luận văn quản trị kênh phân phối Hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm của công ty cổ phần Sao Thái Dương

Chuyên đề này được em viết dưới góc độ quản trị kinh doanh, các dữ liệu sử dụng docông ty cung cấp và tham khảo trên các phương tiện thông tin đã được tổng hợp, phântích để qua đó đưa ra

LỜI MỞ ĐẦU

Năm 2007 gia nhập WTO, Việt Nam được đánh giá là thị trường tiềm năng đối với cácnhà đầu tư nước ngoài Theo khảo sát của công ty cổ phần dịch vụ kiểm toán GrantThornton Việt Nam gần 67% số người được khảo sát họ tin rằng VN đang là điểm đầu

tư hấp dẫn hơn so với các quốc gia khác và 63% ý kiến cho rằng họ có dự định đầu tưvào VN, đa số các nhà đầu tư và chuyên gia tư vấn đều cho rằng y tế & dược phẩm làlĩnh vực đầu tư triển vọng nhất tại Việt Nam trong thời gian tới Vì đặc thù của ngànhdược liên quan đến chăm sóc sức khỏe, cung cấp các sản phẩm thiết yếu cho con người

do đó thị trường dược luôn ổn định Giai đoạn 2008 – 2010 nền kinh tế thế giới nóichung, kinh tế Việt Nam nói riêng rơi vào khủng hoảng nhưng ngành Dược trong nướcvẫn đạt tốc độ tăng trưởng trung bình tới 20% mỗi năm Cho nên mỗi doanh nghiệpphải xây dựng được chiến lược cạnh tranh dài hạn để có thể đứng vững và thành côngtrên thị trường

Là một doanh nghiệp trẻ hoạt động trong lĩnh vực dược phẩm, trải qua các giai đoạnkhó khăn của nền kinh tế nước nhà nhưng Sao Thái Dương đã tạo dựng được cho mìnhchỗ đứng trên thị trường Các nhãn hiệu kem nghệ Thái Dương, sữa rửa mặt nghệ, kemgót sen… đã trở thành người bạn thân thiết đối nhiều cá nhân và gia đình

Như chúng ta đã biết, hệ thống phân phối là cầu nối giữa doanh nghiệp và người tiêudùng, nó ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Là doanhnghiệp sản xuất còn mới trên thị trường, Sao Thái Dương đặc biệt chú trọng đến việcphát triển hệ thống phân phối để đưa sản phẩm đến với người tiêu dùng Trong thờigian thực tập tại công ty, qua quá trình quan sát, tìm hiểu và thực hành công việc tại

đây, em quyết định chọn đề tài: “ Hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm của

công ty cổ phần Sao Thái Dương” để viết chuyên đề thực tập nhằm tìm hiểu sâu sắc

về hệ thống phân phối sản phẩm và có những đóng góp thiết thực cho công tác phânphối sản phẩm của công ty

Chuyên đề này được em viết dưới góc độ quản trị kinh doanh, các dữ liệu sử dụng docông ty cung cấp và tham khảo trên các phương tiện thông tin đã được tổng hợp, phântích để qua đó đưa ra những đánh giá về công tác phân phối sản phẩm của công ty.Chuyên để này có kết cấu gồm có 3 chương :

Chương 1: Khái quát về công ty cổ phần Sao Thái Dương.

Chương 2: Thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty cổ phần Sao Thái Dương.

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm của công ty

cổ phần Sao Thái Dương.

Em xin chân thành cảm ơn toàn thể cán bộ nhân viên Công ty cổ phần Sao Thái Dương

đã hướng dẫn và giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này

CHƯƠNG 1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN SAO THÁI DƯƠNG

1.1 Giới thiệu chung về công ty cổ phần Sao Thái Dương

1.1.1 Tên và địa chỉ công ty :

- Tên đầy đủ : Công ty cổ phần Sao Thái Dương

Tên tiếng Anh : Sunstar Join Stock Company

Tên viết tắt : Sunstar,JSC

- Địa chỉ: Số 92, Vĩnh Hưng, Hoàng Mai, Hà Nội

- Mã số thuế : 0101252356

- Tel/Fax: 04 36 444 219 / 04 36 431 653

- Website: www.thaiduong.com.vn

1.1.2 Sự hình thành và phát triển

Tiền thân Công ty cổ phần Sao Thái Dương là xưởng sản xuất Thái Dương, được Sở

kế hoạch và đầu tư thành phố Hà Nội cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số:

0103001086 ngày 24/5/2002 Năm 2005, Công ty được thành lập với số vốn điều lệ500.000.000 đồng, với 3 cổ đông góp vốn:

Nguyễn Hữu Thắng: 51%

Nguyễn Thị Hương Liên: 48%

Nguyễn Thị Yến: 1%

Tháng 9/2003, vốn điều lệ của công ty tăng lên 2.000.000.000 đồng

Đến tháng 4/2008 vốn điều lệ của công ty tăng lên 10.000.000.000 đồng

Các cổ đông mới như : Ngô Văn Thiểm, Nguyễn Tiến Thành ,…

Công ty đặt trụ sở chính tại 92 Vĩnh Hưng- Hoàng Mai- Hà Nội

Chi nhánh 1: Chi nhánh công ty Cổ phần Sao Thái Dương tại Hà Nam là doanhnghiệp được hình thành từ dự án đầu tư Chi nhánh này chuyên sản xuất các loại dượcphẩm, mỹ phẩm, thực phẩm chức năng - 100% là hàng hóa phát sinh doanh thu

Chi nhánh 2: Chi nhánh công ty Cổ phần Sao Thái Dương tại TP Hồ Chí Minh, phụtrách việc phân phối các sản phẩm của công ty tại các tỉnh thành phía Nam.

1.2 Chức năng và nhiệm vụ

Công ty Cổ phần Sao Thái Dương với khẩu hiệu “ Chất lượng tạo thịnh vượng” làcốt lõi, xuyên suốt để tập thể thành viên Sao Thái Dương nhận thức,thực hành và trảinghiệm để xây dựng một thương hiệu Sao Thái Dương gắn liền tiêu chí: Sản phẩm nội,Chất lượng cao, Mẫu mã đẹp trong tâm trí khách hàng Đây là nền tảng để Sao TháiDương phát triển bền vững

Theo giấy phép đăng ký kinh doanh, công ty hoạt động sản xuất, kinh doanh trongcác lĩnh vực sau:

- Sản xuất và buôn bán hóa mỹ phẩm

- Sản xuất và buôn bán dược phẩm

- Gieo trồng, chế biến, thu mua, buôn bán dược liệu

- Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hóa

- Sản xuất và buôn bán lương thực, thực phẩm

- Sản xuất và buôn bán hóa chất

- Sản xuất và buôn bán trang thiết bị, dụng cụ y tế

1.3 Cơ cấu tổ chức

1.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty Cổ phần Sao Thái Dương

Sơ đồ 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty cp Sao Thái Dương

1.3.2 Chức năng nhiệm vụ phòng ban

Ban kiểm soát

Ban giám đốc Hội đồng quản trị Đại hội đồng cổ đông

Chi nhánh TP.HCM Chi nhánh Châu Sơn

Xưởng dược phẩm Xưởng mỹ phẩm Hệ thống kho Chi nhánh Hà Nam

P Kinh

doanh P Vật tư P Kế toán tài chính P Hành chính P Mar P Nghiên cứu

Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban và bộ phận quản lý thề hiện trong quy chế hoạtđộng của công ty.

Đại hội đồng cổ đông: Bao gồm tất cả các cổ đông góp vốn vào hoạt động kinh doanh

của công ty

Hội đồng quản trị: 5 thành viên ( Nguyễn Hữu Thắng, Nguyễn Tiến Thành, Nguyễn

Thị Hương Liên, Ngô Văn Thiểm, Nguyễn Thị Yến ) - những thành viên giữ số cổphần nhiều nhất Hội đồng quản trị được quyền nhân danh công ty để quyết định mọivấn đề có liên quan đến mục đích và quyền lợi của công ty Hội đồng quản trị phải chịutrách nhiệm trước Đại hội đồng cổ đông về những sai phạm trong vấn đề quản lý, viphạm pháp luật, vi phạm điều lệ dẫn đến gây thiệt hại cho công ty

Ban giám đốc: Gồm Giám đốc và các Phó giám đốc

+ Giám đốc do Hội đồng quản trị bổ nhiệm - là người đại diện theo pháp luật củaCông ty Giám đốc là người điều hành hoạt động hàng ngày của Công ty và sẽ chịutrách nhiệm về đời sống của cán bộ, nhân viên trong công ty, chịu trách nhiệm trướcHội đồng quản trị về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao Giám đốc hiệntại của công ty Sao Thái Dương là ông Nguyễn Hữu Thắng - trực tiếp phụ trách khốikinh doanh, phân phối và tiêu thụ sản phẩm

+ Phó giám đốc cũng là cổ đông của Công ty và là người trợ giúp cho Giám đốc,

sẽ chịu trách nhiệm trước Giám đốc về công việc được giao và thay mặt Giám đốc giảiquyết công việc khi Giám đốc vắng mặt

Ban kiểm soát: Do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, có nhiệm vụ thay mặt đại hội đồng cổ

đông giám sát các hoạt động của Hội đồng quản trị

Các phòng ban chức năng: Các phòng ban phối hợp hoạt động cùng với giám đốc

thực hiện tốt mục tiêu và triết lý kinh doanh, bảo đảm cho công ty phát triển bền vững

Phòng Nghiên cứu: Có nhiệm vụ nghiên cứu và tạo ra sản phẩm mới phù hợp với nhu

cầu thị trường, cải tiến - nâng cao chất lượng sản phẩm; tiến hành kiểm tra và kiểmsoát quy trình sx, đảm bảo sx đúng công đoạn, tiêu chuẩn, đảm bảo chất lượng tới khâucuối cùng

Phòng vật tư: Có nhiệm vụ bảo đảm nguyên vật liệu cho sx, thẽo dõi tình hình sử

dụng, mua sắm vật tư trong công ty, quản lý máy móc, công cụ dụng cụ, trang thiết bị

Phòng kế toán-tài chính: Có nhiệm vụ tổ chức kiểm tra thống kê tình hình tài sản và

nguồn vốn một cách chính xác, kịp thời Cố vấn cho Giám đốc về cách tổ chức huyđộng và sử dụng nguồn vốn có hiệu quả

Phòng Marketing: Có nhiệm vụ nghiên cứu và phát triển thị trường, đưa hình ảnh

công ty tới người tiêu dùng Tư vấn cho khách hàng, gây dựng củng cố vị thế thươnghiệu cho công ty

Phòng kinh doanh: Có nhiệm vụ tìm kiếm thị trường, tìm kiếm đối tác, giao dịch, ký

kết hợp đồng Xây dựng chiến lược kinh doanh cũng như hướng phát triển lâu dài chocông ty

Phòng hành chính: Phụ trách công tác nhân sự và tổ chức hành chính như tuyển dụng,

tuyển chọn, chế độ lao động, bảo hiểm, chế độ lương thưởng kỷ luật, đào tạo lao động,

tổ chức công tác và điều động nhân sự theo chỉ đạo của Giám đốc công ty

Chi nhánh công ty tại Hà Nam phụ trách toàn bộ khối sản xuất của công ty, thực hiện

công tác sản xuất theo kế hoạch và chỉ đạo của giám đốc, nghiên cứu kế hoạch sản xuấtgiúp Giám đốc điều hành hoạt động của công ty

Chi nhánh công ty tại TP.HCM phụ trách quản lý công tác phân phối tiêu thụ sản

phẩm trong khu vực phía Nam

1.4 Đặc điểm sản phẩm và dịch vụ

Theo giấy phép đăng ký kinh doanh, sản phẩm chủ yêu của công ty gồm có:

- Mỹ phẩm: Gót sen, Kem nghệ Thái dương, Bộ mỹ phẩm collagen Tây Thi, Bộ

- Ưu điểm:

+ Tất các các dòng sản phẩm của công ty đều được chiết xuất từ thảo dược, đaphần thuộc loại Đông dược do đó không gây những tác dụng có hại như khi dùng thuốcTây Sản phẩm là dựa vào nguyên lý Đông y nên điều trị, phòng ngừa tốt và lâu dài + Giá cả hợp lý

+ Sản phẩm an toàn và dễ sử dụng

+ Kiểu dáng, mẫu mã bao bì an toàn, đẹp mắt

+ Phù hợp với nhiều đối tượng

+ Sản phẩm đa dạng, đáp ứng được mọi nhu cầu

+ Kênh phân phối đa dạng, sản phẩm dễ dàng đến được tay người tiêu dùng, dịch

vụ tư vấn trực tiếp gây tâm lý tốt cho khách hàng

- Nhược điểm :

+ Thương hiệu chưa mạnh, sản phẩm còn mới đối với người tiêu dùng

+ Sản phẩm trị bệnh, dựa trên nguyên lý Đông Y, có tác dụng chậm nên chưađược các bệnh viện sử dụng nhiều

1.5 Đánh giá sơ bộ tình hình sản xuất kinh doanh của công ty năm 2006 – 2012

Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm gần đây nhìn chung làphát triển theo hướng tích cực, doanh thu và lợi nhuận đều tăng nhanh

T

T Chỉ tiêu

Năm2006

Năm2007

Năm2008

Năm2009

Năm2010

Năm2011

Tháng 32012

Bảng 1: Một số chỉ tiêu tình hình hoạt động của công ty

Nhìn vào bảng trên ta thấy:

- Giai đoạn 2006 – 2007 Những năm đầu sau thời gian thành lập, công ty bắt đầu thuđược lợi nhuận Doanh thu và lợi nhuận còn rất nhỏ, tăng chậm chạp trong các năm

- Giai đoạn 2008 – 2012 đánh dấu sự phát triển nhanh vượt bậc của công ty Doanh thucủa công ty năm 2009 tăng gấp hơn 3 lần năm 2008 Lợi nhuận của công ty tăng lênnhanh chóng Từ giai đoạn kinh doanh dường như không có lãi, công ty đã đạt lợinhuận hàng tỷ đồng và liên tục tăng qua các năm, năm 2011 lợi nhuận đạt 6,896 tỷđồng, tháng 3 năm 2012 đã đạt 3,765 tỷ đồng Năm 2012 hứa hẹn sẽ là năm tài chínhthành công của công ty

CHƯƠNG II Thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm công ty cổ phần Sao Thái Dương 2.1 Quá trình hình thành và chức năng của hệ thống kênh phân phối công ty cổ phần Sao Thái Dương

2.1.1 Quá trình hình thành và các giai đoạn phát triển của kênh

Ngay từ khi đi vào sản xuất kinh doanh, với mục tiêu trở thành công ty hàng đầu ViệtNam về lĩnh vực sản xuất, kinh doanh dược phẩm bên cạnh hoạt động nghiên cứu đểkhông ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, Sao Thái Dương không ngừng phát triển

hệ thống phân phối của mình nhằm đáp ứng yêu cầu mới của kinh doanh trong quátrình phát triển của công ty Sơ lược về mục tiêu và những thành tựu đạt được của từnggiai đoạn, quá trình phát triển hệ thống phân phối của công ty chia thành 3 giai đoạn Giai đoạn I: Từ năm 2006 – 2007 là giai đoạn mà công ty bắt đầu hoạt động, sảnphẩm mới xuất hiện trên thị trường, uy tín và thương hiệu chưa có Đây là giai đoạnkhó khăn nhất đối với cả công ty nói chung và với hệ thống phân phối sản phẩm nóiriêng Với chiến lược thâm nhập thị trường và tìm kiếm khách hàng, cán bộ nhân viênphòng kinh doanh phải đi từng nơi, gặp từng người dân, đến từng quầy thuốc để tư vấn

về sản phẩm của mình Với sự nỗ lực không ngừng, công ty đã hình thành đội ngũnhân viên bán hàng tâm huyết và liên kết được với một số đại lý phân phối Sản phẩmcủa công ty bắt đầu có chỗ đứng trong tâm trí người tiêu dùng

Giai đoạn II: Từ năm 2007- 2010 là giai đoạn thu được rất nhiêu thành công Sự rađời và đi vào sản xuất của nhà máy tai Hà Nam đã giúp tăng cả về chất lượng và sốlượng sản phẩm, hệ thống phân phối mở rộng, các đại lý phân phối độc quyền sảnphẩm của công ty được hình thành trên cả nước Tại mỗi tỉnh thành công ty đều có cácnhân viên bán hàng cơ sở giúp phụ trách việc phân phối sản phẩm và thu thập thông tinkhách hàng Sản phẩm của công ty giờ đây đã bao phủ thị trường trong nước, doanh sốtăng vọt, uy tín và thương hiệu được nâng cao Nhưng trong giai đoạn này hệ thống

phân phối cũng bộc lộ một số hạn chế như quy mô cồng kềnh, mới chỉ phát triển về sốlượng mà chưa thực sự tập trung vào chất lượng.

Giai đoạn III: Từ 2010 đến nay, đây là giai đoạn mà bộ máy quản lý công ty rà soát

và dần dần hoàn thiện hệ thống phân phối của mình Việc đánh giá hiêu quả và giámsát hoạt động của các thành viên kênh được công ty chú trọng Trách nhiệm phân phốiphần lớn do các nhân viên bán hàng tại địa phương đảm nhiệm Công ty cũng khôngngừng tiến hành đào tạo nhằm nâng cao chất lượng của đội ngũ này Chính sách tưởngthưởng, trợ cấp cho nhân viên làm tốt đã làm tăng lòng trung thành và sự quyết tâm của

họ trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt Kèm theo đó các hoạt động xúc tiến bán hàngtrong thời kỳ này được đầu tư mạnh mẽ Chính vì lẽ đó mà sản phẩm của công ty thâmnhập sâu vào từng thị trường, doanh số tăng ổn định

2.1.2 Chức năng của kênh phân phối

Chức năng cơ bản và chung nhất của kênh phân phối là giúp doanh nghiệp đưa hànghóa đến người tiêu dùng với đúng chủng loại họ cần, đúng mức giá họ có thể mua,đúng địa điểm và thời gian mà họ yêu cầu Nhờ có mạng lưới kênh phân phối màchúng ta khắc phục được sự khác biệt về thời gian, không gian và quyền sở hữu giữangười sản xuất với người tiêu dùng các hàng hóa, dịch vụ Cụ thể, chức năng của cácthành viên trong kênh là:

+ Nghiên cứu thị trường nhằm thu thập thông tin cần thiết qua đó đề ra chiến lược phânphối

+ Xúc tiến, khuếch trương, truyền bá thông tin về sản phẩm của công ty

+ Tạo lập các mối quan hệ: tạo dựng và duy trì mối liên hệ với khách hàng

+ Vận chuyển, dự trữ và bảo quản hàng hóa

+ San sẻ rủi ro liên quan đến quá trình phân phối

+ Tài trợ: Trợ giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán

Vì lẽ đó, vấn đề đặt ra trong thiết lập và quản lý kênh là phải phân chia hợp lý các chứcnăng giữa các thành viên kênh để đảm bảo kênh hoạt động hiệu quả nhất với chi phíthấp nhất vừa tạo được sự hài lòng của khách hàng vừa có được lòng trung thành củacác thành viên trong kênh cùng phấn đấu vì mục tiêu phát triển lâu dài.

2.2 Thực trạng hệ thống kênh phân phối công ty cổ phần Sao Thái Dương

2.2.1 Cấu trúc kênh phân phối

2.2.1.1 Sơ đồ cấu trúc kênh

(Nguồn: P.Kinh doanh)

Sơ đồ 2: Sơ đồ cấu trúc kênh phân phối công ty cp Sao Thái Dương

Nhìn vào sơ đồ ta thấy Sao Thái Dương áp dụng 3 loại hình phân phối Kênh phân phốitrực tiếp, kênh phân phối gián tiếp qua hệ thống đại lý phân phối và kênh phân phốiqua đội ngũ nhân viên bán hàng tại các vùng Nhận định tổng quan: Với cấu trúc kênh

Công ty Cổ phần Sao Thái Dương

phân phối như thế này thì chiều dài kênh phân phối là ngắn, sản phẩm dễ dàng đếnđược tay người tiêu dùng cuối cùng.

2.2.1.2 Đặc điểm của các loại hình kênh phân phối

+ Kênh phân phối trực tiếp: Sản phẩm của công ty được bán trực tiếp cho người tiêudùng Kênh phân phối này có ưu điểm là là đẩy nhanh tốc độ lưu chuyển hàng hóa bảođảm cho sự tiếp xúc giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, nhờ đó công ty có thể nhanhchóng tiếp nhận thông tin từ khách hàng Tuy nhiên, nó cũng vấp phải 1 số nhược điểm

đó là sự cồng kềnh trong cấu trúc kênh, chi phí quản lý cao, tốn thêm chi phí về nhânlực Trong kênh này, công ty phân phối sản phẩm cho khách hàng bằng hai hình thức:mua qua nhân viên bán hàng của công ty hoặc khách hàng có thể gọi điện đặt hàng tạicông ty

+ Kênh phân phối gián tiếp thông qua hệ thống đại lý ủy quyền Sản phẩm của công tyđược chuyển qua các đại lý cấp 1, cấp 2 rồi tới các của hàng bán lẻ sau đó mới đượcbán cho người tiêu dùng Sử dụng kênh này có ưu điểm là nhanh chóng bao phủ đượcthị trường, công ty tận dụng được nguồn lực của các đại lý như vốn, lưu kho, hệ thốngcửa hàng, khả năng quản lý cũng như mức độ am hiểu thị trường của họ Lượng hànghóa được tiêu thụ qua kênh này khá ổn định, khối lượng lớn và mang tính lâu dài Tuynhiên trong thực tế công ty cũng gặp phải một số khó khăn vì độ dài của kênh này lớnnên việc quản lý và điều hành khó hơn, thời gian lưu thông dài hơn Công ty thườngxuyên bị chiếm dụng vốn do thời gian thanh toán chậm

+ Kênh phân phối gián tiếp thông qua đội ngũ nhân viên bán hàng tại chỗ Trong kênhnày cửa hàng thuốc và các tổ chức sẽ đặt hàng qua nhân viên phụ trách từng vùng Ưuđiểm của kênh phân phối này là độ dài kênh được giảm bớt do đó thời gian và tốc độlưu chuyển hàng hóa nhanh hơn Việc thanh toán trở nên thuận tiện Các cửa hàngthuốc liên hệ trực tiếp qua nhân viên phụ trách của công ty làm cho các giao dịchnhanh chóng, tin cậy và chính xác hơn Không những thế, các nhân viên bán hàng

trong từng vùng họ rất am hiểu thị trường, gần gũi với khách hàng nên việc thu thậpthông tin khách hàng sẽ hiệu quả hơn rất nhiều

2.2.1.3 Vai trò và đặc điểm của các thành viên trong kênh.

+ Nhà sản xuất: Công ty cổ phần Sao Thái Dương, có vai trò là người cung cấp hànghóa, có nhiệm vụ xây dựng và điều phối hoạt động kênh sao cho có hiệu quả Cácchiến lược mà công ty đưa ra sẽ có vai trò quyết định trong việc kìm hãm hay thúc đẩyhoạt động của kênh

+ Đại lý phân phối: Chính là các trung gian thương mại Hệ thống đại lý phân phối củacông ty bao gồm đại lý cấp I, đại lý cấp II và các cửa hàng bán lẻ Nhờ kinh nghiệm,chuyên môn và qui mô hoạt động họ mạng lại lợi ích nhiều hơn so với việc công ty tựlàm lấy công việc phân phối Vai trò chính của họ là làm cho năng lực cung cấp củacông ty và nhu cầu khách hàng phù hợp với nhau một cách trật tự và hiệu quả Cáctrung gian thương mại khác nhau thực hiện các chức năng khác nhau và với mức độkhác nhau

Đại lý cấp I có quan hệ khăng khít và gần gũi với công ty nhất Họ chủ yếu là các cánhân và gia đình có vốn lớn, có địa điểm kinh doanh thuận tiện.Trách nhiệm và chứcnăng của họ trong kênh được công ty quy định rõ: Là đại diện phân phối độc quyềnhàng hóa của công ty trong khu vực thị trường được giao Quản lý hệ thống đại lý cấp

II và bán lẻ trong vùng Đạt doanh số tối thiểu 30 triệu/tháng Ngoài ra đại lý cấp I cònphải ghi chép thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh trong khu vực và báo cáohàng ngày, quảng bá thương hiệu của công ty, đảm báo mức dự trữ hàng tối thiếu Đại lý cấp II: Đảm nhiệm chức năng trong khu vực thị trương nhỏ hơn, chiếm số lượnglớn hơn trong kênh phân phối của công ty Đại lý cấp 2 có đặc điểm là quy mô nhỏ,khả năng tài chính thấp, năng lực lưu kho và vận chuyển không cao Nhưng bù lại họ là

người tiếp xúc, gẫn gũi với thị trường hơn nên họ quản lý thị trường khá tốt Đại lý cấp

II sẽ chịu sự quản lý của cả công ty và đại lý cấp I tuyến trên

Cửa hàng bán lẻ: Cấp cuối cùng trong hệ thống phân phối sản phẩm của công ty trướckhi tới tay người tiêu dùng Đây là thành viên ít chịu sự ràng buộc với công ty và cũngkhó quản lý nhất Quy mô nhỏ lẻ, phân tán, tuy nhiên họ lại là người trực tiếp phục vụphát hiện nhu cầu của khách hàng, tìm và bán hàng hóa mà họ mong muốn Cửa hàngbán lẻ bán nhiều chủng loại sản phẩm, kể cả sản phẩm của đối thủ Thuốc là sản phẩmmang tính đặc thù khách hàng có rất ít thông tin về sản phẩm nói chung và kiến thứcchuyên môn nói riêng cho nên các cửa hàng bán lẻ lại là người có ảnh hưởng nhiềunhất tới việc lựa chọn hàng hóa thông qua việc sản phẩm mà họ giới thiệu, tư vấn chokhách hàng là của công ty hay của đối thủ cạnh tranh Bởi lẽ đó vấn đề quan trọng làcông ty phải thu hút được sự trung thành và hợp tác của thành viên này để khách hàngbiết, tin tưởng và sử dụng sản phẩm của công ty

+ Nhân viên bán hàng: Đội ngũ nhân lực đã được tuyển chọn và đào tạo kỹ càng Họ

là những người có kiến thức, có lòng nhiệt tình, trung thành với công ty, am hiểu sảnphẩm cũng như thị trường mà mình phụ trách Đội ngũ này có quan hệ trực tiếp vớicông ty, họ bám sát và nắm vững thông tin thị trường Đội ngũ này đang được công tychú trọng phát triển bởi họ vừa là nhân tố phân phối hàng hóa trong kênh lại vừa làcông cụ để quản lý kênh hiệu quả

+ Khách hàng: Công ty chia ra làm hai đối tượng khách hàng

Thứ nhất: Khách hàng là người tiêu dùng trực tiếp sản phẩm của công ty Họ là ngườiđược sử dụng toàn bộ giá trị sản phẩm và là người ra quyết định trả tiền cho sản phẩmcủa công ty Họ mua hàng với khối lượng nhỏ, nhưng quy mô lớn Họ là là mục tiêuhướng tới phục vụ của toàn bộ hệ thống kênh phân phối của công ty

Thứ hai: Khách hàng là các cá nhân tổ chức mua sản phẩm của công ty nhưng khôngtrực tiếp sử dụng Đối tượng này là các trạm xá, bệnh viện, tổ chức xã hội, Nhữngđối tượng khách hàng này thường có khả năng tài chính tốt, các đơn hàng thường lớn.Quyết định mua hàng của họ chủ yếu căn cứ vào giá và các dịch vụ đi kèm.

Thông qua việc nghiên cứu đặc điểm của từng thành viên trong kênh, công ty sẽ bànbạc thảo luận để đưa ra chính sách nhằm phát triển hệ thống kênh phân phối của mình

2.2.2 Tình hình hoạt động kênh phân phối công ty cổ phần Sao Thái Dương

2.2.2.1 Kết quả doanh thu hệ thống phân phối theo từng kênh

Đơn vị: 1 triệu đồng

(31/03)

So sánh2011/2010

viên

BH

Tỷ trọng 36.24 % 51.97 % 66.76 %

(Nguồn: Phòng Kinh Doanh)

Bảng 2: Kết quả doanh thu hệ thống kênh phân phối theo từng kênh

Qua bảng kết quả doanh thu hệ thống phân phối theo từng kênh Xét về cơ cấu doanhthu ta thấy 2 đặc điểm sau:

+ Sản phẩm được công ty phân phối qua 3 kênh: bán hàng trực tiếp, kênh đại lý cấp I

và kênh nhân viên bán hàng Trong đó kênh đại lý cấp I và nhân viên bán hàng chiếmhầu hết tỷ trọng doanh thu phân phối của công ty

+ Thực tế cho thấy, tỷ trọng doanh thu bán hàng trực tiếp chiếm tỷ trọng rất nhỏ, nhỏnhất trong các kênh phân phối và đang giảm Hiện tại, nó chỉ chiếm 0.34 % tổng doanhthu Trong khi đó, doanh thu nhờ kênh đại lý cấp I, chiếm tỷ trọng tương đối cao Tuynhiên tỷ trọng đóng góp của kênh này có xu hướng giảm Năm 2010 tỷ trọng của nócao nhất trong 3 kênh chiếm 61,75%, sang năm 2011 giảm xuống chiếm 46,28% Kếtquả doanh thu tới tháng 3/2012 cho thấy tỷ trọng của kênh này giảm xuống chiếm32,88% Doanh thu của đội ngũ nhân viên bán hàng luôn có tỷ trọng lớn và đang tăngnhanh qua các năm Tới tháng 3/2012 nó chiếm tỷ trọng 66,76% cao nhất trong tổng cơcấu doanh thu của công ty Nguyên nhân là do chính sách phát triển kênh phân phốitrong giai đoạn mới của công ty Công ty khuyến khích thành viên kênh phân phối giántiếp bằng cách hạn chế và chuyển các đơn hàng trực tiếp từ khách hàng qua các kênhnày, tạo điều kiện để sản phẩm công ty phủ kín thị trường, việc kiểm soát và quản lýphân phối của công ty đơn giản và thuận tiện hơn rất nhiều.

( Nguồn: P Kinh doanh)

Bảng 3: Chi phí bán hàng trong các năm

Như vậy, ta thấy tỷ trọng chi phí bán hành của công ty có xu hướng ổn định, tỷ trọngcủa nó là hợp lý Tỷ trọng chi phi có xu hướng tăng cao hơn, có thể là do công ty tăngcác hoạt động khuyến mãi, chiết khấu cho khách hàng Đây là điều kiện tốt để công tyxây dựng các chiến lược phân phối hợp lý và hiệu quả Tuy nhiên công ty cần xem xét,

đánh giá kỹ vì lợi ích kinh tế chỉ kích thích mà không có tác dụng đảm bảo tính lâu dàicủa kênh.

2.2.2.3 Thị phần doanh thu phân phối của công ty.

Đơn vị doanh thu: 1.000.000.000 đồng

9 7.656

2.84

218

6.19

474

10.23

780

12.2

19.79

1.513

0.0

3 20201

0 9.034

2.76

250

5.67

512

10.00

904

11.51

1.040

19.5

9 1770

0.0

3 28201

1

10.75

0

2.57

277

5.33

57

3 9.08

976

11.12

1.196

18.93

2.035

0.0

4 45

( Nguồn: Báo cáo kinh doanh các công ty dược niêm yết)

Bảng 4: So sánh thị phần của công ty với các đối thủ cạnh tranh

Nhìn vào bảng trên ta thấy, thi phần của công ty là tương đối nhỏ so với tổng thị trườngđược phẩm sản xuất trong nước So với các doanh nghiệp đứng đầu ngành như Hậu Gi-ang (HG), Traphaco (TRA), Cửu Long (CL), Dược Trung ương I (OPC), thì tỷ trọngcủa công ty là rất nhỏ Nguyên nhân chủ yếu là sản phẩm của công ty được bán trên thịtrường bệnh viện, trạm xá là rât ít ( cả nước có tới hơn 13.400 cơ sở y tế) Một nguyênnhân nữa là do các công ty trên còn có ngành kinh doanh phân phối dược phẩm nhậpngoại giá cao nên làm cho tổng doanh thu tăng cao Thị trường kinh doanh ngành dượcrất đa dạng và phong phú, công ty chỉ hoạt động với 3 dòng sản phẩm là đông dược,thực phẩm chức năng và mỹ phẩm, chủng loại sản phẩm còn ít nên tổng doanh thu sovới cả thị trường còn khiêm tốn Tuy nhiên, số liệu cho thấy thị phần của công ty trong

các năm qua đã tăng lên trong khi các doanh nghiệp đứng đầu đều đang đánh mất thịphần

2.2.2.4 Kết quả phân phối theo khu vực thị trường

Đơn vị doanh thu: 1.000.000.000 đồng

Chỉ tiêu

Doanhthu

Tỷtrọng

Doanhthu Tỷ trọng

Doanhthu

TỷtrọngTổng

( Nguồn: P Kinh doanh)

Bảng 5: Doanh thụ tiêu thụ theo thị trường

Thị trường miền Bắc của công ty bao gồm các tỉnh từ Quảng Bình trở ra, còn lại là thị trường miền Nam Kết quả doanh thu cho thấy, năm 2009 thị trường miền Bắc chiếm 71% tỷ trọng phân phối của toàn công ty, thị trương miền Nam chỉ chiếm 29% Đến năm 2010, thị trường miền Bắc tăng trưởng 143% so với năm 2009 Ta thấy sự chuyển biến rõ rệt trong cơ cấu phân bố giữa 2 thị trường này, thị trường miền Bắc có tỷ trọng giảm, thị trường miền Nam tăng tỷ trọng tương ứng là 63% và 37% so với tỷ trọng

tương ứng năm 2009 là 71% và 29% Doanh thu năm 2011 so với cả năm 2010 của thị

trường miền Bắc đạt 128%, miền Nam đạt 165% đảm bảo cho mức đạt 142% của cả công ty Sư thay đổi cơ cấu tỷ trọng rõ ràng hơn với tỷ trọng 57% của thị trường Miền Bắc và 43% của thị trường miền Nam

Như vậy ta thấy, thứ nhất thị trường Miền Bắc là thị trường mà công ty đã có thời gianphát triển lâu nhất, doanh thu qua các năm có tốc độ tăng cao, việc giữ được tốc độtăng trưởng ở thị trường lâu năm chứng tỏ các chương trình khuyến mãi, chính sáchphân phối của công ty đã hấp dẫn, thu hút được khách hàng và khuyến khích được cácthành viên kênh phân phối.

Thứ hai, Miền Nam là thị trường mới hơn của công ty, nhưng đã đạt tốc độ phát triểnrất nhanh và ấn tượng Kết quả này chứng tỏ các hoạt động truyền thông quảng cáo củacông ty làm tốt nên đã giúp công ty thâm nhập và không ngừng củng cố thị trường mới.Thứ ba, xu hướng phát triển của cơ cấu tỷ trọng doanh thu ở 2 khu vực thị trường này

là cân bằng hơn với sự giảm xuống của tỷ trọng miền Bắc và tăng tỷ trọng ở miềnNam Xu hướng thay đổi như thế là hợp lý, phù hợp với quy mô tương đối của 2 thịtrường và chiến lược phát triển của công ty

2.2.2.5 Về số lượng và sự phân bố các thành viên kênh phân phối

Quản

lý vùng(1)

Nhân viênBH(2)

Đại lý cấpI(3) (4)=(2)+(3)

Đại lý cấpII

Bảng 6: Số lượng và sự phân bố thành viên kênh phân phối

Qua bảng trên ta thấy: trung bình một nhân viên quản lý vùng sẽ phối hợp hoạt độngcủa 25 thành viên phân phối cấp I ( nhân viên bán hàng và đại lý cấp I ) Tỷ lệ này làhợp lý Tuy nhiên, để công việc quản lý được hiệu quả, đòi hỏi nhân viên quản lý vùngphải phân bố công việc và thời gian hợp lý mới có thể theo sát được tình hình hoạtđộng của các thành viên của mình

+ Sự phân bố của đại lý và nhân viên phân phối: Cũng qua bảng trên ta thấy vùng đồngbằng Bắc Bộ và Miền Nam có số lượng nhân viên phân phối, đại lý cấp I và cấp IInhiều nhất Đây là 2 thị trường mục tiêu của công ty với số dân đông Số đại lý và nhânviên phân phối ở các thị trường là tương đối đồng đều Điều này đảm bảo cho các thịtrường phát triển đồng đều, doanh thu của công ty ổn định và đảm bảo thu nhập củacác thành viên kênh

+ Mật độ thành viên kênh, khả năng bao phủ thị trường :Trung bình mỗi vùng có 2 đại

lý cấp I, 19 đại lý cấp 2 Như vậy trung bình mỗi tỉnh công ty sẽ bố trí 2 đại lý cấp II.Hơn nữa tại mỗi tỉnh công ty phân bổ 3 nhân viên bán hàng, một sô tỉnh lớn như Nghệ

An, Thanh Hóa… thì có 5 nhân viên bán hàng Mật độ phân bố này là hợp lý, tạo điềukiện cho các thành viên kênh vừa có cơ hội quản lý một vùng tương đối rộng, có điềukiện để đẩy cao doanh số Mỗi thành viên kênh đều xây dựng được cho mình mạnglưới hiệu thuốc bán lẻ dày đặc Sản phẩm của công ty được bán tại mọi nơi trên thịtrường Nhân viên quản lý vùng cập nhật mọi thông tin và tình hình hoạt động của cácthành viên kênh, khi có dấu hiệu phát triển chậm của mỗi thành viên là công ty đã cóngay được phương pháp giải quyết tốt

2.2.2.6 Khả năng kiểm soát

Đây là một tiêu chí rất quan trọng để đánh giá hiệu quả và tính phát triển bền vững củakênh phân phối bởi vì khi kiểm soát được các hoạt động trong kênh thì các thành viên

trong kênh mới đạt được kết quả cao, công ty mới đánh giá được hiệu quả phân phốicủa từng kênh, từng thành viên kênh để có kế hoạch phát triển dài hạn.

A - Khả năng kiểm soát về số lượng các thành viên kênh: Số lượng các thành viên kênh

cấp I được kiểm soát thông qua đội ngũ nhân viên quản lý vùng Phòng kinh doanhquản lý hồ sơ của các thành viên này như hợp đồng phân phối, các đơn hàng, tình hìnhhoạt động của họ Sự ràng buộc về măt pháp lý giữa các thành viên và công ty chỉ dựatrên hợp đồng phân phối nên khá lỏng lẻo Do đó, yêu cầu là bộ phận quản lý cần giámsát kiểm tra được các thành viên trong khu vực của mình một cách hiệu quả, ngăn chặncác hành vi làm hư hại đến hiệu quả hoạt động của kênh, tăng cường sự trung thực,trung thành và thái độ làm việc hợp tác của họ

B - Hệ thống thông tin trong kênh: Một hệ thống kênh phân phối không thể hoàn thiện

nếu không có được dòng chảy của thông tin một cách thông suốt và liền mạch Một hệthống thông tin được coi là hiệu quả nếu có được dòng chảy 2 chiều liền mạch, chínhxác Đó là thông tin của từ khách hàng, thành viên kênh được thu thập về công ty vàdòng thông tin từ công ty truyền tới các thành viên kênh và khách hàng Hiệu quả của

hệ thống thông tin là khi đối tượng nhận được đầy đủ, nhanh chóng và chính xác thôngtin được truyền tải Thực tế, việc kiểm soát dòng thông tin của công ty còn nhiều hạnchế Nhiều đại lý chưa được trang bị thiết bị vi tính nên phương pháp báo cáo thông tinchủ yếu qua mạng và gửi theo xe vận chuyển hàng dẫn tới nhiều bất cập Đôi khi vì lý

do khó khăn về phương tiện truyền tin, nhất là ở miền núi, khi công ty có chương trìnhkhuyến mại cho cấp đại lý cấp II thì bị các đại lý cấp I chặn lại, họ sẽ đầu tư gom hàngcủa công ty để chuộc lợi Hoặc nhà phân phối thỏa thuận ngầm với khách hàng, họ sẵnsang bán phá giá để đẩy nhanh tốc độ tiêu thu để được hưởng chính sách thưởng caocủa công ty

Công ty

Đại lý cấp I

Đại lý cấp II

Nhân viên BH

Sơ đồ 3: Dòng thông tin trong kênh phân phối công ty cổ phần Sao Thái Dương

C - Sự phối hợp giữa các thành viên kênh: Việc thiết lập các mối quan hệ của kênh rất

quan trọng, sự phối hợp nhuẫn nhuyễn sẽ tạo điều kiện để các dòng chảy trong kênhđược liên tục và nhanh chóng

+ Dòng chuyển quyền sở hưu được thực hiện trong quá trình đàm phán và ký kết hợpđồng mua bán, giữa công ty và thành viên kênh, giữa các thành viên kênh với kháchhàng Các loại văn bản hợp đồng được công ty tiêu chuẩn hóa, tạo điều kiện để quátrình này diễn ra nhanh chóng, không gây phiền phức cho khách hàng

+ Dòng truyền thông tin: thông tin được truyền chính thống qua các cấp phân phốitrong kênh Cấp dưới báo cáo lên cấp trên, bộ phận quản lý kênh có nhiệm vụ tổng hợp, phân tích và phân phối thông tin

+ Dòng vận động vật chất: Hàng hóa được chuyển qua các cấp trung gian, cuối cùngtới tay người tiêu dùng Khi khách hàng nhiều, tập trung, đại lý có thể tập trung thànhđơn hàng lớn, chọn địa điểm trung tâm để công ty trở hàng tới tận nơi phân phối chokhách hàng Ngoài ra, các nhân viên bán hàng có thể lấy hàng từ kho của đại lý trongvùng mã vẫn được tính vào kết quả hoạt động doanh thu của mình

Khách hàng, thị trường, đối thủ

+ Cuối cùng là biểu hiện phối hợp giữa các thành viên trong công tác xúc tiến.Công tykhi tiến hành quảng bá thương hiệu của mình trong địa phương đồng thời quảng cáocho thành viên kênh của mình để kích thích quá trình tiêu thu Mỗi hoạt động xúc tiếnđều có sự tham gia của các thành viên trong kênh tạo nên sự đoàn kết, tin tưởng và gắn

bó lẫn nhau giữa các thành viên, góp phần cho sự phát triển bền vững của kênh nóiriêng và công ty nói chung

D - Điều phối và xử lý mâu thuẫn trong kênh: Cho dù kênh có được thiết kế và quản lý

tốt đến đâu thì vấn đề mâu thuẫn và cạnh tranh trong kênh vẫn không thể tránh khỏi.Điều này xuất phát từ quyền lợi giữa các thành viên kênh với nhau Yêu cầu đặt ra làcông ty phải tổ chức điều phối và xử lý mâu thuẫn hiệu quả để các thành viên làm việchợp tác, thống nhất với nhau

+ Mâu thuẫn theo chiều dọc: là mâu thuẫn xảy ra giữa các cấp khác nhau trong cùngmột kênh Ở công ty tồn tại loại mâu thuẫn này giữa đại lý cấp I và cấp II, giữa đại lý

và các cửa hàng bán lẻ Khi công ty có chương trình khuyến mãi, hoặc các chươngtrình giảm giá đặc biệt , thì các đại lý cấp I lập tức dùng vốn lớn của mình để gomhàng, không bán cho đại lý cáp II, như vậy quyền lợi kinh tế của đại lý cấp II đã bị đại

lý cấp I chiếm dụng gây ra mâu thuẫn gay gắt trong kênh Để khắc phục tình trạng này,công ty đã phân loại các chương trình khuyến mãi thành chương trình cho đại lý cấp I

và chương trình cho đại lý cấp II theo từng đợt

+ Mâu thuẫn theo chiều ngang: là mâu thuẫn trong cùng một cấp kênh Đó là mâuthuẫn giữa các đại lý cấp I với nhau, giữ các đại lý cấp II với nhau hay giữa các nhânviên bán hàng về thị trường quản lý Để hạn chế, công ty quy định và phân vùng quản

lý từng thị trường cho từng đại lý trong các cấp và các nhân viên bán hàng Tuy nhiênvẫn còn tình trạng, vì lợi ích mà nhiều thành viên cố tình bán hàng tranh giành thịtrường của nhân viên khác Những trường hợp này xuất phát từ ý thức và sự trung thựccủa các thành viên nên công ty xử lý rất nghiêm minh Trước hết là nhắc nhở, sau đó làphạt vào thành tích doanh số, nặng nhất là xem xét cắt hợp đồng phân phối

+ Mâu thuẫn đa kênh: mâu thuẫn này tồn tại do hình thức tổ chức của công ty đồngthời phát triển 2 kênh phân phối gián tiếp khác nhau trên cùng một thị trường là kênhcủa đại lý cấp I và kênh của nhân viên phân phối Mặt khác, do đại lý cấp I hưởng chiếtkhấu bán hàng, còn nhân viên bán hàng hưởng lương cứng Do đó, mâu thuẫn này rấtkhó giải quyết là vấn đề vẫn còn tồn tại trong kênh.

+ Mâu thuẫn về mục đích: Khi công ty có chương trình giảm giá cho khách hàng đểđẩy mạnh doanh số cho công ty và các đại lý, nâng cao uy tín, hình ảnh của công ty,tuy nhiên vì lợi ích trước mắt, các đại lý này không giảm giá cho khách hàng để thu lợi

Do đó xuất hiện mâu thuẫn giữa công ty và nhà phân phối, mẫu thuẫn giữa khách hàngvới nhà phân phối và công ty Công ty phải luôn giám sát các thành viên hoạt động và

có hình thức xử phạt nếu phát hiện có hành vi chiếm đoạt quyền lợi của khách hàng.Các mâu thuẫn dù ít hay nhiều vẫn tồn tại trong kênh và biểu hiện bằng nhiều hìnhthức Nếu không được điều phối và xứ lý kíp thời sẽ làm giảm hiệu quả của kênh, gâyảnh hưởng tới lòng tin của khách hàng, lòng trung thành của thành viên kênh và có thểdẫn tói phá hỏng cấu trúc kênh Vì vậy, công ty phải luôn tăng cường và giám sát chặtchẽ hoạt động trong kênh để phát hiện và xử lý kịp thời Song song với nó, công typhải nghiên cứu thiết kế kênh tốt hơn, triền khai các chương trình ưu đãi cho thànhviên kênh và khách hàng tốt hơn để hạn chế các mâu thuẫn

.2.3 Các hoạt động phân phối sản phẩm trong kênh

2.3.1 Hoạt động mua và bán hàng

Qui trình mua – bán sản phẩm trong kênh: Công ty cổ phần Sao Thái Dương quy định

việc mua – bán sản phẩm phải theo đúng quy trình và hạn chế việc mua hàng vượt cấp.Công ty đăt ra chính sách giá đối với từng cấp trong kênh Ví dụ, khi đại lý cấp II đặthàng trực tiếp qua văn phòng của công ty thì vẫn thanh toán theo chính sách giá nhưcủa đại lý cấp II và không được công ty hỗ trợ chi phí vận chuyển và doanh số nàyđược tính cho đại lý cấp I quản lý thị trường đó Phương pháp này vừa tạo nên tính hệ

thống trong kênh, các dòng chảy của sản phẩm đơn giản hơn, công tác quản lý dễdàng, hiệu quả hơn và đặc biệt là mang lại nhiều lợi ích cho thành viên kênh.

Vì thế, đánh giá hoạt động mua bán hàng hóa trong kênh phân phối của công ty SaoThái Dương, em chủ yếu xem xét quy trình mua hàng của các đại lý, nhân viên bánhàng đối với công ty Đây chính là kênh mạng lại doanh thu nhiều nhất cho công ty

Qui trình mua hàng như sau:

- Khi ký hợp đồng là đại lý độc quyền cấp I hay nhân viên bán hàng tại vùng, chủ đại

lý và nhân viên bán hàng ký kết với công ty “ hợp đồng nguyên tắc” về mua bán hànghóa Hợp đồng này quy định trách nhiệm của mỗi bên trong dòng di chuyển của hànghóa

- Nhận đặt hàng: Nhân viện phụ trách bán hàng tại văn phòng của công ty tiếp nhận

yêu cầu mua hàng của đối tác, trao đổi, ghi nhân các thông tin liên quan tới đơn hàngnhư chủng loại, quy cách, số lượng, chất lượng sản phẩm, phương thức giao hàng, thờigian địa điểm giao hàng, công tác vận chuyển – bốc xếp, phương thức thanh toán

- Kiểm tra thông tin: Trong phân đoạn này, nhân viên văn phòng sẽ làm 2 việc, thứ

nhất là kiểm tra thông tin về đối tác như tình hình dư nợ, năng lực hoạt động dựa vàocác tiêu chuẩn sẵn, nếu đối tác không đủ điều kiện mua hàng thì trình lên cấp trênquyết định Thứ hai là kiểm tra khả năng đáp ứng của công ty như nguồn hàng, lượngtồn kho…, tổng hợp đơn hàng chuyển cho thủ kho, bán giám đốc nhà máy để dự kiếnsản lượng sản xuất

- Xác nhận đơn hàng: xác nhận lại với đối tác về các thông tin trên, cập nhật thay đổi

nếu có, xác định giá thanh toán, tỷ lệ chiết khấu nếu có

- Lập phiếu đặt hàng, chuyển đến kho để giao hàng.

Trường hợp đối tác đổi hàng, trả hàng: Khi công ty đã xuất hóa đơn, bộ phận bán hàng

sẽ xem xét nguyên nhân , nếu là nguyên nhân khách quan do lỗi từ phía công ty thì lậpbiên bản và chuyển về công ty xử lý Nếu là do lỗi của đối tác thì mọi phí tổn sẽ do đốitác chịu

- Cập nhật, lưu trữ các chứng từ liên quan tới đơn hàng.

- Theo dõi nợ và thực hiện thu nợ của đối tác.

Có thể nhận thấy, quy trình mua – bán của công ty còn nhiều giai đoạn, nhiều thủ tụcnên chưa tạo được nhiều thuận lợi trong giao dịch, số lượng chứng từ cho mỗi lần giaodịch nhiều, gây khó khăn trong bảo quản và lưu trữ thông tin Điều này có thể làm choquá trình cung ứng sản phẩm chậm chễ, tác động xâu tới hiệu quả kinh doanh Công tycần nghiên cứu cải thiện hoạt động này đề kích thích phân phối

Về tình hình thanh toán trong mua – bán hàng hóa, để đảm bảo các tỉ số tài chính, vòngchu chuyển của vốn, công ty cũng quy định phương thức thanh toán chặt chẽ Thôngthường, các đơn hàng sẽ phải thanh toán ngay Các đối tác có thâm niên gắn bó vớicông ty sẽ được ưu tiên trả chậm 1 tháng hoặc một đơn hàng

nên công ty áp dụng ưu đãi tài chính cho khách hàng để kích thích tiêu thụ Năm 2010,

tỷ trọng này đã giảm nhanh và nhiều xuống tới 5.3 % và chỉ còn 3 % năm 2011 đây là dấu hiệu đáng mừng vì khả năng tiêu thụ của công ty không bị ảnh hưởng nhiều Như vậy, trong hoạt động mua bán, tình hình thu nợ với khách hàng được công ty quản

lý tốt Dòng tiền thu về của công ty chủ yếu qua kênh này Tuy vậy, công ty cần đánh

giá các hệ số tài chính để có thể dùng biện pháp chả chậm hay chiết khấu thanh toáncho khách hàng để thúc đẩy kênh hoạt động nến thấy cần thiết.

2.3.2 Hoạt động vận chuyển

Hoạt động vận chuyển thể hiện luồng di chuyển của hàng hóa trên thị trường Việc vậntải không đúng quy cách, thời gian, khối lượng, địa điểm, không đảm bảo chất lượngcủa hàng hóa khi tới nơi,sẽ gây nhiều tác động xấu tới độ hài lòng của khách hàng, ảnhhưởng tới luồng lưu chuyển hàng hóa trong kênh

Khi chọn phương tiện vận tải công ty xem xét kỹ trên cả sáu yếu tố: tốc độ vận chuyển,tần suất giao hàng, độ tin cậy, khả năng vận chuyển các lại hàng hóa khách nhau, khảnăng vận chuyển tới các địa điểm theo yêu cầu và chi phí vận chuyển

Trên cơ sở so sánh ưu nhược điểm của các loại hình vân chuyển, kết hợp với khả năngcủa công ty, đặc điểm của sản phẩm, công ty sử dụng kết hợp loại hình đường sắt vàđường bộ để tận dụng những ưu điểm và khắc phục hạn chế của nhau để đem lại hiệuquả cao nhất Với những đơn hàng gần, công ty sử dụng xe tải cỡ trung bình và lớn đềvận chuyển, những đơn hàng xa như trong khu vực miền Nam, hàng hóa sẽ được vậnchuyển bằng xe tải từ kho Hà Nội hoặc Đồng Văn tới ga tàu Hơn nữa, để giảm thiểuchi phí và thời gian vận chuyển, công ty phân bổ các đơn hàng từ Bắc vào Huế sẽ vậnchuyển từ Hà Nội, các đơn hàng trong Nam vận chuyển từ kho Sài Gòn

Như vậy, công ty đảm nhiệm tới 95% công việc vận chuyển hàng hóa.Trong khi nănglực thực sự của công ty chỉ đảm nhiệm được 47%., điều này cũng gây một số khó khănnhất định cho công ty Với 48% hoạt động vận chuyển phụ thuộc vào bên ngoài nêngiai đoạn hiện nay, thị trường biến động mạnh, giá xăng dầu tăng từ 16.000đ/ lit năm

2007 lên tới 21.000đ/lít năm 2011 đã khiến các hãng vận tải tăng giá vận chuyển đãlàm chi phí vận chuyển của công ty tăng thêm rất lớn Công tác vận chuyển giữa cáccấp dưới trong kênh sẽ do các đại lý cấp trên phụ trách Vì thế, nhằm tạo điều kiện đểkênh phân phối hoạt động tốt, trôi chảy, công ty đưa thêm tiêu chí có phương tiện vậnchuyển riêng đề ưu tiên xét chọn đại lý cấp I, II

2.3.3 Hoạt động kho bãi dự trữ hàng

Trong các quyết định về phân phối hàng hóa, công ty đặc biệt quam tâm tới quyết định

về kho bãi dự trữ hàng để để đề phòng ,khắc phục những chênh lệch giữa sản xuất vàtiêu thụ, giải quyết những mâu thuần giữa thời gian, địa điểm sản xuất với thời gian vàđịa điểm tiêu dùng

Hiện nay, công ty có 2 kho chính ở Hà Nội với tổng diện tích là 500m2, 2 nhà kho này

là 2 tòa nhà 5 tầng, được xây dựng và thiết kế phù hợp với công tác bố dỡ, sắp xếp vàbảo quản hàng hóa lâu dài, số lượng lớn Kho thành phẩm ở nhà máy tại Đồng Văn códiện tích 150 m2, tuy nhiên do khối lượng hàng hóa sản xuất nhiều cho nên kho nàyluôn trong tình trạng quá tải Công ty đang tiến hàng hoàn thiện kho thành phẩm tạinhà máy thứ 2 ở khu công nghiệp Châu Sơn để khắc phục tình trạng quá tải này KhoSài Gòn diện tích là 230m2, có vai trò dự trữ và phân phối hàng hóa chính cho cả khuvực miền Nam Như vậy, để đảm bảo cho kế hoạch phát triển dài hạn, công ty đã xâydựng các nhà kho của mình Nhờ đó công ty thực sự chủ động trong việc sử dụng khobảo quản hàng hóa, đặc biệt, công ty đã tạo nên một mang lưới nhà kho phủ kín thịtrường, ngay gần thị trường sẵn sang cung ứng cho thị trường sản phẩm chất lượng caonhất, thời gian ngắn nhất với chi phi tối thiểu

2.3.4 Hoạt động dự trữ hàng hóa.

Để hoạt động dự trữ thực sự có tác dụng thúc đẩy hệ thống phân phối hoạt động hiệuquả, công ty phải luôn tìm cách xác định lượng hàng hóa dự trữ đủ lớn để đáp ứng cácđơn đặt hàng ngay lập tức nhưng phải giảm thiểu tới mức thấp nhất chi phí lưu kho.Hoạt động dự trữ này sẽ đảm bảo sản phảm của công ty luôn sẵn sang ở một mức độnào đó, nó có thể đáp ứng được các yêu cầu mang tính cấp thiết của khách hàng.

Để có được điểm tồn kho cần thiết, công ty phải phối hợp các bộ phận nghiên cứu, dựbáo thị trường, bộ phận bán hàng thực tiến, bộ phận sản xuất Thực tế, công ty đưa rađịnh mức tồn kho cho các đại lý cấp I, các đại lý phải thường xuyên báo cáo tình hìnhtồn kho thức tế hàng ngày để công ty có biện pháp phân phối thích hợp Như vậy, việc

dự trữ hàng tồn kho không chỉ có tác dụng đảm bảo tính kịp thời đáp ứng nhu cầu thịtrường, đề phòng rủi ro thị trường mà còn góp phần điều hòa thị trường, hạn chế nhữngtiêu cực có khả năng phát sinh trong kênh phân phối

Năm 2011

So sánh2010/2009

So sánh2011/2010

Bảng 9: Tình hình tồn kho qua các năm

Qua bảng trên ta thấy: Chênh lệch hàng tồn kho cuối kỳ và đầu kỳ năm 2009 là khônglớn mặc dù tổng doanh tu bán hàng là 27.951 triệu đồng Điều này cho thấy công ty đãlàm tốt công tác phối hợp sản xuất và tiêu thụ, mức hàng tồn kho ổn định