627 Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở Công ty xây dựng sông Đà 8

627 Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở Công ty xây dựng sông Đà 8

Ch ơng I Lời nói đầu

I Lý do chọn đề tài

1 Trong xu thế khu vực hoá, toàn cầu hoá của nền kinh tế thế giới

nh hiện nay sự cạnh tranh là vô cùng gay gắt quyết liệt Các doanhnghiệp muốn tồn tại và phát triển trên thơng trờng tất yếu phải cạnh tranhthắng lợi trớc các doanh nghiệp khác bằng việc bảo đảm bảo hiệu quảsản xuất kinh doanh cao

Các doanh nghiệp muốn đạt đợc hiệu quả kinh doanh cao thì cần thiếtphải xây dựng cho mình một kế hoạch sản xuất kinh doanh rõ ràng chitiết khả thi, đồng thời phải có kế hoạch về các nguồn lực: nh vốn, côngnghệ, đất đai nhà xởng, máy móc thiết bị và lao động Trong đó lao động

đợc coi là một nguồn lực quan trọng của tổ chức nên phải đợc quan tâmtrong kế hoạch Để có một đội ngũ nhân lực đủ về số lợng, đúng về chấtlợng, đáp ứng nhu cầu của sản xuất kinh doanh thì nhất thiết doanhnghiệp phải tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực Kế hoạch hoánguồn nhân lực là cơ sở để công ty chủ động sản xuất, nâng cao năngsuất lao động, hạ giá thành sản phẩm, giải quyết việc làm, đảm bảo thunhập, thích ứng nhanh với tính bất ổn định của sản xuất kinh doanh Chủ

động về nhân lực để sẵn sàng hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu đề ra, từ

đó góp phần củng cố uy tín của công ty trên thị trờng

2 Ngành xây dựng có đặc thù riêng về lao động

Đó là sự biến động liên tục lực lợng lao động trực tiếp do tính chất

đặc thù của ngành xây dựng, do tính chất của công việc, luôn luônthay đổi theo thời vụ, thay đổi theo công trình, thay đổi theo quí, dovậy để quản lý nguồn nhân lực một cách hiệu quả công ty phải kếhoạch hoá nguồn nhân lực

3 Thực trạng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại công ty xâydựng sông đà 8 còn có nhiều vấn đề

Xuất phát từ lý do đó, đề tài “Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá

nguồn nhân lực ở Công ty xây dựng Sông Đà 8 “ đã đợc chọn.

II Mục tiêu nghiên cứu

1 Chơng i: nói rõ lý do chọn đề tài

2 ChơngII Khái quát lại các vấn đề lý luận có liên quan đến quátrình lập kế hoạch hoá nguồn nhân lực Đây chủ yếu là phần lý

thuyết đã đợc học gồm các khái niệm cơ bản về kế hoạch hoá nóichung và kế hoạch hoá nguồn nhân lực nói riêng vv Cơ sở của kếhoạch hoá nguồn nhân lực, quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực

và các nhân tố ảnh hởng, nội dung này chủ yếu đợc trình bày ở

ch-ơng này

3 Chơng II: Khái quát lại thực trạng nguồn nhân lực của công ty xâydựng Sông Đà 8 Chỉ ra mối quan hệ giữa thực trạng nguồn nhânlực hiện tại với công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của công tyxây dựng Sông Đà 8

4 Chơng III: Làm rõ u điểm và nhợc điểm của quá trình xây dựng kếhoạch hoá nguồn nhân lực ở công ty xây dựng Sông Đà 8 và xin

đề ra giải pháp khắc phục, nêu ra một vài khuyến nghị với công ty.III Phơng pháp nghiên cứu

Đề tài đề cập tới việc nghiên cứu tình hình nhân lực và công tác kếhoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty xây dựng Sông Đà 8 bằng việc ápdụng một số phơng pháp khoa học nh: Phơng pháp thống kê, phơng phápphân tích kinh doanh, phơng pháp tổng hợp và suy luận, phơng phápphỏng vấn và quan sát thực tế nhằm giải quyết các khó khăn và tồn tại

về nhân lực, cân đối đợc nhân lực đáp ứng đợc yêu cầu của công việc củahiện tại và tơng lai, tránh lãng phí lao động Từ đó đa ra một số giải pháp

và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tạiCông ty xây dựng Sông Đà 8

Ch ơng II Cơ sở lý luận của công tác kế hoạch hoá nguồn

2 Khái niệm kế hoạch hoá nguồn nhân lực.

Để tồn tại và phát triển một doanh nghiệp phải giải quyết hiệu quảcủa các vấn đề liên quan đến bốn lĩnh cơ bản đó là:tài chính ,quản trị sảnxuất, marketing và quản trị nhân lực Việc giải quyết không chỉ tậptrung vào những vấn đề đã và đang phát sinh đòi hỏi sự giải quyết màphải hớng tới tơng lai nhằm dự đoán và đối phó với những vấn đề sẽ sảy

ra trong tơng lai Do vậy, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cầnthiết mang lại tính chủ động, giảm thiểu rủi ro và tăng hiệu quả Đứng d-

ơí góc độ nh vậy, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quan trọng,cần thiết làm cơ sở cho hiệu quả của việc sử dụng nguồn nhân lực cũng

nh hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh

Có nhiều định nghĩa khác nhau về kế hoạch hoá nguồn nhân lực đã đợc

đa ra, cụ thể:

“ Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình mà thông qua nó doanhnghiệp bảo đảm đợc đầy đủ về số lợng và chất lợng ngời làm việc, phùhợp với yêu cầu của công việc”

( Quản trị nhân sự-Nguyễn Hữu Thân, 1996 )

3 Mục tiêu, nhiệm vụ và kế hoạch hoá nguồn nhân lực.

qua tuyển dụng, xác định số ngời cần đào tạo mới, đào tạolại, hay nâng cao.

- Với chi phí tiền lơng: dự đoán đợc mức tăng năng suất lao

động, nâng cao hiệu quả làm việc

và tiết kiệm tối u

 kế hoạch hoá nguồn nhân lực là điều kiện để thực hiện thắng lợi và

có hiệu quả mục tiêu của tổ chức

Thông qua công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực, doanh nghiệp cóthể nắm bắt đợc thực chất đội ngũ lao động của mình mà cụ thể nhất

là qua côngtác phân tích tình hình sử dụng nguồn nhân lực

 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp cho việc thực hiện thắng lợicácchức năng quản lý nhân lực khác tại doanh nghiệp Bao gồm:

- Giúp cho doanh nghiệp có thể xác định đợc nhu cầu nhânlực trong thời gian tới

- Giúp cho doanh nghiệp xây dựng chơng trình đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực có hiệu quả cao

 kế hoạch hoá nguồn nhân lực tạo điều kiện phối hợphài hoà các

tr-ơng trình khác của doanh nghiệp tổ chức

III Các nhân tố ảnh hởng đến công tác kế

hoạch hoá nguồn nhân lực.

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực không phải là công tác riêng rẽ mà nóluôn luôn tơng tác trong mối quan hệ với nhiều bộ phận, chức năngkhác Vì vậy các nhà quản trị phải quan tâm đến vấn đề này gồm:

1 Môi trờng kinh doanh.

Bao gồm môi trờng bên trong và bên ngoài

 Môi trờng bên ngoài là các yếu tố ảnh hởng đến công tác quản trịnhân lực và kế hoạch hoá nhân lực từ bên ngoài công ty Bao gồm:

 Môi trờng bên trong Gồm:

- Mục tiêu của công ty: mục tiêu này chi phối tác động đếncông tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực

- Chính sách và chiến lợc của công ty

2 Chiến lợc sản xuất kinh doanh của doanh nghệp.

Chiến lợc kinh doanh đợc hiểu là tổng thể các quyết định các hành

động có liên quan đến việc lạ chọncác phơng tiên và phân bổ nguồnlực nhằm đạt mục tiêu nhất định của doanh nghiệp Chiến lợc sẽ chiphối đến nội dung, các thức kế hoạch hoá nguồn hân lực của doanhnghiệp

3 Độ dài thời gian dự báo.

Độ dài thời gian ảnh hởng đến kế hoạch hoá nếu thời gian càng ngắnthì dự báo càng chính sách và ngợc lại

IV Cơ sở của kế hoạch hoá nguồn nhân lực.

1 Phân tích công việc.

Phân tích công việc đợc hiểu làmột quá trình xác định một các có

hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các côngviệc trong một tổ chức

Phân tích công việc đợc côi là công cụ cơ bản và quan trọng nhất

để quản trị nhân sự, nó là cơ sở để thực hiên tất cả các chức năng về

nhân sự trong doanh nghiệp Vì vậy cơ sở đầu tiên của kế hoạch hoánguồn nhân lực là phân tích công việc.

Khi tiến hành phân tích công việc nhà quản trị phải trả lời câu hỏisau:

- Nhân viên thực hiên công tác gì?

- Khi nào công việc hoàn thành?

- Công việc đợc thực hiên ở đâu?

- Công nhân viên thực hiên công việc đó nh thế nào?

- Tại sao phải thực hiên công việc đó?

- để thực hiện công việc đó cần phải hội đủ những tiêu chuẩnnào?

+Bảng tiêu chuẩn công việc: là bảng trình bầy các điều kiên, tiêuchuẩn tối thiểu có thể chấp nhân đợc mà một ngời cần hoàn thànhcông việc nhất định nào đó Các điều kiên đó gồm: kỹ năng, sứckhoẻ, kinh nghiệm đạo đức do vậy bảng này làm căn cứ choviệcthực hiên các giải pháp cân bắng cung cầu nhân lực trong doanhnghiệp

2 Kế hoạch sản xuất kinh doanh:

Để kế hoạch hoá nhân lực thì doanh nghiệp phải dựa trên việc kếhoạch hoá sản xuất kinh doanh

Kế hoạch hoá sản xuất đợc hiểu là quá trình xác định nhiệm vụ, mụctiêu, chiến lợc của doanh nghiệp

Tuỳ thuộc vào độ dài thời gian ngời ta chia kế hoạch hoá sản xuấtkinh doanh ra làm 3 loại: dài hạn, ngắn hạn, trung hạn

Kế hoạch sản xuất kinh doanh bao gồm các thông tin dự báo liênquan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Ví dụ nh:giá trị tổng sản xuất, chỉ tiêu tài chính, lơng

Xuất phát từ công tác kế hoạch sản xuất nhà quản trị sẽ tínhtoán,dự đoán ra số lao động cần thiết theo từng thời điểm để hoànthành kế hoạch sản xuất đã đề ra Do đó công tác kế hoach hoá nhânlực có chính xác hay không lại phụ thuộc vào kế hoạch hoá sản xuấtkinh doanh và ngợc lại Đây là mối quan hệ nhân quả rất khăng khít.

3 Đánh gia thực hiên công việc.

Khi dự đoán cung nhân lực, một trong những cơ sở quan trọng màquản trị viên sử dụng đó là hệ hống thông tin nguồn nhân lực màtrong đó quan trọng nhất là thông tin về các kỳ đánh giá thực hiệncông việc

đánh giá công việc đợc hiểu là một sự đánh giá có hệ thống và chínhthức tình hình thực hiện công việccủa ngời lao động trong sự so sánhcác tiêu chuẩn đã đợc xây dựng và thảo luận về kết quả đánh gía vớitừng ngời lao động

Với kế hoạch hoá nguồn nhân lực thì đánh giá thực hiện côngviệclà cơ sở quan trọng trong việc đa ra mức cung về lao động cũng

nh đa ra các chính sách kế hoạch cân bằng cung cầu lao động

4 Định mức lao động.

Hiểu một các đầy đủ, định mức lao động là một quá trình nghiêncứu và áp dụng vào thực tiễn những mức lao động có căn cứ khoa họcnhằm nâng cao năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm

Trong đó mức lao động là một đại lợng lao động sống quy đổi quy

định cho ngời lao động để hoàn thành khối lợng công việc nhất định

Đểtính đợc mức lao động phải trải qua nhiều phơng pháp nhng chủyếu là dùng bấm giờ hoặc chụp ảnh Mức lao động cho ta biết hao phítrung bình cần thiết để hoàn thành công việc nào đó Vì vậy có thểdựa vào mức lao động để tính ra số lao động cần thiếtđể thực hiênmột khối lợng công việc nào đó

Ta có thể tính đợc mức lao động da vào năng suất lao động của từngngời

5 Đánh giá thự trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Quá trình đánh giá đợc thực hiện chủ yếu đợc thực hiện tren haimặt chính làcơ cấu lao động và sự biến động lao động của doanhnghiệp.

a Cơ cấu lao động của doanh nghiệp dan trên các mặt sau:

- Cơ cấu theo số lợng lao động

- Cơ cấu lao động theo tuổi

- Cơ cấu lao động theo tuổi

- Cơ cấu lao động theo nghề

- Cơ cấu lao động theo trình độ

Từ quá trình phân tích, đánh giá sẽ tiến hành nhận xét về điểmmạnh điểm yếu, cơ hội, thách thức để làm cơ sở cho kế hoạch hoánguồn nhân lực

b Phân tích sự biến động lao động của doanh nghiệp phântích sự biến động về mặt số lợng, nguồn, đích tới, nguyên nhân đểthấy đợc su hớng biến thiên nhân lực trong một giai đoạn, nghiên cứunày giup cho nhà quản trị đa ra các giải pháp bổ xung

V Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực

1 Xác định nhu cầu vầ dự báo nhu cầu.

a Đề ra nhu cầu:

Thông thờng nhu cầu nhân lực xuất phát từ yêu cầu của kế hoạchsản xuất kinh doanh đặc biệt đó là kế hoạch về khối lợng sản phẩm vàdoanh thu

b Dự báo nhu cầu:

Chia làm 3 phơng pháp: ngắn hạn trung han, dài hạn

 Ngắn hạn:

Bớc 1: Tiến hành xác định khối lợng công việc cần thực hiện trong

kỳ kế hoạch: có thể phản ánh qua khối lợng, số lợng sản phẩm doanhthu

Bớc 2: Xấc định nhu cầu nhân lực cần thiết theo từng loại công việctrên cơ sở sử dụng các tỷ lệ quy đổi

Từ khối lợngcông việc, căn cứ vào định mức lao động để tính ratổng thời gian cần hoàn thành công việc, từ đó tính ra số lao động cầnthiết cho từng công việc Cụ thể nh sau:

- Đối với công việc sản xuất: có thể tính đợc mức thời gian, mức sảnlợng từ đó sẽ qui đổi ra mức hao phí lao động cho một dơn vị sảnphẩm.

Trong đó: Km: là hệ số tăng năng suất lao động

Tn: là quĩ thời gian làm việc bình quân một lao độngtrong năm kế hoạch

Tn: đợc tính thông qua việc lập bảng cân đối thời gianlàm việc cho từng công nhân trong khoảng thơì gian làm việc

Nếu dựa vào năng suất lao động bình quân

D=Q/W

Trong đó: W: năng suất lao động bình quân của một ngời lao động

Q :là khối lợng công việc hoặc doanh thu

- Đối với công việc phục vụ:

T=Mi*Ki*ti

Trong đó: T: tổng số thời gian cần thiết

Mi :số máy móc thiết bị phục vụ thứ i

Ki: số ca làm việc của máy thứ i

Ti :thời gian cần thiết để phục vụ máy thứ i

Mức phục vụ của một công nhân

Mức số lợng ngời công nhân phục vụ 1 máy :

D=M/Mpv*kSpv: số lợng ngời công nhân phục vụ một máy móc thiết bị

- Đối với công việc khác :Đối với các loại lao động này sẽ sử dụng tỉ lệqui đổi rất ít hoặc không thay đổi

Ví dụ: một ngời làm đợc bao nhiêu công việc đó

Bớc 3: Tính ra số lao động quản lý các loại.

Để tính lao động quản lý , phải sử dụng tiêu chuẩn đinh biên và xác

đinh một cách trực tiếp cho từng phòng ban bộ phận Nếu chức năngcàng phức tạp thì càng làm nhiều ngời Tuy nhiên nếu tổ chức bộ máycủa doanh nghiệp không tốt thì sẽ làm cho kết quả dự đoán tăng lên mộtcách không hợp lý ,vì vậy cần phải cải tiến bộ máy trong tổ chức trớc khitiến hành xác định số lợng lao động quản lý

Để tính ra lao động quản lý ,doanh nghiệp cần phải tính đợc tiêuchuẩn định biên cho lao động quản lý có thể theo công thức sau:

Lqli =Ty/c/(365-60)*8

Trong đó: Lqi : số lao động quản lý loại i

Ty : số giờ lao động yêu cầu các nội dung công việc

Bớc 4: Xác định nhu cầu nhân lực trong kỳ kế hoạch

Tổng nhu cầu =nhu cầu nhân lực trực tiếp + lao động quản lý.

Để đơn giản hoá công tác dự doán nhu cầu nhân lực thì trong điềukiện sản xuất kinh doanh ổn định doanh nghiệp có thể tính số lao độngtăng thêm, từ đó tính ra đợc tổng cầu nhân lực của doanh nghiệp

Ưu điểm của cách tính này là đơn giản ít tốn kém tuy nhiên tính chínhxác không cao

 Dự đoán cầu nhân lực trung và dài hạn

Có các phơng pháp sau:

- Sử dụng mô hình kế hoạch hoá nhân lực tổng thể

- Tính theo tiêu chuẩn hao phí cho một đơn vị sản phẩm cuốicùng

- Phơng pháp hồi qui tuyến tính

- Phơng pháp định tính:

Tuy nhiên ở đây ta chỉ xem xét 2 phơng pháp sau:

1 Sử dụng mô hình kế hoạch hoá nguồn nhân lực tổng thể:D=((Q+G)*1/x)/Y

Trong đó: Q: khối lợng công việc hiện tại

G : giá trị sản lợng dự tính tăng thêm trong kỳ kếhoạch

X : hệ số tăng năng suất lao động bình quân từ kỳgốc tới kỳ kế hoạch

Y : năng suất lao động hiện tại của một công nhânhay một nhân viên.

 Phơng pháp định tính gồm:

+ Phơng pháp bình quân: Ngời ta sẽ yêu cầu các chuyên gia cho ýkiến về số lao động cần có cho tơng lai , sau đó tính bình quân để lấykết quả

Phơng pháp này khá đơn giản , dễ thực hiện song tính chính xáckhông cao

+ Phơng pháp thảo luận nhóm chuyên gia

Nhóm chuyên gia có thể từ 5 đến 10 ngời tiến hành thảo luận trực tiếpvới nhau theo một trình tự đọc qui định để đi đến một nhất trí về nhucầu lao động trong tơng lai Các bớc tiến hành:

- Đa ra chủ đề thảo luận

- Từng chuyên gia viết câu trả lời ra giấy

- Trao đổi câu trả lời cho đến khi mỗi ngời đều nắm đợc ý kiến củangời khác

- Tiến hành thảo luận

- Xắp xếp các thứ tự các ý kiến

Phơng pháp thảo luận chuyên gia này khá hay bởi nó thu hút đợcnhững cán bộ then chốt tham gia ào việc kế hoạch hoá nguồn nhânlực , có thể hớng cuộc thảo luận vào các vấn đề mong đợi trong t-

ơng lai và dễ đi đến nhất trí khi cacs chuyên gia trao đổi với nhau.Tuy nhiên nó mang tính chủ quan của chuyên gia và các quyết địnhrất dễ bị ảnh hởng bởi sức ép của nhóm chuyên gia và nhà lãnh

đạo có uy tín ,quyền lực

 Phơng pháp sử dụng kỹ thuật Delphi

Phơng pháp này khá phổ biến Ngời ta nghiên cứu ý kiến của mộtnhóm chuyên gia qua một loạt mẫu điều tra hoặc phỏng vấn để xác

định cầu nhân lực cho tơng lai các bớc

- Xin ý kiến chuyên gia theo mẫu sẵn

- Tập hợp ý kiến đó thành báo cáo

- Gửi báo cáo cho các chuyên gia để họ đọc tất cả các ý kiến khácnhau

- Yêu cầu các chuyên gia giải thích ý kiến của họ nếu dự đoán của

họ có chênh lệch lơn so với những ngời khác

- Tiếp tục tập hợp lại ý kiến xây dựng báo cáo mới và gửi cho cácchuyên gia.

Quá trình này đợc tiến hành khoảng 4 đến 5lần

Phơng pháp này có thể cho kết quả chính xác hơn các phơngpháp định tính trên

2 Dự đoán cung nhân lực.

Dự đoán cung nhân lực là tính toán khả năng thu hút , đáp ứng nhucầu về nhân lực cho doanh nghiệp , bao gồm nguồn nhân lực bêntrong và nguồn cung lao động bên ngoài

2.1 Cung nhân lực bên trong doanh nghiệp Là dự đoán khả năng

đáp ứng nhu cầu về nhân lực trên cơ sở phát triển lực lợng lao độnghiện tại

Để xác định đợc cung nhân lực bên trong phải phân tích hiện trạnglao động hiện tại dới các mặt

- Số ngời đang làm việc

- Cơ cấu lao động theo nghề

- Cơ cấu lao động theo trình độ

- Cơ cấu lao động theo giới

- Khả năng phát triển sản xuất trong tơng lai

Quá trình dự báo nhân lực bên trong

Bớc 2: Xác định cung nhân lực trong từng công việc ở kỳ kế hoạch

Nguồn cung nội bộ =số ngời hiện có +nguồn tăng-nguồn giảm.

Công thức có thể đợc sử dụng cho từng loại công việc trong doanhnghiệp Số nhân lực tăng thêm gồm có số nhân lực đợc thuyên chuyểnhoặc đề bạt từ các công việc khác

Số nhân lực bị hao hụt gồm có tự thôi việc, bị sản lợng thải , về u,chết hoặc số thuyên chuyển đi nơi khác.

h-Khi xác định đợc mức độ biến động nhân lực quản trị viên phải dựavào tỉ lệ % biến động của thời kỳ trởc trong sự kết hợp với ý kiến củacác chuyên gia và dựa vào tỷ lệ lu chuyển lao động

Tỉ lệ lu chuyển =số ngời ra khỏi tổ chức/ tổng số nhân viên

*100%

Bớc 3: Xây dựng khả năng đáp ứng cầu nhân lực của doanh nghiệp.Bớc này sẽ sử dụng hệ thống thông tin nguồn nhân lựcđể xác định sốlao động có thể đáp ứng đợc yêu cầu

Hệ thống thông tin nguồn nhân lực là một danh mục tổng thể cácthông tin về tất cả nguồn lao động đang làm việc trong tổ chức Baogồm các loại thông tin sau:

- Tiểu sử cá nhân

- Trình độ giáo dục

- Các đánh giá về điểm mạnh điểm yếu

- Các kỹ năng và lĩnh vực kiến thức

- Vị trí và loại công việc đang làm

- Thâm liên làm việc ở vị trí hiện tại

- Thông tin về các kỳ đánh giá thực hiện công việc và ý kiến

đánh giá của lãnh đạo trực tiếp

- Thông tin về lỷ luật và khen thởng

Quá trình nghiên cứu hệ thống thông tin nguồn nhân lựclà cần thiếtcho việc dự đoán mức cung nhân lực nội bộ Tuy nhiên, với nhữngdoanh nghiệplớn việc quản lý là rất khó khăn do vậy, doanh nghiệp

có thể chia thông tin thành 2 danh mục kỹ năng và danh mục quản lý

để đơn giản hoá công tác quản lý

2.2 Cung nhân lực bên ngoài: khi nguồn cung nhân lực bên trongkhông đáp ứng đợc cầu nhân lực, doanh nghiệp sẽ phải tính đến mộtnguồn khác để bổ xung những khuyết thiếu về nhân lực đó Khi xác

định cung nhân lực bên ngoài phải xem xét những yếu tố sau:

- Quy mô và cơ cấu dân số: đây là yếu tố tác động trực tiếp

đến quy mô và cơ cấu nhân lực

- Tình hình di dân

- Tỉ lệ tham gia lực lợng lao đọng

- Xu hớng phát triển nghề nghiệp, dùng phơng pháp thống kê

và dự báo để phân tích yếu tố này

- Tình hình giáo dục và đào tạo để phân tích yếu tố này

Nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể bao gồm cả những ngời

đang làm việc ở các doanh nghiệp khác Thông qua hình thức tuyểndụng doanh nghiệp sẽ bổ sung đợc sự thiếu hụt nhân lực từ nguồn bênngoài

3 Đề ra chính sách và kế hoạch( hay cân đối cung- cầu nhân lực)

Chính sách và kế hoạch là tổng thể các quyết định, giải pháp liênquan đến sự cân bằng cung cầu nhân lực trong doanh nghiệp

Có 3 trờng hợp sảy ra khi so sánh tơng quan giữa cung cầu nhânlực

3.1 Kiếm dụng nhân viên( cung< cầu )

Các biên pháp đợc đa ra:

- Thuyên chuyển: doanh nghiệp dan vào hệ thống thông tin nguồn nhânlực để tiến hành thuyên chuyển Có 3 loại thuyên chuyển:

+ Thuyên chuyển sản xuất: là việc thuyên chuyển để đáp ứng nhu cầusản xuất

+ Thuyên chuyển nhân viên: nhằm bố trí lại lao động cho phù hợp.+ Thuyên chuyển thay thế: bổ xung do về hu , sản lợng thải hay mởrộng sản xuất

- Thăng chức: bố trí vào vị trí làm việc có tiền lơng cao hơn, trách nhiệmlớn hơn, điều kiện làm việc tốt hơn

- Giáng chức: ngợc lại với thăng chức

- Tuyển dụng: trong trờng hợp các giải pháp trên không thể đáp ứng đợcviệc cân đối cung cầu thì doanh nghiệp phải tiến hành tuyển dụng đàotạo và phát triển để bổ xung nguồn nhân lực khuyết thiếu đó Ngoài ra cóthể áp dụng làm thêm giờ, thuê thêm lao động.

3.2 Thặng đ nhân viên( cung > cầu) Các biên pháp có thể sử dụng:

- Hạn chế tuyển dụng

- Thuyên chuyển

- Tạm thời không thay thế

- Chia sẻ công việc, làm chung công việc

- Giảm bớt giờ làm việc

- Cho tạm thời nghỉ việc

4 Thực hiện các chính sách: trách nhiệm của các bộ phận

cá nhân trong doanh nghiệp nh sau:

 Các bộ lãnh đạo cấp cao và quản lý cấp cao có trách nhiệm đa racác quyết định về nguồn nhân lực và giải pháp cân bằng cung cầu nh-

ng phải có sửtợ giúp của bộ phận chuyên trách

 Cán bộ quản lý cấp thấp: có trách nhiệm trong việc kế hoạch hoácông việc trong bộ phận họ quản lý Từ đó tiến hành kế hoạch hoánguồn nhân lực trong bộ phận để đáp ứng nhu cầu ngắn hạn

 Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực: có trách nhiệm xây dựng vàduy trì một hệ thống kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong tổ chức

Đồng thời đợc sự sét đuyệt của lãnh đạo cấp cao, sẽ tiến hành thựchiện các công việc theo các chính sách kế hoạch đã đề ra

5 Kiểm tra và đánh giá: thông thờng bộ phận chuyên trách

đóng vai trò chính trong công tác kiểm tra và đánh giá Cứ mỗi bớccủa công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực nhà quản trị phải thờngxuyên đánh gía, theo dõi để tiến hành điều chỉnh kịp thời để tăng hiệuquả của công tác này tại doanh nghiệp

Ch ơng iii Thực trạng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân

lực ở công ty xây dựng Sông Đà 8.

1 Khái quát quá trình hình thành và phát triển.

Công ty xây dựng Sông Đà 8 là doanh nghiệp Nhà nớc đơn vị thànhviên của Tổng công ty xây dựng Sông Đà đợc thành lập theo quyết định

số 27/BXD-TCLĐ ngày 4/2/1994 của Bộ Xây Dựng trên cơ sở hợp nhấtchi nhánh của Công ty xây dựng Sông Đà 2 tại Hà Nam và công ty vậntải tại thị xã Hoà Bình thành đơn vị mới lấy tên là Công ty Xây dựng BútSơn có trụ sở tại Hà Namc Công ty có nhiệm vụ tổ chức thi công, sảnxuất vật liệu, vận chuyển vật t thiết bị phục vụ xây dựng nhà máy ximăng Bút Sơn Ngoài ra, Công ty còn có nhiệm vụ nhận thầu xây dựngcác công trình dân dụng và công nghiệp, kinh doanh vận tải, các loại vật

t vật liệu dùng trong xây dựng phục vụ nhu cầu thi trờng

Do yêu cầu mà hoạt động sản xuất kinh doanh, cơ cấu tổ chức của công

ty đã có những thay đổi liên tục từ khi thành lập đến nay

Để phù hợp với nhiệm vụ, ngày 2/1/1996 Bộ Xây Dựng đã quyết định

số 01/BXD-TCLĐ đổi tên thành Công ty Xây Dựng Sông Đà 8 với cácchức năng nhiệm vụ chính:

- Xây dựng các công trình dân dụng, công trình công nghiệp quymô lớn, các công trình thuỷ lợi, các công trình ngầm, đờng hầm

- Xây dựng các cơ sở hạ tấng nh đờng bộ, cầu trên đờng bộ, hệthống cấp thoát nớc, đờng dây tải điện và trạm biến áp hạ thế, thi côngthăm dò địa chất, khoan khai thác nớc ngầm, kinh doanh vật t vận tải,sửa chữa xe máy

Đầu năm 1996 công ty có 10 đơn vị trực thuộc , chủ yếu làm công tácxây lắp và phục vụ tại công trình nhà máy xi măng Bút Sơn , tuyến băngtải nhà máy xi măng Nghi Sơn.

Từ tháng 5\1997 công ty chuyển đổi cơ cấu sang hoạt động theo cơchế thị trờng và từ đó đến năm 2000 hàng loạt các hoạt động sát nhậpchia tách diễn ra và cho đến cuối năm 2000 công ty có tất cả 10 chinhánh trực thuộc

Những thành tích mà công ty đã đạt đợc với chiến lợc mở rộng pháttriển sản xuất ,mở rộng ngành nghề đa dạng hoá sản phẩm, hợp lý hoá kếhoạch tiếp cận với thị trờng ,mở rộng địa bàn hoạt động nên tổng giá trịsản xuất kinh doanh của công ty luôn đảm bảo mức độ tăng trởng từ62,4tỷ năm 1996 đến 128tỷ năm 2000

- Về công tác xây lắp: Hiện nay, với một đội ngũ nhân viên lớn mạnhcông ty có thể tham gia nhiều loại hình đầu t với nhiều loại qui mô trảidài từ miền Bắc tới miền Trung Giá trị xây lắp từ 45 tỷ năm 1996 đến86tỷ năm 2000

* Phòng kỹ thuật chất lợng: Có các chức năng tham mu giúp giám

đốc công ty trong lĩnh vực quản lý kỹ thuật Quản lý chất lợng công trình, an toàn lao động và các hoạt động khoa học kỹ thuật

* Phòng kinh tế kế hoạch: có chức năng tham mu giúp giám đốccông ty trong các khâu xây dựng kế hoạch , kiểm tra thực hiện kế hoạchtổng hợp báo cáo thống kê ,công tác hợp đồng kinh tế.

ty trong công tác tổ chức bộ tài chính kế toán tự công ty đến các đơn vịsản xuất kinh doanh trực thuộc, đồng thời tổ chức và chỉ đạo thực hiệntoàn bộ công tác tài chính kế toán, thông tin kinh tế ,hạch toán kế toántheo đúng điều lệ tổ chức kế toán, pháp lẹnh kế toán thống kê của nhà n -

ớc và những qui định cụ thể cuả công ty về công tác tài chính

* Phòng dự án : Có chức năng tham mu giúp giám đốc công tytrong các công tác tiếp thị và đấu thầu các công trinhf , các dự án pháttriển kinh tế xã hội của Nhà nớc của địa phơng

* Phòng quản lý cơ giới: có chức năng tham mu giúp giám đốc công

ty trong việc quản lý và điều hành xe máy thiết bị , vật t trong toàn công

ty Giới thiệu đề xuất và nghiên cứu khả năng áp dụng các công nghệtiên tiếnvề cơ khí và xây dựng trong công ty

* Phòng hành chính: có chức năng tiếp nhận thông tin , truyền tin,truyền mệnh lệnh , giúp giám đốc công ty trong việc quản lý điều hành

đơn vị và trong quan hệ công tác với cấp trên, cấp dới , với khách hàng

* Ban điều hành thi công các dự án xâydựng Đây là cơ quan đạidiện của công ty tại một công trình trọng điểm , có chức năng thay mặtcông ty quản lý và điều hànhcác đơn vị tham gia thi công xây dựng cáccông trình thuộc phạm vi công ty quản lý Ban điều hành chịu sự chỉ đạotrực tiếp của công ty , có trách nhiệm tuân thủ mọi qui định của phápmọi qui định của pháp luật, chịu sự quản lý hành chính của chính quyềncác cấp và các ban ngành chức năng địa phơng nơi có công trình

* Phòng tổ chức lao động: Có chức năng tham mu giúp giám đốccông ty trong việc thực hiện các phơng án sắp xếp và cải tiến tổ chức sảnxuất ,công tác quảnlý, đào tạo bồi dỡng và tuyển dụng lao động Đồngthời thực hiện các công tác thanh tra nhân dân trong toàn công ty

Cơ cấu và chức năng của phòng lao động

+Trởng phòng: Chức năng là tổ chức tổ chức thực hiện các phơng

án sắp xếp tổ chức của toàn công ty , nhận xét cán bộ ,bổ nhiệm , miễnnhiệm cán bộ, thực hiện các công tác đào tạo, nâng bậc lơng , tiếp dân ,thanh tra và soạn thảo văn bản tiến hành giải quyết các công việc kháctrong ngày

+ Cán sự: phòng có 2 cán sự : Một cán sự phụ trách về công táctiếp nhận hợp đồng các chế độ cho ngời lao động , lập hồ sơ Bảo hiểm xãhội , sổ lao động , quản lý lao động , quản lý hồ sơ cán bộ công nhânviên, sổ Bảo hiểm lao động Một cán sự phụ trách về theo dõi nhân lực

lập báo cáo hàng tháng , quí , năm Theo dõi quản lý hợp đồng lao động,theo dõi và làm lơng hàng tháng, các chế độ về phép tại công ty.

+ Chuyên viên : phòng có 2v chuyên viên Một chuyên viên phụtrách về công tác tổng hợp về bảo hiểm xã hội, cácthủ tục về khên th-ởng , điều động nhân sự , tiếp nhận lu trữ công văn Một chuyên viên phụtrách công tác hỗ trợ các nhân viên trong phòng và tham gia côngời tácnữ công của công ty

Các chi nhánh của công ty: có 10 chi nhánh, đơn vị trực thuộc, cácchi nhánh có chức năng rất đa dạng có thể là sản xuất vật t, vật liệu, đấuthầu vận tải, xây lắp theo hợp đồng các chi nhánh chịu sự chỉ đạo từ phíacông ty song cũng có tính độc lập tong đối trong một số công tác chinhánh có thể quyết định

II Một số đặc điểm của công ty:

a Đặc điểm về sản phẩm

Sản phẩm chia làm 4 lĩnh vực chính:

*Giá trị xây lắp: Trong công tác xây lắp , giá trị đợc tính theo côngtrình và cho các chi nhánh đảm nhiệm báo cáo thực hiện đợc nộp lêncông ty Do vậy mỗi chi nhánh có thểlàm nhiều công trình với sự đòi hỏirất khác nhau về cơ cấu nhân lực Chính vì vậy cơ quan, công ty khôngthể tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực đợc mà phải đợc thực hiện từcơ sở

* Sản xuất công nghiệp: Bao gồm các loại sản phẩm chính là bêtông thơng phẩm, cấu kiện bê tông đúc sẵn ,sản xuất và tiêu thụ đá dăm,sản xuất đá cấp phối sản xuất và tiêu thụ đá dăm, sản xuất cấp phối gạchTuynen, khai thác đá, sản xuất cốp pha thép Với mỗi loại sản phẩm đợcsản xuất sẽ cần lao động đặc thù của nó Vì thế, công tác kế hoạch hoánguồn nhân lực là khá cần thiết các sản phẩm này chủ yếu vẫn làđể phục

vụ công tác xây lắp của doanh nghiệp, tính kinh doanh còn thấp Chínhvì vậy, quả kinh tế cha cao, vẫn còn tình trạng thua lỗ

* Kinh doanh vận tải: Cho thuê xe , tiêu thụ xi măng vận chuyểnthiết bị vật t cho công ty và các loại sản phẩm khác Loại lao động này

có thể tính theo tiêu chuẩn định biên

* Sản xuất kinh doanh khác và phục vụ nội bộ Bao gồm các sảnphẩm nh bê tông , xi măng bột xây dựng, sửa chữa xe máy và nhiều loạihình khác Có thể thấy sản phẩm của công ty là khá đa dạng hơn nữa sựphân bố lại khá phân tán từ đó có thể hiểu đợc tầm quan trọngcủa côngtác kế hoạch hoá và đặc biệt là kế hoạch hoá từ các cơ sở, chi nhánh, đơnvị

b.Đặc điểm về lao động.

Là một doanh nghiệp thuộc ngành xây dựng nên cơ cấu lao độngphụ thuộc vào nhiều nguyên nhân dễ thấy nh hoạt động sản xuất kinhdoanh, khối lợng công việc v v

* Cơ cấu lao động theo trình độ

Bảng 3: Cơ cấu lao động theo trình độ năm 1997 đến 2001

III Công nhân kỹ thuật Ngời 758 691 588 688 630

Đây là bảng phản ánh khá tổng hợp về chất lợng nguồn nhân lực củacông ty Qua bảng có thể thấy rõ xu hớng gia tăng những lao động động

có trình độ cao và giảm những lao động có trình độ thấp , đặc biệt làcông nhân kỹ thuật và lao động phổ thông Đây cũng là điều hợp lý Tuynhiên số lao động có trình độ cao trên đại học cha có, yếu tố này ảnh h-ởng không nhỏ đến quá trình ra quýêt định ở cấp chiến lợc kinh doanh vàchiến thuật của công ty ,trong khi đó việc thu hút loại lao động này là rấtkhó khăn và dờng nh không thể thực hiện dợc ,do công tác đãi ngộ củacông ty không cao , không đủ sức hấp dẫn với loại lao động này Cũngbảng số liệu , tỉ lệ cán bộ khoa học nghiệp vụ trong tổng số lao động tănglên rất nhanh ,năm 1997 là18%,đến năm2001 con số này là 30% Đâylàbiểu hiện của sự mất cân đối trầm trọng giữa cán bộ khoa học và côngnhân kỹ thuật , thực trạng này kéo theo sự bất cập của nhiều chính sáchlao động khác

Điều đấng nói là sự gia tăng khhông phải là kết quả của công tác kếhoạch hoá nguồn nhân lực mà bởi nhiều yếu tố Vấn đề đặt ra là việcthực hiện các chính sách , kế hoạch Bên cạnh đó, bảng báo cáo này chathể hiện lên đợc sự bố trí lao động Do đó , cha nói lên đợc thực chấtnguồn nhân lực ở công ty Cũng thấy rằng , tổng số lao động của công tycũng có sự biến động qua các năm song không theo một xu hớng nào ,thể hiện sự ít thay đổi trong quy mô của doanh nghiệp Để xem xét sựbiến động theo lao động của công ty trong năm, ta tiến hành nghiên cứucơ cấu lao động của doanh nghiệp năm 2001 theo các quí (Biểu 4 và 5)

Bảng4: bảng thống kê cán bộ khoa học nghiệp

vụ 4 quý 2001

Quý Chức danh Tổng số Nữ Trong đó

L nh đạoãnh đạo Nhân viênTổng số Nữ Tổng số NữI

Qua bảng ta thấy số lao động gián tiếp (hay cán bộ khoa học nghiệp

vụ có xu hớng hơi tăng từ quí I đến quí 5 còn công nhân kỹ thuật thì cố

xu hớng ngợc lại Tuy nhiên biến động không quá lớn và hầu hết số lao

động đợc thốn kê lầ lao động dài hạn và không xác định thời hạn Đốivới công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực đây là mức cung lao động nội

bộ và là số lao động hiện có trong công ty mà không phải là số lao độnghiện có trong công ty mà không phải là lao động theo nhu cầu lao độngcủa năm2001 vì một số lợng lớn lao động không tham gia sản xuất vìnhiều nguyên nhân, nhng chủ yếu là xin nghỉ việc tự túc, không có việclàm

Bảng 6: Thống kế lao động tham gia sản xuất 6tháng đầu năm 2001

Đơn vị Lao

độnghiện có

Giántiếp

Cóviệc

Không

có việc

Lao

độngthời vụ

LơngBquân

và xem xét các hoạt động khác nh thiết kế công việc, phân tích công việc

đánh giá thực hiện công việc để đánh giá nguồn cung nội bộ

* Cơ cấu lao động theo ngành kinh tế Quốc dân năm 2001

Có đếncuối kỳbáo cáo

Trong đóNữ Lao động không

việc

Phần lớn lao động của doanh nghiệp tập trung vào ngành xây lắp Đây

là sự phù hợp với định hớng của công ty, muốn đa công ty thành đơn vịxây lắp mạnh các ngành chỉ mang tính chất hỗ trợ phục vụ ngành xâylắp, sự định hớng nh vậy sẽ tác động đến nhu cầu về nguồn nhân lựctrong tơng lai của doanh nghiệp về chất lợng và số lợng

Bảng 8: báo cáo thống kê cán bộ khoa họcnghiệp vụ năm 2001, quý i

Chức danh Ngời Chức danh Ngời Chức danh Ngời