3.1.2.1 Nhân tố bên ngoài
a. Thị trường: Hiện nay sản phẩm của công ty được phân phối trên cả nước. Thị trường
của công ty được chia làm 6 vùng miền: Khu vực Hà Nội, Khu vực miền núi phía Bắc, Khu vực đồng bằng Bắc Bộ. Khu vực miền Trung, Khu vực Tây Nguyên, Khu vực Đông Nam Bộ và Tây Nam Bộ. Thị trường được chia ra nhiều khu vực như vậy là căn cứ vào từng đặc điểm thị trường, thói quen tiêu dùng và dựa vào mục tiêu, phương pháp quản lý của công ty.
+ Thị trường Khu vực Hà Nội là thị trường lớn,chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu phân phối của công ty. Thị trường này có đặc điểm là dân số đông, có nền kinh tế phát triển cao, tăng trưởng nhanh, thu nhập của người dân cao, người tiêu dùng có trình độ cao, đòi hỏi cao về chất lượng và thương hiệu. Cơ sở hạ tầng y tế ở đây rất phát triển và được đầu tư mạnh nhất cả nước. Xu hướng phát triển của công ty tại thị trường này sẽ là tăng số nhân viên bán hàng có năng lực, tăng cường quảng bá sản phẩm, đưa từng dòng sản phẩm của công ty thâm nhập sâu vào thị trường này.
+ Thị trường Miền núi phía Bắc là thị trường địa lý rộng lớn, địa hình đồi núi nên di chuyển còn gặp nhiều khó khăn. Đặc điểm của thị trường này là có tổng số dân cư lớn, tuy nhiên mật độ dân cư thấp, trình độ dân trí chưa cao do có nhiều dân tộc thiểu số sinh sống. Mặc dù vậy, người tiêu dùng ở đây lại có xu hướng ưa chuộng các sản phẩm Đông dược nên đây là một thuận lợi cho việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Chiến lược phân phối của công ty tại thị trường tiềm năng này là tăng cường chất lượng và số lượng đội ngũ nhân viên bán hàng tại chỗ am hiểu thị trường, tập trung chiếm lĩnh thị trường tại các đô thị trong vùng. Bên cạnh đó công ty tăng cường hoạt động gặp gỡ, tư vấn khách hàng để tạo sự gần gũi với khách hàng, thu thập ý kiến của khách hàng, biến thị khu vực này vừa là thị trường tiêu thụ mạnh vừa là thị trường chăm sóc, trồng cấy cây nguyên liệu có chất lượng cho công ty.
+ Thị trường Đồng bằng Bắc Bộ: Công ty đánh giá đây là thị trường chủ chốt vì những đặc điểm sau của thị trường này: Dân số đông, mật độ dân cư cao, trình độ dân trí đồng đều, thu nhập ở mức trung bình cao, cơ sở y tế tốt, giao thông thuận lợi. Do đó công ty đề ra chiến lược phân phối là: tăng cường hình ảnh của công ty tại thị trường bằng các biện pháp quảng cáo, thâm nhập sâu tại từng khu vực nhỏ từng hiệu thuốc, từng thôn làng, không bỏ trống thị trường nhỏ nào.
+ Thị trường Miền Trung. Đây cũng là thị trường quan trọng của công ty, đặc điểm của thị trường này là kinh tế phát triển trung bình, đời sống nhân dân đã được nâng cao tuy
nhiên còn gặp nhiều khó khăn do thiên tai. Tuy vậy đây là khu vực được Nhà nước ưu tiên đầu tư nhiều để phát triển kinh tế. Công ty luôn tập trung nguồn lực để phân phối tại thị trường này, đặc biệt hai tỉnh lớn là Nghệ An và Thanh Hóa
+ Thị trường Tây Nguyên: là thị trường tập trung nhiều dân tộc thiểu số, đời sống nhân dân còn nghèo. Do nhiều yếu tố, doanh số tại thị trường này của công ty chưa cao, trong tương lai, công ty có chiến lược đặc biệt để củng cố thị trường này.
+ Thị trường Đông và Tây Nam Bộ: Thị trường này tập trung lượng dân cư cao nhất cả nước, tỷ trọng đóng góp trong nền kinh tế quốc dân cao, có hai trung tâm kinh tế lớn của cả nước là Thành phố Hồ Chí Minh và thành phố Cần Thơ. Đây là thị trường tiêu thụ mạnh của Công ty. Tại thị trường này, công ty đã chiếm được thị phần cao. Đặc biệt khu vực thị trường miền Tây Nam Bộ là thị trường mới ( được công ty tập trung phát triển từ cuối năm 2010) cũng thu được nhiều thành công. Trong tương lại, đây sẽ là thị trường chủ chốt của Công ty. Để tạo điều kiện cho công tác phân phối tại thị trường này, công ty đã mở chi nhánh và kho hàng lớn tại thành phố Hồ Chí Minh, chịu trách nhiệm quản lý và phân phối sản phẩm ở khu vực Nam Trung Bộ, Tây Nguyên và Nam Bộ
b. Đặc điểm Khách hàng: Khách hàng của công ty được chia là hai đối tượng chính:
Khách hàng là các tổ chức, doanh nghiệp và khách hàng là người tiêu dùng cá nhân. Khách hàng là tổ chức, doanh nghiệp chủ yếu là các bệnh viện hoặc phòng khám chữa bệnh. Lượng hàng mua của đối tượng khách hàng này là nhiều, mỗi lần mua theo đơn hàng lớn. Độ trung thành của khách hàng loại này không cao, công ty luôn phải đối mặt với nguy cơ mất khách hàng này, và phải chịu áp lực cao về giá cả và chiết khấu so với đối thủ cạnh tranh. Do đó, tạo được niềm tin, lòng trung thành của đối tượng khách hàng này là nhiệm vụ quan trọng đối với kênh phân phối hiện nay.
Khách hàng là người tiêu dùng cá nhân: là những người sử dụng cuối cùng sản phẩm của công ty. Đối tượng khàng hàng này có lượng mua ít, và tùy theo từng khu vực thị trường mà họ có những căn cứ quyết định mua hàng khác nhau. Ví dụ, ở đồng bằng hay thành thị, đời sống kinh tế phát triển, thu nhập cao nên khách hàng quan tâm nhiều tới chất lượng sản phẩm, thương hiệu công ty hơn là giá cả. Đặc biệt, yếu tố ảnh hưởng lớn nhất tới quyết định mua hàng của họ là những lời khuyên, tư vấn của bác sĩ hoặc dược sĩ và của cả nhân viên bán hàng. Do đó, với chiến lược phân phối cua mình, công ty phải luôn quảng bá hình ảnh, chất lượng của mình không chỉ tới người tiêu dùng mà còn tới cả những y, bác sĩ chuyên môn.
c. Kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh: Hiện nay, ở Việt Nam, thị trường thuốc
đông dược không còn quá mới mẻ, phần lớn các đối thủ của công ty đều áp dụng hầu hết các kiểu kênh phân phối, bao gồm cả các đại lý và nhân viên bán hàng. Điều này làm cho mức độ cạnh tranh càng trở lên gay gắt, hệ thống phân phối của công ty phải luôn làm hai nhiệm vụ: vừa củng cố, giữ vững thị trường hiện tại vừa phải tìm kiếm và mở rộng thị trường để tăng doanh số. Hệ thống phân phối không chỉ phải tăng về bề rộng mà còn phải tăng về chiều sâu. Bên cạnh đó, sản phẩm của công ty cũng như các sản phẩm có nguồn gốc thảo dược nói chung phải cạnh tranh khốc liệt với các sản phẩm thuốc tây dược và các loại mỹ phẩm nhập ngoại, hiệu quả làm việc của hệ thống phân phối quyết định vấn đề sống còn của công ty. Do đó, công tác quản lý kênh phân phối phải tạo được động lực làm việc cho nhân viên bán hàng, tạo điều kiện cho họ, đảm bảo quyền lợi cho họ trước những cám dỗ, lôi kéo từ phía đối thủ.
3.1.2.2 Nhân tố bên trong
a. Điểm mạnh của sản phẩm: Sản phẩm kinh doanh của Công ty là các sản phẩm
thuốc, mỹ phẩm và thực phẩm chức năng có ảnh hưởng trực tiếp tới sức khỏe người tiêu dùng. Điều này tạo ra những khó khăn nhất định cho việc thâm nhập và tạo được uy tín đối với khách hàng . Tuy nhiên, khi đã có chỗ đứng trên thị trường thì công ty sẽ
có rất nhiều cơ hội để tiêu thụ sản phẩm. Khi một sản phẩm đã có thương hiệu các sản phẩm mới cũng nhanh được thị trường chấp nhận và tiêu dùng hơn. Cũng do đặc điểm của dòng sản phẩm này mà công ty gặp nhiều khó khăn hơn trong việc canh tranh đối với hệ thống phân phối của đối thủ.Không những thế, sản phẩm của công ty có ưu điểm là xuất phát từ thảo dược, không gây tác dụng phụ cho người sử dụng nên được khách hàng đánh giá cao. Điều này tạo một lợi thế cao cho hoạt động phân phối của công ty.
b. Đặc điểm về lực lượng bán hàng : Lực lượng bán hàng là yếu tố bên trong, ảnh
hưởng đến hệ thống kênh phân phối của công ty, họ chính là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, giải quyết những thắc mắc, lắng nghe những nhu cầu, phản ứng của họ. Vì vậy, để có một kênh phân phối tốt bắt buộc phải có một đội ngũ bán hàng tốt. Sao Thái Dương đã có được lực lượng bán hàng dày kinh nghiệm, có kỹ năng tốt và lòng trung thành cao.
c. Khả năng quản lý: Đi đôi với hoạt động thiết kế và xây dựng kênh phân phối phải là
hoạt động quản lý điều hành hoạt động của nó. Đội ngũ cán bộ lãnh đạo của công ty có 1 Giám đốc, 3 Phó giám đốc, trong đó có 2 dược sĩ Đại học, 1 Thạc sĩ dược học, 1 Cử nhân Tài chính kế toán có 16 – 20 năm kinh nghiệm trong ngành Dược mỹ phẩm, yêu nghề, say mê và tâm huyết. Đội ngũ cán bộ trẻ của công ty đươc tuyển chọn từ những sinh viên xuất sắc, có nhiều thành tích, năng động, ham học hỏi, sáng tạo từ Trường đại học Dược Hà Nội, Kinh tế quốc dân… Cán bộ phòng kinh doanh có kinh nghiệm và kỹ năng nghề nghiệp chuyên sâu. Đó là cơ sở để công ty thiết lập và quản lý kênh phân phối hiệu quả nhất.
d. Khả năng tài chính: Khả năng về nguồn tài chính là yếu tố hàng đầu quyết định đến
quy mô của doanh nghiệp, từ đó quyết định đến quy mô thị trường và khả năng doanh nghiệp tìm được các trung gian thương mại thích hợp và thiết lập được mối quan hệ tốt với họ.
Chỉ tiêu Năm 2009 (tỷ) Năm 2010 Năm 2011 2010 (tỷ) 2010/ 2009 2011 (tỷ) 2011/ 2010 1. Nợ phải trả 54.2 61.6 1.1 84.2 1.4 2. Vốn CSH 5.5 20.0 3.6 30.0 1.5 3. Tổng NV 59.7 81.6 1.3 114.2 1.4 4. Nợ PT/ Vốn CSH 9.8 3.1 0.3 2.8 0.9 5. Nợ phải trả/ Tổng NV 90.7% 75.5% 0.85 73.7% 1.0 6. VCSH/ Tống NV 9.3% 24.5% 2.7 26.3% 1.1 7. Hệ số đảm bảo nợ 0.10 0.32 0.36
Bảng 13: Cơ cấu nguồn vốn của công ty qua một số năm
Ta thấy: Tổng nguồn vốn của công ty tăng khá nhanh qua các năm. Từ 59.7 tỷ đồng (2009) tăng gần 2 lần nên 114.2 tỷ đồng (2011). Tỷ lệ tăng năm 2010 là 1.3 lần, tỷ lệ tăng năm 2011 là 1.4 lần. Điều này cho thấy hoạt động kinh doanh của công ty phát triển, công ty đang mở rộng sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, xét theo cơ cấu vốn của công ty, năm 2009 nợ phải trả chiếm 90.7%, năm 2010 là 75.5%. năm 2011 là 73.7%. Như vậy từ năm 2008 đến năm 2010, tỉ trọng nợ phải trả có xu hướng giảm nhưng vẫn còn cao. Điều đó cho ta thấy nguồn vốn cho sản xuất kinh doanh của công ty chủ yêu là từ các nguồn từ bên ngoài, dẫn đến mức độ tự chủ về tài chính của công ty là thấp. Qua bảng số liệu ta cũng thấy, vốn chủ sở hữu của công ty tăng nhanh chóng từ 5.5 tỷ (2009) tăng lên 20 tỷ (2010), và đạt 30 tỷ năm 2011. Điều này thể hiện sự phát triển vững mạnh của công ty. Vốn chủ sở hữu tăng thêm là do tái đầu tư lợi nhuận và sự tham gia đóng góp của một số cổ đông mới. Đây là điều kiện tốt để công ty triển khai các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối của mình.