luận văn quản trị kinh doanh Hoạt động kinh doanh của Thẩm mỹ viện Linh Nhung tại chi nhánh Hà Nội,

Bảng tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam 2006-2011...Error: Reference source not found Bảng 1.2: Cơ cấu nhân lực theo chuyên môn...Error: Reference source not found Bảng 1.3: Số lượng cá

MỤC LỤC

Hình 1.2: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của M Porter 7 Bảng 1.2: Cơ cấu nhân lực theo chuyên môn 34 Bảng 1.3: Số lượng các hoạt động quảng cáo hiện nay của doanh nghiệp 37

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Bảng tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam 2006-2011 Error:

Reference source not found

Bảng 1.2: Cơ cấu nhân lực theo chuyên môn Error: Reference source not

found

Bảng 1.3: Số lượng các hoạt động quảng cáo hiện nay của doanh nghiệpError:

Reference source not found

HÌNH VẼ

Hình 1.1: Các yếu tố nền tảng của chiến lược kinh doanh Error: Reference

source not found

Hình 1.2: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của M Porter Error: Reference

source not found

Hình 1.3: Quy trình hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp Error:

Reference source not found

Hình 1.4: Nguyên lý 3C Error: Reference source not foundHình 1.5 Cơ cấu tổ chức nội bộ Thẩm mỹ viện Linh Nhung .Error: Reference

source not found

MỞ ĐẦU

1 Lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu

Làm đẹp là một trong những nhu cầu chính đáng của con người, đặc biệt

là chị em phụ nữ Cuộc sống ngày càng phát triển và hiện đại, nhu cầu đóngày càng trở nên cần thiết, nhất là khi mọi người có điều kiện và thời giannhiều hơn dành cho việc làm đẹp Vẻ đẹp về ngoại hình không chỉ giúp mọingười cảm thấy tự tin hơn mà hơn thế nữa nó còn giúp ích không nhỏ trongcon đường sự nghiệp của họ Nhận biết được nhu cầu đó, Thẩm mỹ viện LinhNhung đang ngày càng phát triển và mở rộng chi nhánh ra các tỉnh thànhtrong nước với mong muốn đem lại vẻ đẹp hoàn hảo cho khách hàng

Hòa nhập cùng với sự phát triển của nền kinh tế thế giới, trong nhữngnăm gần đây nền kinh tế Việt Nam đã có những bước phát triển đáng kể.Những chính sách đổi mới của Đảng và Nhà nước ta, đặc biệt là trước xu thếphát triển của nền kinh tế - văn hóa – xã hội đã tạo ra nhiều cơ hội và tháchthức cho các doanh nghiệp thẩm mỹ trong và ngoài nước Đối với Thẩm mỹviện Linh Nhung cũng vậy, trong xu thế hội nhập, toàn cầu hóa kinh tế thếgiới và khu vực ngày nay, sự gia nhập vào các tổ chức quốc tế của nền kinh tếViệt Nam như WTO, AFTA,… doanh nghiệp sẽ phải đối diện với một môitrường kinh doanh mới cùng với sự cạnh tranh quyết liệt hơn trên cả thịtrường trong và ngoài nước

Chính vì vậy, việc nghiên cứu xác định và tổ chức thực hiện chiến lượckinh doanh là yêu cầu cấp thiết, có ý nghĩa quyết định đến việc thực hiện tầmnhìn và sứ mạng của doanh nghiệp

2 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là các hoạt động kinh doanh của Thẩm mỹ việnLinh Nhung cùng các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh này, để từ

đó tìm ra những bất cập và đề ra các giải pháp nhằm xây dựng và hoàn thiệnchiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

3 Mục tiêu nghiên cứu

- Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của Thẩm mỹ viện LinhNhung

- Phân tích tác động của môi trường kinh doanh đến hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp, từ đó nhận thức rõ các cơ hội và thách thức

- Xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp để nâng cao hiệuquả hoạt động kinh doanh

4 Phương pháp nghiên cứu

Sử dụng các phương pháp: phân tích thống kê, lấy thông tin từ các báocáo của doanh nghiệp, phỏng vấn, phiếu điều tra,… để thu thập dữ liệu kếthợp với những kiến thức đã được học ở trường vào trong quá trình nghiêncứu

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ KHUNG LÝ THUYẾT VỀ

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Chiến lược là một thuật ngữ đã xuất hiện từ rất lâu, lúc đầu nó thườnggắn liền với lĩnh vực quân sự và được hiểu là “Chiến lược là những phươngtiện đạt tới những mục tiêu dài hạn.”

Về sau, chiến lược kinh doanh được gắn liền trong lĩnh vực kinh tế và nóđược hiểu theo nhiều cách khác nhau, sau đây là một số cách hiểu phổ biến vềchiến lược:

- Theo Michael Porter “Chiến lược là nghệ thuật tạo ra lợi thế cạnhtranh”

- Fred David lại cho rằng, “Chiến lược là những phương tiện đạt đếnnhững mục tiêu dài hạn”

- Còn theo Alfred Chadler, “Chiến lược là xác định các mục tiêu cơ bản

và lâu dài của một doanh nghiệp và đề ra một quá trình hành động và phânphối các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó”

- Theo William J.Glueck, trong cuốn Business Policy and StrategicManagement, ông đã khẳng định rằng “Chiến lược kinh doanh là một loạikhoa học mang tính toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất được thiết kếnhằm đảm bảo các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh sẽ được thực hiệntốt đẹp”

- Trong khi đó, G.D.Smith, D.Birtell lại cho rằng “Chiến lược đượcđịnh ra như là khoa học tổng quát dẫn dắt hoặc định hướng dẫn công ty đi đếnmục tiêu mong muốn, các khoa học này tạo cơ sở cho các chính sách và cácthủ pháp tác nghiệp”

Vậy chiến lược kinh doanh là một tập hợp những mục tiêu và các chínhsách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy

rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và công ty sẽhoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh nào.

Nhìn chung, những định nghĩa về chiến lược kinh doanh tuy có sự khácbiệt nhưng về cơ bản thì gồm các nội dung sau:

+ Xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức

+ Đề ra và chọn lựa các giải pháp để đạt được các mục tiêu

+ Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu

Hiện nay, ở nước ta quan niệm về chiến lược đang được sử dụng rộng rãilà: “Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là quá trình phối hợp và sửdụng hợp lý các nguồn lực trong những thị trường xác định, nhằm khai thác

cơ hội kinh doanh, tạo ra lợi thế cạnh tranh để tạo ra sự phát triển bền vững và

ổn định cho doanh nghiệp”

2 Các đặc trưng của chiến lược kinh doanh

2.1 Các yếu tố tạo nên nền tảng của chiến lược kinh doanh

- Giá trị của doanh nghiệp: Thể hiện thông qua tầm nhìn, cam kết và vănhóa doanh nghiệp hay văn hóa kinh doanh

- Biết mình: Thể hiện ở việc xây dựng các năng lực cốt lõi, nhận thứcđược các điểm yếu dễ bị tổn thương và các nguồn lực

- Hiểu biết môi trường bên ngoài: Để nắm bắt các cơ hội và đẩy lùi cácnguy cơ

4

Giá trị doanh nghiệp

Tầm nhìn Cam kết Văn hóa

Hình 1.1: Các yếu tố nền tảng của chiến lược kinh doanh

( Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh – PGS TS Nguyễn Ngọc Sơn )

2.2 Các đặc tính của chiến lược kinh doanh

- Đặc tính tổng thể: chiến lược bao trùm lên tất cả các hoạt động củadoanh nghiệp và các cấp quản trị khác nhau bao gồm cấp doanh nghiệp, cấpđơn vị kinh doanh chiến lược và cấp chức năng

- Đặc tính dài hạn: chiến lược được xem là kế hoạch cho tương lai vềviễn cảnh phát triển của doanh nghiệp Do đó, chiến lược phải mang tính chấtdài hạn thì mới có thể chèo lái con đường phát triển của doanh nghiệp trongtương lai

- Đặc tính sáng tạo: chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc

đáo bao gồm các hoạt động khác biệt Cốt lõi của việc thiết lập chiến lược làviệc lựa chọn hoạt động khác với các nhà cạnh tranh, do đó sáng tạo là tiền đềquan trọng nhất trong các hoạt động khác biệt đó.

- Đặc tính động: môi trường kinh doanh luôn thay đổi, do đó chiến lượcphải linh hoạt để ứng phó được với các biến động của môi trường bên ngoài

3 Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh

3.1 Mô hình PEST

Mô hình PEST là mô hình được dùng để phân tích các tác động của cácyếu tố trong môi trường vĩ mô nhằm tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội vàthách thức của doanh nghiệp

+ Political (Thể chế- Luật pháp)

+ Economics (Kinh tế)

+ Sociocultrural (Văn hóa- Xã Hội)

+ Technological (Công nghệ)

Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu

tố này là các yếu tố bên ngoài của của doanh nghiệp và ngành, và ngành phảichịu các tác động của nó đem lại như một yếu tố khách quan Các doanhnghiệp dựa trên các tác động sẽ đưa ra những chính sách, hoạt động kinhdoanh phù hợp

Mô hình P.E.S.T hiện nay đã được mở rộng thành các ma trận P.E.S.L.T( Bao gồm yếu tố Legal - pháp luật) và S.T.E.E.P.L.E ( Socical/Demographic-Nhân khẩu học, Techonogical, Economics,Envirnomental,Policy, Legal,Ethical- Đạo đức) và càng ngày càng hoàn thiện trở thành một chuẩn mựckhông thể thiếu khi nghiên cứu môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

3.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh

Mô hình 5 áp lực cạnh canh được đưa ra bởi Michael Porter – nhà quảntrị chiến lược nổi tiếng của trường đại học Harvard để phân tích môi trường

ngành, nhằm xác định cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh gồm:

+ Sức ép từ phía khách hàng

+ Sức ép từ phía nhà cung cấp

+ Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

+ Sự cạnh tranh của các đối thủ trong ngành

+ Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế

Hình 1.2: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của M Porter

( Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh – PGS.TS Nguyễn Ngọc Sơn)

Theo mô hình này, các lực lượng cạnh tranh càng mạnh, càng hạn chếkhả năng để các công ty hiện tại tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn Lựclượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một sự đe dọa, sẽ làm giảm thấp lợinhuận Đồng thời, sức mạnh của năm lực lượng có thể thay đổi theo thời gian,khi các điều kiện ngành thay đổi Các doanh nghiệp cần nhận thức về những

cơ hội và nguy cơ, do thay đổi của năm lực lượng này sẽ đem lại để xây dựng

Sức ép từ nhà cung cấp

Sự đe dọa của đối thủ tiềm ẩn

Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế

Cạnh tranh của các đối thủ đang hoạt động trong ngành

Sức ép từ khách hàng

các chiến lược thích ứng.

3.3 Chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là tập hợp các hoạt động cơ bản củadoanh nghiệp, hiệu quả của từng yếu tố và mối quan hệ giữa các yếu tố trongchuỗi giá trị đó tạo ra sức mạnh của doanh nghiệp

Chuỗi giá trị là công cụ hiệu quả để phân tích nội bộ doanh nghiệp, lànền tảng trong việc xác định những nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh và làcông cụ để xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Chuỗi giá trị gồm: hoạt động giá trị (hoạt động sơ cấp và hoạt động hỗtrợ) và lợi nhuận

- Hoạt động giá trị là những hoạt động đặc trưng về phương diện vật lý

và công nghệ của doanh nghiệp, là hoạt động cấu thành để tạo ra các sảnphẩm có giá trị cho người mua

- Hoạt động sơ cấp (trực tiếp) là những hoạt động mang tính vật chấtliên quan đến quá trình tạo ra sản phẩm, dịch vụ, bán và chuyển giao chokhách hàng cũng như dịch vụ sau bán hàng Bao gồm: logistics đầu vào, sảnxuất (vận hành), logistics đầu ra, marketing, bán hàng và dịch vụ sau bánhàng

- Hoạt động hỗ trợ (gián tiếp): sẽ bổ sung cho hoạt động sơ cấp và tựchúng cũng hỗ trợ lẫn nhau thông qua việc cung ứng mua hàng đầu vào, côngnghệ, quản trị nhân lực và tài chính

3.4 Ma trận SWOT

Đây là công cụ cực kỳ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc raquyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh Nói mộtcách hình ảnh, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xétduyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức,một công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên

quan đến quyền lợi của doanh nghiệp Và trên thực tế, việc vận dụng SWOTtrong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh giá đối thủcạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và cà trong các báo cáonghiên cứu đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn.

Các yếu tố của môi trường bên trong đối với một doanh nghiệp có thểđược phân loại thành các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), các yếu tố bên ngoài

có thể được phân thành các cơ hội (O) và thách thức (T) Sự phân tích này đốivới môi trường chiến lược được gọi là phân tích ma trận SWOT

Phân tích ma trận SWOT cung cấp thông tin hữu ích trong việc hài hòacác nguồn lực và năng lực của công ty đối với môi trường cạnh tranh mà công

ty đang hoạt động Chính vì vậy nó là một công cụ trong lựa chọn chiến lược.+ Điểm mạnh: Điểm mạnh của một doanh nghiệp là các nguồn lực vànăng lực mà có thể được sử dụng như là một cơ sở trong việc phát triển lợithế cạnh tranh

+ Điểm yếu: Các điểm yếu đang tồn tại trong nội bộ doanh nghiệp

+ Cơ hội: Bối cảnh bên ngoài có thể tạo cho doanh nghiệp cơ hội mới đểtăng trưởng và phát triển

+ Thách thức: Sự thay đổi của môi trường bên ngoài cũng có thể manglại nhiều thách thức cho doanh nghiệp

yếu bên trong để tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.

4 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Hình 1.3: Quy trình hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp

( Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh – PGS TS Nguyễn Ngọc Sơn )

Các bước của quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp:

4.1 Xác định tầm nhìn và sứ mạng của chiến lược

+ Tầm nhìn gìn giữ cái cốt lõi của doanh nghiệp và duy trì những nănglực cốt lõi đó

Phân tích môi trường kinh doanh

Xác định mục tiêu Phân tích

nội bộ doanh nghiệp

Tổ chức thực hiện chiến lược

Lựa chọn chiến lược

Xác định

tầm nhìn

và sứ

mạng

+ Tầm nhìn hướng mọi người trong tổ chức về một mục tiêu xứng đáng

và cao cả hơn cả mục tiêu tối đa lợi nhuận

- Một tầm nhìn hợp lý bao gồm 2 thành phần: hệ tư tưởng cốt lõi và viễncảnh tương lai

- Các yếu tố xác định tầm nhìn:

+ Những giá trị cốt lõi: là những nguyên tắc hướng dẫn hoặc định hướngcủa 1 doanh nghiệp, chúng không có giới hạn về thời gian và được trân trọnggiữ gìn

+ Mục tiêu cốt lõi: là lý do hiện hữu của doanh nghiệp, nó vượt ra ngoàinhững sản phẩm và dịch vụ hiện tại và có thể tồn tại hàng trăm năm

+ Một hay nhiều mục tiêu lớn khó khăn và táo bạo: giúp khuyến khíchtinh thần phấn đấu và phát huy khả năng sáng tạo của nhân viên trong kinhdoanh

 Việc xác định tầm nhìn chiến lược có một ý nghĩa rất quan trọngđối với việc lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp, nó là cơ sở đầu tiên củaquy trình chiến lược trong doanh nghiệp

Hình 1.4: Nguyên lý 3C

( Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh – PGS TS Nguyễn Ngọc Sơn )

- Các yếu tố ảnh hưởng đến sứ mạng của doanh nghiệp:

+ Triết lý kinh doanh: doanh nghiệp kinh doanh cái gì? Cho ai? Chấpnhận thách thức như thế nào?

+ Văn hóa của doanh nghiệp: văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng và chiphối đến suy nghĩ và hành động của mọi thành viên trong doanh nghiệp

+ Các hoạt động hữu quan: những đối tượng có liên quan trong việc đòihỏi những yêu sách

+ Môi trường kinh doanh: môi trường ngành, môi trường cạnh tranh,…+ Trách nhiệm xã hội

- Sứ mạng được thể hiện dưới 1 dạng bảng tuyên bố về sứ mạng củadoanh nghiệp, nó thể hiện tới những niềm tin và hướng tới tầm nhìn củadoanh nghiệp Một tuyên bố sứ mạng bao gồm 9 nội dung: khách hàng, sảnphẩm, thị trường, công nghệ, sự phát triển, triết lý, năng lực đáp ứng, tráchnhiệm xã hội và quan tâm đến nhân viên, trong đó 3 nội dung đầu là bắt buộcphải có

=> Tầm nhìn và sứ mạng chiến lược là cơ sở để xác định các mục tiêu và

CUSTOMERS Khách hàng

COMPANY ITSELF Năng lực doanh nghiệp

COMPETITORS

Đối thủ cạnh tranh

MISSION

Sứ mệnh

đưa ra các hành động để hướng tới tầm nhìn mà doanh nghiệp đã lựa chọn.

4.2 Phân tích chiến lược

4.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Sử dụng mô hình PEST để phân tích môi trường vĩ mô

4.2.1.1 Môi trường thể chế - pháp luật ( Political)

Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên mộtlãnh thổ, các yếu tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếp đến khả năng tồn tại vàphát triển của bất cứ ngành nào Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính,các doanh nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế luật pháp tạikhu vực đó

+ Sự bình ổn: Sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính trị, ngoại giaocủa thể chế luật pháp Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ có thể tạo điều kiện tốtcho việc hoạt động kinh doanh và ngược lại các thể chế không ổn định, xảy raxung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ của nó

+ Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêuthụ, thuế thu nhập… sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp.+ Các đạo luật liên quan: Luật đầu tư, luật doanh nghiệp,luật lao động,luật chống độc quyền, chống bán phá giá …

+ Chính sách: Các chính sách của nhà nước sẽ có ảnh hưởng tới doanhnghiệp, nó có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp Như cácchính sách thương mại, chính sách phát triển ngành, phát triển kinh tế, thuế,các chính sách điều tiết cạnh tranh, bảo vệ người tiêu dùng…

4.2.1.2 Môi trường kinh tế (Economics)

Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả trong ngắn hạn,dài hạn và sự can thiệp của chính phủ tới nền kinh tế

Thông thường các doanh nghiệp sẽ dựa trên yếu tố kinh tế để quyết địnhđầu tư vào các ngành, các khu vực

+ Tình trạng của nền kinh tế: Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ,

trong mỗi giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ cónhững quyết định phù hợp cho riêng mình.

+ Các yếu tố tác động đến nền kinh tế: Lãi suất, lạm phát,…

+ Các chính sách kinh tế của chính phủ: Luật tiền lương cơ bản, cácchiến lược phát triển kinh tế của chính phủ, các chính sách ưu đãi cho cácngành: Giảm thuế, trợ cấp…

+Triển vọng kinh tế trong tương lai:Tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng GDP, tỉ suất GDP trên vốn đầu tư…

4.2.1.3 Môi trường văn hóa – xã hội (Sociocultrural)

Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố

xã hội đặc trưng, và những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại cáckhu vực đó

Những giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thể vun đắpcho xã hội đó tồn tại và phát triển Chính vì thế các yếu tố văn hóa thôngthường được bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinhthần Tuy vậy chúng ta cũng không thể phủ nhận những giao thoa văn hóacủa các nền văn hóa khác vào các quốc gia Sự giao thoa này sẽ thay đổi tâm

lý tiêu dùng, lối sống, và tạo ra triển vọng phát triển với các ngành

Các yếu tố của môi trường xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp songcũng rất sâu sắc đến các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Các nhân tốnày tác động mạnh đến cầu thị trường Khi phân tích môi trường xã hội cầnlưu ý một số vấn đề sau:

Dân số: Khi nói đến dân số là chúng ta nói đến quá trình dân số ( bao

gồm sinh, chết và di cư) và kết quả dân số ( quy mô, cơ cấu và trình độ dânsố) Các nhân tố này ảnh hưởng rất lớn đến quá trình sản xuất và kinh doanhcủa doanh nghiệp Sự thay đổi các thành phần dân cư cũng là một yếu tố cóthể tạo ra những cơ hội và các nguy cơ

Truyền thống văn hóa và phong tục tập quán: đây là những yếu tố đặc

biệt quan trọng đối với các doanh nghiệp khi thâm nhập vào thị trường mới vàđặc biệt là các ngành cạnh tranh đa quốc gia hay xuyên quốc gia Mặc dù, thếgiới đang dần phẳng hơn so với thế kỷ XX nhưng sự khác biệt trong các hành

vi tiêu dùng vẫn còn lớn giữa các thị trường ở các nước

Xu hướng hay trào lưu mới: xu hướng hay các trào lưu mới luôn tạo ra

cơ hội hoặc các mối đe dọa đối với các doanh nghiệp Trong xu hướng toàncầu hóa vấn đề hội nhập kinh tế luôn đi cùng với hội nhập văn hóa Chẳnghạn trong hơn một thập niên qua xu hướng dùng đồ ăn nhanh đã thâm nhậprất nhanh vào Việt Nam hay đồ mỹ phẩm và quần áo Hàn Quốc rất được giớituổi “ teen” Việt Nam ưa chuộng

4.2.1.4 Môi trường công nghệ (Technological)

Thay đổi công nghệ có thể tạo ra sự làm chủ các sản phẩm mới Nhưvậy, nó vừa tạo ra vừa là phá bỏ - cả hai vừa là cơ hội, vừa là mối đe dọa Mộttrong những nhân tố quan trọng nhất của thay đổi công nghệ là nó có thể ảnhhưởng tới rào cản nhập ngành và sự định hình lại một cách triệt để cấu trúcngành cũng như trong việc tạo ra những ngành nghề mới

Theo M Porter sự thay đổi về công nghệ không phải là quan trọng đốivới bản thân lợi ích của công nghệ, mà nó sẽ quan trọng nếu như tác động đếnlợi thế cạnh tranh và cấu trúc ngành Sự thay đổi về công nghệ có thể tạo ra

cơ hội cho doanh nghiệp này nhưng cũng có thể là thách thức cho doanhnghiệp khác Mặt khác, sự phát triển của công nghệ sẽ làm chu kỳ sống củacác sản phẩm ngắn lại, do đó doanh nghiệp cần chú trọng đến xu hướng đổimới công nghệ Mọi doanh nghiệp đều có liên quan đến rất nhiều dạng côngnghệ khác nhau và có liên quan đến nhau Mọi hoạt động của doanh nghiệpđều có liên quan đến một loại công nghệ nào đó, mặc dù một hoặc nhiều côngnghệ có thể nổi trội hơn trong sản phẩm hoặc quy trình sản xuất Một công

nghệ là quan trọng đối với cạnh tranh nếu như nó tác động mạnh đến lợi thếcạnh tranh của doanh nghiệp hoặc đến cấu trúc ngành.

Các yếu tố ảnh hưởng:

+ Đầu tư của chính phủ, doanh nghiệp vào công tác R&D: Trong thậpniên 60-70 của thế kỷ trước, Nhật Bản đã khiến các nước trên thế giới phảithán phục với bước nhảy vọt về kinh tế trong đó chủ yếu là nhân tố con người

và công nghệ mới Hiện nay Nhật vẫn là một nước có đầu tư vào nghiên cứutrên GDP lớn nhất thế giới Việc kết hợp giữa các doanh nghiệp và chính phủnhằm nghiên cứu đưa ra các công nghệ mới, vật liệu mới… sẽ có tác dụng tích cực đến nền kinh tế

+ Tốc độ, chu kỳ của công nghệ, tỷ lệ công nghệ lạc hậu: nếu trước đâycác hãng sản xuất phải mất rất nhiều thời gian để tăng tốc độ bộ vi xử lý lêngấp đôi thì hiện nay tốc độ này chỉ mất khoảng 2-4 năm

+ Ảnh hưởng của công nghệ thông tin, internet đến hoạt động kinhdoanh

Ngoài các yếu tố cơ bản trên, hiện nay khi nghiên cứu thị trường, cácdoanh nghiệp phải đưa yếu tố toàn cầu hóa trở thành một yếu tố vĩ mô tácđộng đến ngành

4.2.1.5 Môi trường quốc tế

Không ai phủ nhận toàn cầu hóa đang là xu thế, và xu thế này không tạo cơhội cho các doanh nghiệp, các quốc gia trong việc phát triển sản xuất, kinh doanh.+ Toàn cầu hóa tạo ra các sức ép cạnh tranh, các đối thủ đến từ mọi khuvực Quá trình hội nhập sẽ khiến các doanh nghiệp phải điều chỉnh phù hợpvới các lợi thế so sánh.,phân công lao động của khu vực và của thế giới

+ Điều quan trọng là khi hội nhập, các rào cản về thương mại sẽ dần dầnđược gỡ bỏ, các doanh nghiệp có cơ hội buôn bán với các đối tác ở cách xakhu vực địa lý, khách hàng của các doanh nghiệp lúc này không chỉ là thị

trường nội địa nơi doanh nghiệp đang kinh doanh mà còn các khách hàng đến

từ khắp nơi

4.2.2 Phân tích môi trường ngành

Phân tích môi trường ngành thông qua mô hình 5 áp lực cạnh tranh củaMachel Porter

4.2.2.1 Sức ép từ phía nhà cung cấp

- Nhà cung cấp có thể tạo ra áp lực lên doanh nghiệp thông qua giá cungcấp, chất lượng hay phương thức thanh toán

- Quyền lực của nhà cung cấp phụ thuộc vào:

+ Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết địnhđến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp.Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lựccạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.+ Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp : Trong vấn đề này tanghiên cứu khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp

và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp (Switching Cost)

+ Thông tin về nhà cung cấp : Trong thời đại hiện tại thông tin luôn lànhân tố thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp cóảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ

có quy mô , sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm Chính vì thếnhững nhà cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân, thợ thủ công )

sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có sốlượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức

4.2.2.2 Sức ép từ phía khách hàng

- Khách hàng có thể tạo sức ép lên doanh nghiệp bằng những yêu cầugiảm giá hay đòi hỏi chất lượng hàng hóa cao hơn với chất lượng dịch vụ tốt

+ Mức độ thông tin về sản phẩm, dịch vụ của khách hàng

+ Nguy cơ sáp nhập của khách hàng

4.2.2.3 Sự đe dọa của các đối thủ tiềm ẩn

Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặttrên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Đối thủtiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vàocác yếu tố sau:

+ Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như

tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.+ Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gianhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn

+ Sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp+ Lợi thế về quy mô

+ Ưu thế về chi phí của các doanh nghiệp trong ngành

+ Khả năng tiếp cận kênh phân phối

+ Bí quyết công nghệ

+ Chính sách của nhà nước

+ Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu

4.2.2.4 Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp

với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh.Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đốithủ:

+ Tình trạng ngành : Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng ,số lượng đối thủcạnh tranh

+ Cấu trúc của ngành : Ngành tập trung hay phân tán

•Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh vớinhau nhưng không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanhnghiệp còn lại

•Ngành tập trung : Ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắmgiữ vai trò chi phối ( Điều khiển cạnh tranh- Có thể coi là độc quyền)

+ Các rào cản rút lui (Exit Barries) : Giống như các rào cản gia nhậpngành, rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành củadoanh nghiệp trở nên khó khăn :

•Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư

•Ràng buộc với người lao động

•Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder)

•Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch

4.2.2.5 Sự đe dọa của sản phẩm thay thế

Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏamãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành

Nếu sản phẩm thay thế càng giống sản phẩm của doanh nghiệp thì mối

đe dọa này với doanh nghiệp càng lớn

Nếu có ít sản phẩm tương tự với sản phẩm của doanh nghiệp, doanhnghiệp sẽ có cơ hội tăng giá và thu thêm lợi nhuận

4.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Sử dụng chuỗi giá trị để phân tích nội bộ doanh nghiệp Phân tích môitrường nội bộ doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp xác định được những điểm

mạnh và điểm yếu của mình, từ đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớtnhược điểm và phát huy các ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa Phân tích môitrường nội bộ doanh nghiệp thường được thực hiện thông qua phân tích một

số vấn đề chính như sau:

4.2.3.1 Cơ cấu tổ chức

Chiến lược được thực hiện thành công hay không tùy thuộc đáng kể vàocác hoạt động của cơ cấu tổ chức được phân chia, sắp xếp và phối hợp nhưthế nào Do đó, những cơ may để chiến lược đạt hiệu quả càng lớn khi cơ cấu

tổ chức càng phù hợp với quá trình thực hiện chiến lược Ngoài ra, khi chiếnlược cơ bản của tổ chức thay đổi theo thời gian thì cơ cấu tổ chức cũng thayđổi theo

Trong một công trình nghiên cứu cơ bản về 70 công ty lớn nhất của Mỹ,Afred Chandler đã kết luận rằng “Những thay đổi trong chiến lược sẽ đưa đếnnhững thay đổi trong cơ cấu tổ chức” Ông nói cơ cấu tổ chức nên được thiết

kế để tạo điều kiện dễ dàng cho việc theo đuổi chiến lược công ty và như thế

cơ cấu đi theo chiến lược thay vì ngược lại

4.2.3.2 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công haythất bại của doanh nghiệp Bởi chính con người thu thập dữ liệu, quy hoạchmục tiêu, lựa chọn và thực hiện kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp và

để có kết quả tốt thì không thể thiếu những con người làm việc hiệu quả

Để đánh giá về nguồn nhân lực của một doanh nghiệp cần căn cứ vàocác yếu tố: trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, tay nghề và tư cách đạo đứccủa cán bộ nhân viên,… Ngoài ra, trong quá trình phân tích nguồn nhân lựccũng cần chú ý thêm về các chính sách nhân sự của doanh nghiệp, khả năngcân đối giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức tối thiểu và tối đa, năng lực,mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo,…

4.2.3.3 Cơ sở hạ tầng

Việc phân tích nguồn lực cơ sở vật chất đối với các doanh nghiệp là rấtquan trọng Phân tích yếu tố này sẽ giúp đánh giá lại cơ sở vật chất về cáckhía cạnh chủ yếu như cơ sở, mặt bằng, máy móc thiết bị, … của doanhnghiệp hiện nay như thế nào

4.2.3.4 Marketing

Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch,thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các chương trình đặt ra, duy trì các mốiquan hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi Dovậy, nói chung nhiệm vụ của công tác quản trị marketing là điều chỉnh mức

độ, thời gian và tính chất của nhu cầu giữa khách hàng và doanh nghiệp nhằmđạt được mục tiêu đề ra

4.3 Xác định mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược là việc xác định điểm mốc cần đạt được trong từngkhoảng thời gian nhất định để từng bước biến tầm nhìn và sứ mạng thành hiệnthực Hay nói cách khác, mục tiêu chiến lược là cái đích mà doanh nghiệpmuốn đạt đến trong một khoảng thời gian nhất định

Việc xác định mục tiêu chiến lược phải được thực hiện trên tất cả cáccấp quản trị doanh nghiệp và cần phải dựa vào tầm nhìn, sứ mạng và kết quảphân tích môi trường chiến lược Ngoài ra, xác định mục tiêu cần dựa vàonguyên tắc SMART: cụ thể, đo lường được, có thể đạt được, thích hợp và kịpthời

Một doanh nghiệp có thể theo đuổi nhiều mục tiêu khác nhau từ đó hìnhthành hệ thống cấp mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Các căn cứ để xácđịnh mục tiêu:

+ Xác định mục tiêu phải dựa vào các yếu tố, điều kiện của môi trườngkinh doanh bên ngoài như: tình hình phát triển kinh tế - xã hội, chu kỳ nền

+ Xác định mục tiêu phải dựa vào quan điểm và mong muốn của lãnhđạo doanh nghiệp.

4.4 Lựa chọn chiến lược

Lựa chọn chiến lược bao gồm chiến lược trên cả 3 cấp chiến lược:

+ Chiến lược cấp doanh nghiệp: chiến lược chuyên môn hóa, hội nhậpdọc, đa dạng hóa và các chiến lược kinh doanh trên thị trường quốc tế

+ Chiến lược cạnh tranh: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệthóa và chiến lược tập trung

+ Chiến lược cấp chưng năng liên quan đến hoạt động cụ thể trongdoanh nghiệp: chiến lược marketing, chiến lược sản xuất,…

4.5 Tổ chức thực hiện chiến lược

Quá trình tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh được triển khai thôngqua thiết kế hệ thống cơ cấu tổ chức, văn hóa doanh nghiệp, hệ thống vànguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Doanh nghiệp cần phải phổ biến chiến lược và hướng dẫn các thành viêntrong doanh nghiệp phối hợp thực hiện chiến lược như thế nào để đảm bảocho chiến lược kinh doanh có thể thành công, góp phần vào sự phát triển củadoanh nghiệp

CHƯƠNG II ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

ĐỐI VỚI THẨM MỸ VIỆN LINH NHUNG

1 Môi trường vĩ mô

1.1 Môi trường thể chế - pháp luật

Việt Nam là một trong những nước có nền chính trị ổn định cao Điềunày cho thấy sự bền vững cũng như mức độ an toàn của môi trường đầu tư ởViệt Nam Từ đó đã tạo niềm tin cho các nhà đầu tư cũng như các doanhnghiệp muốn mở rộng quy mô sản xuất của mình Trong việc kinh doanh thìđây cũng là nền tảng để tạo niềm tin cho các doanh nghiệp nước ngoài khi bỏvốn đầu tư vào Việt Nam và được an toàn hơn trong việc kinh doanh củamình

Mặc dù vài năm gần đây tình hình kinh tế có nhiều diễn biến phức tạp,nhưng trong nhiều năm qua Việt Nam vẫn giữ được ổn định chính trị và bảođảm được tốc độ tăng trưởng kinh tế cao Đây là điều kiện hết sức thuận lợi

và lý tưởng cho các ngành thẩm mỹ làm đẹp nói chung và Thẩm mỹ việnLinh Nhung nói riêng phát triển

Hệ thống pháp luật của Việt Nam ngày càng hoàn thiện, có rất nhiều bộluật tiến bộ được ban hành sửa đổi, bổ sung và đi đến hoàn chỉnh như Luật laođộng, Luật khuyến khích đầu tư nước ngoài, luật thương mại,…, các chínhsách về đất đai, chính sách về quyền sở hữu Tất cả đều hướng về việc tạo rađiều kiện thuận lợi và một môi trường thông thoáng cho các nhà đầu tư và cácdoanh nghiệp phát triển

Với chủ trường xây dựng một môi trường pháp lý bình đẳng cho mọithành phần kinh tế, phù hợp với các cơ chế thị trường và quá trình hội nhậpkinh tế quốc tế, Nhà nước Việt Nam đang tiến hành sửa đổi, bổ sung lại các

bộ luật đầy đủ và thích hợp với xu thế phát triển mới, đảm bảo sự cạnh tranhbình đẳng giữa các doanh nghiệp trong và ngoài nước

Tuy nhiên, vẫn còn một rào cản lớn cho các doanh nghiệp trong nước đó

là vấn đề thủ tục hành chính vẫn còn rườm rà, bộ máy quản lý nhà nước tuy

đã được cải thiện rất nhiều nhưng vẫn mang nặng tính quan liêu, chậm đổimới, làm cho chi phí đầu vào của ngành cao dẫn đến tác động không tốt đếntất cả các doanh nghiệp nói chung và Thẩm mỹ viện Linh Nhung nói riêng

1.2 Môi trường kinh tế

1.2.1 GDP và chu kỳ nền kinh tế

Trong những năm gần đây nền kinh tế Việt Nam đạt được tốc độ tăngtrưởng khá cao so với mặt bằng chung của khu vực, tuy nhiên vẫn có nhiềubiến động

Bảng 1.1 Bảng tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam 2006-2011

Nguồn: Số liệu lấy từ trang web của Tổng cục Thống kê

Theo Economist Intelligence Unit – cơ quan chuyên đưa ra những phântích dự báo về kinh tế toàn cầu, tổ chức này dự báo tốc độ tăng trưởng kinh tếbình quân của Việt Nam trong giai đoạn 2012-2020 đạt 5.4%/năm, đây là mộtcon số cao hơn mức trung bình của khu vực năng động nhất thế giới là khuvực Châu Á (4.9%)

Tốc độ tăng trưởng kinh tế khá cao kéo theo thu nhập bình quân đầungười cũng tăng lên Năm 2007, thu nhập bình quân đầu người ở Việt Namđạt khoảng 750USD/ người, tăng 80USD so với năm 2006 Chỉ trong vòng 5năm (2002 – 2007) thu nhập bình quân đầu người ở Việt Nam đã tăng 70,7%.Thu nhập bình quân đầu người tăng lên làm cho khả năng chi tiêu đáp ứngnhu cầu trong cuộc sống cũng ngày một tăng lên Đây là nguồn gốc làm giatăng nhu cầu tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ trên thị trường, đặc biệt là nhu cầulàm đẹp như phẫu thuật thẩm mỹ, chăm sóc da, spa,… Khi cuộc sống vật chấtngày càng đầy đủ, mọi người thường có xu hướng cầu về dịch vụ, đặc biệt là

các dịch vụ làm đẹp Đây chính là điều kiện thuận lợi cho Thẩm mỹ viện LinhNhung ngày càng phát triển mạnh hơn

1.2.2 Lạm phát

Chỉ số lạm phát của Việt Nam không ổn định và có xu hướng tăng dầntrong vòng 10 năm qua Trước năm 2000 tốc độ lạm phát thấp và thậm chícòn âm trong hai năm liên tiếp là 2000 và 2001 với mực lạm phát tương ứng

là -1.6% và -0.4% Nhưng kể từ sau năm 2002 lạm phát cao đã xuất hiện bằng

sự đảo chiều và tăng nhanh tới 4%

Lạm phát cao bùng nổ năm 2007, đạt đỉnh điểm vào năm 2008 Lạmphát bình quân năm 2009 là 6.88%, riêng trong tháng 12 CPI tăng 1.38%, chỉ

số lạm phát tháng 12 cao hơn 6.52% so với cùng kỳ Năm 2010 và 2011, lạmphát tiếp tục gia tăng và giữ ở mức 2 con số Điều này gây khó khăn cho cácdoanh nghiệp vì nó dẫn tới lạm phát chi phí đẩy

1.2.3 Lãi suất

Với tình hình thế giới có nhiều bất ổn như hiện nay, hơn nữa lại dưới áplực kiềm chế lạm phát và đảm bảo mục tiêu tăng trưởng đã đề ra, lãi suất ngânhàng ở Việt Nam trong những năm qua có sự điều chỉnh đáng kể Nếu năm

2003 lãi suất ngân hàng là 6.2% thì đến năm 2007 là 8.25%, tăng 2.05% trongvòng 5 năm Điều này ảnh hưởng và gây áp lực trả lãi đến các donah nghiệpcũng như sự mở rộng quy mô và đầu tư mới

1.3 Môi trường văn hóa – xã hội

1.3.1 Cơ cấu dân số

Việt Nam là một nước có quy mô dân số lớn, hiện nay vào khoảng 86 triệungười Đây là một nguồn tiêu thụ lớn đối với thị trường làm đẹp, là điều kiệnthuận lợi cho Thẩm mỹ viện Linh Nhung phát triển và mở rộng các chi nhánh.Bên cạnh đó, Việt Nam có cơ cấu dân số trẻ, tỷ lệ người trong độ tuổi laođộng lớn Chính vì vậy, doanh nghiệp có thể có được nguôn lao động rồi rào