0

Phân tích quy trình hoạch định chiến lược của CÔNG TY SIÊU THỊ HÀ NỘI HAPROMART

32 792 0
  • Phân tích quy trình hoạch định chiến lược của CÔNG TY SIÊU THỊ HÀ NỘI HAPROMART

Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống

Tài liệu liên quan

Thông tin tài liệu

Ngày đăng: 22/05/2015, 09:45

MỤC LỤC PHẦN 1 : GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY SIÊU THỊ HÀ NỘI HAPROMART PHẦN 2 : PHÂN TÍCH QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY SIÊU THỊ HÀ NỘI HAPROMART 2.1. Hoạch định tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh, mục tiêu chất lượng của Công ty. 2.2. Phân tích môi trường bên ngoài : 2.2.1. Cấu trúc môi trường bên ngoài của Công ty. 2.2.2. Nhân dạng và phân tích các nhân tố của môi trường bên ngoài. 2.3. Phân tích môi trường bên trong Công ty : 2.3.1. Đánh giá về nguồn lực, năng lực cạnh tranh cốt lõi của Công ty. 2.3.2. Đánh giá về năng lực trên chuỗi giá trị của Công ty. 2.4. Lựa chọn và ra quyết định chiến lược : PHẦN 3 : PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ QUY TRÌNH THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 3.1. Thiết lập mục tiêu ngắn hạn. 3.2. Xây dựng các chính sách bộ phận. 3.3. Nguồn lực. 3.4. Cấu trúc tổ chức. 3.5. Văn hóa. 3.6. Lãnh đạo. PHẦN 4 : ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO PHẦN I. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY SIÊU THỊ HÀ NỘI HAPROMART : Tên đầy đủ DN: Công ty Siêu thị Hà Nội Tên viết tắt DN: Hapro Mart Trụ sở: Số 5 Lê Duẩn, Ba Đình,Hà Nội Ngày tháng năm thành lập: Ngày 11/11/2006 Loại hình doanh nghiệp: Siêu thị Điện thoại: (+84.4) 37478663 Fax: (+84.4) 37478664 E-mail: sieuthi@haprogroup.vn Website: http://www.hapromart.vn Ngành nghề kinh doanh: Công ty Siêu thị Hà Nội chịu sự chỉ đạo và quản lý trực tiếp, toàn diện của Công ty mẹ là Tổng Công ty Thương mại Hà Nội. Với mong muốn xây dựng một thương hiệu đậm đà bản sắc của người Việt, đồng thời, thúc đẩy phát triển mạng lưới tiêu thụ nội địa, Hapromart đẩy mạnh phát triển hệ thống bán lẻ theo hướng đầu tư chiều sâu, tăng cường xây dựng chuẩn hoá nhận diện thương hiệu, quảng bá phát triển các thương hiệu Hapro nhánh. Các ngành nghề kinh doanh bao gồm: - Kinh doanh siêu thị; - Kinh doanh trang thiết bị nội thất, văn phòng, hàng thủ công mỹ nghệ, đồ trang sức; - Kinh doanh rượu và thuốc là (không bao gồm kinh doanh quầy bar); - Kinh doanh hàng điện máy các loại, kính thuốc, kính thời trang; - Kinh doanh thực phẩm tươi sống, thực phẩm chế biến, rau quả, nông, lâm, thủy hải sản; - Kinh doanh xuất khẩu các mặt hàng nông, lâm sản, thủy hải sản đông lạnh, chế biến; - Kinh doanh văn phòng cho thuê; - Kinh doanh các dịch vụ thương mại, ăn uống, thẩm mỹ (không bao gồm các dịch vụ gây chảy máu); - Kinh doanh dịch vụ trông giữ xe ô tô, xe máy; - Đại lý kinh doanh, bảo dưỡng mô tô, xe máy; - Dịch vụ may đo; - Gia công đóng gói, túi tạo nguyên liệu chế phẩm; - Dịch vụ giới thiệu việc làm (trong nước); - Kinh doanh, xuất nhập khẩu: hàng giày dép, túi cặp, may mặc và máy móc thiết bị vật tư chuyên ngành may mặc, da giầy; - Nhập khẩu hóa chất (trừ hoá chất Nhà nước cấm), vật tư, phụ tùng máy móc sản xuất công nghiệp, nông nghiệp (không bao gồm thuốc bảo vệ thức vật, thuốc thú y), xây dựng. Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược (SBU): - SBU1: Kinh doanh hàng hóa - SBU2: Kinh doanh dịch vụ - SBU3: Hoạt động xuất, nhập khẩu Tầm nhìn, Sứ mạng kinh doanh của Công ty: - Sứ mạng của Hapromart: Hoạt động trong lĩnh vực thương mại dịch vụ, Hapromart phấn đấu vì lợi ích và sự hài lòng của khách hàng Việt Nam và quốc tế. - Định hướng: • Hướng tới một công ty có tiềm lực mạnh về tài chính và nguồn nhân lực; • Định hướng trở thành một trong số những thương hiệu hàng đầu Việt Nam; có sức cạnh tranh cao với các tập đoàn kinh tế trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ; • Phạm vi kinh doanh rộng trong nước, hướng đến mở rộng trong khu vực và quốc tế; đạt hiệu quả kinh tế cao. - Mục tiêu chất lượng: • Hapromart đảm bảo cung cấp các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng mọi yêu cầu đã cam kết. • Hapromart liên tục cải tiến để nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, nhằm thoả mãn yêu cầu ngày càng cao của khách hàng. • Hapromart là người bạn đáng tin cậy và người đồng hành thuỷ chung của khách hàng. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty: năm 2009 - Tổng doanh thu: đạt 6.026 tỷ đồng, tăng 118 % so với kế hoạch, trong đó doanh thu xuất khẩu đạt 2.149 tỷ đồng, doanh thu từ thị trường nội địa đạt 4.070 tỷ đồng. - Nộp ngân sách Nhà nước đạt 236,1 tỷ đồng. - Kim ngạch xuất nhập khẩu đạt 193,2 triệu USD. - Lợi nhuận trước thuế: đạt 90,5 tỷ đồng. - Thu nhập bình quân của người lao động tăng hơn các năm trước (Lao động kỹ thuật: 4.000.000đ/người, Lao động khác: 2.200.000đ/người) PHẦN II. PHÂN TÍCH QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY SIÊU THỊ HÀ NỘI HAPROMART: 2.1. Hoạch định tầm nhìn, SMKD và MTCL: • Sau 8 năm hoạt động thì Hapromart đã phát triển lớn mạnh, trở thành doanh nghiệp có quy mô và nguồn lực lớn. • Chất lượng sản phẩm của Hapromart làm hài lòng khách hàng. Ngoài ra chế độ phục vụ kèm theo các dịch vụ khách hàng khiến cho khách hàng hài lòng. • Các chương trình bán hàng về tới nông thôn cho thấy Hapromart hướng tới mọi khách hàng và thể hiện đúng sứ mạng tầm nhìn là làm hài lòng khách hàng với sản phẩm chất lượng cao. • Các chương trình vui tết trung thu hay chương trình khuyến mại " Vận may liên tiếp" hay chương trình ca nhạc, trò chơi " Vì hạnh phúc tuổi thơ" thực sự đem lại niềm vui cho các em thiếu nhi. Thể hiện Hapromart hướng tới cuộc sống văn minh và phát triển. Đề xuất hoàn thiện: • Để tăng thêm phần hài lòng khách hàng và hướng tới tầm nhìn rộng vươn xa quốc tế thì Hapromart cần phải trước hết cải tiến chất lượng sản phẩm lẫn dịch vụ để tăng sự hài lòng khách hàng và doanh nghiệp, người dùng quốc tế. • Cần nỗ lực phát triển về mặt kỹ thuật và duy trì các hoạt động xã hội sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng quảng bấ hình ảnh tốt đẹp trong lòng người dân và quốc tế. 2.2. Phân tích môi trường bên ngoài: 2.2.1. Cấu trúc môi trường bên ngoài: * Môi trường ngành (Môi trường nhiệm vụ): + Là môi trường của ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoạt động, bao gồm một tập hợp các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp và đồng thời cũng chịu ảnh hưởng từ phía doanh nghiệp, gồm: nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà phân phối, tổ chức tín dụng, công đoàn, công chúng… + Đối với Hapromart: Công ty luôn lựa chọn các nhà cung ứng lớn, có thương hiệu, có nguồn góc xuất xứ rõ ràng và đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm. Công ty cũng luôn thực hiện nghiên cứu nhu cầu của khách hàng hiện nay là sử dụng các sản phẩm đảm bảo vệ sinh, đặc biệt là rau sạch, công ty đã liên tục nhập về nhiều loại rau củ quả an toàn để làm phong phú thêm cho gian hàng của công ty. Bên cạnh những mặt hàng có giá cả phải chăng, công ty thực hiện kinh doanh các mặt hàng cao cấp nhằm phục vụ đối tượng khách hàng có thu nhập cao. Nhưng để có thể cạnh tranh được với các đối thủ lớn, chuyên kinh doanh sản phẩm cao cấp, Hapromart đã tiến hành nghiên cứu thị trường để từ đó lựa chọn nhãn hiệu và sản phẩm phù hợp… Hiện nay, đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Hapromart là Big C và Metro – hai đại siêu thị lớn với vốn đầu tư nước ngoài… - Môi trường xã hội (Môi trường vĩ mô): Bao gồm các lực lượng rộng lớn có ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược trong dài hạn của doanh nghiệp, gồm: kinh tế, chính trị, văn hóa, luật pháp… 2.2.2. Nhận dạng và phân tích các nhân tố môi trường bên ngoài: a. Phân tích môi trường vĩ mô: Công ty Siêu thị Hà Nội Hapromart Nhân tố Chính trị - pháp luật Nhân tố Công nghệ Nhân tố kinh tế Nhân tố văn hóa – xã hội * Nhân tố kinh tế: - Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, nó luôn gây ra các tác động đến các ngành, các doanh nghiệp. Trong đó có các yếu tố như: tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, lạm phát, đầu tư nước ngoài… - Nền kinh tế Việt Nam, sau hơn 20 năm thực hiện đổi mới kinh tế, nền kinh tế nước ta đã đạt được nhiều thành tựu to lớn. Tính từ năm 1996, kinh tế Việt Nam liên tục đạt mức tăng trưởng với tốc độ cao, liên tục và ổn định, GDP bình quân mỗi năm đạt 7,5%, mức sống của người dân ngày càng nâng cao, môi trường văn hóa, chính trị, pháp luật ngày càng văn minh hiện đại đã tạo ra những điều kiện thuận lợi cho ngành bán lẻ Việt Nam, đặc biệt là mô hình kinh doanh chuỗi bán lẻ hình thành và phát triển. - Cơ cấu kinh tế và cơ cấu sản xuất quyết định đến việc phát triển của ngành bán lẻ. Nếu như trước đây, hình thức bán lẻ chủ yếu của nước ta là chợ truyền thống và các cửa hàng nhỏ, thì đến nay, ngành bán lẻ đang dần dịch chuyển xu hướng phát triển thành các chuỗi bán lẻ, siêu thị, đại siêu thị… Theo Tổng Cục Thống kê Việt Nam, năm 1995, Việt Nam chỉ có 10 siêu thị và 2 trung tâm thương mại, đến năm 2007, con số này đã tăng lên ít nhất 140 siêu thị và đại siêu thị, 20 trung tâm thương mại và gần 1 triệu m 2 mặt bằng kinh doanh bán lẻ đang được đầu tư. Năm 2010, số lượng siêu thị và đại siêu thị đã tăng lên gần 700, gần 100 trung tâm thương mại và hàng ngàn cửa hàng tiện ích. Mặc dù trong những năm khủng hoảng của nền kinh tế toàn cầu, nhưng ngành bán lẻ dường như không bị rơi vào trạng thái đó. * Nhân tố văn hóa – xã hội: Việt Nam đang chứa đựng nhiều nhân tố văn hóa – xã hội thuận lợi để phát triển nhanh, mạnh thị trường bán lẻ: - Dân số đông, trẻ (hơn 90 triệu dân) dễ dàng tiếp cận với hình thức bán hàng trực tiếp mới với những hiểu biết cao về sản phẩm. - Thu nhập trung bình của người dân Việt Nam ngày càng tăng cao, trong đó, nhóm người có thu nhập nằm trong khoảng 500 đến 1000 USD/tháng khá cao. - Tỷ lệ tiêu dùng trên thu nhập của người Việt Nam thuộc loại cao trong khu vực Đông Nam Á. Họ tiêu dùng khoảng 70% thu nhập hàng tháng. - Tổng mức bán lẻ hàng hóa của Việt Nam theo Tổng cục Thống kê tăng trưởng nhanh. Cụ thể là: Năm 2008 2009 2010 2011 2012 Số liệu (tỷ đồng) 1007213,5 1238145,0 1614078,4 1998162,7 2324942,9 Mức tăng (%) 34,99 22,93 30,36 23,8 16,35 - Tỷ lệ mua sắm tại các siêu thị, trung tâm thương mại của Việt Nam tăng từ 9% năm 2005 lên 14% năm 2007, và tăng lên 24% năm 2010. - Việt Nam được xếp hạng cao về thái độ lạc quan của người tiêu dùng. Bên cạnh đó, Việt Nam cũng được đánh giá là một trong những thị trường bán lẻ khá hấp dẫn trên thế giới, mặc dù những năm gần đây đã sụt giảm phần nào. - Các hình thức thanh toán tiện dụng phát triển mạnh mẽ như thẻ tín dụng là một cơ hội để ngành bán lẻ hiện đại phát triển. * Môi trường công nghệ: - Trong bối cảnh kinh tế lạm phát cao, ngân hàng kiểm soát chặt chẽ, với lượng vốn hạn chế, đã phần nào ảnh hưởng đến việc huy động vốn để mở rộng quy mô và mặt bằng kinh doanh của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam. Trong khi đó, việc thuê mặt bằng kinh doanh tại Việt Nam đẹp lại quá đắt, thủ tục rườm rà. - Trình độ và kinh nghiệm quản lí trong bán lẻ nhìn chung còn yếu. - Việc quy hoạch đô thị chưa đồng bộ, manh mún ảnh hưởng đến việc đầu tư tập trung của các nhà bán lẻ. * Môi trường chính trị, luật pháp: - Về chính trị: Một đất nước có thể chế chính trị ổn định chính là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến việc phát triển và mở rộng mạng lưới của kinh doanh bán lẻ hiện đại, đặc biệt là mô hình chuỗi bán lẻ. Việt Nam được đánh giá là một trong những quốc gia có sự ổn định chính trị nhất trên thế giới, đây là một điều vô cùng thuận lợi cho sự phát triển của nền kinh tế nói chung và sự phát triển của ngành bán lẻ nói riêng. - Về luật pháp: được coi là hành lang pháp lí cho mọi sự phát triển của các ngành nghề. Tuy nhiên, hiện nay, Việt Nam chỉ có quy định về loại hình kinh doanh siêu thị, chứ chưa có quy định về kinh doanh chuỗi bán lẻ. Vì thế, khi đăng kí ngành nghề kinh doanh này tại Sở Kế hoạch & Đầu tư, chỉ yêu cầu vốn pháp định và tư cách pháp nhân, không có chế tài xử phạt với các trường hợp vi phạm. Điều này gây không ít những khó khăn cho các cơ quan chủ quản, ngoài những vi phạm về vệ sinh an toàn thực phẩm, vi phạm thương hiệu… thì các vi phạm khác chỉ có thể nhắc nhở, không xử phạt. Mặc dù luật pháp Việt Nam không ngừng hoàn thiện quy định trong kinh doanh bán lẻ, nhưng để tạo điều kiện hơn nữa cho các doanh nghiệp thì các cơ quan nhà nước cần tiếp tục nghiên cứu và hoàn chỉnh các cơ sở pháp lí, các quy định pháp luật trong thời gian ngắn nhất, đồng thời hướng dẫn thực hiện quy chế cũng như công tác quản lí đối với các doanh nghiệp bán lẻ.  Thông qua các đánh giá về kinh tế, văn hóa – xã hội, công nghệ và chính trị - luật pháp, nhân tố kinh tế có tác động mạnh mẽ nhất đến sự phát triển của Công ty Siêu thị Hà Nội Hapro. b. Phân tích môi trường ngành bán lẻ: * Đe dọa gia nhập mới: Tại thị trường Việt Nam, các kênh bán lẻ hiện đại chiếm tới 20% thị trường bán lẻ trong nước, và vẫn có khả năng tiếp tục gia tăng lên 40% năm 2014. Điều này cho thấy thị trường bán lẻ Việt Nam có rất nhiều cơ hội để khai thác. Vì vậy, rất nhiều nhà bán lẻ nước ngoài như Tập đoàn bán lẻ quốc tế Big C, Metro, Lottemart, Takashimaya, Index Living Mall… đã và đang mở rộng đầu tư vào Việt Nam. Tuy nhiên cũng tồn tại những rào cản trong việc gia nhập ngành, bởi chi phí gia nhập ngành ở Việt Nam được đánh giá là cao hơn so với những khu vực khác. Thêm vào đó người tiêu dùng Việt Nam đã quen với những nhà bán lẻ quen thuộc trên thị trường. * Đe dọa từ các sản phẩm / dịch vụ thay thế: - Đại siêu thị, siêu thị Nói đến sự bùng nổ của các nhà bán lẻ hiện đại ở thị trường bán lẻ Việt Nam thì không thể không nói đến hệ thống siêu thị, đại siêu thị, đặc biệt là tại các thành phố lớn như Hà Nội, Đà Nẵng, thành phố Hồ Chí Minh. Được biết, để đáp ứng sự phát triển của các đô thị Việt Nam cũng như nhu cầu mua bán hàng hóa của người dân, theo quy hoạch của Bộ Công thương thì đến năm 2020, cả nước sẽ có 1.200 siêu thị, 157 trung tâm mua sắm, 180 trung tâm thương mại. - Cửa hàng tự chọn, siêu thị mini Với đặc điểm là quy mô nhỏ gọn, lượng người mua sắm vừa phải, không mất nhiều thời gian xếp hàng chờ thời gian tìm và chọn sản phẩm nhưng vẫn đảm bảo có được trải nghiệm mua sắm hiện đại và an toàn. Theo Phó tổng giám đốc của Vissan, cho biết, tốc độ tăng trưởng của mô hình này trong những năm gần đây luôn ở mức hai con số. Chính vì quy mô nhỏ gọn nên các cửa hàng tự chọn hay siêu thị mini có thể xây dựng ở ngay trung tâm thành phố và tích hợp dưới tầng 1 của các khu chung cư nên thu hút khách hàng hơn. Thêm vào đó, khi mua sắm ở cửa hàng tiện lợi, người tiêu dùng chi tiêu ít hơn vì xác định rõ ràng những thứ cần mua. Trong khi đến các siêu thị, đại siêu thị, khách hàng rất dễ bị choáng ngợp bởi khối lượng hàng hóa lớn và sự kích thích từ các chương trình khuyến mãi. - Bán lẻ trực tuyến Tại Việt Nam, giá trị của thị trường bán lẻ trực tuyến còn khá khiêm tốn so với quy mô chung của toàn ngành bán lẻ nhưng vẫn không thể phủ nhận tiềm năng của mô hình này. Hai website bán lẻ trực tuyến Lazada.vn và Zalora.vn bước vào thị trường vài năm trước và đã phát triển đúng nhịp khi nhiều người tiêu dùng Việt Nam đã ưa thích mua hàng trực tuyến và có đủ kỹ năng cho việc này. Thói quen của người tiêu dùng Việt Nam đối với mua hàng trực tuyến có sự chuyển biến rõ rệt, nhiều website kinh doanh theo mô hình bán lẻ trực tuyến ra đời, khiến cho thị trường này trở nên sôi động. - Chợ truyền thống, tiệm tạp hóa. Trong những năm gần đây, sự ra đời ồ ạt của các chuỗi siêu thị làm cho sức bán của các chợ truyền thống có phần sút giảm. Tuy nhiên, không thể phủ nhận vai trò quan trọng của chợ truyền thống trong việc phân phối hàng hóa đến tay người tiêu dùng. Bởi thói quen mua hàng của đa số người dân Việt Nam vẫn là chợ truyền thống. Hàng hóa mua không thích có thể đổi lại, nếu chịu khó tìm và mặc cả sẽ có thể mua được hàng hóa rẻ hơn so với đi siêu thị. Mặt khác, các chợ truyền thống thường là ở gần nơi ở nên vẫn là sự ưu tiên hàng đầu trong các phương án lựa chọn của người dân Việt Nam. Song trong yêu cầu đổi mới, chợ truyền thống cũng cần thay đổi để thích ứng với cuộc sống hiện đại và không bị loại ra trong cuộc cạnh tranh với các hệ thống bán lẻ hiện đại như hiện nay. * Cạnh tranh từ phía nhà cung ứng: Các nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của mình bằng cách đe dọa tăng giá hay mặc cả về chất lương sản phẩm dịch vụ. Các nhà cung cấp có thể cung cấp các sản phẩm cho doanh nghiệp bán lẻ này thì cũng có thể cung cấp các sản phẩm đó cho các đối thủ của doanh nghiệp. Không ít các nhà cung cấp truyền thống của siêu thị chủ động trực tiếp mở rộng khai thác những cửa hàng của mình, những đơn vị như: thực phẩm Cầu Tre, Vissan làm cho áp lực cạnh tranh của ngành càng thêm gay gắt hơn. Một ví dụ có thể dễ dàng nhận thấy cho thị trường bán lẻ Việt Nam là vào những năm 2010, sau khi vừa trải qua cuộc khủng hoảng kinh tế, đầu tháng 9, hơn 300 mặt hàng tiêu dùng tăng giá ở mức 3 [...]... thấy chiến lược của công ty ở mức trung bình, Công ty chưa thực sự tận dụng tốt các điểm mạnh và chưa hạn chế tốt các điểm yếu 2.4 Lựa chọn và ra quy t định chiến lược: MÔ THỨC TOWN HAPROMART Công ty Siêu thị Hà Nội OPPORTUNITIES 1.Việt Nam đã là thành viên của WTO 2 Thị trường nội địa đang có sức hút đầu tư lớn STRENGTHS 1 Hệ thống phân phối lớn rộng khắp 2 Đa dạng các mặt hàng kinh doanh 3 Các mặt hàng... lực trên chuỗi giá trị của công ty: a Hoạt động cơ bản của Siêu thị: Hệ thống Hapromart của Công ty Siêu thị Hà Nội đã tiến hành việc niêm yết giá theo quy định, các sản phẩm thực phẩm của Hapromart đều được đặt hàng qua các nhà cung cấp lớn, có thương hiệu, có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng và đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm Một số mặt hàng còn được giảm giá từ 1-5% Hệ thống siêu thị này cũng đã áp dụng... chất lượng và có trình độ cao, có chính sách đãi ngộ thỏa đáng 3.4 Cấu trúc tổ chức: Đứng đầu ban lãnh đạo công ty là giám đốc điều hành tất cả các hoạt động của công ty, tiếp đến là các phó giám đốc, các phòng ban, các trung tâm bán buôn và các chuỗi siêu thị, cửa hàng tiện ích Cơ cấu tổ chức của công ty Siêu thị Hà Nội được minh họa như sau: Sơ đồ bộ máy quản lý Công ty Siêu thị Hà Nội Hapro Trong... có nguồn vốn được hỗ trợ từ công ty mẹ trong việc thực hiện bình ổn giá, lại được sự hậu thuẫn nguồn hàng chiến lược dài hơi từ các công ty thành viên là những đơn vị sản xuất phân phối Siêu thị Hapromart luôn coi chiến lược về giá như một lợi thế cạnh tranh Chiến lược về giá luôn được siêu thị Hapromart coi trọng và luôn được điều tiết phù hợp với khu vực dân cư mà siêu thị phục vụ 2.3.2 Đánh giá về... hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới 4 Việc áp dụng công nghệ vào bán lẻ còn gặp nhiều khó khăn 5.Chi phí cho nguồn nhân lực ngày càng tăng ST - Chiến lược khác biệt hóa - Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm WT - Chiến lược tích hợp hàng ngang  Đề xuất phương án chiến lược phù hợp cho DN - Chiến lược khác biệt hóa - Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm PHẦN 3: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ QUY TRÌNH THỰC THI CHIẾN... kiện cho khách hàng mua thuận tiện và quảng bá thương hiệu Hapromart Trong đó, một số siêu thị điển hình là siêu thị Hapromart D2 Giảng Võ có diện tích 1000m2, siêu thị C12 Thanh Xuân diện tích 906m2, siêu thị Hoàng Hóa Thám ( tầng 3, Chợ Bưởi, Ba Đình, Hà Nội) diện tích 1.107m2 Việc áp dụng công nghệ bán hàng tự chọn phù hợp với sở thích của khách hàng b Năng lực cạnh tranh cốt lõi: Hapromart hoàn... vụ cụ thể của các cơ quan chính của bộ máy là: - Giám đốc: Người đứng đầu công ty, trực tiếp điều hành mọi hoạt động của công ty Giám đốc công ty do Sở Thương Mại Hà Nội bổ nhiệm, có nhiệm vụ trực tiếp điều hành và chịu mọi trách nhiệm về mọi hoạt động kinh doanh của công ty - Phó giám đốc: Điều hành trực tiếp các phòng ban dưới quy n mình, đồng thời trợ giúp giám đốc trong việc quản lý công ty - Phòng... về việc ra quy t định quản trị cho công ty Các cấp dưới cần thực hiện tốt nhiệm vụ được giao và có những đề xuất hợp lý theo định hướng phát triể cho công ty ngày một đi lên tốt hơn  Phát huy tốt hơn nữa những mặt tích cực về phong cách lãnh đạo của doanh nghiệp PHẦN 4 : ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC 4.1 Nội dung khung đánh giá chiến lược: 4.1.1 Xem xét các vấn đề cơ bản của chiến lược: • Hoạch định tầm nhìn,... chức hành chính và phòng hành chính quản trị: Tham mưu cho giám đốc và việc phân bổ lao động cho các bộ phận - Phòng kế toán tài chính: Hạch toán toàn bộ quá trình kinh doanh của công ty, theo dõi, đánh giá, phân tích tình hình tài chính; Theo dõi việc luân chuyển vốn của công ty thông qua các sổ sách, chứng từ; Tiến hành công tác quy t toán hàng tháng, quý, năm; Tổ chức theo dõi thực hiện các quy định. .. mặt hàng 3.3 Nguồn lực: Là đơn vị hạch toán kinh doanh phụ thuộc Tổng Công ty Thương Mại Hà Nội, Công ty Siêu thị Hà Nội tổ chức quản lý nguồn lực dưới sự chỉ đạo và quản lý trực tiếp, toàn diện của công ty mẹ Mô hình công ty có tính hiện đại, chuyên môn hóa cao Trong đó, khâu đột phá được Hapromart lựa chọn là phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt chú ý các giải pháp đào tạo và đào tạo lại cán bộ công . 1 : GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY SIÊU THỊ HÀ NỘI HAPROMART PHẦN 2 : PHÂN TÍCH QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY SIÊU THỊ HÀ NỘI HAPROMART 2.1. Hoạch định tầm nhìn, sứ mạng kinh. chuỗi giá trị của công ty: a. Hoạt động cơ bản của Siêu thị: Hệ thống Hapromart của Công ty Siêu thị Hà Nội đã tiến hành việc niêm yết giá theo quy định, các sản phẩm thực phẩm của Hapromart đều. của người lao động tăng hơn các năm trước (Lao động kỹ thuật: 4.000.000đ/người, Lao động khác: 2.200.000đ/người) PHẦN II. PHÂN TÍCH QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY SIÊU THỊ HÀ NỘI
- Xem thêm -

Xem thêm: Phân tích quy trình hoạch định chiến lược của CÔNG TY SIÊU THỊ HÀ NỘI HAPROMART, Phân tích quy trình hoạch định chiến lược của CÔNG TY SIÊU THỊ HÀ NỘI HAPROMART, Phân tích quy trình hoạch định chiến lược của CÔNG TY SIÊU THỊ HÀ NỘI HAPROMART

Từ khóa liên quan