thực trạng và giải pháp hoàn thiện Qui trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở Công ty xây dựng Sông Đà 8.

thực trạng và giải pháp hoàn thiện Qui trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở Công ty xây dựng Sông Đà 8. I. Thực trạng về qui trình xây dựng kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở Công ty xây dựng Sông Đà 8. Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở Công ty xây dựng Sông Đà 8 rất đợc coi trọng, bởi vì nó không chỉ là một phần của chiến lợc kinh doanh dài hạn, mà bởi vì công ty còn có kế hoạch phát triển con ngời, vì sự nghiệp con ngời, vì sự ấm no hạnh phúc của họ. Công tác này quyết định sự thành bại của của công ty trong việc sản xuất kinh doanh, nó liên quan đến tất cả bộ phận khác, nó có thể làm suy yếu hoặc mạnh lên cả một hệ thống các bộ phận chức năng khác nó ảnh hởng đến cả tổng công ty xây dựng Sông Đà. Vì vậy công tác này,đợc xây dựng dới sự chỉ đạo củatổng công ty Sông Đà kết hợp với công ty Sông Đà 8. Tổng công ty giao trách nhiệm cho giám đốc công ty Sông Đà 8, chịu trách nhiệm trực tiếp trớc tổng công ty về công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại mỗi thời điểm bắt đầu và kết thúc mỗi giai đoạn, mỗi chu kỳ kinh doanh 1 Các bớc tiến hành công tác kế hoạch hoá gồm. a. Đề ra nhu cầu. Công ty đề ra nhu cầu chủ yếu dựa vào bản chiến lợc sản xuất kinh doanh của công ty và vào kinh nghiệm của họ để đa ra con số thích hợp. b. Dự báo nhu cầu. Công ty cũng chia quá trình dự báo làm 3 giai đoạn. Ngắn hạn: Đây là công tác mang tính chất thờng xuyên của công ty của các bộ phận, ở đây công tác kế hoạch hoá nhân lực ngắn hạn đợc phòng tổ chức lao động trực tiếp giao cho các bộ phận, các đơn vị các địa phơng khác nhau. Bộ phận phải có trách nhiệm báo cáo tình hình nhân sự lên phong tổ chức lao động theo quý tức là ba tháng một lần. Các bộ phận này có nhiệm vụ báo cáo lên các con số cụ thể về tình hình nhân lực, nh số lợng còn thiếu, mức lơng Phòng tổ chức lao động có trách nhiệm thu thập và đề xuất với giám đốc các kế hoạch về tuyển dụng, đào tạo, bổ sung nhân lực cho các bộ phận. Đây là công tác toàn công ty tham gia, nó mang tính chất rất thờng xuyên, nó chi phối công tác kế hoạch hoá dài han của công ty. Dự báo nhu cầu ngắn hạn của công ty không dựa vào việc phân tích khối lợng công việc, hay căn cứ vào định mức lao động để tính ra số lao động cần thiết mà họ chỉ thu thập thông tin về nhân lực của các bộ phận các địa phơng, các phòng ban về nhu cầu nhân lực của họ. Sau đó phòng tổ chức lao động thu thập và con số tổng hợp tất cả số lao động của các bộ phận các địa phơng chính là con số dự báo nhu cầu nhân lực ngắn hạn. * Dự báo nhu cầu trung hạn. Kế hoạch hoá trung hạn nguồn nhân lực từ 1 đến 3 năm, trong giai đoan này hay trong khoảng thời gian này, thờng kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty xây dựng Sông Đà 8 đã rõ ràng duới các dự án, các công trình cụ thể đang đợc công ty xây dựng thực hiện vì vậy kế hoạch hoá trung hạn chỉ chủ yếu nhằm mục đích bố trí sắp xếp nhân lực cho các dự án, các công việc trong nội bộ công ty. Do vây phòng tổ chức phải chịu trớc giám đốc công ty xây dựng Sông Đà 8 để xây dựng bản kế hoach hoá trung hạn này. Ngời chịu trách nhiệm trực tiếp trức giám đốc là trởng phòng tổ chức lao đông, quy chế xây dựng bản kế hoạch hoá nhân lực này giống nh công tác xây dựng bản kế hoạch hoá dài hạn tức là các phòng ban liên quan phải cung cấp thông tin để phòng tổ chức lao động tiến hành xây dựng kế hoạch. Đặc điểm khác biệt giữa việc xây dựng bản kế hoạch này là các cơ chế với bản kế hoạch nhân lực daì hạn, đó là các cơ chế liên quan đến việc nới lỏng, do vậy đôi khi các phòng ban khác hợp tác với phòng tổ chức lao động không chặt chẽ. Phòng tổ chức sau khi thu thâp các thông tin liên quan đến xử lý, họ còn tiến hành các công trình và dò hỏi các trởng nhóm trớc bộ phận về sự biến động nhân lực cụ thể do đó công tác kế hoạch hoá trung hạn này có phần chính xác hơn. Ph- ơng pháp xây dựng kế hoạch hoá nhân lực này vẫn dựa trên phơng pháp định tính mặc dù lúc này công tác phân tích công việc là có thể làm đợc vì các dự án, các công trình đã biết rõ kế hoạch xây dựng và sản xuất. Đặc điểm ở kế hoạch trung hạn này là phòng tổ chức đôi khi phải xây dựng kế hoạch hoá nhân lực theo các công trình, các công trình có kế hoạch xây dựng từ 3 đến 5 năm. Việc căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, dựa vào tổng giá trị sản xuấtvà dự tính chi phí để dự đoán cung cầu nhân lực, để lập kế hoạch hoá ở giai đoạn này đợc các cán bộ nhân lực phòng tổ chức sử dụng triệt để. Việc các căn cứ vào kế hoạch nhân lực dài hạn và chủ yếu từ bản nhân sự ngắn hạn từ các bộ phận gửi lên, Công ty cân đối và xây dụng bản kế hoạch trng hạn này. Bản kế hoạch này yêu cầu tơng đối chính xác nên đồi hỏi phòng tổ chức lao động phải rất cố gắng trong việc xây dựng bản kế hoạch này. Và con số dự báo của giai đoạn trung hạn này là con số tổng hợp từ kinh nghiệm của cán bộ phòng tổ chức lao động và con số thu thập từ các trởng nhóm. Cán bộ làm công tác dự báo đa ra con số của mình dựa vào kinh nghiệm của bản thân, và dựa vào con số của bản kế hoạch kinh doanh. Sau khi xây dựng xong kế hoạch hoá nhân lực trung hạn, phòng tổ chức lao động chuyển bản kế hoạch thành dạng văn bản gửi phòng ban khác tham gia ý kiênsau đó chỉnh xử lí lại và gửi giám đốc duyệt. Sau đó gửi bản kế hoạch này cho các bộ phận. Kế hoạch hoá dài hạn. Cứ vào đầu tháng1của năm bắt đầu kế hoạch kinh doanh mới hoặc kế hoặc nhân lực mới của công ty là giám đốc phaỉ trình bày bản kế hoạch nhân sự mới cho tổng công ty cùng với các kế hoạch kinh doanh về công ty. Ví dụ đầu kế hoạch nh ngày 1 tháng1 năm1996, 1 tháng 1 năm2001 vv . Giám đốc công ty xây dựng Sông Đà 8, giao trách nhiệm cho phòng tổ chức lao động của công ty chịu trách nhiệm chính và trực tiếp trớc giám đốc trong việc xây dựng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn này, mà ngời chịu trách nhiệm chính, trực tiếp trớc giám đốc đó là trởng phòng lao động. Đồng thời giám đốc trực tiếp giám sát quá trình xây dựng bản kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn của công ty, giám sát đôn đốc phòng tổ chức lao động cho đúng thời hạn. Giám đốc còn có những qui chế bắt buộc với các phòng ban liên đới có trách nhiệm cung cấp thông tin cần thiết đến công tác xây dựng bản kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn này, ví dụ các phòng, các ngành phải báo cáo, thống kê gửi cho phòng tổ chức lao động về số lợng nhân lực hiện có, số lợng lao động dự tính cần có, số lợng lao động cần cắt giảm, dự tính công việc trong tơng lai, dự tính về tình hình mở rộng sản xuất kinh doanh vv . Đây là những qui định mang tính chất bắt buộc, mà ngời chịu trách nhiệm chính là các trởng các bộ phận, phòng ban đó. Đông thời giám đốc cũng có trách nhiệm trong việc cung cấp về kế hoạch sản xuất dài hạn của công ty, kế hoạch mở rộng sản xuất kinh doanh để phòng nhân lực hoàn thành nhiệm vụ. Với các chức năng, quyền nhất định, phòng tổ chức lao động có thể huy động nguồn nhân lực của các bộ phận khác để tham gia vào việc xây dựng bản kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn. Có thể thu thập các số liệu ở các phòng ban để xây dựng bản kế hoạch, sau khi tập hợp song các thông tin liên quan đến công tác xây dựng bản kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong tơng lai. Phòng tổ chức bát đầu xử lý số liệu và xây dựng bản kế hoạch hoá nhân lực trong tơng lai, phòng tổ chức lao động không xây dựng bản kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn theo lý thuyết xây dựng bản kế hoạch hoá nhân lực đó là dựa vào phân tích công việc hay dựa vào đánh giá công việc hoặc dựa vào định mức lao động, mà chỉ dựa chủ yếu vào thông tin về kế hoạch hoá sản xuất kinh doanh và dựa vào kinh nghiệm của mình họ sẽ xử lý sao cho tơng ứng và phù hợp với những con số của bản chiến lợc kinh doanh. và con số của dự báo dài hạn này chủ yếu là con số do kinh nghiệm của ngời làm công tác dự báo đa ra. Sau khi xây dựng xong kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn của công ty Sông Đà 8, phòng tổ chức lao động chuyển nội dung của kế hoạch thành dạng bảng báo cáo thống kê, báo cáo dự tính .và gửi lên cho giám đốc xét duyệt và giám đốc gửi trình lên Tổng công ty, đồng thời phân bổ cho các phòng ban của công ty. Bản kế hoạch này sẽ đợc sửa sang dới sự góp ý của các phòng banvà tổng côngty. Sau dó Tổng công ty phê chuẩn, từ đó bản kế hoạch là kim chỉ nam cho việc cân đối cung cầu của công ty xây dựng sông Đà 8. bản kế hoạch này cũng là bản kế hoạch chung cho các phòng ban khách phải áp dụng trong việc bố trí nhân sự. 2 Dự đoán cung nhân lực. a. Cung nhân lực bên trong doanh nghiệp. Phong pháp dự báo của công ty rất đơn giản. Công ty sử dụng hệ thống thông tin về tất cả lao động đang làm việc trong tổ chức. Bao gồm tất cả các thông tin sau: - Tiểu sử cá nhân. - Trình độ giáo dục. - Các dánh giá về điểm mạnh và điểm yếu. - Các kỹ năng và lĩnh vực kiến thức. - Vị trí và loại công việc đang làm. - Thâm niên làm việc ở vị trí hiện tại. - Thâm niên trong tổ chức. - Nguyện vọng về công việc và địa điểm làm việc. - Ngày dự định về hu. - Tiềm năng phát triển và khả năng đề bạt. - Lịch sử về các mức lơng. - Thông tin về các đánh giá của lãnh đạo trực tiếp. - Thông tin về kỷ luật và khen thởng. Công ty sử dụng bảng thông tin để xác định nguồn cung nội bộ của mình. b. Cung nhân lực bên ngoài. Công ty xác định cung nhân lực bên ngoài cũng rất đơn giản chủ yếu dựa trên các thông tin đại chúng về nguồn lao động nh các báo lao động, dịch vụ t vấn việc làm, liên hệ với các trờng đào tạo nh trờng Việt Xô Sông Đà,Trờng CNKTXD Việt Xô số 1-Bộ XD, Trờng CNKTXD tỉnh thái bình và các trung tâm giới thiệu việc làm để tuyển công nhân kỹ thuật theo số lợng và ngành nghề cần tuyển. 3 Biện pháp cân đối nhân lực của công ty. Truờng hợp d thừa; công ty thực hiện các biện pháp sau: - Hạn chế tuyển dụng. - Thuyên chuyển. - Chia sẻ công việc. - Giảm bớt giờ làm việc. - Vận động nghỉ hu sớm. Trờng hợp thiếu lao động. - Ưu tiên bố trí cán bộ trung cấp và công nhân của công ty đã tốt nghiệp hệ tại chức ở các Trờng Đại Học, có tay nghề phù hợp với nhu cầu công việc của công việc của Công ty. - Số lợng còn thiếu công ty đăng báo tuyển dụng (u tiên con em cán bộ công nhân viên trong đơn vị). - Bố trí công nhân lao động có sức khoẻ và số công nhân thợ điện d thừa sang làm công tác bê tông. Trờng hợp cung bằng cầu. Biện pháp của công ty là thuyên chuyển nội bộ để xắp xếp nhân lực một cách hợp lý nhất. 4 Kiểm tra và đánh giá. Biện pháp kiểm tra và đánh giá qui trình xây dựng kế hoạch hoá nguồn nhân lực tập trung chủ yếu là do phòng tổ chức lao động đảm nhận. Phòng thờng xuyên theo dõi và đánh giá, theo từng bớc của qui trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực để tiến hành điều chỉnh kịp thời, cụ thể phòng làm công tác t vấn, chỉ đạo các bộ phận khác trong việc lập báo cáo và theo dõi nhân lực cảu từng bộ phận. II Ưu điểm và hạn chế của qui trình lập kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở công ty xây dựng Sông Đà8. 1 Ưu điểm của qui trình lập kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở công ty xây dựng Sông Đà 8. Qui trình lập kế hoạch nguồn nhân lực đơn giản, dễ thực hiện. Chi phí để lập qui trình ít tốn kém. Cán bộ làm công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực thờng xuyên nắm bắt tình hình thực tế tình hình nhân lực của công ty. Công ty coi trọng kế hoạch hoá nguồn nhân lực và coi đây là công tác thờng xuyên của tổ chức. Quá trình xây dựng kế hoạh hoá nguồn nhân lực này đựợc sự quan tâm của toàn bộ công ty và tổng công ty, đợc u tiên trong việc thu thập thông tin . 2 Hạn chế: * Phòng tổ chức lao động công ty xây dựng Sông Đà và chi nhánh có 5 ngời tất cả, số lợng cánbộ làm công tác này chỉ có 5ngời là rất thiếu vì vậy để phân tích đ- ợc công việc cuả công ty xây dựng với số lợng lao động trên 1000 ngới quả là khó khăn. * Phòng tổ chức cha có chuyên gia, am hiểu về công tác xây dựng, kế hoạch hoá nguồn nhân lực và phân tích công việc, đây là nguyên nhân cản trở rất lớn. * Do không phân tích đợc công việc của công ty( Do công ty không chỉ xây lắp, mà còn sản xuất vì công ty có nhiều chi nhánh) nên phòng xử lý số liệu rất khó khăn mà thời hạn của công việc xây dựng bản kế hoạch hoá là rất hạn chế, do vậy họ đã làm theo kinh nghiệm là chủ yếu. * Quy chế của Công ty chỉ quy định hình phạt cho việc xây dựng bản kế hoạch hoá, ngay trong quá trình liên quan đến việc xây dựng bản kế hoạch hoá mà ít quan tâm đến kết quả của bằng các kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn. * Đó là phơng pháp xây dựng không hợp lí, bởi vì đây là công ty xây lắp, số lợng lao động biến động liên tục theo tháng quý, theo công trình thế mà dự đoán dựa vào định tính thì không thể chính xác. * Phơng pháp dự báo nhu cầu của ngời làm công tác không dựa trên việc phân tích khối lợng công việc mà chỉ dựa vào kinh nghiệm bản thân, do vậy kết quả của quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực sẽ không chính xác. * Hạn chế Thực sự và chi phối sự chính xác cuẩ công ty trong việc xây dựng kế hoạch hoá nguồn nhân lực đó là công ty đã chọn sai phơng pháp xây dựng kế hoach hoá nhân lực bằng phơng pháp định tính mà không dựa trên căn cứ của công việc, và khối lợng sản xuất kinh doanh. bởi vì mục đích của kế hoạch hoá là bố trí sắp xếp dúng ngời đúng việc trong tơng lai. 3 Nhận xét. Công ty xây dựng Sông Đà 8 mang đặc thù cuả công ty xây dựng tuy nhiên công ty không tạo ra cho mình một phơng pháp kế hoạch hoá nguồn nhân lực thích hợp mà còn biện pháp hiện thời còn rất nhiều hạn chế. Với số lợng hàng nghìn công nhân,mà số lợng thờng xuyên biến đổi thì công ty phải cải tiến cách xây dựng bản kế hoạch nhân sự để có biện pháp quản lý lao động thích hợp. 4 Nguyên nhân của những tồn tại trên. Số lợng làm công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực rất hạn chế, cả phòng tổ chức lao động chỉ có 5 ngời, nhng chỉ có một ngời đợc giao làm nhiệm vụ này. Trình độ của ngời làm công tác này, bị hạn chế, vì ngời làm công tác này là một cử nhân luật. Công ty đầu t chi phí cho công tác lập kế hoạch hoá nguồn nhân lực còn hạn chế. ChơngV: khuyến nghị - Để có một bản kế hoạch hoá nhân lực hợp lý việc đầu tiên của công ty xây dựng Sông Đà8 là xác định lại phơng pháp xây dựng kế hoạch hoá lao động - Công ty đã có một đội ngũ cán bộ nhân lực rất am hiểu thực tế trong việc xây dựng kế hoạch hoá nhân lực,nhng họ làm sai phơngpháp công ty có thể thuê chuyên gia nhân lực kết hợp với họ để tạo ra quá trình kế hoạch hoá nhân lực của sự kết hợp nhiều phơnh pháp sao cho họ sẵn phát huy đợc kinh nghiêm của mình mà công ty vẫn có một bản kế hoạch hoá chính xác.Tuynhiên cũng không nên quên xây dựng giám sát và có cơ chế giám sát việc kế hoạch hoá này. + Công ty xem xét, cử ngời đi đào tạo nâng cao trình độ, nên chọn một ngới đã học về kinh tế lao động hoặc quản tri nhân lực lên cấp chuyên gia và săn sàng đầu t để có đủ chi phí cho việc phân tích công việc, tất nhiên vẫn phải xây dựng đội ngũ giám sát và cơ chế giám sát. + Công ty tuyển hẳn một hoặc hai chuyên gia bổ xung vào phòng nhân lực,biện pháp này có khó khăn vì chính sách đãi ngộ của công ty cha cao. + Công ty đầu t chi phí để qui trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực làm theo qui trình sau. 1 Xác định nhu cầu vầ dự báo nhu cầu. Đề ra nhu cầu: Thông thờng nhu cầu nhân lực xuất phát từ yêu cầu của kế hoạch sản xuất kinh doanh đặc biệt đó là kế hoạch về khối lợng sản phẩm và doanh thu . Dự báo nhu cầu: Chia làm 3 phơng pháp: ngắn hạn trung han, dài hạn. Ngắn hạn: Bớc 1: Tiến hành xác định khối lợng công việc cần thực hiện trong kỳ kế hoạch: có thể phản ánh qua khối lợng, số lợng sản phẩm doanh thu . Bớc 2: Xấc định nhu cầu nhân lực cần thiết theo từng loại công việc trên cơ sở sử dụng các tỷ lệ quy đổi. Từ khối lợngcông việc, căn cứ vào định mức lao động để tính ra tổng thời gian cần hoàn thành công việc, từ đó tính ra số lao động cần thiết cho từng công việc. Định mức công việc này công ty có thể lấy định mức của ngành, hoặc công ty phân tích công việc để mức chính xác hơn. Cụ thể nh sau: - Đối với công việc sản xuất: có thể tính đợc mức thời gian, mức sản lợng từ đó sẽ qui đổi ra mức hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm. Theo công thức: T= n i=1 Q i *t i Trong đó: T là tổng số giờ (ngày )ngời cần thiết để thực hiện công việc. Ti: thời gian cần thiết để sản xuất ra 1 đơn vị sản phẩm thứ i Q: số lợng công việc thứ i. N: số loại sản phẩm sản xuất. Khi đó số công nhân cần thiết: D=T/T n *K m Trong đó: K m : là hệ số tăng năng suất lao động. Tn: là quĩ thời gian làm việc bình quân một lao động trong năm kế hoạch. Tn: đợc tính thông qua việc lập bảng cân đối thời gian làm việc cho từng công nhân trong khoảng thơì gian làm việc. Nếu dựa vào năng suất lao động bình quân. D=Q/W Trong đó: W: năng suất lao động bình quân của một ngời lao động. Q :là khối lợng công việc hoặc doanh thu. - Đối với công việc phục vụ: T=M i *K i *t i Trong đó: T: tổng số thời gian cần thiết. Mi :số máy móc thiết bị phục vụ thứ i. Ki: số ca làm việc của máy thứ i. Ti :thời gian cần thiết để phục vụ máy thứ i. Mức phục vụ của một công nhân. Mức số lợng ngời công nhân phục vụ 1 máy : D=M/M pv *k Spv: số lợng ngời công nhân phục vụ một máy móc thiết bị. - Đối với công việc khác :Đối với các loại lao động này sẽ sử dụng tỉ lệ qui đổi rất ít hoặc không thay đổi. Ví dụ: một ngời làm đợc bao nhiêu công việc đó. Bớc 3: Tính ra số lao động quản lý các loại. Để tính lao động quản lý , phải sử dụng tiêu chuẩn đinh biên và xác đinh một cách trực tiếp cho từng phòng ban bộ phận. Nếu chức năng càng phức tạp thì càng làm nhiều ngời. Tuy nhiên nếu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp không tốt thì sẽ làm cho kết quả dự đoán tăng lên một cách không hợp lý ,vì vậy cần phải cải tiến bộ máy trong tổ chức trớc khi tiến hành xác định số lợng lao động quản lý. Để tính ra lao động quản lý ,doanh nghiệp cần phải tính đợc tiêu chuẩn định biên cho lao động quản lý có thể theo công thức sau: L qli =T y/c /(365-60)*8 Trong đó: Lqi : số lao động quản lý loại i. Ty : số giờ lao động yêu cầu các nội dung công việc. Bớc 4: Xác định nhu cầu nhân lực trong kỳ kế hoạch. Tổng nhu cầu =nhu cầu nhân lực trực tiếp + lao động quản lý. Để đơn giản hoá công tác dự doán nhu cầu nhân lực thì trong điều kiện sản xuất kinh doanh ổn định doanh nghiệp có thể tính số lao động tăng thêm, từ đó tính ra đợc tổng cầu nhân lực của doanh nghiệp. Ưu điểm của cách tính này là đơn giản ít tốn kém tuy nhiên tính chính xác không cao. Dự đoán cầu nhân lực trung và dài hạn. Có các phơng pháp sau: - Sử dụng mô hình kế hoạch hoá nhân lực tổng thể. - Tính theo tiêu chuẩn hao phí cho một đơn vị sản phẩm cuối cùng. - Phơng pháp hồi qui tuyến tính. - Phơng pháp định tính: Tuy nhiên ở đây ta chỉ xem xét 2 phơng pháp sau: 1 Sử dụng mô hình kế hoạch hoá nguồn nhân lực tổng thể: D=((Q+G)*1/x)/Y Trong đó: Q: khối lợng công việc hiện tại. G : giá trị sản lợng dự tính tăng thêm trong kỳ kế hoạch. X : hệ số tăng năng suất lao động bình quân từ kỳ gốc tới kỳ kế hoạch. Y : năng suất lao động hiện tại của một công nhân hay một nhân viên. Phơng pháp định tính gồm: + Phơng pháp bình quân: Ngời ta sẽ yêu cầu các chuyên gia cho ý kiến về số lao động cần có cho tơng lai , sau đó tính bình quân để lấy kết quả. Phơng pháp này khá đơn giản , dễ thực hiện song tính chính xác không cao. + Phơng pháp thảo luận nhóm chuyên gia. [...]... trị nhân lực nói chung, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực nói riêng và mối quan hệ giữa chức năng kế hoạch hoá nguồn nhân lực với các chức năng khác 2.Làm rõ các khái niệm, cơ sở, nhân tố ảnh hởng, cách thức tiến hành công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực 3.Thu thập đợc số liệu về công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở công ty, lịch sử hình thành, hệ thống tổ chức bộ máy và các đặc điểm của công ty. .. về kế hoạch hoá sản xuất kinh doanh, đặc điểm về sản phẩm, năng lực máy móc thiết bị, lao động tổ chức, môi trờng kinh doanh của Công ty xây dựng Sông Đà 8 Từ đó đáng giá đợc thực trạng về công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của công ty 4.Dựa trên định hớng, mục tiêu phát triển của công ty, đa ra một số phơng pháp nhằm khắc phục, hoàn thiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở Công ty xây dựng Sông Đà 8.. . chuyên trách đóng vai trò chính trong công tác kiểm tra và đánh giá Cứ mỗi bớc của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực nhà quản trị phải thờng xuyên đánh gía, theo dõi để tiến hành điều chỉnh kịp thời để tăng hiệu quả của công tác này tại doanh nghiệp Kết luận Chuyên đề thực tập với đề tài Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty xây dựng Sông Đà 8 đã hoàn thành một số nhiệm vụ sau:... việc kế hoạch hoá công việc trong bộ phận họ quản lý Từ đó tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong bộ phận để đáp ứng nhu cầu ngắn hạn Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực: có trách nhiệm xây dựng và duy trì một hệ thống kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong tổ chức Đồng thời đợc sự sét đuyệt của lãnh đạo cấp cao, sẽ tiến hành thực hiện các công việc theo các chính sách kế hoạch đã đề ra 5 Kiểm tra và. .. thang công việc của tổ chức _ Sự đòi hỏi kiến thức và kỹ năng cần thiết để phục vụ công việc nào đó Bớc 2: Xác định cung nhân lực trong từng công việc ở kỳ kế hoạch Nguồn cung nội bộ =số ngời hiện có +nguồn tăng -nguồn giảm Công thức có thể đợc sử dụng cho từng loại công việc trong doanh nghiệp Số nhân lực tăng thêm gồm có số nhân lực đợc thuyên chuyển hoặc đề bạt từ các công việc khác Số nhân lực bị... đến 5lần Phơng pháp này có thể cho kết quả chính xác hơn các phơng pháp định tính trên 2 Dự đoán cung nhân lực Dự đoán cung nhân lực là tính toán khả năng thu hút , đáp ứng nhu cầu về nhân lực cho doanh nghiệp , bao gồm nguồn nhân lực bên trong và nguồn cung lao động bên ngoài 2.1 Cung nhân lực bên trong doanh nghiệp Là dự đoán khả năng đáp ứng nhu cầu về nhân lực trên cơ sở phát triển lực lợng lao... kỹ năng và danh mục quản lý để đơn giản hoá công tác quản lý Cung nhân lực bên ngoài: khi nguồn cung nhân lực bên trong không đáp ứng đợc cầu nhân lực, doanh nghiệp sẽ phải tính đến một nguồn khác để bổ xung những khuyết thiếu về nhân lực đó Khi xác định cung nhân lực bên ngoài phải xem xét những yếu tố sau: - Quy mô và cơ cấu dân số: đây là yếu tố tác động trực tiếp đến quy mô và cơ cấu nhân lực Tình... và kế hoạch( hay cân đối cung- cầu nhân lực) Chính sách và kế hoạch là tổng thể các quyết định, giải pháp liên quan đến sự cân bằng cung cầu nhân lực trong doanh nghiệp Có 3 trờng hợp sảy ra khi so sánh tơng quan giữa cung cầu nhân lực 3.1 Kiếm dụng nhân viên( cung< cầu ) Các biên pháp đợc đa ra: - Thuyên chuyển: doanh nghiệp dan vào hệ thống thông tin nguồn nhân lực để tiến hành thuyên chuyển Có 3... tham gia lực lợng lao đọng - Xu hớng phát triển nghề nghiệp, dùng phơng pháp thống kê và dự báo để phân tích yếu tố này Tình hình giáo dục và đào tạo để phân tích yếu tố này - Nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể bao gồm cả những ngời đang làm việc ở các doanh nghiệp khác Thông qua hình thức tuyển dụng doanh nghiệp sẽ bổ sung đợc sự thiếu hụt nhân lực từ nguồn bên ngoài 3 Đề ra chính sách và kế hoạch( ... Khi xác định đợc mức độ biến động nhân lực quản trị viên phải dựa vào tỉ lệ % biến động của thời kỳ trởc trong sự kết hợp với ý kiến của các chuyên gia và dựa vào tỷ lệ lu chuyển lao động Tỉ lệ lu chuyển =số ngời ra khỏi tổ chức/ tổng số nhân viên *100% Bớc 3: Xây dựng khả năng đáp ứng cầu nhân lực của doanh nghiệp Bớc này sẽ sử dụng hệ thống thông tin nguồn nhân lực ể xác định số lao động có thể