Doanh thu phí bảo hiểm năm đầu của hợp đồng khai thác mới Hình 1.7.. Doanh thu phí bảo hiểm năm đầu của hợp đồng khai thác mới Bảng 1.3.. Doanh thu phí bảo hiểm năm đầu của hợp
Trang 1LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn tiến sĩ Phạm Thị Định, người đã mang đếncho tôi những khái niệm đầu tiên về bảo hiểm và đã giúp đỡ, hướng dẫnnhiệt tình giúp tôi hoàn thành luận văn này Tôi cũng xin chân thành cảm ơncác chuyên viên Vũ Ba Linh, Lê Thanh Dũng tại VPDD công ty TNHHBHNT Nan Shan tại Việt Nam đã đưa ra những ý kiến đóng ghóp quý báutrong quá trình xây dựng luận văn này Xin được gửi lời cảm ơn chân thànhtới ông Denny Yang, trưởng VPDD công ty TNHH BHNT Nan Shan tại ViệtNam đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi có được một kỳ thực tập tuyệt vời tạiVPDD của công ty Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn tới các ông GeorgeLan, Choy Shu Hung và bà Alice Cheng trong ban dự án Việt Nam (công tyTNHH BHNT Nan Shan Đài Loan) đã giúp tôi có thêm nhiều kiến thức quýgiá về bảo hiểm nhân thọ
Hà Nội, tháng 6/2008.
Trang 2MỤC LỤC
DANH MỤC HÌNH SỬ DỤNG TRONG LUẬN VĂN v
DANH MỤC BẢNG SỬ DỤNG TRONG LUẬN VĂN vi
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT SỬ DỤNG vii
LỜI MỞ ĐẦU viii
CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH BHNT NAN SHAN 10
1.1 Lịch sử ra đời 10
1.2 Cơ cấu tổ chức 13
1.3 Nan Shan Life- Hình ảnh của thành công 15
1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh 2006 17
1.5 Mục tiêu gia nhập thị trường BHNT Việt Nam của Nan Shan 19
1.5.1 Đài Loan- Thị trường BHNT phát triển cao nhưng có nguy cơ bão hòa 19
1.5.2 Thị trường bảo hiểm Việt Nam và những tiềm năng chưa được khai thác 21
CHƯƠNG 2 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ BHNT VÀ 23
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC GIA NHẬP THỊ TRƯỜNG 23
2.1 BHNT và các khái niệm liên quan 23
2.1.1 Khái niệm và vai trò của BHNT 23
2.1.2 Các loại sản phẩm trong bảo hiểm nhân thọ 24
2.1.2.1.Bảo hiểm tử kỳ 24
2.1.2.2.Bảo hiểm sinh kỳ 25
2.1.2.3.Bảo hiểm hỗn hợp 26
2.1.2.4.Bảo hiểm trọn đời (whole life) 27
2.1.2.5.Bảo hiểm trả tiền định kỳ (Annuities) 27
2.1.2.6 Bảo hiểm liên kết đầu tư 28
2.1.2.7 Bảo hiểm nhân thọ nhóm 29
2.2 Chiến lược và các mô hình chiến lược 30
2.2.1 Chiến lược và chiến lược gia nhập thị trường 30
2.2.2.1 Bản chất của chiến lược 30
Trang 32.2.2 Các mô hình đánh giá môi trường 31
2.2.2.1 Mô hình PEST 31
2.2.2.2 Mô hình 5 lực lượng của Michael Porter 32
2.2.2.3 Mô hình SWOT 34
2.2.3 Các học thuyết về chiến lược cạnh tranh 35
2.2.3.1 Chiến lược cạnh tranh theo cách nhìn của Philip Kotler 35
2.2.3.2 Chiến lược cạnh tranh theo cách nhìn của Michael Porter 36
2.2.3.3 Chiến lược đại dương xanh 37
CHƯƠNG 3 TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƯỜNG BHNT VIỆT NAM 39
3.1 Giới thiệu chung về thị trường bảo hiểm Việt Nam 39
3.1.1 Sự ra đời và phát triển của thị trường BHNT Việt Nam 39
3.1.2 Thực trạng thị trường bảo hiểm Việt Nam những năm gần đây 41
3.1.2.1.Tình hình hai thác mới 41
3.1.2.2.Hợp đồng có hiệu lực 44
3.1.2.3 Một số tồn tại của thị trường bảo hiểm Việt Nam 45
3.2 Đánh giá các đối thủ cạnh tranh trên thị trường 46
3.2.1 Tổng quan về bẩy doanh nghiệp BHNT đang hoạt động trên thị trường Việt Nam 46
3.2.2 Sử dụng mô hình SWOT để phân tích các đối thủ cạnh tranh trong tương lai của Nan Shan trên thị trường Việt Nam 48
3.2.2.1 Bảo Việt 48
3.2.2.2 Prudential 50
3.2.2.3 Manulife 53
3.2.2.4 AIA 55
3.2.2.5 Dai-ichi 57
3.2.2.6 ACE 58
3.2.2.7 Prevoir 60
CHƯƠNG 4 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC GIA NHẬP THỊ TRƯỜNG CHO NAN SHAN- CÁC Ý KIẾN ĐỀ XUẤT 62
4.1 Phân tích môi trường bên ngoài 62
4.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô- mô hình PEST 62
4.1.1.1 Các yếu tố chính trị và pháp lý (P) 62
Trang 44.1.1.2 Tình hình kinh tế (E) 63
4.1.1.3 Tình hình xã hội (S) 66
4.1.1.4 Sự phát triển của khoa học công nghệ (T) 67
4.1.2 Phân tích môi trường ngành BHNT- mô hình năm lực lượng của Porter 68
4.1.2.1 Các đối thủ cạnh tranh hiện có trên thị trường 68
4.1.2.2 Các đối thủ cạnh tranh trong tương lai 69
4.1.2.3 Đe dọa từ các sản phẩm thay thế 69
4.1.2.4 Quyền năng của khách hàng 70
4.1.2.5 Quyền năng của nhà cung cấp 71
4.2 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của Nan Shan khi gia nhập thị trường BHNT Việt Nam 72
4.2.1 Điểm mạnh 72
4.2.2 Điểm yếu 73
4.3 Các ý kiến đề xuất về xây dựng chiến lược gia nhập thị trường cho Nan Shan 74
4.3.1 Chiến lược chung 74
4.3.2 Chiến lược riêng 75
4.3.2.1 Chiến lược quản trị doanh nghiệp và quản trị nhân lực 75
4.3.2.2 Chiến lược Marketing và quan hệ công chúng 77
4.3.2.3 Chiến lược sản phẩm 78
4.3.2.5 Chiến lược phân phối sản phẩm 84
4.3.2.5.Chiến lược phát triển kinh doanh 85
KẾT LUẬN 89
TÀI LIỆU THAM KHẢO 90
PHỤ LỤC 92
Trang 5DANH MỤC HÌNH SỬ DỤNG TRONG LUẬN VĂN
Hình 1.1 Logo của Nan Shan
Hình 1.2 Trụ sở chính của Nan Shan
Hình 1.3 Ngài Edmun Tse.
Hình 1.4 Thành viên Hội đồng quản trị Nan Shan Life
Hình 1.5 Bộ máy tổ chức của Nan Shan
Hình 1.6 Doanh thu phí bảo hiểm năm đầu của hợp đồng khai thác mới
Hình 1.7 Tổng tài sản của Nan Shan qua các năm.
Hình 2.1 Mô hình năm lực lượng của Michael Porter
Hình 2.2 Ma trận phân tích SWOT
Hình 3.1 Số lượng hợp đồng và STBH khai thác mới giai đoạn 2003-2007
Hình 3.2 Cơ cấu phí bảo hiểm khai thác mới theo sản phẩm năm 2007
Hình 3.3 Cơ cấu STBH khai thác mới theo sản phẩm năm 2007.
Hình 3.4 Hợp đồng BH, STBH và phí BH hợp đồng đang có hiệu lực giai đoạn 2007
2003-Hình 3.5 Phí bảo hiểm có hiệu lực
Hình 3.6 STBH có hiệu lực.
Hình 3.7 Phân tích SWOT Bảo Việt
Hình 3.8 Cơ cấu tập đoàn tài chính-bảo hiểm Bảo Việt
Hình 3.9 Phân tích SWOT Prudential
Hình 3.10 Tình hình khai thác mới năm 2005 và 2006 của Bảo Việt và Prudential Hình 3.11 Phân tích SWOT Manulife
Hình 3.12 Phân tích SWOT AIA
Hình 3.13 Phân tích SWOT Dai-ichi
Hình 3.14 Phân tích SWOT ACE
Hình 3.15 Phân tích SWOT ACE
Hình 4.1 GDP và tỷ lệ tăng trưởng GDP Việt Nam từ 2002-2007
Hình 4.2 FDI Việt Nam giai đoạn 2000-2007
Hình 4.3 Tỷ lệ lạm phát giai đoạn 2002-2005
Hình 4.4 Dân số và tốc độ tăng dân số giai đoạn 1995-2006
Hình 4.5 Thị phần phí bảo hiểm khai thác mới năm 2007
Hình 4.6 Thị phần phí bảo hiểm của các hợp đồng bảo hiểm có hiệu lực năm 2007
Trang 6Hình 4.7 Cơ cấu đầu tư của các doanh nghiệp BHNT năm 2007
DANH MỤC BẢNG SỬ DỤNG TRONG LUẬN VĂN
Bảng 1.1 Các nhóm sản phẩm chính của Nan Shan
Bảng 1.2 Doanh thu phí bảo hiểm năm đầu của hợp đồng khai thác mới
Bảng 1.3 Phí BHNT bình quân đầu người, tỷ lệ thâm nhập của BHNT 1 và tỷ lệ sở hữu hợp hợp đồng BHNT 2 tại thị trường bảo hiểm Đài Loan
Bảng 1.4 Doanh thu phí bảo hiểm nhân thọ của thị trường bảo hiểm Đài Loan giai đoạn 2002-2006
Bảng 1.5 Dự báo doanh thu phí và tốc độ tăng doanh thu phí BHNT của Việt Nam đến năm 2012.
Bảng 1.6 Thị trường BHNT tại một số nước Đông Nam Á năm 2007.
Bảng 2.1 Mô hình PEST phân tích môi trường bên ngoài
Bảng 3.1 Quá trình thành lập các công ty bảo hiểm
Bảng 3.2 Tổng quan về các doanh nghiệp bảo hiểm trên thị trường
Bảng 3.3 Nhận diện các công ty bảo hiểm
Bảng 3.4 Thứ tự trong Vietnam Top 500
Bảng 3.5 AIA và Manulife
Bảng 4.1 Kết cấu dân số từ năm 1970, bao gồm dự báo cho các năm 2010, 2025 và 2050
Bảng 4.2 Tỷ lệ sinh, tử và tỷ lệ tăng dân số tự nhiên giai đoạn 1950-2005
Bảng 4.3 Một số lãi suất cơ bản của thị trường tiền tệ giai đoạn 2002-2006
Bảng 4.4 So sánh một số chỉ tiêu BHNT giữa Việt Nam và Đài Loan
Bảng 4.5 Một số chỉ tiêu so sánh Hà Nội-Thành phố Hồ Chí Minh
Bảng 4.6 Ưu điểm và nhược điểm khi đặt trụ sở chính tại Hà Nội và TP HCM
Bảng 4.7 So sánh 15 tỉnh, thành phố tiềm năng.
1 Tỷ lệ thâm nhập của BHNT= Tỷ lệ phí bảo hiểm nhân thọ /GDP
2 Tỷ lệ sở hữu hợp đồng BHNT= Tỷ lệ số hợp đồng BHNT đang có hiệu lực/tổng số dân
Trang 7DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT SỬ DỤNG
( xếp theo thứ tự bảng chữ cái )
APEC: Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á-Thái Bình Dương
ASEM: Diễn đàn hợp tác Á-Âu
BHNT: Bảo hiểm nhân thọ
BHPNT: Bảo hiểm phi nhân thọ
BR-VT: Bà Rịa – Vũng Tàu
FDI: Đầu tư trực tiếp nước ngoài (Foreign Direct Investment)
GDP: Tổng sản phẩm quốc nội (Gross Domestic Product)
PCI: Chỉ số cạnh tranh cấp tỉnh (Provincial Competitiveness Index)
STBH: Số tiền bảo hiểm
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
WTO: Tổ chức Thương mại thế giới
Trang 8LỜI MỞ ĐẦU
Lý do chọn đề tài
Ngày 1/7/1963, trong một tòa nhà nhỏ tại góc đường Chung Hsiao,ngay phía trước ngơi đền Shandao cổ kính tại thành phố Đài Bắc, lãnh thổĐài Loan, một cuộc gặp gỡ thân mật nhưng trang trọng đã diễn ra với sựtham gia của 40 công dân Đài Loan ưu tú và đầy nhiệt huyết Kết quả củacuộc gặp gỡ đó chính là tiền đề cho sự ra đời của công ty TNHH BHNT NanShan, một trong những công ty danh giá và uy tín nhất của Đài Loan ngàynay Trải qua hơn 40 năm phát triển, Nan Shan đã trở thành một trong nhữngcông ty BHNT hàng đầu, đã và đang cung cấp các sản phẩm và dịch vụ nhânthọ, tai nạn-sức khỏe và hưu trí đáp ứng nhu cầu cho triệu khách hàng tại thịtrường Đài Loan
Với mong muốn ghóp phần đem lại cuộc sống hạnh phúc cho người dânViệt Nam, Nan Shan đã thành lập mợt văn phòng đại diện tại Hà Nội vàotháng 5/2005 nhằm hỗ trợ công tác nghiên cứu thị trường và chuẩn bị các tàiliệu và công việc cần thiết phục vụ cho việc gia nhập thị trường BHNT ViệtNam Sắp tới đây, nếu được cho phép của Bộ Tài Chính, Nan Shan sẽ thànhlập một công ty con 100% vốn sở hữu tại Việt Nam- Công ty TNHH BHNTNan Shan Việt Nam Trong bối cảnh thị trường BHNT nói chung và thịtrường tài chính đang diễn ra những cuộc cạnh tranh gay gắt hiện nay, việcnghiên cứu và xây dựng chiến lược gia nhập thị trường là vô cùng quantrọng, có ý nghĩa quyết định đến sự thành công của Nan Shan tại thị trườngViệt Nam Do đó, sau thời gian làm việc và thực tập tại VPDD của NanShan, tôi quyết định thực hiện đề tài “Một số kiến nghị về chiến lược gianhập thị trường bảo hiểm Việt Nam của công ty TNHH BHNT Nan Shan”
Mục đích nghiên cứu
Luận văn được phân tích trên cơ sở đáp ứng các mục đích nghiên cứu sau:
Trang 9- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về bảo hiểm nhân thọ, chiến
lược, chiến lược gia nhập thị trường
- Đánh giá tổng quan thị trường BHVN và các đối thủ cạnh tranh
trên thị trường trên cơ sở các mô hình phân tích
- Sử dụng các mô hình SWOT, năm lực lượng, PEST… để phân
tích môi trường bên trong và bên ngoài của Nan Shan, từ đó đưa
ra các ý kiến đề xuất trong việc lựa chọn chiến lược cạnh tranhchung (tổng thể) cũng như các chiến lược riêng cho các khâu liênquan đến quá trình điều hành và phát triển kinh doanh của NanShan
Phương pháp nghiên cứu
- Để giải quyết vấn đề trờn, luận văn sử dụng phương pháp phân
tích , tổng hợp, so sánh kết hợp với phân tích định tính theophương pháp trọng số
- Các nguồn số liệu được thu thập từ các ấn phẩm về thị trường
BHNT Việt Nam của Bợ Tài Chính, Hiệp hội bảo hiểm ViệtNam, các công ty nghiên cứu thị trường trong và ngoài nước vàcác ấn phẩm của các cơ quan cú liân quan về tình hình kinh tế xóhội Việt Nam
Kết cấu của luận văn
Ngoài lời mở đầu và phần kết luận, Luận văn bao gồm 4 chương:
- Chương 1 : Giới thiệu công ty TNHH BHNT Nan Shan
- Chương 2: Một số vấn đề lý luận về BHNT và chiến lược gia
nhập thị trường
- Chương 3: Tổng quan về thị trường BHNT Việt Nam
- Chương 4: Chiến lược gia nhập thị trường cho Nan Shan- Các ý
kiến đề xuất
Trang 10CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH BHNT NAN SHAN
Chương 1 giới thiệu những nét chính về công ty TNHH BHNT Nan Shan thôngqua việc cung cấp những thông tin về lịch sử ra đời, cơ cấu tổ chức, khả năng tàichính, kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Trong chương này, luận văncũng đưa ra lý do cũng như mục tiêu của Nan Shan khi lựa chọn thị trườngBHNT Việt Nam
Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ Nan Shan được thành lập
đường Chung Hsiao E Chủ tịch và giám đốc điềuhành đầu tiên của Nan Shan là các ông Chen Chi-Chin
năm 1970, Nan Shan sau khi được mua lại bởi tập đoàn quốc tế Mĩ (AIG) đãtrải qua một cuộc tái cơ cấu và ông K.K.Tse, chủ tịch Công ty TNHH Thẩmđịnh quốc tế Mỹ, đã được bầu là Chủ tịch Hội đồng quản trị đầu tiên của NanShan, ông R.A Klingler được chỉ định là Tổng giám đốc của Nan Shan Sau khitái cơ cấu, các nguồn lực quốc tế, kinh nghiệm quản lý và điều
hành chuyên nghiệp của AIG đã được ứng dụng vào Nan Shan
nhờ các ông K.K Tse, ông R.A Klingler, ông B.T Koay,
cựu Chủ tịch HĐQT của Nan Shan, ông Edmund S.W
Tse, đương kim Phó Chủ tịch cao cấp của AIG đồng thời
là Chủ tịch của Nan Shan, ông Frank Chan, đương kim
Chủ tịch và Giám đốc Điều hành của Nan Shan cùng các
thành viên lãnh đạo cao cấp khác
Hình 1.2 Trụ sở chính của Nan Shan Hình1.1 Logo của Nan Shan
Trang 11Trải qua bốn mươi năm, Nan Shan đã trở thành một công ty bảo hiểm đầungành với hệ thống quản lý chuyên nghiệp nhất, hoạt động kinh doanh hiệu quảvà một nền tảng tài chính vững mạnh, có trụ sở chính tại số 168 đường ZhuangJing, Quận Xinyi thành phố Đài Bắc Lực lượng đại lý của công ty được côngnhận là xuất sắc nhất trong ngành bảo hiểm nhân thọ tại Đài Loan Từ 1984 đến
2005, tổng tài sản tăng 407,4 lần từ 2,4 tỷ đài tệ năm 1984 lên 980,2 tỷ đài tệ(khoảng 29,2 tỷ USD), vốn chủ sở hữu tăng 99,3 lần từ 350 triệu đài tệ lên 31,5tỷ đài tệ (khoảng 1,0 tỷ USD), tổng phí bảo hiểm tăng 129,6 lần từ 1,5 tỷ đài tệlên 195,9 tỷ đài tệ (khoảng 6,1 tỷ USD)
Lịch sử bốn mươi năm của Nan Shan là lịch sử của:
Công ty duy nhất:
- Công ty duy nhất ở Đài Loan có nữ nhân viên thống kê tính toán rủi ro vàphí bảo hiểm
- Vào ngày 22 tháng 4 năm 2004, Nan Shan đã đạt được chứng chỉ chínhthức thứ hai của ISO9001 mà không có bất kỳ khiếm khuyết nào cho “Chứngchỉ Hệ thống Quản lý chất lượng quốc tế cho kinh doanh bảo hiểm nhân thọ đốivới đại lý” Nan Shan là công ty bảo hiểm duy nhất tại Đài Loan được cấpChứng chỉ kinh doanh bảo hiểm nhân thọ đối với đại lý
- Người tiêu dung đánh giá Nan Shan là công ty bảo hiểm có hệ thống đạilý tốt nhất trong mười ba năm liên tục (khảo sát bởi tạp chí quản lý rủi ro, bảohiểm và tài chính)
Công ty tiên phong
- Công ty đầu tiên thực hiện chế độ đào tạo chuyên nghiệp cho đại lý vàthiết lập hệ thống kiểm tra đại lý đầu tiên của loại hình này (1971)
- Công ty đầu tiên áp dụng các bài kiểm tra để cấp chứng chỉ được tổ chứcbởi Hiệp hội quản lý bảo hiểm nhân thọ (LOMA) từ Mỹ và khuyến khích cácnhân viên học một cách liên tục (1971)
Trang 12- Công ty đầu tiên đưa ra các sản phẩm bảo hiểm tai nạn cá nhân toàn diện(02/1972)
- Công ty đầu tiên đưa ra giới thiệu sản phẩm bảo hiểm ung thư tại bệnhviện (09/1975)
- Công ty đầu tiên đưa ra trợ cấp tiền lãi bằng cổ tức cho các sản phẩm bảohiểm hỗn hợp (06/1978)
- Công ty đầu tiên cho vay cầm cố và cho vay theo hợp đồng bảo hiểm(05/1990)
- Công ty đầu tiên đưa ra sản phẩm bổ sung bệnh hiểm nghèo cho bảo hiểmtử kỳ (09/1992)
- Công ty bảo hiểm đầu tiên xử lý và thẩm định hồ sơ bảo hiểm trực tuyến(05/2001)
- Công ty đầu tiên đưa vào sử dụng hệ thống thiết bị hỗ trợ cá nhân số(PDA) dành cho kinh doanh bảo hiểm nhân thọ (03/2001)
- Công ty đầu tiên ứng dụng hệ thống quản lý hình ảnh hợp đồng bảo -hiểmcó thể truy cập trực tuyến trên toàn Taiwan (03/2001)
- Công ty đầu tiên giới thiệu sản phẩm liên kết đầu tư với khả năng “tái cânđối tự động” (03/2002)
- Công ty đầu tiên đưa vào sử dụng dịch vụ nhắn tin điện thọai di động chocác đại lý (09/2002)
- Công ty đầu tiên tạo điều kiện cho khách mua bảo hiểm trong việc -thanhtoán phí bảo hiểm thông qua hệ thống thanh toán tự động (10/2002)
- Hệ thống truyền hình trực tuyến e-Broadcast được Nan Shan đưa vào sửdụng là hệ thống đào tạo đầu tiên ở Đài Loan phục vụ đồng thời nhiều người sửdụng (02/2004)
Công ty có nhiều nhất
Công ty bảo hiểm có nhiều nhân viên nhất được chỉ định là thành viênViện quản lý bảo hiểm nhân nhân thọ (FLMI) ủy nhiệm bởi Viện quản lý Bảohiểm nhân thọ Mỹ
Trang 131.2 Cơ cấu tổ chức
Hội đồng quản trị công ty bảo hiểm nhân thọ Nan ShanLife gồm có 10 thành viên, do ngài Edmun Tse làm chủtịch, ngài Kevin T Hogan làm phó chủ tịch, ngài FrankChan thành viên kiêm giám đốc điều hành Hội đồng giámsát gồm các ông Philip T.C Fei, Tak Chi Cheng và MartinaChung
Hình 1.4 Cơ cấu Hội đồng quản trị Nan Shan Life
Tính đến 31/12/2006, Nan Shan Life có tổng số 4000 nhân viên và 40,000đại lý hoạt động tại 20 văn phòng chi nhánh, 349 văn phòng đại lý bao gồmTaipei, Keelung, Eastern Taipei, Ta Tung, Taipei Ta An, Chung Shan, PanChiao, Taoyuan, Chungli, Hsin Chu, Miao Li, Taichung, Northern Taichung,Kaohsiung, Chiayi, Tainan, Changhua, Hualien, Ping Tung và I Lan
Với đội ngũ cán bộ chất lượng và đầy tinh thần nhiệt huyết, Nan Shan đãvà đang đáp ứng nhu cầu tài chính và bảo vệ cho 3,5 triệu khách hàng Đài Loanvới tổng số lượng hợp đồng bảo hiểm lên tới con số 7 triệu
Hình 1.5 trang sau đây cho biết sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty TNHH BHNT Nan Shan
Hình 1.3 Ngài Edmun Tse.
Trang 14Hình 1.5 Cơ cấu bợ máy tổ chức của Nan Shan.
Hợi đồng Quản trị
Giám đốc điều hành
Phòng tài
chính kế
toán
Phòng định phí Phòng sản phẩm Phòng phát triển đại lý quản lý tài Phòng
sản
Phòng xây dựng
Phòng kế hoạch Phòng đầu tư vốn
Phòng
nhân lực pháp lý Phòng
Phòng thu phí
Trung tâm thông tin
Phòng đầu
tư bất động sản
Phòng cho vay thế chấp
Phòng tổng hợp Trung tâm dữ liệu
Phòng phát triển kinh doanh
Trang 151.3 Nan Shan Life- Hình ảnh của thành công
Đội ngũ nhân viên và mạng lưới đại lý chất lượng cao
Nan Shan nhận thức được rằng, con người chính là tài sản quý giá nhất,có ý nghĩa quyết định nhất đối với sự phát triển của công ty Chính vì vậy, bêncạnh việc thành lập hệ thống kiểm tra đại lý đầu tiên ở Đài Loan, Nan Shancòn thực hiện một hệ thống giáo dục và đào tạo toàn diện nhằm mang tới kiếnthức bảo hiểm và ý thức dịch vụ tốt nhất cho nhân viên và đại lý của mình.Với chính sách khuyến khích đa dạng và hệ thống thăng tiến rõ ràng, nhânviên và đại lý của Nan Shan luôn tích cực phát huy các ý tưởng mới, nhờ đóhình thành một đội ngũ nhân lực chất lượng cao Kết quả là, tạp chí Quản lýrủi ro và Bảo hiểm đánh giá Nan Shan là công ty có “ Hệ thống đại lý chấtlượng tốt nhất” trong mười ba năm liên tục từ 1994 đến 2006 Hiệp hội quảnlý Bảo hiểm nhân thọ Mỹ (LOMA) đã trao cho Nan Shan “Giải thưởng thànhtựu đào tạo” trong mười ba năm liên tiếp
Một công ty danh tiếng với chất lượng dịch vụ hoàn hảo
- Nan Shan Life đã đạt được các chứng chỉ của ISO9001 về “Hệ thốngquản lý chất lượng quốc tế cho dịch vụ bồi thường”, “Hệ thống quản lý chấtlượng quốc tế cho Dịch vụ trung tâm hỗ trợ”, “Hệ thống quản lý chất lượngquốc tế cho kinh doanh bảo hiểm nhân thọ đối với đại lý” mà không có bất kỳlỗi nào
- Nan Shan liên tục trong các năm 2004, 2005 và 2006 dành bộ ba giảithưởng “Triple Crown Award”, bao gồm “ Công ty bảo hiểm nhân thọ đượcđề cử tốt nhất”, “Công ty bảo hiểm có dịch vụ bồi thường tốt nhất” và “ Công
ty bảo hiểm có hệ thống đại lý tốt nhất” trong khảo sát hàng năm được thựchiện bởi tạp chí Quản lý rủi ro và bảo hiểm
Trang 16Phát triển hiệu quả các ứng dụng thông tin điện tử.
Với mục đích mang lại dịch vụ thuận lợi, hiệu quả và chuyên nghiệp hơncho khách hàng bảo hiểm, Nan Shan đã xây dựng ba hệ thống chính: hệ thốngdịch vụ Hồ sơ điện tử (e-Application và e-effective service), hệ thống Đào tạotruyền hình trực tuyến (e-Broadcast) và trang web Cộng đồng Nan Shan
Dịch vụ Hồ sơ điện tử e-Application và e-Effective được đưa vào sửdụng năm 1998 để xử lý hồ sơ bảo hiểm nhân thọ điện tử, tự động kiểm trahợp đồng bảo hiểm và thiết lập dịch vụ điện tử hậu mãi e-service Hệ thốngnày bao gồm một loạt các tiểu hệ thống như “Hệ thống bảo hiểm nhanh trựctuyến”, “Hệ thống quét và truyền ảnh tự động” …
Hệ thống đào tạo truyền hình trực tuyến e-Broadcast được Nan Shan đưavào sử dụng từ tháng 2 năm Đây là hệ thống truyền hình trực tuyến được sửdụng rộng rãi nhất, ngay lập tức có thể phát đi tin về các khóa đào tạo cũngnhư thông mới nhất của Nan Shan tới các văn phòng đại lý của Nan Shan trênphạm vi toàn lãnh thổ
Các nguồn lực quốc tế rộng lớn
Nan shan nhận được sự hỗ trợ về tài chính và kỹ thuật mạnh mẽ từ tậpđoàn mẹ AIG , một trong những tập đoàn bảo hiểm hàng đầu thế giới Với sựtrợ giúp đó, Nan Shan liên tục nâng cao kỹ năng chuyên môn và cải thiện tínhhiệu quả trong quản lý, nhờ đó cung cấp được cho người dân những dịch vụbảo hiểm tối ưu
Đa sản phẩm
Nan Shan cung cấp hàng loạt các sản phẩm bảo hiểm như bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm tai nạn, bảo hiểm nhóm, bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm ung thư, bảo hiểm trợ cấp hàng năm và bảo hiểm liên kết đầu tư, với mục đích đáp ứngnhu cầu đa dạng của công chúng
Trang 17Bảng 1.1 Các nhóm sản phẩm chính của Nan Shan Life
B¶o vÖ/tö kú Y tÕ, bÖnh tËt TiÕt kiÖm, tµi chÝnh TiÕt kiÖm, h u trÝ
Ch¨m sãc ®iÒu
d ìng dµi h¹n
Ch¨m sãc y tÕ tuæi giµ
1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh 2006
Trong năm 2006, doanh thu hoạt động đạt 376,935 tỷ đài tệ, đem lại mứcthu nhập ròng 5,5 tỷ đài tệ cho công ty Thu nhập ròng trên mỗi cổ phiếu đạt56,18 đài tệ trước thuế và 46.25 đài tệ sau thuế
Về tình hình khai thác mới, doanh thu phí bảo hiểm năm đầu của hợpđồng khai thác mới đạt 42.1 tỷ đài tệ, đứng vị trí thứ 5 trong tổng số hơn 20doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ tại Đài Loan Vị trí thấp này là do trong khihầu hết các đối thủ khuyến khích khách hàng mua các sản phẩm bảo hiểmđúng phí 1 lần thì Nan Shan Life lại tập trung vào các sản phẩm đúng phí địnhkỳ để đảm bảo sự phát triển bền vững
Bảng 1.2 Doanh thu phí bảo hiểm năm đầu của hợp đồng khai thác mới
Trang 18Hình 1.6 Doanh thu phí bảo hiểm năm đầu của hợp đồng khai thác mới
ILP (66.3%)
Nh©n thä truyÒn thèng (12.4%) Niªn kim (0.2%)
A&H (13.8%) B¶o hiÓm nhãm (7.4%)
Nguồn: Báo cáo tài chính Nan Shan năm 2006
Hình 1.6 cho thấy, các sản phẩm liên kết đầu tư đúng ghóp phần lớn vàodoanh thu phí bảo hiểm năm thứ nhất của Nan Shan, chiếm 66.3%, Các sảnphẩm tai nạn và sức khỏe các nhân đứng thứ hai với 13.8% Sau đó là nhómsản phẩm bảo hiểm nhóm (12.4%), nhân thọ truyền thống (7.4%) và niên kim(0.2%)
Có tới 90.8% doanh thu phí được đúng ghóp từ kênh phân phối qua đại lýmang lại, kênh phân phối qua ngân hang và các kênh khác chiếm tỷ trọngtương đối nhỏ (7.5% và 1.7%)
Hình 1.7 cho thấy, tính tới ngày 30 tháng 11 năm 2006, tổng tài sản củaNan Shan Life đạt 1.240,9 tỷ đài tệ tăng 26.6% so với cùng kỳ năm 2005 NanShan đã duy trì được tốc độ tăng trưởng tổng tài sản vô cùng ấn tượng qua cácnăm:
Hình 1.7 Tổng tài sản của Nan Shan qua các năm.
Trang 19Bảng cân đối kế toán của công ty TNHH BHNT Nan Shan xem chi tiết tại phụ lục 1 trang.
1.5 Mục tiêu gia nhập thị trường BHNT Việt Nam của Nan Shan.
1.5.1 Đài Loan- Thị trường BHNT phát triển cao nhưng có nguy cơ bão hòa.
Đài Loan là vùng lãnh thổ đặc biệt với dân số xấp xỉ 23 triệu người(2005), có ngành công nghiệp công nghệ thông tin và dịch vụ rất phát triển và
là một trong những nước công nghiệp mới của thế giới Theo Wikipedia.org,
GDP theo sức mua tương đương của Đài Loan năm 2006 đạt khoảng 680,5 tỷUSD, tương ứng với GDP bình quân theo sức mua khoảng 29,500 USD ĐàiLoan có thị trường BHNT rất phát triển, doanh thu phí bảo hiểm nhân thọđóng ghóp tới 93% tổng doanh thu phí bảo hiểm của toàn thị trường (nhân thọvà phi nhân thọ) Bảng 1.3 dưới đây cho thấy những con số hết sức ấn tượngcủa thị trường BHNT Đài Loan:
Bảng 1.3 Phí BHNT bình quân đầu người, tỷ lệ thâm nhập của BHNT 3 và tỷ lệ sở
hữu hợp hợp đồng BHNT 4 tại thị trường bảo hiểm Đài Loan
Năm
Phí BHNT bình quân đầu người (đài tệ/người)
Tỷ lệ thâm nhập của BHNT (%)
Tỷ lệ sở hữu hợp đồng BHNT (%)
Nguồn: Taiwan Insurance Institue
Năm 2006, Phí BHNT bình quân đầu người đạt 68,340 đài tệ (khoảng
2200 USD), doanh thu phí BHNT chiếm tới 13,51% tổng thu nhập quốc nội(GDP) Theo Swiss Re, Đài Loan là quốc gia/vùng lãnh thổ có tỷ lệ thâm nhập
3 Tỷ lệ thâm nhập của BHNT= Tỷ lệ phí bảo hiểm nhân thọ /GDP
4 Tỷ lệ sở hữu hợp đồng BHNT= Tỷ lệ số hợp đồng BHNT đang có hiệu lực/tổng số dân
Trang 20bảo hiểm cao thứ 3 thế giới (sau Anh và Nam Phi) Trung bình, một người dânĐài Loan sở hữu tới 1,84 hợp đồng BHNT
Những con số trên cho thấy thị trường BHNT Đài Loan đã phát triển ởmột trình độ rất cao Tuy nhiên sự phát triển cao đó diễn ra trong điều kiện tốcđộ dân số hàng năm giảm dần cũng báo hiệu nguy cơ bão hòa của thị trường.Bảng 1.3 dưới đây cho thấy, doanh thu phí bảo hiểm tuy vẫn tăng qua hàngnăm nhưng tốc độ tăng đã chậm lại, từ đỉnh cao trên 20% vào các năm 2002,
2003 chỉ còn ở mức 7,26% vào năm 2006
Mức độ cạnh tranh trên thị trường diễn ra ngày càng gay gắt và khốc liệt.Hiện nay thị trường Đài Loan có tới 30 doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vựcbảo hiểm nhân thọ, bao gồm 22 doanh nghiệp trong nước và 8 doanh nghiệpnước ngoài Doanh nghiệp BHNT lớn nhất (Cathay Life) chỉ chiếm khoảng20% thị phần của toàn thị trường
Bảng 1.4 Doanh thu phí bảo hiểm nhân thọ của thị trường
bảo hiểm Đài Loan giai đoạn 2002-2006
Năm Tổng doanh thu phí
(Triệu đài tệ)
Tỷ lệ tăng trưởng
Nguồn: Taiwan Insurance Institute
Trước thực trạng cạnh tranh gay gắt và nguy cơ bão hòa cao đó,trong những năm gần đây, các doanh nghiệp bảo hiểm Đài Loan đều tíchcực tìm ra những hướng phát triển mới, đó là đầu tư ra nước ngoài, đặcbiệt là các nước châu Á lân cận Ngoài Nan Shan, các doanh nghiệp bảohiểm hàng đầu của Đài Loan như Cathay Life, Taiwan Life, Shin Kong Lifecũng đang hướng ra thị trường Đông Nam Á, đặc biệt là Việt Nam
1.5.2 Thị trường bảo hiểm Việt Nam và những tiềm năng chưa được khai thác.
Trang 21Việt Nam là một nước trong khu vực Đông Nam Á cách Đài Loan không
xa về mặt địa lý Đây là một trong những nước có môi trường chính trị ổnđịnh, có tốc độ phát triển kinh tế rất ấn tượng trong những năm gần đây Vớidân số đạt tới 84 triệu người và cơ cấu dân số trẻ, Việt Nam có đủ những yếutố cần thiết cho sự phát triển của thị trường BHNT Bản thân thị trườngBHNT Việt Nam cũng chỉ đang trong những bước phát triển đầu tiên, mức độcạnh tranh chưa gay gắt và tỷ lệ thâm nhập bảo hiểm còn ở mức thấp trongkhu vực
Cùng với mức sống của người dân ngày càng được nâng cao, thịtrường BHNT Việt Nam được dự báo sẽ có tốc độ tăng trưởng caotrong những năm tới Bảng 1.5 cho thấy, tổng doanh thu phí của thị trườngBHNT Việt Nam có thể đạt khoảng 1,8 tỷ USD vào năm 2012
Bảng 1.5 Dự báo doanh thu phí và tốc độ tăng doanh thu phí BHNT của
Việt Nam đến năm 2012.
Nguồn: Business Monitor International
Bảng 1.6 dưới đây cho thấy, so với một số nước trong khu vực ĐôngNam Á như In-đô-nờ-xi-a, Ma-lay-si-a, Phi-lip-pin, Xinh-ga-po, Thái Lan,thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam cũng là thị trường còn nhiều tiềmnăng chưa khai thác nhất Phí bảo hiểm bình quân đầu người năm 2007 mớiđạt khoảng 8,39 USD thấp nhất trong nhóm các nước kể trên
Bảng 1.6 Thị trường BHNT tại một số nước Đông Nam Á năm 2007.
Quốc gia Dân số 2006
(triệu người)
Doanh thu phí (triệu USD)
Tỷ lệ thâm nhập (%)
Phí bảo hiểm bình quân đầu người(USD/người)
Trang 22Xinh-ga-po 4 16.784 11,30 3,788.65
Nguồn: Business Monitor International
Kết hợp với những điều kiện kinh tế vĩ mô như tốc độ tăng trưởng GDP,tốc độ tăng trưởng đầu tư trực tiếp nước ngoài, môi trường chính trị ổn địnhhơn so với In-đô-nờ-xi-a hay Phi-lip-pin, có thể nói Việt Nam chính là thịtrường phù hợp nhất với chiến lược mở rộng kinh doanh của Nan Shan trongthời gian tới Nhận thức được điều này, từ năm 2005, Nan Shan đã thành lậpmột VPDD tại Hà Nội để tiến hành các bước nghiên cứu thị trường, chuẩn bịhồ sơ và tiến hành các thủ tục cần thiết xin gia nhập thị trường bảo hiểm ViệtNam Với khả năng tài chính và tình hình hoạt động đáp ứng đầy đủ các điềukiện do pháp luật Việt Nam quy định, Nan Shan hy vọng sẽ được cấp phépthành lập một công ty bảo hiểm 100% vốn sở hữu tại Việt Nam trong thờigian tới
Việc thành lập một công ty 100% vốn sở hữu tại Việt Nam sẽ giúp NanShan mở rộng được thị trường để tăng doanh thu, đa dạng hóa dịch vụ kinhdoanh Hơn nữa, Việt Nam là một thị trường hấp dẫn, người dân ở đây cónhững tập quán và đặc điểm tâm lý tương đồng với Đài Loan, là thị trường tốtnhất để Nan Shan khởi đầu quá trình chinh phục các thị trường nước ngoàicủa mình
CHƯƠNG 2 MỢT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ BHNT VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC GIA NHẬP THỊ TRƯỜNG
Để làm rị cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược cạnh tranh của Nan Shan,Chương này đề cập đến lý luận về chiến lược và chiến lược cạnh tranh Thứnhất là phần trình bày về chiến lược đối với hoạt động của doanh nghiệp thĩngqua các vấn đề như bản chất, các mĩ hình xây dựng và hoạch định chiến lược,các mĩ hình phân tích mĩi trường Tiếp theo là phần trình bày về chiến lượccạnh tranh và mĩ hình phân tích lựa chọn chiến lược cạnh tranh theo phương
Trang 23pháp trọng số Cuối cùng là phần đề cập đến sự lựa chọn các mĩ hình phântích đối với Nan Shan
2.1 BHNT và các khái niệm liên quan
2.1.1 Khái niệm và vai trò của BHNT
Theo “Giáo trình bảo hiểm” trường Đại học kinh tế quốc dân, BHNT là
sự cam kết giữa người bảo hiểm và người tham gia bảo hiểm, mà trong đóngười bảo hiểm sẽ trả cho người tham gia (hoặc người thụ hưởng quyền lợibảo hiểm ) một số tiền nhất định khi có những sự kiện đã định trước xảy ra(người được bảo hiểm bị chết hoặc sống đến một thời điểm nhất định), cònngười tham gia phải nợp phí bảo hiểm đầy đủ, đúng hạn Nói cách khác,BHNT là quá trình bảo hiểm các rủi ro có liên quan đến sinh mạng, cuộc sốngvà tuổi thọ của con người
Cùng với sự phát triển của kinh tế xã hội và đời sống con người, BHNTngày càng thể hiện được vai trò quan trọng của mình đối với mỗi cá nhân vàgia đình trong xã hội Cụ thể:
- BHNT cung cấp biện pháp bảo vệ hữu hiệu nhất cho các cá nhân và hộgia đình trước các tổn thất của rủi ro gây ra Phạm vi bảo vệ của BHNT rất đadạng Thông qua những sự giúp đỡ về tài chính, BHNT giúp các khách hàngcó thể đối phó với những tổn thất gây ra do tai nạn, ốm đau, bệnh hiểmnghèo…
- BHNT giúp ổn định cuộc sống cho thân nhân của những người thamgia bảo hiểm có thể ổn định được cuộc sống khi có rủi ro, đặc biệt khi nhữngngười tham gia bảo hiểm là người đóng ghóp thu nhập chính cho gia đình.Đây chính là một trong những ý nghĩa nhân văn
- BHNT là một kênh tiết kiệm hiệu quả giúp các khách hàng đạt đượccác kế hoach tài chính trung và dài hạn Những kế hoạch mua nhà, cho con cái
Trang 24học đại học, hưu trí…có thể được đảm bảo thông qua một khoản tiền nhỏđóng ghóp định kỳ Những kế hoạch này chắc chắn sẽ đạt được, cho dù ngườitham gia có thể gặp phải rủi ro và không còn khả năng đóng ghóp phí đầy đủcho các công ty bảo hiểm.
2.1.2 Các loại sản phẩm trong bảo hiểm nhân thọ
Có nhiều cách để phân loại các sản phẩm BHNT Nếu căn cứ theo hìnhthức hợp đồng, BHNT được chia thành hai loại: Sản phẩm chính và điềukhoản riêng Nếu căn theo đối tượng được bảo hiểm, BHNT được chia thànhhai loại: bảo hiểm cá nhân và bảo hiểm nhóm Nếu căn cứ theo phạm vi bảohiểm, tại thị trường Việt Nam BHNT lại được chia làm 6 loại: bảo hiểm tử kỳ,bảo hiểm sinh kỳ, bảo hiểm hỗn hợp, bảo hiểm trọn đời, bảo hiểm trả tiền địnhkỳ (niên kim) và bảo hiểm liên kết đầu tư (Điều 4 Nghị định 45/2007/ND-CP) Ngoài ra còn có một loại sản phẩm đặc biệt nữa đó là sản phẩm bảo hiểmnhóm
Do mục đích nghiên cứu, luận văn sẽ đi sâu vào phân tích theo cách phânloại thứ ba, tức là theo phạm vi bảo hiểm
2.1.2.1.Bảo hiểm tử kỳ
Bảo hiểm tử kỳ là loại hình bảo hiểm nhân thọ chỉ bảo hiểm cho khảnăng chết xảy ra trong thời gian đã được quy định cụ thể trong hợp đồng Khingười được bảo hiểm chết trong thời gian đó, công ty bảo hiểm sẽ chi trảSTBH
Tất cả các sản phẩm bảo hiểm tử kỳ đều cung cấp sự bảo vệ trong một
khoảng thời gian xác định, được gọi là thời hạn hợp đồng ( policy term).
Quyền lợi bảo hiểm được chi trả trong trường hợp người được bảo hiểm chếttrong thời hạn hợp đồng Nếu cái chết không xảy ra trong thời hạn hợp đồng,người được bảo hiểm không nhận được bất kỳ một khoản hoàn phí nào từSTBH đã đóng Vì vậy, sản phẩm này được cho là đơn thuần chỉ có yếu tố
Trang 25bảo vệ Tuy nhiên, để tăng tính hấp dẫn cho các hợp đồng tử kỳ, các công ty
bảo hiểm thường bổ sung quyền lợi theo đó người được bảo hiểm có quyềngia hạn hoặc mở rộng hợp đồng (chẳng hạn chuyển đổi sang một hợp đồngtrọn đời) Trong trường hợp người được bảo hiểm không tiếp tục, hợp đồng sẽchấm dứt, đồng nghĩa với nhà bảo hiểm sẽ không còn nghĩa vụ pháp lý vớingười được bảo hiểm
2.1.2.2.Bảo hiểm sinh kỳ
Bảo hiểm sinh kỳ là loại hình bảo hiểm cho trường hợp sống của người đượcbảo hiểm Khi người được bảo hiểm sống đến một thời điểm đã được quy địnhtrong hợp đồng, công ty bảo hiểm sẽ chi trả STBH Nếu người được bảo hiểmchết trong thời hạn hợp đồng, công ty bảo hiểm sẽ không chi trả bất kỳ mộtkhoản tiền nào
Sản phẩm bảo hiểm sinh kỳ thường được sử dụng vào các mục đích như5:
- Đảm bảo thu nhập cố định sau khi về hưu hay tuổi cao sức yếu
- Giảm bớt nhu cầu phụ thuộc vào phúc lợi xã hội hoặc con cái khi tuổigià
- Bảo trợ mức sống trong những năm tháng còn lại của cuộc đời
Trên lý thuyết thì vẫn tồn tại sản phẩm sinh kỳ nhưng thực tế các doanhnghiệp không mấy mặn mà triển khai sản phẩm này
2.1.2.3.Bảo hiểm hỗn hợp
Bảo hiểm hỗn hợp là loại hình bảo hiểm kết hợp trường hợp sống vàtrường hợp chết Theo đó, công ty bảo hiểm cam kết chi trả một khoản tiền đãđược ấn định trong trường hợp người được bảo hiểm còn sống đến khi hếthạn hợp đồng hoặc khi người được bảo hiểm bị tử vong trong thời hạn hợpđồng
5 Giáo trình bảo hiểm, Bộ môn kinh tế bảo hiểm, Đại học kinh tế quốc dân.
Trang 26Các hợp đòng bảo hiểm hỗn hợp được đặc trưng bởi một ngày đáo hạn(maturity date), là ngày mà công ty bảo hiểm sẽ chi trả STBH tới người chủhợp đòng bảo hiểm nấu người được bảo hiểm còn sống Ngày đáo hạn này cóthể là ngày cuối cùng của một khoảng thời hạn định trước (ví dụ là 20 năm)hoặc khi người được bảo hiểm đạt đến một độ tuổi nhất định (ví dụ khi ngườiđược bảo hiểm đến tuổi 65) Nấu người được bảo hiểm chết trước ngày đáohạn, công ty bảo hiểm sẽ chi trả toàn bộ STBH tới người thụ hưởng được chỉđịnh Vì vậy, việc chi trả quyền lợi bảo hiểm là chắc chắn xảy ra, cho dùngười được bảo hiểm sống qua ngày đáo hạn hay chết trước ngày đáo hạn.
Người ta cũng nói sản phẩm này có yếu tố tiết kiệm.
Tùy vào mục đích marketing cho các đối tượng khác nhau mà các công
ty bảo hiểm có thể thiết kế các sản phẩm bảo hiểm hỗn hợp phục vụ các mụctiêu khác nhau như chi phí học tập cho trẻ em, mua nhà, làm các công việctrọng đại … thông qua việc linh hoạt hóa các hình thức chi trả của sản phẩmnày, chẳng hạn như thay đổi việc chi trả quyền lợi bảo hiểm một lần hay làmnhiều đợt…
Trang 272.1.2.4.Bảo hiểm trọn đời (whole life)
Bảo hiểm trọn đời là loại hình bảo hiểm theo đó công ty bảo hiểm camkết chi trả một khoản tiền đã được xác định trước trong trường hợp ngườiđược bảo hiểm chết vào bất kỳ thời điểm nào trong suất cuộc đời
Về lý thuyết, thời hạn của hợp đồng bảo hiểm trọn đời không được xácđịnh trước, đó chính là khoảng thời gian từ khi hợp đồng bảo hiểm được kí kếtcho đến khi người được bảo hiểm chết Tuy nhiên, trên thực tế hiện nay cáccông ty bảo hiểm thường quy định thời hạn đáo hạn hợp đồng là năm ngườiđược bảo hiểm 99 tuổi Khi đó, công ty bảo hiểm sẽ chi trả quyền lợi ngay cảkhi người được bảo hiểm vẫn còn sống
2.1.2.5.Bảo hiểm trả tiền định kỳ (Annuities)
Bảo hiểm trả tiền định kỳ là loại hình bảo hiểm theo đó công ty bảo hiểmcam kết chi trả những khoản tiền cố định cho người được bảo hiểm, bắt đầu từmột độ tuổi nhất định Những khoản tiền này được gọi là các niên kim Niêmkim có thể được trả ngay vào thời điểm kí kết hợp đồng (ImmediateAnnuities) hoặc trả sau, khi hợp đồng đã có hiệu lực trong một khoảng thờigian nhất định (Deferred Annuities)
Mục đích của bảo hiểm trả tiền định kỳ là:
- Đảm bảo thu nhập cố định sau khi về hưu hay tuổi cao sức yếu
- Có được thu nhập bổ sung cho các chính sách xã hội của Nhà Nước nhưbảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế…
- Đảm bảo mức sống trong những năm tuổi già
- Có them thu nhập để trang trải các khoản chi phí như: chi phí thuốcmen, y tế, chăm sóc sức khỏe…
- Không phụ thuộc, không trở thành gánh nặng cho con cháu…
Trang 282.1.2.6 Bảo hiểm liên kết đầu tư
Nghiệp vị bảo hiểm liên kết đầu tư là nghiệp vụ mới được triển khai tạithị trường Việt Nam, bao gồm hai loại hình sản phẩm là bảo hiểm liên kếtchung và bảo hiểm liên kết đơn vị
i) Bảo hiểm liên kết chung
Bảo hiểm liên kết chung (universal life insurance) là sản phẩm bảohiểm nhân thọ có các đặc điểm sau:
- Cơ cấu phí bảo hiểm và quyền lợi bảo hiểm được tách bạch giữa phầnbảo hiểm rủi ro và phần đầu tư Bờn mua bảo hiểm được linh hoạt trong việcxác định phí bảo hiểm và số tiền bảo hiểm theo thoả thuận tại hợp đồng bảohiểm
- Bờn mua bảo được hưởng toàn bộ kết quả đầu tư từ quỹ liên kết chungcủa doanh nghiệp bảo hiểm nhưng khụng thấp hơn tỷ suất đầu tư tối thiểuđược doanh nghiệp bảo hiểm cam kết tại hợp đồng bảo hiểm
- Doanh nghiệp bảo hiểm được hưởng các khoản phí do bên mua bảohiểm trả khi giao kết hợp đồng bảo hiểm liên kết chung
ii) Bảo hiểm liên kết đơn vị
Bảo hiểm liên kết đơn vị (unit linked insurance) là sản phẩm bảo hiểmnhân thọ có các đặc điểm sau:
- Cơ cấu phí bảo hiểm và quyền lợi bảo hiểm được tách bạch giữa phầnbảo hiểm rủi ro và phần đầu tư Bờn mua bảo hiểm được linh hoạt trong việcxác định phí bảo hiểm và số tiền bảo hiểm theo thoả thuận tại hợp đồng bảohiểm
Trang 29- Bên mua bảo hiểm được quyền lựa chọn đầu tư phí bảo hiểm của mìnhđể mua các đơn vị của các quỹ liên kết đơn vị do doanh nghiệp bảo hiểmthành lập, được hưởng toàn bộ kết quả đầu tư và chịu mọi rủi ro đầu tư từ cácquỹ liên kết đơn vị đã lựa chọn tương ứng với phần phí bảo hiểm đã đầu tư.
- Doanh nghiệp bảo hiểm được hưởng các khoản phí do bên mua bảohiểm trả khi giao kết hợp đồng bảo hiểm liên kết đơn vị
Điểm khác biệt giữa sản phẩm liên kết chung và sản phẩm liên kết đơn vịnhư sau:
- Trong sản phẩm liên kết chung, tđi sản của quỹ liên kết chung khôngphân chia mà xác định chung cho tất cả các hợp đồng bảo hiểm được liên kết.Ngược lại, tài sản của quỹ liên kết đơn vị được chia thành nhiều đơn vị nhỏbằng nhau
- Trong sản phẩm liên kết chung, các doanh nghiệp bảo hiểm thườngđảm bảo một mức lãi suất tối thiểu cố định (chẳng hạn 4%/ năm) thì trong sảnphẩm liên kết đơn vị lại không tồn tại một mức lãi suất như vậy
2.1.2.7 Bảo hiểm nhân thọ nhóm.
Bảo hiểm nhóm không phải là một loại hình bảo hiểm riêng biệt, nó thựcchất là một trong sáu loại hình BHNT nói trên nhưng có đối tượng bảo hiểmlà một nhóm người cụ thể, thường là những người trong cùng một công ty, tổchức,… Trong đó, chủ hợp đồng bảo hiểm thường là chủ của công ty, tổ chứcđó (chủ sử dụng lao động) Họ sẽ đóng ghóp phí cho những người được bảohiểm dưới một hợp đồng chủ (master group insurance contract), nhưng khôngbao giờ là người thụ hưởng của các hợp đồng bảo hiểm đó Do mua với sốlượng lớn nên các hợp đồng bảo hiểm nhóm thường có mức phí bảo hiểm rẻhơn so với các hợp đồng bảo hiểm cá nhân, thể hiện qua mức giảm trừ trongtỷ lệ phí Đây là một trong những đặc trưng cơ bản của bảo hiểm nhóm
Ở những thị trường bảo hiểm quốc tế lớn, việc mua bảo hiểm cho ngườilao động để gia tăng tổng quyền lợi nhân viên đã trở thành vô cùng thông
Trang 30dụng Sản phẩm này giúp Người sử dụng lao động tăng cường thêm sự đảmbảo đối với chương trình phúc lợi nhân viên với một chi phí khiêm tốn, thắtchặt mối quan hệ giữa Người lao động và Người sử dụng lao động, đồng thờigia tăng lòng trung thành của Người lao động đối với doanh nghiệp
2.2 Chiến lược và các mô hình chiến lược
2.2.1 Chiến lược và chiến lược gia nhập thị trường
2.2.2.1 Bản chất của chiến lược
Ngày nay, khái niệm chiến lược được sử dụng rất phổ biến và được coi lànền tảng cho hoạt động của các doanh nghiệp Cú rất nhiều khái niệm về
chiến lược như Chiến lược là mĩ hình về các mục tiâu, chủ đích và các kế hoạch để đạt được các mục tiâu đó (Kenneth, 1965) hoặc như Chiến lược là sợi chỉ đó xuyân suốt các hoạt động của một tổ chức (Ansoff, 1965).
Khi một doanh nghiệp ra quyết định sẽ tiến hành sản xuất hoặc kinhdoanh một thị trường nước ngoài, công ty hay tổ chức này sẽ phải xây dựngcho mình một chiến lược gia nhập giúp doanh nghiệp đó hoạt động hiệu quảtại thị trường mục tiêu Chiến lược gia nhập thị trường là tập hợp về các mụctiêu, phương án kinh doanh và hình thức cạnh tranh của doanh nghiệp nhằmxây dựng cho mình một chỗ đứng phù hợp tại thị trường mới
Thị trường mới có thể hiểu theo 3 góc độ:
- Thị trường mới về địa lý: một địa phương mới, quốc gia mới…
- Thị trường mới về sản phẩm: doanh nghiệp chuyển sang cung cấp thêmhàng hóa, dịch vụ mới
- Thị trường mới về khách hàng: doanh nghiệp đa dạng hóa đối tượngphục vụ sang các nhóm khách hàng khách hàng mới
Trang 31Như vậy, trong phạm vi nghiên cứu chiến lược của Nan Shan, thịtrường mới có thể được hiểu theo nghĩa đó là thị trường mới về địa lý.
Các doanh nghiệp khi xây dựng một chiến lược gia nhập thị trường
thường phải trả lời 3 câu hỏi “Hiện nay chúng ta đang ở đõu?, Chúng ta cần
đi đến đõu?, và Làm thế nào để chúng ta đến được đó?” Để trả lời các câu hỏi
này, doanh nghiệp phải tiến hành đáng giá môi trường, bao gồm môi trườngtổng thể của nền kinh tế xã hội, môi trường ngành hoạt động tại quốc gia mụctiêu và cả môi trường nội bộ doanh nghiệp của mình, xác định những mục tiêuvà tầm nhìn phù hợp với khả năng của doanh nghiệp và đề ra các biện pháp đểthực hiện các mục tiêu đó
Việc xây dựng cho mình một chiến lược gia nhập thị trường hiệu quả cóý nghĩa vô cùng quan trọng, quyết định tới thành công hay thất bại của doanhnghiệp tại thị trường mà doanh nghiệp sẽ gia nhập
Phần dưới đây sẽ đưa ra các mô hình lý thuyết về phân tích môi trường,các mô hình cạnh tranh phục vụ cho mục đích nghiên cứu cụ thể ở chương 4
2.2.2 Các mô hình đánh giá môi trường
Như đã phân tích ở trên, để xác định được một chiến lược gia nhập thịtrường hiệu quả, trước hết doanh nghiệp phải tiến hành quá trình đánh giá môitrường bên trong doanh nghiệp mình và môi trường bên ngoài nơi doanhnghiệp dự định gia nhập Cú nhiều mĩ hình phân tích mĩi trường được các nhàkinh tế học đưa ra Trong bối cảnh xác định cơ sở lý luận cho một DNBHnhõn thọ, Luận văn này đề cập đến một số mĩ hình phân tớch mĩi trường cơbản Cụ thể như sau: Các mĩ hình phân tích bờn ngoài điển hình là mĩ hình 5lực lượng của Michael Porter, mĩ hình PEST và học thuyết Đại dương Xanh.Học thuyết lợi thế cạnh tranh được coi là mĩ hình phân tích mĩi trường bờntrong doanh nghiệp Riêng mĩ hình SWOT được coi là kết hợp cả phân tíchmĩi trường bờn trong và mĩi trường bờn ngoài doanh nghiệp
2.2.2.1 Mô hình PEST
Trang 32Mĩ hình PEST là mĩ hình phân tích các tác động của các yếu tố trong môitrường vĩ mô tới hoạt động của doanh nghiệp Các yếu tố này là các yếu tốnằm ngoài doanh nghiệp và ngành, có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinhtế Ngành phải chị tác động của nó đem lại như một yếu tố khách quan Cácyếu tố đó là: chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ.
Bảng2.1 Mô hình PEST phân tích môi trường bên ngoài
- Ph¸t minh s¸ng chÕ, nghiªn cøu ph¸t triÓn.
- C«ng nghÖ th«ng tin, c«ng nghÖ viÔn th«ng, Internet
Nguồn: www.saga.vn
Mô hình PEST hiện nay đã được mở rộng thành các ma trận PESLT (Bao gồm yếu tố Legal- pháp luật) và STEEPLE ( Socical/ Demographic-Nhân khẩu học, Techonogical, Economics, Envirnomental, Policy, Legal,Ethical- Đạo đức ) và càng ngày càng hoàn thiện trở thành một chuẩn mựckhông thể thiếu khi nghiên cứu môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
2.2.2.2 Mô hình 5 lực lượng của Michael Porter
Trang 33Michael Porter là nhà quản trị chiờ́n lược nổi tiờ́ng của trường đại
học Havard Trong cuụ́n sách “Competitive Strategy: Techniquies AnalyzingIndustries and Competitors” đã đưa ra nhọ̃n định vờ̀ các lực lượng cạnh tranhtrong mọi ngành sản xuất kinh doanh Mĩ hình 5 lực lượng của Porter được sửdụng khỏ phổ biờ́n trong viợ̀c phõn tích các yờ́u tụ́ tác đụ̣ng đờ́n cạnh tranh từmĩi trường bờn ngoài Năm lực lượng đó là đụ́i thủ cạnh tranh hiợ̀n tại; đụ́i thủcạnh tranh tiờ̀m năng; sản phõ̉m thay thờ́; quyờ̀n năng khách hàng; quyờ̀n năngnhà cung cấp Mụ hình năm lực lượng của Michael Porter được mụ tả quahình 2.2 dưới đõy
Hình 2.1 Mụ hình năm lực lượng của Michael Porter
Đe dọa của
đối thủ tiềm năng
Quyền năng khách hàng
Quyền năng
nhà cung cấp
Đe dọa của sản phẩm thay thế
cạnh tranh giữa các đối thủ hiện có
Đe dọa của đối thủ tiềm năng
- Chi phí để gia nhập thị tr ờng
- Các điều kiện về cầu: tăng giảm nhu cầu sản phẩm
- Khách hàng có thể chuyển sang mua của ng ờ khác
Đe dọa của sản phẩm thay thế:
- Sự sẵn có của các sản phẩm thay thế
- Chi phí chuyển dịch thấp
- Ng ời cung cấp sản phẩm thay thế háo hức cạnh tranh
Trang 34Nguồn: www.saga.vn 2.2.2.3 Mô hình SWOT
Mĩ hình SWOT được sử dụng để phân tích các điểm mạnh (Strengths),điểm yếu (Weaknesses), cơ hội (Opportunities) và thách thức (Threats) củamột doanh nghiệp để từ đó xác định chiến lược cạnh tranh phù hợp Chiếnlược cạnh tranh này sẽ phát huy các thế mạnh của doanh nghiệp, khắc phụccác điểm yếu trong việc tận dụng cơ hội kinh doanh và vượt qua được cácthách thức của mĩi trường bờn ngoài Hình 2.3 dưới đây mô tả 4 yếu tố cấuthành của một mô hình phân tích SWOT bao gồm điểm mạnh, điểm yếu, cơhội và thách thức
Hình 2.2 Ma trận phân tích SWOT
C¬ chÕ qu¶n lý kÐm hiÖu qu¶
Kªnh ph©n phèi kh«ng hiÖu qu¶
C«ng nghÖ l¹c hËu ChÊt l îng nguån nh©n lùc thÊp
C¥ HéI
Më réng sang mét mÆt hµng, ngµnh hµng míi
M«i tr êng ph¸p lý, c¹nh tranh ® îc c¶i thiÖn
Hîp t¸c víi c¸c doanh nghiÖp kh¸c
TH¸CH THøC
Sù tham gia cña c¸c doanh nghiÖp kh¸c
Cã nhiÒu s¶n phÈm thay thÕ T¨ng quyÒn n¨ng cña kh¸ch hµng
m«i tr êng bªn trong
m«i tr êng bªn ngoµi
Trang 35Nguồn: www.saga.vn
Trên cơ sở nội dung và đặc điểm của các mô hình trên, luận văn đề xuấtsử dụng mô hình PEST để phân tích tác động của các yếu tố thuộc môi trườngvĩ mô, mô hình năm lực lượng để phân tích tác động của môi trường nội bộngành bảo hiểm và mô hình SWOT để phân tích tác động tổng hợp của môitrường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp
2.2.3 Các học thuyết về chiến lược cạnh tranh
Một chiến lược cạnh tranh xem xét mĩi trường kinh doanh để tạo dựngcho doanh nghiệp một lợi thế cạnh tranh vượt trội so với các đối thủ trong mộtlĩnh vực kinh doanh nhất định Quá trình này cú thể được tỉm tắt như sau: Từsứ mạng của doanh nghiệp, sử dụng phân tích mĩi trường bờn ngoài để xácđịnh cơ hội và thách thức kết hợp với phân tích mĩi trường bờn trong để xácđịnh điểm mạnh và điểm yếu, từ đó xác định chiến lược cạnh tranh phù hợpcho doanh nghiệp
2.2.3.1 Chiến lược cạnh tranh theo cách nhìn của Philip Kotler
Theo Philip Kotler, doanh nghiệp có những lựa chọn về chiến lược cạnhtranh như sau:
- Market-Leader Strategy (chiến lược người dẫn đầu): Đây là chiến lược
của doanh nghiệp dẫn đầu trong ngành kinh doanh qua việc chiếm giữ phầnlớn thị phần, dẫn đầu thị trường trong việc thay đổi giá sản phẩm, đưa ra sảnphẩm mới, tầm kiểm soát hệ thống phân phối
- Market-Challenger Strategy (chiến lược người thách thức): Đây là
chiến lược của doanh nghiệp thách thức vị trí dẫn đầu Mục tiêu quan trọngnhất là đánh đổ hay ít nhất tiến sát đến vị trí của doanh nghiệp đang dẫn đầutrên thị trường
Trang 36- Market- Follower Strategy (chiến lược kẻ theo đuôi): Đây là chiến lược
của các doanh nghiệp theo đuôi thị trường Các doanh nghiệp này hoàn toànkhông phải phát minh hay sáng tạo gì nhiều Điều mà các doanh nghiệp nàythực hiện là tạo ra những chính sách kinh doanh, sản phẩm, giá cả, phân phốigiống như doanh nghiệp dẫn đầu
- Market-Nicher Strategy (chiến lược thị trường ngách): Đây là chiến
lược của các doanh nghiệp không muốn cạnh tranh trong thị trường lớn,nhưng muốn trở thành người đứng đầu trong thị trường nhỏ - một phân khúccủa thị trường mà chúng “tạo” ra
2.2.3.2 Chiến lược cạnh tranh theo cách nhìn của Michael Porter
Theo Michael Porter, các doanh nghiệp sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh bằngcách chọn một trong những chiến lược sau:
- Cost Leadership (chi phí thấp): Cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm
hay dịch vụ với mức chi phí thấp nhất có thể Khi đó doanh nghiệp có thể bánđược nhiều hàng với giá trung bình và tạo ra lợi nhuận lớn Khi đó, công tyhoặc sẽ bán sản phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuậncao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trungbình để giành thêm thị phần
- Differentiation (sự khác biệt): Cạnh tranh bằng cách tạo ra sự khác biệt
mà các doanh nghiệp khác khó cạnh tranh Sự khác biệt này có thể là chấtlượng sản phẩm, thời gian giao hàng, sự nhận biết về thương hiệu, hệ thốngphân phối rộng khắp
Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao
cho sản phẩm hoặc dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo và duy nhất,
được khách hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các hãng
Trang 37cạnh tranh Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho phép doanhnghiệp đặt ra mức giá cao hơn mà không sợ bị người mua tẩy chay Họ hyvọng rằng mức giá cao hơn đó sẽ không chỉ cho phép bù đắp các chi phí tăngthêm trong quá trình cung cấp sản phẩm, mà còn hơn thế nữa: nhờ các đặctính khác biệt của sản phẩm, nếu nhà cung cấp tăng giá thì doanh nghiệp cóthể chuyển phần chênh lệch đó sang cho khách hàng, bởi vì khách hàng khôngthể dễ dàng tìm được các sản phẩm tương tự để thay thế.
- Concentration (tập trung): Cạnh tranh bằng cách tập trung nguồn lực,
sức mạnh vào một sản phẩm, một phân khúc hay một nhóm khách hàng đặcbiệt Chiến lược tập trung hướng tới một mảng thị trường tương đối hẹp, ở đó,doanh nghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc cá biệt
hóa sản phẩm bằng cách áp dụng lý thuyết “nhu cầu của một nhóm có thể được thỏa mãn tốt hơn bằng cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó” 2.2.3.3 Chiến lược đại dương xanh
Các học giả Kim và Mauborgne - hai giáo sư tại Viện INSEAD của Pháp
- đã tổng kết các nghiên cứu của họ về một chiến lược phát triển và mở rộngmột thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc, sự cạnh tranh là không cầnthiết mà các công ty có thể khám phá và khai thác Họ đặt tên cho các thịtrường này là "những đại dương xanh "
Nhưng trước khi mở ra ý niệm về đại dương xanh, họ phác họa ra mộtđại dương đỏ là gì Theo mô tả của Kim và Mauborgne, đại dương đỏ là thịtrường thông thường, truyền thống, đã bị lấp đầy bởi các đối thủ cạnh tranh vàđã được khai thác rất sâu Trong đại dương đỏ , các ranh giới đã được thiết lậpvà chấp nhận, quy luật cạnh tranh đều được xác định rõ ràng Các công ty phảitìm cách vượt trội hơn để chiếm được thị phần lớn hơn trong thị trường Khiđã có nhiều người nhảy vào thị trường, thị trường này sẽ bị phân khúc ra nhỏ
Trang 38hơn Do đó, khả năng thu lợi nhuận và tăng trưởng sẽ có đi xuống Trong bốicảnh cam go đó, người ta đã nghĩ ra một giải pháp, đúng hơn là một tư duyphá bỏ lối suy nghĩ thông thường về chiến lược để thay đổi cục diện này Đólà: đi tìm một đại dương mới – đại dương xanh
Đại dương xanh là những khoảng trống thị trường chưa được khai phá,đầy giá trị tiềm năng, còn vô số cơ hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao Trong
mô hình đại dương này, sự cạnh tranh là chưa cần thiết, bởi luật chơi chưađược thiết lập
Trang 39CHƯƠNG 3 TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƯỜNG BHNT VIỆT NAM
Chương này cung cấp cái nhìn tổng quan về thị trường BHNT Việt Nam,từ lịch sử ra đời, tình hình khai thác mới, hợp đồng có hiệu lực, một số tồn tạicủa thị trường Sâu hơn nữa, chương này sẽ đánh giá điểm mạnh, điểm yếucũng như cơ hội và thách thức đối với bẩy doanh nghiệp đang hoạt động hiệnnay thông qua việc sử dụng mô hình phân tích SWOT Những kết luận từchương này, cụ thể là những bài học rút ra từ sự thành công hay thất bại củacác doanh nghiệp này sẽ là căn cứ quan trọng để phát triển các chiến lược choNan Shan ở chương sau
3.1 Giới thiệu chung về thị trường bảo hiểm Việt Nam
3.1.1 Sự ra đời và phát triển của thị trường BHNT Việt Nam
Lịch sử của ngành bảo hiểm trên thế giới đã chỉ ra một quy luật đó là:BHNT luôn ra đời và phát triển muộn hơn so với BHPNT, khi các quốc gia đãđạt đến một trình độ kinh tế-xã hội nhất định Và ở Việt Nam cũng không phảilà ngoại lệ Nếu như doanh nghiệp PNT đầu tiên được thành lập vào năm
1965 (Công ty bảo hiểm Việt Nam- Bảo Việt) thì phải mất tới 31 năm sau tứclà năm1996, doanh nghiệp BHNT đầu tiên mới ra đời , vẫn với cái tên BảoViệt- Bảo Việt Nhân thọ Tuy nhiên hoạt động của Bảo Việt Nhân Thọ trongthời gian đầu chỉ mang tính thử nghiệm Phải đến năm 1999, thị trường mớithực sự bùng nổ với sự ra đời của ba doanh nghiệp mới: hai công ty liêndoanh là Chifon Manulife và Bảo Minh CMG, một công ty 100% vốn nướcngoài là Prudential
Sau hơn mười năm hình thành và phát triển, thị trường bảo hiểm ViệtNam đã trải qua những mốc sự kiện đáng chú ý sau đây :
- Ngày 1/8/1996, Bảo Việt trở thành doanh nghiệp bảo hiểm đầu tiên tạithị trường Việt Nam Ngay sau khi thành lập, hợp đồng BHNT đầu tiên đãđược ký kết
Trang 40- Tháng 6/1999, Chinfon Manulife (sau chuyển thành Manulife) là công
ty BHNT 100% vốn nước ngoài đầu tiên được cấp phép hoạt động tại ViệtNam
- Tháng 8/200, AIA trở thành công ty BHNT của Mĩ đầu tiên có mặt tạiViệt Nam
- Tháng 7/2001, AIA là công ty BHNT đầu tiên cung cấp dịch vụ bảohiểm ngân hàng (bancassurance) thông qua thỏa thuận hợp tác với ngân hàngHSBC
- Ngày 1/8/2001, Bảo Việt trở thành doanh nghiệp BHNT đầu tiên trảtiền đáo hạn hợp đồng cho khách hàng
- Tháng 3/2003, Manulife trở thành công ty BHNT đầu tiên tuyên bốkinh doanh có lãi
- Tháng 3/2006, ACE giới thiệu Kế hoạch tài chính trọn đời, sản phẩm
bảo hiểm liên kết chung đầu tiên tại Việt Nam
- Tháng 1/2007, Dai-ichi hoàn tất quá trình mua lại liên doanh Bảo MinhCMG, vụ mua bán sát nhập đầu tiên trên thị trường bảo hiểm nhân thọ ViệtNam
- Tháng 9/2007, Manulife khai trương tòa nhà Manulife Plaza, dự án đầu
tư đầu tiên vào thị trường địa ốc Việt Nam của 1 công ty bảo hiểm nhân thọ
- Tháng 1/2008, Prudential giới thiệu Prulink, sản phẩm bảo hiểm liên
kết đơn vị đầu tiên tại Việt Nam
Tính tới thời điểm này, thị trường bảo hiểm Việt Nam bao gồm 7 doanhnghiệp đang triển khai hoạt động là Bảo Việt, Prudential, Manulife, AIA, Dai-ichi, ACE, Prevoir Trong đó chỉ có Bảo Việt là doanh nghiệp trong nước, sáudoanh nghiệp còn lại đều là các doanh nghiệp 100% vốn đầu tư nước ngoài.Hai công ty bảo hiểm vốn đầu tư châu Á là Cathay Life (Đài Loan) và GreatEastern (Singapore) đã nhận được giấy phép đầu tư nhưng còn đang trong quátrình chuẩn bị cơ sở vật chất, bộ máy nhân sự nên chưa triển khai kinh doanh