc bằng một người làm một việc

Tuy vậy trên thực tế đã cho thấy rằng chuyên môn hóa không phải làkhông có nhược điểm, nó có những hạn chế như vì do công việc bị chia cắtthành những công việc nhỏ và mỗi người chỉ chịu trách nhiệm cho phần công

việc mà họ phụ trách và công việc đó sẽ được lập đi lập lại sẽ làm cho họ cảmthấy dễ dàng nhàm chán.ngoài ra chuyên môn hóa còn dễ gây ra sự đối địchgiữa những người lao động

Nhưng không vì vậy mà vị thế của chuyên môn hóa công việc bị mấtđi,ngày nay chuyên môn hóa được áp dụng khá rộng rãi và phổ biến,và bằngnhững kỹ thuật và nghệ thuật quản lý mà các nhà quản lý đã hạn chế rất nhiềunhững nhược điểm của chuyên môn hóa

7.2.2 Phân chia tổ chức thành các bộ phận, phân hệ

Hình thức cấu tạo của cơ tổ chức được cơ cấu tổ chức thể hiện một cách rõràng và cụ thể, bao gồm các bộ phận mang tính độc lập tương đối và đượcthực hiện những hoạt động nhất định Việc hình thành các bộ phận của cơ cấu

tổ chức phản ánh quá trình chuyên môn hóa và hợp nhóm chức năng quản lýtheo chiều ngang và nếu không biết tổ chức thành các bộ phận thì quy môcủa tổ chức sẽ bị số thuộc cấp quản lý trực tiếp sẽ làm hạn chế

Cũng chính vì có việc phân chia các bộ phận sẽ đưa đến việc hình thành các

mô hình tương ứng với từng phương pháp phân chia Tuy nhiên cũng phảinhấn mạnh không có cách nào tốt nhất để xây dựng cơ cấu tổ chức Mà phảithấy rằng mô hình được lựa chọn phụ thuộc vào rất nhiều các yếu tố khácnhau trong từng hoàn cảnh nhất định Các yếu tố này bao gồm các loại côngviệc phải làm, cách thức tiến hành công viẹc, những người tham gia thực hiệncông viẹc, công nghệ được sử dụng, đối tượng được sử dụng, đối tượng phục

vụ, phạm vi phục vụ và các yếu tố bên trong và bên ngoài khác Ở bất cứ mức

độ nào, việc lựa chọn một cách hình thành bộ phận cụ thể cần được tiến hànhsao cho có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức một cách có hiệu quả Đểthực hiện được điều đó phần lớn các tổ chức đều cần đến các hình thức phân

chia bộ phận tổng hợp, trong đó kết hợp hai hay nhiều mô hình tổ chức bộphận thuần túy nói trên

8.một số mô hình cơ cấu tổ chức điển hình.

8.1 Cơ cấu tổ chức trực tuyến

Cơ cấu tổ chức theo tuyến là sản phẩm của quan điểm máy móc về tổchức Quan điểm này xuất phát cùng với sự ra đời và phát triển của máy móctrong cách mạng công nghiệp Châu Âu và Châu Mỹ

Mô hình cơ cấu tổ chức theo tuyến

Các mặt mạnh của cơ cấu tổ chức theo tuyến

1 Phù hợp với các nhiệm vụ đơn giản

2 Khi môi trường ổn định đạt tới trạng thái đảm bảo thì vận hành tốt

3 Khi muốn sản xuất một sản phẩm nhất định trong một thời gian dài

4 Khi độ chính xác là một tiêu chuẩn quan trong

5 Khi các yếu tổ con người của “ máy móc” được tuân thủ và hoạt độngnhư dự kiến

6 Bất ký thành viên nào trong tổ chức cũng biết đích xác thủ trưởng trựctiếp và duy nhất của mình

Những hạn chế của cơ cấu tổ chức theo tuyến

Đây là một loại hình tổ chức rất khó tích nghĩ với hoàn cảnh vì nó thiết

kế để đạt được mục tiêu định trước chứ không phải để đổi mới

1 Gây tình trạng quan liệu, thiển cận, cứng nhắc

2 Có những hậu quả bất ngờ ngoài mong muốn nếu như lời ích người làmviệc đứng trên mục tiêu của người tổ chức

3 Có tác động không tốt đến sức khỏe tâm thần của nhân viên cấp dưới docông việc đơn điệu

4 Người quản lý phải giải quyết những nhiệm vụ phức tạp và phải chỉ đạocho thuộc cấp của mình mọi vấn đề trong công tác

8.2 Cơ cấu tổ chức theo chức năng

Cơ cấu tổ chức theo chức năng chuyên môn hóa việc chỉ đạo công việc,được giao cho những người đã nghiên cứu cẩn thận từng mặt của công việc,

và do đó mà sẽ cho đạo đứng đắn hơn và có khoa học hơn

Mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng cơ bản nhất là mô hình tổ chứctrong một trường hợp nhỏ:

Cơ cấu tổ chưc theo chức năng trong doanh nghiệp

Các mặt mạnh của cơ cẩu tổ chức theo chức năng:

1 Phát huy đẩy đủ ưu thế nhân lực tài nguyên và ưu thế kỹ thuật, hiệu suất

cao

2 Xây dựng các ngành chức năng, giám nhẹ áp lực người quản lý cao

nhất, có lợi cho việc tập trung sức lực giải quyết vấn đề chiến lược

Những hạn chế của cơ cấu tổ chức theo chức năng:

1 Nhiều đầu cuối lãnh đạo, cấp dưới không biết lắng nghe ai, khó lựachọn

2 không có lợi cho việc đào tạo quản lý toàn diện

8.3 Các cơ cấu tổ chức kết hợp (Ma trận)

Cơ cấu tổ chức phối hợp hai hoạc nhiều mô hình tổ chức đơn giản thànhmột mô hình tổ chức hỗn hợp thường được gọi là mô hình tổ chức ma trận

Mô hình mà trận là sự kết hợp nhiều mô hình cho phép tổ chức lợi dụng được

ưu thế của các mô hình tổ chức chính động thời giảm được ảnh hưởng của cácnhược điểm của nó

Một số ưu điểm khác của cơ cấu tổ chức hỗn hợp (ma trận)

Tính thống nhất mục tiêu là tất cả các thành viên trong một tổ chức đềugóp công sức xây dựng các mục tiêu của tổ chức đó.

10.1.nguyên tắc xác định theo chức năng.

Nguyên tắc xác định theo chức năng là việc giao quyền hạn cho một cánhân hay bộ phận đơn vị nào đó

Khi mà một vị trí hay một bộ phận càng được rõ ràng về chức năng vànhiệm vụ thì việc đóng góp của các bộ phận hay cá nhân đó cho sự thành côngcủa tổ chức sẽ càng cao

10.2.nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn.

Giao quyền theo kết quả mong muốn là việc cán bộ quản lý cấp cao giaocho cán bộ quản lý cấp dưới những một quyền hạn và chức năng nào đó vàđồng thời cũng đưa ra một định mức hoàn thành công việc

Từ ở trên ta thấy việc giao quyền theo chức năng phải chú ý đó là khi giaoquyền hạn và chức năng phải phù hợp với từng người và chỉ tiêu định mứccũng phải tùy từng tính chất công việc và khả năng hoàn thành công việc củangười đó

10.3.Nguyên tắc bậc thang.

Trong tổ chức khi mà quyền hạn và chức năng được cụ thể hóa rõ ràng từcấp quản lý cao nhất cho tới cấp quản lý thấp nhất thì mỗi một vị trí chịu tráchnhiệmkhi ra một quyết định sẽ càng rõ ràng như vậy sẽ không có hiện tượngtrồng chéo trong công việc và việc đùn đẩy trách nhiệm,khi có vấn đề xấu phátsinh sẽ không thể biết được là do bộ phận hay cá nhân nào sẽ làm cho nhânviên có tương việc đó không phải của mình và cứ như thế tinh thần làm việc

sẽ bị giảm xuống

10.4.nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh.

Khi thực hiện đúng nguyên tắc này thì những mâu thuẫn trong các chỉ thị

sẽ càng ít và ý thức trách nhiệm của các cá nhân trước các kết quả hoạt độngcủa họ sẽ càng lớn,và sẽ tránh kiểu mạnh ai ngưới đó làm,từ trên xuống dưới

sẽ là một hệ thống nhất

Nhưng đôi khi một cấp dưới nhận được sự ủy quyền từ nhiều cấp trên vìvậy mà mâu thuẫn trong quyền hạn và nhiệm vụ sẽ nảy sinh

10.5.Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc.

Nguyên tắc này đảm bảo là việc đưa ra quyết định phải trong phạm vicủa một ai đó phải chính người đó phải đưa ra chứ không thể đưa lên trênquyết định hay lại đùn đẩy cho cấp dưới.Từ đó ta thấy rằng khi muốn có côngviệc hiệu quả thì nhà quản lý cấp cao phải ủy quyền rõ ràng cho cấp thấphơn,tránh tình trạng ủy quyền chung chung không rõ ràng sẽ làm cho chẳng ailàm cả

10.6.Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm.

Ta thấy quyền hạn là một quyền cụ thể để thực hiện về những công việcđược cấp trên giao cho và người có quyền hạn đó phải có trách nhiệm hoànthành công việc đã được giao,và khi một cá nhân hay một tập thể nhận đượcmột trách nhiệm quá tầm quyền hạn của họ thì sẽ dẫn đến làm cho nhiệm vụcủa họ khó mà thành công và ngược lại khi mà trách nhiệm họ nhận được quánhỏ so với quyền hạn mà họ có thì sẽ làm cho họ không phát huy hết khả năng

và quyền hạn của họ sẽ dẫn đến chỗ cần có quyền hạn để thực hiện công việcthì không có còn chỗ không cần lại có thừa hay không họ sẽ trở lên lạm dụngquyền lực

10.7.Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm.

Đây là nguyên tắc mà khi cấp dưới đã nhận quyền hạn và trách nhiệm từcấp trên thì phải chịu trách nhiệm thực hiện nhiệm vụ đối với cấp trên,ngượclại cấp trên cũng phải chịu trách nhiệm và các kết quả hoạt động của cấp dướimình trước tổ chức

10.8.Nguyên tắc quản lý sự thay đổi.

Đây là nguyên tắc khi mà có bất kỳ một sự thay đổi nào thì cơ cấu tổchức cũng phải đã có những biện pháp hay kỹ thuật dự phòng để đối phó vớinhững thay đổi đó,tổ chức nào mà xây dựng một cách cứng nhắc thì sẽ dẫnđến tổ chức sẽ dễ bị tan vỡ trước sự thay đổi chóng mặt như xã hội hiện nay

10.9.Nguyên tắc cân bằng.

Đây là nguyên tắc vận dụng các nguyên tắc hay biện pháp phải cânđối,phải căn cứ vào tình hình kết quả hoạt động của cơ cấu tổ chức trong việcthực hiện các mục tiêu của tổ chức đã đề ra

II.Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức và quản lý sự thay đổi của cơ cấu tổ chức

1.Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức

cơ cấu của một tổ chức Không bị một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết địnhhay cơ cấu tổ chức cùng một lúc chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố thuộc vềmôi trường bên trong và bên ngoài tổ chức, với mức độ tác động đó thay đổitheo từng thời kỳ và trường hợp của các tổ chức khác nhau thì mức độ khácnhau Có những yếu tố cơ bản là:(1) chiến lược của tổ chức, (2) quy mô vàmức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức, (3) công nghệ, (4) thái độ củaban lãnh đạo cấp cao và năng lực đội ngũ nhân viên (5) môi trường

có sự thay đổi chiến lược thì công cụ để thực hiện các mục tiêu chiến lược cơcấu tổ chức sẽ phải được thay đổi.

Trên thự tế cho thấy qúa trình phát triển của một tổ chức phải trải qua cácbước để đạt được sự hợp lý với chiến lược đó là

Bước một : xấy dựng chiến lược mới

Bước hai : phát sinh các vấn đề trong quản lý

Bước ba : cơ cấu tổ chức mới phù hợp hơn được đề xuất và đưa vào áp dụng.Bước bốn : đạt được kết quả mong muốn

Mặc dù khi có sự thay đổi về chiến lược không phải bao giờ cơ cấu tổ chứccũng bắt buộc phải có sự thay đổi theo tuy nhiên qua nghiên cứu thực tế chothấy phần đa cho rằng cơ cấu tổ chức phải thay đổi theo chiến lược

1.2Quy mô tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức

Trên thực tế cho thấy cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng lớn từ Quy mô vàmức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức Ở những tổ chức có quy môcàng lớn, thực hiện những công việc càng phức tạp thì thường có mức độchuyên môn hóa càng cao,tiêu chuẩn hóa càng cao và hình thức hóa cũng caohơn những tổ chức thực hiện những công việc ít phức tạp hơn và có quy mônhỏ hơn, nhưng sự tập trung thì những tổ chức lớn đó lại ít hơn các tổ chứcnhỏ hơn, thực hiện những hoạt động ít phức tạp hơn

1.3 Công nghệ

Cơ cấu tổ chức chịu sự tác động của tính chất và mức độ phức tạp của côngnghệ mà tổ chức áp dụng.Đúng vậy ở các tổ chức mà chú trọng đến công nghệcao thường có tầm quản lý thấp,mặt khác cơ cấu phải được bố trí sao cho khảnăng thích nghi cao trước sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ như hiện

nay,bên cạnh đó lại có khó khăn là các nhu cầu công nghệ thường đi trước cơcấu tổ chức điều này đã gây ra sự chậm trễ trong việc khai thác công nghệmới

Vì vậy mà các tổ chức khai thác sử dụng công nghệ mới thường sử dụng:thứ nhất là các cán bộ quản lý cấp cao có học vấn cao và có kinh nghiệm về

kỹ thuật,thứ hai các cán bộ quản lý có chủ trương đầu tư vào các dự án đi sâuvào việc hậu thuẫn và duy trì vị trí dẫn đầu của tổ chức về mặt công nghệ, thứ

ba cơ cấu tổ chức phù hợp với hệ thống công nghệ và đảm bảo sự điều phốimột cách chặt chẽ và liên tục trong việc ra các quyết định liên quan đến hoạtđộng chính của tổ chức và công nghệ

1.4 Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực

Nhà lãnh đạo cấp cao nhất của tổ chức hoàn toàn có thể có những quyếtđịnh ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức vì họ là những người có quyền hạn và tráchnhiệm cao nhất của tổ chức,và sự hiệu quả trong họat động của tổ chức có ítnhiều liên quan tới lợi ích của họ,đặc biệt nếu là công ty ngoài quốc doanh Một tổ chức có một đội ngũ cán bộ công nhân viên có năng lực và tinhthần làm việc cao thì rõ ràng sẽ giải quyết được một khối lượng công việc lớnhơn so với một tổ chức cũng phải giải quyết công việc đó khi không có nhữngcông nhân viên như trên,vậy rõ ràng tổ chức có cán bộ công nhân viên có nănglực về công việc đó sẽ có cơ cấu tổ chức gọn nhẹ hơn tổ chức có cán bộ côngnhân viên có năng lực yếu hơn

1.5 Môi trường

Khi mà môi trường có sự biến đổi ví như ban đầu công ty A không cóphó giám đốc tài chính nhưng sau một thời gian hoạt động thì môi trường kinh

doanh thuận lợi hơn khiến cho tổ chức đó lớn mạnh hơn, thị phần cũng lớnmạnh hơn và dẫn đến quy mô hoạt động của công ty A đó lớn hơn lượng tiềnlưu thông trong công ty này nhiều hơn và tính chất ngày càng phức tạp vì vậy

mà phải bổ sung thêm một vị trí giám đốc quản lý tài chính,phong kinh doanhcũng phải lớn hơn,bộ phận sản xuất cũng phải lớn hơn điều này đã làm cho cơcấu tổ chức phải thay đổi.vì thế khi mà môi trường thay đổi cũng sẽ làm cho

cơ cấu tổ chức cũng sẽ thay đổi theo, và những tính chất của môi trường dù làmang tính tích cực hay tiêu cực, tính phức tạp và mức độ thay đổi đều có ảnhhưởng đến cơ cấu tổ chức

Đối với điều kiện môi trường phong phú về nguồn lực, đồng nhất, tập trung và

ổn định, tổ chức thường có cơ cấu cơ học, trong đó việc ra quyết định mangtính tập trung với những chỉ thị, nguyên tắc, thể lệ cứng rắn vẫn có thể manglại hiệu quả cao Ngược lại, những tổ chức muốn thành công trong điều kiệnmôi trường khan hiếm nguồn lực, đa dạng, phân tán và thay đổi nhanh chóngthường phải xây dựng cơ cấu tổ chức với các mối liên hệ hữu cơ, ở đó việc raquyết định mang tính chất phi tập trung với các thể lệ mềm dẻo, với các bộphận liên kết chặt chẽ với nhau

2.Quản lý sự thay đổi của cơ cấu tổ chức.

2.1.khái niệm

2.1.1.khái niệm thay đổi cơ cấu tổ chức tổ chức

Thay đổi cơ cấu tổ chức là việc cố gắng có kế hoạch nhằm hoàn thiện, đổimới cơ cấu tổ chức sao cho nó có thể thích nghi được với những thay đổi củamôi trường hay để đạt được những mục tiêu mới của tổ chức

2.2.Nguyên nhân của sự thay đổi cơ cấu tổ chức.

2.2.1.nguyên nhân bên trong tổ chức.

Như ta đã phân tích năng lực của cán bộ công nhân viên trong tổ chứccũng sẽ ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức,và khi mà cán bộ công nhân viên trongmột tổ chức mà đã già lua thi những nắm bắt những kiến thức mới sẽ khôngtốt bằng những nhân viên trẻ trung,vì thế hiện nay trong rất nhiều cơ cấu tổchức đang có xu hướng trẻ hóa lực lượng cán bộ,do vậy cơ cấu phải thay đổicho phù hợp hơn.

Những công ty sau khi họat động mà có quy mô và tính chất mới sẽ làmcho cơ cấu phải biến đổi sao cho phù hợp hơn nữa,ví như công ty cổ phầnđông mỹ không nên áp dụng mãi cơ cấu tổ chức khi mới thành lập vì hiện nayvốn điều lệ công ty đã lớn gấp hơn 20 lần

2.2.2nguyên nhân từ bên ngoài tổ chức.

Những vấn đề như môi trường hay cụ thể là với sự phát triển về kinh tếnhư hiện nay của việt nam thi môi trường luôn có sự biến động và thayđổi,chính vì thế sẽ mở ra rất nhiều cơ hội cho các tổ chức kinh tế vì vậy vấn đềnắm bắt được cơ hội là một vấn đề quan trọng song cũng không phải tổ chứcnào cũng có cơ cấu tổ chức phù hợp với sự đổi mới kinh tế đó

2.3.Một số hình thức thay đổi cơ cấu tổ chức

2.3.1.Thay đổi bộ phận.

Là sự thay đổi một bộ phận hay một số bộ phận của cơ cấu tổ chức,có thểđổi tên kéo theo thay đổi chức năng và nhiệm vụ của bộ phận đó,hay có thểcho thêm một bộ phận khác vào trong cơ cấu tổ chức,hiện nay các tổ chứckinh doanh thương hay áp dụng sự thay đổi này khi mà quy mô hoạt động củacác tổ chức ngày càng mở rộng

2.3.2.thay đổi toàn diện.

Là sự thay đổi mà ở đó cơ cấu tổ chức cũ sẽ thay thế bằng một cơ cấukhác hoàn toàn,trường hợp này thường được các tổ chức áp dụng khi mà tínhchất hoạt động của công ty được thay đổi hoàn toàn ví dụ một công ty A đangsản xuất về hàng may mặc thì cơ cấu thường áp dụng là loại cơ cấu tổ chức bộphận theo quá trình

Sau công ty này không sản xuất nữa mà nhập hàng về và phân phối thì cơcấu tổ chức phải đổi thành cơ cấu tổ chức bộ phận theo đối tượng khách hàng

2.4.Yếu tố thời gian về sự thay đổi.

2.4.1.Thời điểm thực hiện thay đổi.

Nhiều người cho rằng lên thay đổi cơ cấu tổ chức khi mà nhìn thấy được

sự biến động của môi trường hay một vấn đề nào đó có thể là năng lực cán bộcông nhân viên

Ví dụ như sự kiện việt nam đã chính thức trở thành thành viên của wto vànền kinh tế sẽ dần chuyển sang cơ chế thị trường điều này sẽ mở ra những cơhội mới,nhằm đón đầu sự việc này để nắm bắt được cơ hội và tránh đượcnhững đe dọa một số nhà lãnh đạo cấp cao đã thay đổi cơ cấu tổ chức.xongviệc thay đổi cơ cấu tổ chức chỉ nên coi như là một công việc chuẩn bị và lên

các phương án để nhằm thực hiện khi mà nền kinh tế thật sự là nền kinh tế thịtrường,nếu một tổ chức nào đó không có những dự tính về sự hợp lý trong cơcấu tổ chức thì sẽ dễ sẽ nhận được những hậu quả không tốt từ cơ chế thịtrường.tuy thế,việc thực hiện sự thay đổi không phải là dễ dàng vì vấn đề nàykhông phải ai cũng nhận thức trược được và nhận thức được rồi thì làm thếnào là hợp lý cũng sẽ là một vấn đề gây tranh cãi,

Bên cạnh đó còn có những quan điểm cho rằng cơ cấu sẽ thay đổi dễ dàngkhi mà tổ chức đứng trước một sự đe dọa và có thể làm cho tổ chức bị suy yếuhơn hay thậm chí bị giải thể lúc này thì tất cả mọi người đều nhận thấy phảithay đổi nhưng trên thực tế lại cho thấy khi đó những thay đổi về cơ cấu tổchức thường không được hoàn hảo vì lý do không hẳn thuộc về cơ cấu tổ chức

có phù hợp với môi trường không mà phần lớn thuộc về do kinh phí để vậnhành nó vì khi đó không phải tổ chức nào cũng có đủ tiềm lực để thay đổi Vậy khi nào là lúc thích hợp cho sự thay đổi cơ cấu tổ chức thì câu trả lời là

nó phụ thuộc vào sự nhìn nhận của nhà quản lý và khả năng về con ngườitrong tổ chức, công nghệ, tiềm lực tài chính để thực hiện nó

2.4.2 thời gian và tốc độ thay đổi cơ cấu tổ chức.

Trong thực tế xoay quanh vấn đề thay đổi cơ cấu tổ chức luôn có hàngloạt những câu hỏi đặt ra như là sẽ mất bao lâu để thay đổi,nếu là thay đổi đểhoàn thì có phần dễ nhưng nếu thay đổi toàn bộ thì không dễ dàng,hay như làquá trình diễn ra thay đổi sẽ như thế nào,thì không có một câu trả lời cụ thểnào mà nó còn phụ thuộc vào mức độ thay đổi và tính chất thay đổi,nội dungthay đổi còn phụ thuộc vào nưng lực của cán bộ công nhân viên,hay sự ủng hộcủa các bên hay những sự cản trở từ trong chính những thành viên trong cơcấu tổ chức

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÔNG MỸ

I.QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÔNG MỸ.

Sau quá trình tìm hiểu về lĩnh vực thi công công trình, xây lắp công trìnhdân dụng, tư vấn xây dựng và sự gặp gỡ giữa bà Lê Thị Thanh cư trú ởQ100 Nguyễn An Ninh - Phường Tương Mai - Quận Hai Bà Trưng - Hà Nội,

bà Nguyễn Thị Thu Hiền cư trú ở 14A Tập thể Dầu Khí Phường Láng Hạ Quận Đống Đa - Hà Nội, Đặng Thị Cát 162 Trần Quang Khải - Phường LýThái Tổ - Quận Hoàn Kiếm - Hà Nội và bà Nguyễn Thị Hải Vân tổ 33 phườngXuân La - Quận Tây Hồ - Hà Nội đã đi đến thống nhất thành lập công ty cổphần Đông Mỹ vào ngày 8/8/2002 lấy mã số đăng ký kinh doanh 0103001277,các cổ đông cùng nhau đồng nhất bầu bà Lê Thị Thanh làm giám đốc và bàĐặng Thị Cát làm chủ tịch Hội đồng quản trị Vốn điều lệ ban đầu là 5 tỷđồng

Công ty đăng ký ngành nghề kinh doanh là:

- Sản xuất, mua bán bê tông thương phẩm;

- Tư vấn đầu tư;

- Tư vấn chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực xây dựng;

- Kinh doanh vật liệu xây dựng;

- Mua bán máy móc, thiết bị, vật tư, nguyên liệu phục vụ sản xuất;

- Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hóa;

- Cho thuê máy móc, thiết bị xây dựng;

- Cho thuê ô tô

Sau một năm hoạt động vốn điều lệ của công ty là 8 tỷ đồng tăng 60 %

so với ban đầu

Ngày 05/04/2005 do điều kiện về sức khỏe không thể đáp ứng được yêucầu công viêc bà Lê Thị Thanh đã xin nghỉ việc Hội đồng quản trị đãhọp và quyết định bổ nhiệm bà Đặng Thị Cát đảm nhiệm vị trí giámđốc Năm 2006, vốn điều lệ của công ty đã tăng lên 15 tỷ đồng tăng300% so với vốn điều lệ ban đầu Ngày 06/07/2006, bà Đặng Thị Cát dophải đảm nhiệm nhiều vị trí một lúc trong khi quy mô hoạt động củacông ty đã mở rộng hơn rất nhiều nên bà đã xin nghỉ vị trí giám đốc.Hội đồng Quản trị đã họp và quyết định bà Nguyễn Thị Lễ lên làm giámđốc Đến nay vốn điều lệ đã là 38 tỷ đồng, số lượng cán bộ công nhânviên là 516 người

2,Chức năng và nhiệm vụ của công ty.

2.1.Chức năng.

- Sản xuất, mua bán bê tông thương phẩm

- Tư vấn đầu tư

- Tư vấn chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực xây dựng

- Kinh doanh bất động sản

- Xây lắp công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi, hạ tầng

cơ sở;

- Khoan khai thác mỏ

- Bốc xúc, san lấp, tạo mặt bằng xây dựng

- Dịch vụ vận chuyển hàng hoá

- Tư vấn xây dựng (không bao gồm thiết kế công trình);

- Kinh doanh vật liệu xây dựng

- Mua bán máy móc, thiết bị, vật tư, nguyên liệu phục vụ sản xuất

- Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hóa

- Cho thuê máy móc, thiết bị xây dựng

- Cho thuê ô tô

2.2.nhiệm vụ của công ty

- Thực hiện nhiệm vụ cung cấp cho thị trường những công trình xây dựng dândụng

- Đóng thuế đúng theo quy định của nhà nước

- Thực thi đúng và đủ quyền lợi và nghĩa vụ cho cán bộ công nhân viên củacông ty

- Xây dựng công ty trở thành công ty hàng đầu về cung cấp công trình xâydựng dân dụng

- Tạo công ăn việc làm cho khoảng 500 - 700 người đóng góp vào công cuộcgiải quyết thất nghiệp của đất nước

3 đặc điểm về nguồn nhân lực của công ty

3.1.Năng lực về nguồn nhân lực của công ty.

-5 Chi phí quản lý doanh nghiệp 22 1,266,589,562

-6 Lợi nhuận từ hoạt động SXKD

-_ Thu nhập hoạt động tài chính 31 165,389,653

-_ Chi phí hoạt động tài chính 32 754,362,896

-7 Lợi nhuận từ hoạt động tài

-_ Các khoản thu bất thường 41

-_ Các khoản chi phí bất thường 42

-8 Lợi nhuận bất thường (41-42) 50

-9 Tổng lợi nhuận trước thuế

-10 Thuế thu nhập phải nộp 70 1,887,545,861

-11 Lợi nhuận sau thuế (60-70) 80 - 4,853,689,358

-4.2.Năm 2004

BẢNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

Ngày 31 tháng 12 năm 2004

Đơn vị tính: Việt nam đồng

69 3 -

7 Lợi nhuận từ hoạt động

(940,129,4 83)